4Nguyên tắc 2: Tránh sang một bên

Trở ngại lớn duy nhất để một thiên tài đi đến thành công chính là người lãnh đạo. Những người dẫn dắt các thiên tài thường không để ý rằng bản thân họ đang cản đường thiên tài đang đi. Lãnh đạo có khuynh hướng nghĩ rằng họ đóng góp nhiều hơn những gì họ thật sự làm được. Điều đó có thể làm cho họ cảm thấy thoải mái hơn về bản thân.

Khi mường tượng mình là một lãnh đạo, tôi đã từng nghĩ mình giống như một ông giám đốc của một trạm xe lửa bận rộn, chuyển các đoàn tàu từ đường ray này đến đường ray kia để làm sao cho chúng đi và đến đúng giờ. Phải mất mấy năm trời tôi mới phát hiện ra mình đang đứng giữa các đường ray để chỉ huy các chuyến xe lửa. Tôi muốn trở thành trung tâm của tất cả mọi thứ. Tôi chạy ngược chạy xuôi trên các đường ray, quơ tay múa chân, la hét ầm ĩ khi các chuyến tàu ra vào tấp nập từ mọi hướng, một số chuyến bị lật đường ray vì tránh đụng vào tôi.

Kiểu lãnh đạo này là một công việc thất bại. Nếu người lãnh đạo thành công trong việc buộc thiên tài đi theo hướng của mình, hướng đi mới sẽ làm cho quá trình tư duy của họ chệch khỏi đường ray, họ sẽ trở nên thụ động và mất hết sáng kiến. Hoặc, nếu lãnh đạo thất bại trong việc dẫn hướng thiên tài, tốc độ tư duy của họ sẽ “nghiền nát” người lãnh đạo, và có thể sẽ không thể đáp ứng được mục tiêu của nhóm đề ra. Chỉ đạo quá ít và quá nhiều đều tổn hại đến hiệu suất làm việc của thiên tài.

Einstein đến Washington

Càng gần đến ngày Einstein đến Mỹ, Flexner càng trở nên căng thẳng. Einstein vừa kết thúc buổi nói chuyện tại Đại học Oxford, và họ đang cố gắng thuyết phục ông ở lại Anh Quốc. Tại châu Âu, Einstein đã trở thành người chỉ trích bộc trực sự phát triển chủ nghĩa bài Do Thái ở Đức. Đáp lại, Đức Quốc Xã đã tịch thu nhà của ông, các nhà vật lý Đức cũng đã khởi sự chiến dịch chống lại thuyết Tương đối của Einstein. Nhiều lời đồn đại ở Đức cho rằng Đức Quốc Xã đang âm mưu ám sát ông. Trong khi đó tại Anh Quốc, Einstein có sự bảo vệ an ninh bí mật.

Flexner lo lắng về những lời đe dọa của Đức đối với cuộc sống của Einstein. Ông lại càng căng thẳng khi Einstein bị thuyết phục sẽ dành nhiều thời gian diễn thuyết ở các trường đại học khác. Louis Bamberger, chủ tịch của IAS, bắt đầu gửi cho Flexner những mẩu tin cắt ra từ các tờ báo liên quan đến những lời đề nghị chiêu mộ Einstein. Flexner cũng lo ngại sự nổi tiếng của Einstein có thể chính trị hóa sự thoái lui của Einstein về với IAS mà Flexner đang cố gắng thiết lập.

Thị trưởng New York đã lên kế hoạch tổ chức một buổi đón tiếp long trọng ngay cầu cảng, nơi chiếc tàu chở Einstein sẽ cập bến. Còn có một đội diễu hành chào mừng ông đến Mỹ. Ngài thị trưởng đang rất nóng lòng thu hút sự chú ý của giới truyền thông trong năm bầu cử đó. Thị trưởng, đội diễu hành, báo giới và đám đông hiếu kỳ chờ đợi giây phút Einstein bước lên bờ. Khi hành khách cuối cùng xuất hiện ở khoang cửa ra của tàu, không có Einstein.

Thật ra, Flexner đã sắp xếp một chiếc tàu nhỏ lai dắt chạy cập theo chiếc tàu lớn ở cảng để đưa Einstein và vợ ông ấy đến New York trước. Vào lúc chiếc tàu cập bến cảng New York, Einstein đã có mặt ở Princeton, đang ăn kem ở một quán giải khát và đang khám phá những cảnh vật xung quanh. Đám đông và ngài thị trưởng thất vọng trở về nhà.

Mục đích của Flexner là nhằm hạn chế tất cả sự xao nhãng có thể khiến thiên tài của ông ấy không tạo ra được những thành tựu to lớn. Khi tờ báo New York Times lần đầu tiên đăng tải câu chuyện về sự thành lập IAS, Flexner đã nài nỉ phóng viên đừng nói quá nhiều về ông ấy. Flexner không giống Steve Jobs khi giới thiệu một sản phẩm mới của Apple tại một cuộc họp báo hoành tráng. Flexner muốn câu chuyện tập trung vào Einstein và trung tâm nghiên cứu. Flexner đặt mình ở một vị trí làm nền để loại bỏ những chướng ngại vật và hạn chế sự xao nhãng, một hình mẫu tuyệt vời cho tất cả những lãnh đạo đang dẫn dắt các thiên tài.

