3Nguyên tắc 1: Chiếc gương không biết nói dối

Từ trong thâm tâm, tất cả chúng ta đều nghĩ mình là thiên tài. Để dẫn dắt thiên tài, nên nhận biết rằng bản thân nhà lãnh đạo không phải là thiên tài, và các thiên tài làm việc với nhà lãnh đạo cũng biết điều đó. Thật đau đớn khi nhận ra bản thân kém thông minh hơn người khác, vì vậy chúng ta dối lòng để cảm thấy dễ chịu hơn. Nếu ai không cảm thấy vậy, có thể người đó cũng đang dối lòng.

Lừa dối bản thân về con người mình tạo ra những thay đổi mang tính cơ bản trong cách lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ bị đông cứng ở một chỗ. Khi đó, người lãnh đạo sẽ tránh né việc ra những quyết định làm thay đổi nhận thức về chính bản thân mình, dẫn đến việc bóp nghẹt sáng tạo và không đạt được những thành tựu to lớn. Chỉ có thông qua sự tự đánh giá một cách nghiêm khắc mới có hy vọng tránh được sự lừa dối chính bản thân mình.

Vào đầu nhiệm kỳ tại IAS, Flexner chấp nhận những chỉ trích và phản ánh về cấu trúc của viện nghiên cứu. Ngay từ đầu, ông đã tìm đến ý kiến của nhiều thiên tài, bao gồm Felix Frankfurter, người sau này trở thành Thẩm phán Tòa án Tối cao Hoa Kỳ. Frankfurter đặt nghi vấn về việc mở khoa Toán tại IAS, vì ông tin rằng việc này sẽ không đem đến bất kỳ thành tựu mang tính thực tế nào cả.

Thay vì lảng tránh sự chỉ trích, Flexner đã xem xét chúng một cách kỹ càng. Mặc dù cuối cùng Flexner vẫn giữ quan điểm của mình và đưa ra quyết định đúng bằng cách mở khoa Toán ngay khi hình thành IAS, nhưng những cảnh báo của Frankfurter đã giúp Flexner làm cho những ý tưởng của mình trở nên sắc bén hơn và đảm bảo khoa này hoạt động hiệu quả.

Frankfurter sau đó gia nhập vào ban giám đốc của IAS và trở thành cố vấn quan trọng của Flexner. Vào cuối nhiệm kỳ của Flexner tại IAS, ông không còn đủ tiền để cân bằng quỹ lương. Khi Frankfurter chỉ trích về sự mất cân đối này, Flexner đã buộc Frankfurter phải rời IAS. Nếu Flexner đánh giá tình hình chính xác hơn, ông ấy đã có thể sửa chữa sai lầm này. Thay vào đó, Flexner đã mất đi một nguồn vốn chính trị to lớn khi buộc Frankfurter ra đi.

Trở nên thành thật một cách tàn nhẫn với bản thân nghe có vẻ đơn giản, nhưng nền tảng để tổ chức phát triển và cải thiện rất cần sự thành thật này. Thực hành sự tự đánh giá nên được lên kế hoạch như thời khóa biểu luyện tập của vận động viên. Abraham Flexner cần quyển sách này, chứ không phải Albert Einstein.

Einstein và quả bom

Có lẽ trường hợp tự đánh giá và sửa chữa sai lầm nổi tiếng nhất từng xảy ra trong ngành khoa học chính là sự quay lại chống vũ khí hạt nhân của Einstein. Năm 1939, nhà vật lý người Hungary, Leo Szilard, cũng là một người bạn của Eisntein, biết được tin người Đức ngưng bán uranium từ các mỏ của Tiệp Khắc nằm dưới sự kiểm soát của họ. Hành động này chỉ có thể được lý giải rằng người Đức biết chất uranium là nguồn nguyên liệu để phục vụ cho chuỗi phản ứng hạt nhân có thể dùng để sản xuất vũ khí.

Einstein cổ vũ Mỹ sản xuất vũ khí hạt nhân bằng cách gửi một lá thư cho Tổng thống Mỹ Roosevelt cảnh báo rằng người Đức đang chế tạo một quả bom hạt nhân. Còn Szilard thì mô tả chi tiết khả năng tạo ra vũ khí hạt nhân của Đức. Szilard không muốn lá thư của mình bị xếp xó bởi thói quan liêu của Bộ Ngoại giao Mỹ, nên ông nhờ một người bạn tên là Alexander Sachs, một nhà kinh tế học và cũng là cố vấn của Roosevelt, chuyển lá thư tay đến tổng thống.

Sau khi đọc lá thư mà Einstein ký lên đó, Roosevelt đã tập họp một nhóm các lãnh đạo quân sự và khoa học để xem xét liệu có khả năng sản xuất ra một loại vũ khí hạt nhân hay không. Nỗ lực này dẫn đến dự án Manhattan tại Los Alamos, New Mexico, kết quả là sự ra đời của loại vũ khí hạt nhân đầu tiên.