Tuy nhiên, Flexner đã đi quá xa khi cố gắng kiểm soát môi trường làm việc của Einstein, và ông ấy suýt đánh mất Einstein. Tin rằng mình biết điều gì là tốt nhất cho vụ tuyển dụng rất đặc biệt này, Flexner bắt đầu từ chối một cách có hệ thống tất cả những lời mời gửi đến Einstein. Flexner lo ngại Einstein không thể kiểm soát được những lần xuất hiện trước công chúng của mình, vì thế Flexner cố gắng quản lý thời khóa biểu của ông ấy. Thậm chí ông còn từ chối lời mời Einstein đến ăn tối cùng với Tổng thống Mỹ Roosevelt từ Nhà Trắng. Flexner đã không báo cho Einstein biết về lời mời đó. Khi Einstein phát hiện những gì sếp của mình đã làm, ông đã giận bầm gan tím ruột. Einstein đã đến gặp ban giám đốc IAS và đe dọa nghỉ việc nếu Flexner không chấm dứt việc can dự vào những vấn đề cá nhân của mình. Flexner lùi lại và cố gắng hàn gắn mối quan hệ. Ông đã cản trở đường đi, và điều đó suýt nữa khiến Einstein sớm rời khỏi IAS.

Cho phép những cách tiếp cận mới

Nói về công việc nghiên cứu, Flexner không hề e ngại ủng hộ hướng tiếp cận mới cho những vấn đề cũ. Ông khuyến khích các lĩnh vực mới, nơi có những câu hỏi chưa có lời giải. Như khi ông không hề xen vào việc John von Neumann lụi cụi dưới tầng hầm để lắp ráp chiếc máy tính đầu tiên, Flexner cho phép những người khác chạy theo sự tò mò, thắc mắc của họ.

Khi nhà kinh tế học của IAS, Winfield Riefler muốn áp dụng lý thuyết thống kê vào các dữ liệu kinh tế để dự đoán xu hướng tương lai, những nhà kinh tế học khác đã cười nhạo ông ấy. Kinh tế học lúc bấy giờ giống triết học hay tâm lý học nhiều hơn, dựa trên những nguyên lý về hành vi cá nhân của con người. Riefler quan sát thấy rằng dữ liệu dân số chính xác hơn việc cộng dồn dữ liệu của từng cá nhân. Ông còn phát hiện những xu hướng trông có vẻ không có nhiều ý nghĩa khi chỉ nhìn trên bề mặt nhưng có thể trở nên quan trọng khi phân tích sâu bằng lý thuyết thống kê. Chính phủ liên bang đã sử dụng kỹ thuật phân tích của Riefler trong suốt Thế chiến thứ hai để kiểm soát việc cấp vốn cho chiến tranh. Kỹ thuật này không chỉ giúp Mỹ thắng trong cuộc chiến, mà sau đó còn được sử dụng để dự báo ngân sách An sinh Xã hội.

Flexner đã ủng hộ những nỗ lực của Riefler, và hướng tiếp cận này giờ đây trở thành tiêu chuẩn trong phân tích kinh tế. Flexner nuôi dưỡng một văn hóa ham muốn khám phá và sự hợp tác giữa nhiều ngành học thuật. Khi trung tâm của ông muốn thử nghiệm một điều gì mới hoặc phấn khích vì một ý tưởng mới, Flexner có khả năng tránh sang một bên để cho họ làm điều họ muốn.

Thật sự, Flexner làm nhiều thứ hơn là chỉ không cản đường các nhà khoa học. Ông chủ động khuyến khích sự hợp tác chưa từng có giữa những lĩnh vực không liên quan với nhau và nâng đỡ những hướng tiếp cận mang tính sáng tạo, bởi vì đó chính là những gì ông hoạch định cho IAS.

Quyền hạn đi kèm với trách nhiệm

Khái niệm “tránh sang một bên” còn nhiều thứ phải làm hơn là việc chỉ khuyến khích cách tiếp cận mới. Để công việc không bị đình trệ, người lãnh đạo phải giao quyền trong một dự án. Người lãnh đạo không bao giờ gán trách nhiệm mà không trao quyền hạn cần thiết để hoàn thành trách nhiệm đó. Theo kinh nghiệm của tôi, đây là một sai lầm thường gặp trong việc dẫn dắt thiên tài. Ngay cả khi chúng ta cảnh giác cao độ, chúng ta vẫn mắc phải sai lầm này. Về bản chất, nhà lãnh đạo thường có tính tập trung quyền lực từ trong tiềm thức.

Nguyên tắc này là cần thiết để đảm bảo thành công cho bất kỳ dự án nào. Một khảo sát trên năm trăm nhà quản lý cho thấy thiếu quyền hạn là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của dự án. Trao cho thiên tài quyền sở hữu dự án đồng nghĩa với việc gán quyền hạn cùng với trách nhiệm. Trừ khi một thiên tài cảm thấy họ sở hữu dự án đó, nếu không họ sẽ không hết mình cho công việc. Thiên tài phải được quyền ra quyết định làm thay đổi hướng đi của dự án. Họ phải có quyền quyết định về nguồn lực, hạ tầng và thí nghiệm. Mặt kia của đồng tiền chính là có quyền hạn, đồng nghĩa với việc thiên tài cũng phải có trách nhiệm đối với những mục tiêu của dự án.

Một ví dụ điển hình trong việc để cho nhân viên sở hữu công việc của họ là FedEx. Công ty cho phép mỗi tài xế tự chọn hành trình tốt nhất để giao hàng. Sự tự do này cho phép bổ sung vốn hiểu biết về hệ thống dẫn đường GPS sở tại và thường là tiết kiệm được thời gian giao hàng. Thông lệ này đem lại sự hài lòng trong công việc và giữ chân được nhân viên ở lại với công ty khá tốt.

Nổi loạn hoặc lãnh đạm

Nếu thất bại trong vai trò lãnh đạo, chúng ta sẽ khiến cho nhóm làm việc thêm khó khăn, và hạn chế khả năng kiểm chứng những ý tưởng giúp giải quyết vấn đề của họ. Dự án càng khó, việc những thành viên thông minh nhất có thể tận dụng đầy đủ trí thông minh của họ càng quan trọng hơn bao giờ hết.

Lãnh đạo có thể không biết mình đang tập trung quyền hành mãi cho đến khi một trong hai vấn đề xảy ra: một cuộc nổi loạn hoàn toàn giống như nhóm làm việc tại Shockley Semiconductor, hoặc sự lãnh đạm buồn chán của các quản lý cấp trung tại Kodak. Bất cứ khi nào tôi nhìn thấy sự nổi loạn hay tình trạng hờ hững của nhóm làm việc, tôi biết người lãnh đạo đã gán trách nhiệm mà không trao quyền hành. Thành viên trong nhóm có thể nổi loạn và cố gắng lật đổ người lãnh đạo hoặc họ bỏ sang công ty khác. Nếu họ đi, họ sẽ cố gắng phá hủy nhóm trên đường bước ra khỏi cửa. Hoặc không thì, thiên tài nhận ra sự bất lực, dẫn đến sự hờ hững, lãnh đạm. Trường hợp này còn tệ hơn việc nổi loạn nữa, bởi vì họ vẫn ở lại và nhận lương đều đều nhưng không làm được điều gì để tạo ra thành tựu to lớn. Họ dành nhiều thời gian trên mạng xã hội hơn, những cuộc trao đổi ở hành lang về những trận bóng rổ của các trường đại học nhiều hơn là bàn về thuật toán máy tính, và cuối cùng sáng tạo biến mất.

Sự chiếm giữ quyền lực có thể tạo nên vị cay đắng và sự đau khổ. Khi thiên tài thấy họ không thể đạt được mục tiêu với quyền hạn được trao, họ bắt đầu thấy công việc này không công bằng. Họ xem lãnh đạo như là rào cản chính nhưng lại không thể làm gì được. Khi một con chuột có tâm trạng tiêu cực, chỉ cần một cú sốc điện nhỏ thôi nó cũng không tránh được, nó chỉ nằm đó không cử động. Tình trạng đó gọi là “bất lực”. Tương tự như vậy, thiên tài không thể bỏ việc bởi vì họ cần tiền. Họ cảm thấy bế tắc trong việc giải quyết vấn đề trước mắt, nhưng cũng không thể thay đổi công việc, vì thế họ cảm thấy bất lực.

Những dấu hiệu của việc tập trung quyền hành

Làm sao chúng ta có thể nhận biết khi nào mình đang tập trung quyền hành và nguồn lực, kìm hãm sáng tạo và hiệu suất công việc? Có một số dấu hiệu xuất hiện rất sớm cho phép chúng ta nhận biết:

• Cứ khăng khăng đòi thảo luận mọi nhiệm vụ. Người lãnh đạo nghĩ nhóm làm việc luôn luôn cần sự tham gia của họ. Người lãnh đạo muốn bàn luận mọi nhiệm vụ, cho dù đó là những việc nhỏ, chứ không phải những mục tiêu lớn của dự án. Người lãnh đạo trở thành điểm thắt cổ chai của dự án. Không có việc gì được hoàn thành mà không phải họp với lãnh đạo.

• Đòi hỏi duyệt từng chi tiết nhỏ nhất của dự án. Thiên tài phải đi tới đi lui để cho lãnh đạo duyệt từng bước của dự án. Duyệt từng chút một làm gia tăng kiểm soát đối với thiên tài. Thường thì kiểu nhà lãnh đạo này thích cắt ngang công việc bằng cách tuyên bố những công việc này chưa bao giờ được phê chuẩn và làm cho thiên tài luôn phải đoán xem cái gì thật sự đã được chấp thuận, cái gì chưa được. Cách xử lý công việc như thế này tạo ra tâm lý e dè, sợ sệt và dẫn tới kìm hãm sáng tạo khủng khiếp.