Các nhà khoa học tại Los Alamos phải khám phá ra cách tách uranium để có thể thực hiện một phản ứng hạt nhân từ chúng. Một trong những lãnh đạo của dự án, Vannevar Bush, đã bí mật ghé thăm Einstein để hỏi thêm một số vấn đề mà không muốn để Einstein biết quá nhiều về dự án. Tại buổi gặp đó, Einstein có lẽ đã đưa ra những lời khuyên về phương pháp để làm giàu phản ứng uranium.

Sau khi quả bom nguyên tử thứ nhất và thứ hai được thả xuống Nhật Bản, Einstein bị sốc bởi sự tàn sát dân thường ở đó. Ông vô cùng hối hận khi gửi bức thư cho Tổng thống Roosevelt, bởi vì Đức đã đầu hàng vào thời điểm quả bom nguyên tử chuẩn bị được thả. Ông đã công khai phản đối việc phát triển thêm những loại bom hydro hủy diệt như thế.

Einstein đề xuất lập một ủy ban quốc tế bao gồm các nhà khoa học để kiểm soát tất cả các kỹ thuật hạt nhân nhằm bảo đảm chúng chỉ được sử dụng vì mục đích hòa bình, ví dụ như sản xuất điện hạt nhân. Ông đã dành những năm cuối đời để cổ xúy hòa bình và giải trừ hạt nhân.

Khi nhìn lại, Einstein nói ông không nghĩ vũ khí hạt nhân là khả thi và bản thân mình không đóng một vai trò gì trong việc phát triển vũ khí hạt nhân đó, ngoại trừ việc ký tên vào bức thư gửi cho Roosevelt. Ngay cả Eisntein cũng không tin vào bản thân mình. Ông ấy đã không nhận ra sức mạnh của lời đề nghị của mình và việc liên lạc thường xuyên với Szilard không dính dáng gì đến công việc nghiên cứu sử dụng uranium làm vũ khí. Sự tự đánh giá này của Eisntein về mức độ trách nhiệm đã không nhất quán với những gì thật sự đã diễn ra.

Thành công lại càng làm cho việc tự đánh giá khó khăn hơn

Đánh giá công việc của mình sau khi thất bại dễ dàng hơn sau khi thành công. Ngay cả Einstein cũng lừa dối chính bản thân mình khi ông đính chính trách nhiệm của mình trong hành động đó. Thành công làm cho chúng ta nghĩ bản thân giỏi hơn khả năng thật của mình. Thành công đã che phủ những điểm yếu và đẩy chúng ta đến những rủi ro mà khi bình thường chúng ta rất cẩn trọng.

Quỹ Long-Term Capital Management (LTCM) là một ví dụ minh chứng rằng thành công càng làm cho việc tự đánh giá trở nên khó khăn hơn. John Meriwether, cựu phó chủ tịch của Salomon Brothers, thành lập LTCM năm 1994. Quỹ này thành công rực rỡ trong một vài năm đầu nhưng kết cục đã sụp đổ một cách khá ngoạn mục. Vào khoảng năm 2000, các chủ nợ đã bán hết tài sản của công ty, và LTCM chấm dứt hoạt động.

Lý do của sự sụp đổ này có dính dáng đến một chương trình máy tính khá phức tạp để dự đoán thị trường, được các nhà quản lý quỹ viết nên. Họ rất tự hào về chương trình này, và chào hàng cho các nhà đầu tư. Sự phức tạp và tinh vi của chương trình đã cho họ một cảm giác an toàn lớn hơn mức độ mà bản thân chương trình đó có. Các thuật toán của chương trình đã không thể dự báo được những vấn đề kinh tế khá cơ bản mà một người quan sát thị trường bình thường hiển nhiên có thể làm. Mặc dù bị lỗi nghiêm trọng, nhưng những nhà quản lý quỹ tại LTCM vẫn tiếp tục gia tăng đầu tư trong khi lẽ ra họ phải giảm.

LTCM đã vô tình đưa sự kiêu căng, ngạo mạn của mình vào trong các thuật toán của chương trình, và dẫn đến sự thất bại nặng nề. Sự khởi đầu của thất bại thường xuất phát từ thiên kiến tự tin thái quá hình thành từ những thành công trong quá khứ. Nhóm làm việc trở nên kiêu căng và bắt đầu nhìn thành công như là một điều gì đó hiển nhiên. Ngay từ đầu, họ đã đánh mất khả năng xác định điều gì làm nên thành công của họ.