Kiểu lãnh đạo này có nhiều hạn chế đi kèm. Đòi hỏi phải phê duyệt từng chi tiết nhỏ làm cho người lãnh đạo cảm thấy bận bịu kinh khủng và cũng thấy bản thân quan trọng, đó cũng là cách nâng lòng tự trọng lên cao quá mức. Bởi vì người lãnh đạo tự khiến bản thân bận rộn, cho nên mọi thứ có thể bị đình đốn mấy tuần lễ để chờ người lãnh đạo phê duyệt. Người lãnh đạo đã làm chậm nhịp làm việc của thiên tài, vô hiệu hóa khả năng sáng tạo của họ. Người lãnh đạo cư xử như vậy mà không hề nhận thức được điều mình làm và hầu như chắc chắn sẽ phủ nhận chúng.

Người lãnh đạo không phải là người tốt nhất trong việc ra quyết định nhóm làm việc nên mua cái gì hoặc thực nghiệm nào cần làm. Những người trực tiếp làm việc có thể ra những quyết định hợp lý hơn là người lãnh đạo. Người lãnh đạo rất khó buộc thiên tài chịu trách nhiệm nếu không cung cấp những gì họ cần, bởi vì không có quyền hành trong tay tức là người lãnh đạo đã vô tình trao cho họ một cái cớ cho sự thất bại.

• Thước đo sự thành công dành cho thiên tài quá mơ hồ. Những kỳ vọng của người lãnh đạo đối với thiên tài không rõ ràng, bởi vì người lãnh đạo muốn có quyền thay đổi chúng và tránh trách nhiệm khi thất bại. Người lãnh đạo muốn duy trì sự kiểm soát tiến trình công việc của thiên tài, và muốn đánh giá sự thành công theo cách riêng của mình. Không trình bày thế nào gọi là thành công với nhóm làm việc là dấu hiệu rõ ràng cho thấy lãnh đạo không tin rằng thiên tài hay bản thân có thể đưa ra cách tính điểm cho sự thành công. Tệ hơn nữa, người lãnh đạo sẽ không có một manh mối nào để mô tả thành công là như thế nào, ra làm sao.

Công việc đầu tiên một nhóm làm việc mạnh phải làm ngay từ đầu bất kỳ một dự án nào đó là định nghĩa được thành công là gì dựa trên những kết quả có thể đo đếm được.

• Không hồi đáp rõ ràng đúng lúc cho nhóm làm việc. Những hồi đáp này nên thiên về khuyến khích nhiều hơn là chỉ trích và thiên về quy trình hơn là những chỉ đạo chi tiết. Công việc của lãnh đạo là thiết lập mục tiêu cho nhóm chứ không phải định nghĩa từng bước cụ thể để đạt được mục tiêu. Khi thiên tài làm việc tốt, hãy cho họ biết quy trình của họ chạy rất trơn tru, cho dù họ chưa tạo ra thành tích gì cả. Lãnh đạo nên chúc mừng một quy trình thành công cũng nhiều như khi đạt được thành tựu to lớn.

Kết quả rất quan trọng, nhưng đó chỉ là những gì lãnh đạo thu hoạch được nhờ quy trình tốt, đó là lời của huấn luyện viên bóng bầu dục nổi tiếng Bill Parcells. Nếu có một quy trình tốt, chắc chắn sẽ có sự tiến bộ. Khi quy trình của thiên tài có sai sót, hãy tập trung làm sao cải thiện nó chứ đừng tập trung vào việc sai cái gì.

• Thường xuyên chúc mừng thành tựu riêng của bản thân hơn của người khác. Công ty công nghệ sinh học khổng lồ Biogen có một tấm bảng đồng treo tường, ghi tất cả bằng sáng chế của công ty và tên của các nhà khoa học là tác giả của các bằng sáng chế đó. Mỗi lần có thêm một bằng sáng chế, họ mở sâm banh ăn mừng và treo tấm bảng lên. Nhà khoa học nhận bằng sáng chế rung một cái chuông lớn vang khắp hành lang để tất cả mọi người đều biết chuyện gì đã xảy ra.

“Khi chuông vang lên, tất cả chúng tôi đều chạy ra khỏi phòng thí nghiệm và văn phòng”, Burt Adelman, cựu giám đốc khoa học của Biogen kể lại với tôi, “và tụ tập bên bức tường treo bảng để chúc mừng sáng chế mới. Giây phút đó nhắc nhở rằng chúng tôi đang tạo ra thành tích. Chúng tôi đang thành công”.

• Muốn nhóm làm việc phải đi theo lịch trình của lãnh đạo chứ không phải của họ. Người lãnh đạo cứ yêu cầu họp hành thường xuyên, vào ngay cả những thời gian sung sức sáng tạo nhất trong ngày, và những cuộc họp kéo dài mệt mỏi. Là lãnh đạo, chúng ta phải đảm bảo những thiên tài trong nhóm có đủ thời gian để tập trung vào vấn đề cần giải quyết của dự án. Nếu lãnh đạo cứ xuất hiện vào những giờ rảnh rỗi để trao đổi vu vơ không có kế hoạch trước, họ sẽ bị giảm hiệu suất làm việc. Lãnh đạo cần phải làm cho quy trình làm việc trở nên mượt mà và không nên thường xuyên chen ngang vào.

• Hiếm khi yêu cầu thông tin phản hồi tức thì cho một dự án từ nhóm. Thông tin phản hồi có thể đe dọa lãnh đạo, bởi vì nó có thể đặt nghi vấn về khả năng lãnh đạo của chúng ta. Có thể chúng ta không nhận ra việc mình tránh yêu cầu nhóm làm việc đưa ra thông tin phản hồi cho bất kỳ quyết định nào của mình. Lãnh đạo sử dụng những buổi họp với nhóm làm việc chỉ để truyền đạt thông tin về một quyết định đã được ban hành, chứ không để nhóm làm việc thảo luận về quyết định đó trước khi ban hành.

• Tạo ra bầu không khí làm việc đầy nỗi sợ hãi. Nếu trong nhóm có nhiều nỗi sợ thất bại hơn niềm vui khi thành công, người lãnh đạo đang duy trì kiểm soát bằng cách trừng phạt những sự lệch hướng khỏi con đường mà họ đã hoạch định. Lãnh đạo bằng cách tạo ra nỗi lo sợ là kiểu lãnh đạo chuyên chế cổ điển. Kiểu này giúp người lãnh đạo kiểm soát nhóm làm việc. Nhưng nếu là một người lãnh đạo độc đoán, nhóm làm việc sẽ không bao giờ thành thật về tiến triển của công việc, và họ cũng sẽ không bao giờ dám chấp nhận rủi ro để sáng tạo nhằm đạt được đột phá trong nghiên cứu.

Đôi lúc, người lãnh đạo cũng có thể tạo ra bầu không khí lo sợ một cách tinh vi, khó nhận thấy. Nhiều khi đơn giản chỉ là những cơn giận vì chi phí cho một thử nghiệm nào đó cũng làm cho thiên tài e ngại tiếp cận lãnh đạo để trình bày một sáng kiến. Đó chính là lúc người lãnh đạo tạo ra bầu không khí sợ hãi trong nhóm làm việc mà bản thân không hề nhận biết. Người giỏi nhất và thông minh nhất của nhóm sẽ bỏ đi, và rất hiếm khi một lãnh đạo nhóm như thế sẽ thu hoạch được thành tựu.

Năm rào cản cho việc giao phó quyền hành

Tại sao lãnh đạo lại thâu tóm quyền hành và không muốn nghe thông tin phản hồi? Họ vẫn cư xử như vậy cho dù họ biết những sáng kiến sẽ xảy ra tốt nhất khi có sự tự do theo đuổi dự án một cách sáng tạo. Có năm lý do tại sao lãnh đạo không muốn giao phó quyền hành:

1. Lãnh đạo cảm thấy không tự tin về khả năng dẫn dắt thiên tài. Khi lãnh đạo không tin vào bản thân mình, rất khó để họ tin vào nhóm làm việc. Những thiên tài trong nhóm làm việc chỉ nhanh chóng thấy rằng lãnh đạo không tin họ mà không hề biết sự thiếu tin tưởng đó thật sự là do lãnh đạo không tin vào bản thân mình. Một lãnh đạo thiếu tự tin không thể lắng nghe một cách sáng tạo, bởi vì việc này đòi hỏi phải biết từ bỏ việc kiểm soát cuộc đối thoại với người đang trình bày, và thậm chí cả việc kiểm soát chủ đề trao đổi. Có thể lãnh đạo không nhận biết bản thân đang thâu tóm quyền hành. Họ tưởng rằng nhóm làm việc cần họ hoặc nhóm làm việc sẽ thất bại nếu không có mình. Cảm giác không thể thiếu được rất quan trọng đối với lòng tự trọng của lãnh đạo. Tôi từng chứng kiến một vị lãnh đạo tự hư cấu ra một trường hợp khẩn cấp để can dự vào công việc. Lãnh đạo đó chọn ra một vấn đề không có gì quan trọng lắm và thổi phồng vấn đề lên, sau đó nhảy vào can thiệp và đưa ra một số chỉ thị làm sao để đối mặt với “trường hợp khẩn cấp này”.

2. Lãnh đạo không muốn huấn luyện bất kỳ ai để dẫn dắt dự án. Cần khá nhiều thời gian để huấn luyện một thiên tài trở thành người dẫn dắt dự án. Thường thì vào lúc lãnh đạo huấn luyện người nào đó thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, nhu cầu cho nhiệm vụ đó đã hết rồi. Có thể lãnh đạo phải tự làm việc đó mà không gán được cho bất cứ một ai trong nhóm. Mặc dù cần nhiều thời gian để huấn luyện một lãnh đạo mới, nhưng cuối cùng hiệu suất công việc tăng thêm nhờ việc đó sẽ đáng giá hơn thời gian bỏ ra để huấn luyện. Một thiên tài đã được huấn luyện có thể hoàn thành nhiệm vụ tương tự nhiều lần sau đó, và lãnh đạo sẽ không phải tự mình làm nữa.

Lãnh đạo có thể tự cho rằng bản thân có khả năng làm việc đó tốt hơn người khác trong nhóm. Đây là một hội chứng nguy hiểm. Khi lãnh đạo bắt đầu có suy nghĩ bản thân mình không thể thay thế, thì việc nghĩ rằng chỉ mình mới có thể đưa ra những quyết định đúng cũng sẽ sớm diễn ra. Nếu suy nghĩ vậy, đồng nghĩa với việc không thể có người nào đó đưa ra được những đề xuất thay thế tốt hơn. Lúc đó, lãnh đạo sẽ không còn khả năng tự đánh giá, những thiên kiến từ bên trong suy nghĩ của lãnh đạo sẽ giam cầm sức sáng tạo của thiên tài.

Nếu một dự án có tiềm năng sẽ thành công rực rỡ, lãnh đạo thường lo sợ mất uy tín nếu họ ủy quyền quá nhiều cho cấp dưới. Tôi cũng từng chứng kiến những nhà khoa học rất sắc sảo bắt đầu sự nghiệp khi làm việc cùng nhau như những người bạn, sau đó trở thành kẻ thù gay gắt với nhau khi dự án thành công. Roger Guillemin và Andrew Schally, hai nhà khoa học, ban đầu nghiên cứu về cách tách ly protein của não bộ để kiểm soát hormone tuyến giáp và sinh dục, là bạn bè và đã cộng tác cùng nhau khi khởi sự dự án. Khi dự án thu hút được sự chú ý và có khả năng được trao giải Nobel, họ tách thành hai phòng thí nghiệm xung khắc với nhau, phòng này lo sợ phòng kia đánh cắp dữ liệu. Cả hai nhà khoa học đều được trao giải Nobel năm 1977.

3. Lãnh đạo thích làm những công việc họ sẽ chuyển giao cho người khác. Trong trường hợp này, lãnh đạo sẽ đưa ra những lý do mà họ phải đảm đương công việc đó, thay vì người khác. Khi đang đảm đương một trong những vị trí lãnh đạo của mình trong quá khứ, tôi đã phải chuyển giao quyền thực hiện một chương trình theo đúng chuyên môn của tôi cho một trong các trưởng bộ phận. Tôi hoàn toàn tin vào khả năng quản lý chương trình đó của ông ấy, nhưng tôi vẫn thích chính mình làm việc đó hơn. Tôi cảm thấy mất mát khi không còn điều hành trực tiếp chương trình đó nữa. Cũng phải mất vài năm sau tôi mới chịu tránh đường và để cho ông ấy toàn quyền thực hiện công việc quản lý của mình.

Cách tôi khắc phục việc “vương vấn” quyền hành đó là gặp ông ấy thường xuyên hơn và nghe ông ấy báo cáo chương trình đang vận hành như thế nào. Tôi cố gắng không đưa ra ý kiến gì trong mỗi tình huống. Tại những buổi họp đó, tôi có được cảm giác sung sướng như khi tôi còn quản lý trực tiếp chương trình ấy. Rồi sau đó, tôi để ông ấy tự do hành động.

4. Nguồn lực bị hạn chế. Chướng ngại này có lẽ vượt khỏi sự kiểm soát của lãnh đạo, và họ phải học cách chấp nhận những hạn chế trong môi trường làm việc của mình. Nếu thiếu nguồn lực, lãnh đạo phải “chăm sóc” tiền vốn và hạ tầng một cách cẩn thận. Lãnh đạo và các thiên tài phải biết kiểm soát mức độ ưu tiên cho mỗi lần chi tiền và thử nghiệm. Nhóm làm việc không thể tùy tiện xây dựng tất cả khuôn mẫu nào mà họ muốn và thực hiện tất cả các thực nghiệm.

Khi nguồn lực bị hạn chế, lãnh đạo rất khó ủy thác quyền chọn lựa hướng đi của dự án cho thiên tài, bởi vì họ phải chịu trách nhiệm cho kết quả nghiên cứu. Tuy nhiên, chuyển giao quyền hành chính là cách nâng cao sáng tạo cho thiên tài ngay cả trong hoàn cảnh hạn chế nguồn lực.

5. Sự nhập nhằng quyền hành. Sự nhập nhằng này sẽ khiến cho những chỉ thị bị mâu thuẫn với nhau. Khi lãnh đạo muốn làm rõ lằn ranh quyền hạn này, sự nhập nhằng càng thêm tệ hại. Lãnh đạo không thể ủy thác quyền hạn, bởi vì họ không biết chắc những mục tiêu của dự án.

Nếu điều này xảy ra, rất có thể hai trong số những thành viên cao cấp của nhóm làm việc đang tranh đấu với nhau để kiểm soát nhóm. Lãnh đạo có thể sẽ trở thành kẻ thù chung và là mục tiêu của cả hai bên. Hai bên sẽ đình chiến một thời gian ngắn để hợp sức “vô hiệu hóa” lãnh đạo, sau đó lại tiếp tục đối đầu nhau. Trong trường hợp này, lãnh đạo cần phải viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu của nhóm cho cả hai bên để những mục tiêu này không bị đặt nghi vấn (là thiên vị cho bất cứ bên nào).

Dẫn dắt khi quyền hành của lãnh đạo bị hạn chế

Đôi khi những quản lý dưới quyền lại “tiếm quyền” của lãnh đạo trong một dự án về một phương diện nào đó, khiến lãnh đạo rất khó hoàn thành công việc được giao. Ví dụ, lãnh đạo được quyền quản lý một nhóm nhưng lại không được quyền tuyển dụng hoặc cho bất cứ ai thôi việc. Lúc đó, lãnh đạo chẳng khác nào một cố vấn mang tính trang trí mà thôi.

Một nhân viên cấp cao được đề bạt cao hơn sự thông minh của họ và họ biết điều đó có thể sẽ cản trở quyền hạn của lãnh đạo. Chỉ trừ khi rất giỏi về khả năng tự đánh giá và tự sửa lỗi, nếu không lãnh đạo sẽ trở nên thiếu tự tin và chỉ dành hầu hết thời gian để bảo vệ bản thân. Vị trí của lãnh đạo có thể phụ thuộc vào khả năng hoàn thành dự án của nhóm làm việc, nhưng lãnh đạo lại không có quyền tuyển dụng/sa thải nhân viên, chữ ký không đủ sức mạnh để điều động nguồn lực, thậm chí không có quyền đánh giá nhân viên hằng năm.

Lãnh đạo vẫn còn một lợi thế, đó là đang dẫn dắt một nhóm những thiên tài. Họ hồi đáp với lãnh đạo về những cam kết song phương trong một dự án quan trọng tốt hơn rất nhiều so với việc chỉ biết tuân lệnh lãnh đạo. Để có thành tựu vượt trội, thiên tài cần được khuyến khích thật sự và sáng tạo cao độ, hai đặc tính không phụ thuộc vào việc lãnh đạo có bao nhiêu quyền hạn. Sự cam kết với nhóm làm việc và việc dấn thân vào dự án của lãnh đạo là tất cả những gì họ cần. Sáng tạo của các thiên tài có thể sẽ vượt qua được những hạn chế.

Việc khuyến khích đôi khi vô cùng phức tạp, bởi vì trong những trường hợp như thế này, thường lãnh đạo không có khả năng tưởng thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng với thành viên của nhóm làm việc. Lãnh đạo không thể đe dọa các thành viên bằng bất kỳ hậu quả nào, bởi vì không chắc họ có thể áp dụng những biện pháp đó. Nếu lãnh đạo cậy vào những lời đe dọa như vậy, họ sẽ nhanh chóng mất uy tín. Nhận diện và kết nối được các mục tiêu chung của nhóm làm việc và giải thích những lý do hợp lý để hành động sẽ giúp việc thay đổi lộ trình hành động của nhóm làm việc khả dĩ hơn khi quyền hạn của lãnh đạo bị hạn chế.

Ủy thác quyền hạn

Một trong những dấu hiệu cho thấy một người có phải là thiên tài hay không, chính là anh ta có sự kết nối với những thứ mà người khác không thể nhìn thấy. Khả năng hội tụ mang tính khái niệm này chỉ có thể xảy ra khi thiên tài được tự do thực hiện những kết nối đó.

Kary Mullis, người thai nghén kỹ thuật phản ứng khuếch đại gien (PCR), làm việc tại Cetus, một công ty sinh học ở San Diego. Họ đã để cho ông tự do kiểm chứng kỹ thuật PCR có thật sự áp dụng được hay không. Cetus không kiểm soát thời gian của ông, không hạn chế cung cấp nguồn lực cho ông, cũng không xem xét từng thí nghiệm của ông. Điều mà Cetus và nhiều công ty sinh học nhỏ khác ở thập niên 1980 làm rất tốt là ủy thác quyền hạn cho những nhân viên thiên tài. Nhờ có sự tự do này, Cetus đã nhận được những bằng sáng chế đầu tiên về PCR, và sau đó Cetus đã được bán lại cho Hoffman-LaRoche với giá 300 triệu đô-la Mỹ.

Thỏa thuận này có lợi cho cả hai bên, giúp cho Cetus khỏi phá sản và cái giá này cũng được xem là khá hời cho một công nghệ mang tính cách mạng như vậy. Hoffman-LaRoche kiếm được khoảng hai tỷ đô-la tiền bản quyền trong vài năm sau đó và tạo ra được một thiết bị mới trong kỹ thuật PCR, đem lại khá nhiều lợi nhuận cho họ. Về sau, Mullis được trao giải Nobel cho công trình này⁽¹⁾.

Tin tưởng thiên tài

Ủy thác quyền hành trong một dự án cụ thể là một cách để thể hiện niềm tin một cách ấn tượng. Việc có thể giao phó quyền hành và tránh đường cho thiên tài làm việc đều phải dựa trên lòng tin. Nếu người lãnh đạo tin vào khả năng hiểu biết và đặc tính của thiên tài, nếu lãnh đạo tin rằng thiên tài sẽ không lạm dụng quyền hành và sẽ hoàn thành công việc, họ sẽ dễ dàng ủy thác quyền hành. Nếu thể hiện được dấu hiệu tin tưởng này, rất có thể thiên tài sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với dự án và sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Nếu lãnh đạo không cảm thấy thoải mái với việc ủy thác quyền hành, hoặc là họ đã không đủ tự tin vào bản thân mình, hoặc là họ đã tuyển nhầm người.

Niềm tin là nền tảng cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thiên tài. Lãnh đạo phải đặt lòng tin ở thiên tài để họ thoải mái sáng tạo. Khi thiên tài cảm thấy bản thân được quyền tự kiểm soát môi trường làm việc nhiều hơn, họ càng mở lòng để vươn tới những mục tiêu và những sáng kiến mới. Lãnh đạo có thể giới thiệu những con đường mới để họ khám phá mà không cần lấn át họ.

Nói tóm lại, tránh đường cho thiên tài làm việc chỉ có lợi cho lãnh đạo mà thôi. Lãnh đạo được nhiều hơn mất khi chuyển quyền kiểm soát một nhiệm vụ cho thiên tài và tránh sang một bên để họ làm việc. Những khám phá không thể tưởng tượng nổi diễn ra bởi vì thiên tài kiểm soát được vận mệnh của bản thân họ và tự do suy nghĩ. Về bản chất, mỗi thiên tài vẫn là một đứa trẻ say mê với bộ Lego đầu tiên của mình. Đừng hạn chế những mẫu Lego. Niềm vui thích trước một khám phá mới và cảm giác mình đang vui chơi sẽ dẫn đường cho thiên tài nhiều hơn chúng ta nghĩ. Chuyển giao quyền hành không phải lúc nào cũng hữu dụng trong việc dẫn dắt những nhân viên không phải thiên tài. Đa số nhân viên cần những hướng đi rất rõ ràng và những hướng dẫn nghiêm ngặt để làm việc.

Hình 4.1 thể hiện cách một người lãnh đạo không tin vào chính bản thân mình giam cầm thiên tài trong nhóm làm việc. Khi lãnh đạo không tự đánh giá và tự sửa lỗi được, họ sẽ bắt đầu mất lòng tin vào chính bản thân. Việc thành viên trong nhóm làm việc thông minh hơn lãnh đạo khá nhiều cũng làm cho họ cảm thấy thiếu an tâm. Những khiếm khuyết của lãnh đạo so với sự thông minh của thiên tài sẽ thể hiện hằng ngày trong công việc. Vì thế, để duy trì hình ảnh nội tại sao cho xứng đáng với vị thế dẫn dắt nhóm làm việc, người lãnh đạo buộc lòng phải lừa dối bản thân.

Như trong Hình 4.1, khi lãnh đạo cảm thấy bất an, họ có thể sẽ cư xử theo những cách khiến các thiên tài trong nhóm như bị giam cầm khả năng sáng tạo.

Lãnh đạo có khả năng tự đánh giá sẽ chuyển giao quyền sở hữu của dự án cho các thiên tài. Điều này chỉ có thể xảy ra nếu lãnh đạo tin vào bản thân mình. Tự tin làm tăng khả năng lãnh đạo sẽ chuyển giao quyền hành và tránh đường cho thiên tài làm việc, biểu hiện của việc lãnh đạo tin vào thiên tài. Khi thiên tài sở hữu dự án, họ sẽ làm việc không chỉ vì lương, mà bởi vì họ tin vào những ý nghĩa rộng hơn của dự án đang thực hiện. Có được lòng tin từ lãnh đạo, thiên tài sẽ cảm thấy tự do hoàn toàn trong sáng tạo.

Khi thiên tài cảm thấy thích thú với công việc mình đang làm, việc giữ chân họ ở lại và tuyển dụng thêm thiên tài sẽ trở nên tốt hơn. Cả nhóm làm việc tin tưởng lẫn nhau hơn, bởi vì họ chia sẻ những mục tiêu chung, đồng nghĩa với việc họ quan tâm đến những giá trị chung. Những giá trị đó sẽ giúp họ tìm thấy điểm chung dễ dàng hơn nếu có xảy ra xung đột và dẫn đến những cách giải quyết xung đột hữu hiệu hơn. Cải thiện việc giữ chân nhân viên, tuyển dụng, giải quyết xung đột, và quan trọng hơn, là cảm giác được tin tưởng, sẽ làm cho hiệu suất làm việc tốt hơn so với khi lãnh đạo không giam cầm thiên tài bằng sự đa nghi.

BÍ KÍP

Lãnh đạo chỉ có thể tin tưởng thiên tài khi họ tin vào bản thân mình.