Những dấu hiệu cảnh báo sự kiêu căng

Khả năng kỳ lạ của con người để tự lừa dối mình thật đáng sợ. Tôi có thể nhìn thấy điều đó ngay trong chính bản thân mình. Tôi tin vào sự phán xét không thể đánh bại của riêng mình, và phán xét đó trở thành một thứ logic có khả năng tự gia cố rất hữu hiệu: Nếu tôi đặt cược cái gì đó, tôi nhất định thắng, bởi vì tôi đã đặt cược vào đó. Do tôi luôn luôn đúng, bất cứ thứ gì tôi cược cũng sẽ thắng. Nếu nhìn thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây, đó cũng chính là lúc cần phải tự đánh giá mình một cách nghiêm khắc:

• Cảm giác như có đủ tư cách để làm cái gì đó. Điều này khá tinh vi, rất khó nhận thấy. Ví dụ, bạn cảm thấy mình xứng đáng được giao trọng trách, bởi vì bản thân có tài năng nhất. Nếu nghĩ chúng ta xứng đáng đối với một vị trí nào đó bởi vì giá trị bên trong của chúng ta hơn là những gì chúng ta đã làm được, đó chính là cảm giác đủ tư cách.

Sự đủ tư cách có thể phát triển đến một trạng thái mà chúng ta cảm thấy mình xứng đáng trở thành lãnh đạo đơn giản chỉ vì bản thân mình là ai. Cảm giác này có thể dẫn đến những chọn lựa rủi ro mà bản thân không cảm thấy có trách nhiệm. Sự lảng tránh trách nhiệm là dấu hiệu chính về cảm giác này.

• Thích những ý kiến của riêng mình hơn của người khác. Không chỉ tự gán nhiều giá trị hơn vào ý kiến của mình, mà ít nhiều còn có đan xen lòng tự trọng vào những ý kiến đó. Khi ý kiến của mình bị chỉ trích, chúng ta trở nên phòng thủ và tự vệ, giống như đang bị chỉ trích cá nhân. Rất khó để đánh giá ý kiến của mình và ý kiến người khác mà không bị tác động bởi bất kỳ thiên kiến nào. Sự kiêu căng sẽ dẫn đến bảo thủ, khiến chúng ta không chịu học hỏi thêm những thứ mới mẻ.

• Bắt đầu nhấn mạnh tính trách nhiệm hơn việc giải quyết vấn đề. Những câu nói đại loại như “Tôi không phải muốn đổ thừa, nhưng tôi chắc chắn sẽ tìm ra người đó là ai!”. Thái độ này có khả năng khiến nhóm làm việc đổ lỗi cho nhau. Từ đó, thăng tiến chỉ dành cho những người giỏi đổ lỗi, thay vì cho những người dám chấp nhận trách nhiệm.

Thói quen tự đánh giá có nghĩa là nhận ra lỗi lầm nhanh chóng, chịu trách nhiệm và thừa nhận một cách công khai. Sau đó phải thay đổi, bởi vì thiên tài về bản chất rất hoài nghi. Một quản lý nói: “Tôi xin lỗi, đó là một sai lầm”, theo sau bằng từ “nhưng” và một mớ lý do giải thích một cách duy lý, đó là cách người quản lý đang đánh mất lòng tin của nhóm.

Chỉ có người quản lý khiêm nhường mới đưa ra lời xin lỗi hoặc một lời tán dương mà không kèm chữ “nhưng”. Bất kỳ một lý do gì đưa ra sau lời xin lỗi hoặc một lời khen chỉ làm giảm giá trị của lời xin lỗi hoặc lời khen đó mà thôi. Cách chúng ta chấp nhận trách nhiệm hoặc khen thưởng cũng quan trọng như có dám nhận trách nhiệm hay khen ai đó hay không.

Nhà lãnh đạo thật sự sẽ nhận trách nhiệm và tạo ra văn hóa trách nhiệm. Văn hóa này len lỏi vào mỗi ngóc ngách của dự án. Nếu người lãnh đạo chịu trách nhiệm cho hành động của mình thì các thành viên cũng sẽ chịu trách nhiệm phần nhỏ của mình trong dự án, và mỗi người sẽ trở nên hiệu quả hơn rất nhiều.

Giả vờ khiêm tốn

Cách đây nhiều năm, một nhà khoa học có tặng tôi một món quà để cảm ơn tôi đã giúp ông ấy tách công ty ra khỏi trường đại học. Tôi khoác tay, và nói: “Có gì đâu. Tôi chỉ làm công việc của tôi mà thôi”.

Đêm hôm đó, trên đường lái xe về nhà, tôi nhận ra rằng tôi vừa bỏ qua một sự kiện quan trọng trong cuộc đời của nhà khoa học đó. Tôi đã hành động như thể giấc mơ cuộc đời của nhà khoa học này chẳng là gì cả, và tôi đã làm hỏng một điều có ý nghĩa đối với ông ấy. Tôi đã khiêm tốn không đúng lúc, nhưng còn hơn thế nữa, tôi đã chối bỏ thành tựu mang nhiều ý nghĩa đối với ông ấy.

Đêm hôm đó, tôi đã viết email cho ông ấy, nói rằng lời khen tặng đó rất có ý nghĩa với tôi và với tư cách là đồng nghiệp, tôi đánh giá ông ấy rất cao. Tôi viết rằng lời cảm ơn của ông là phần thưởng lớn nhất tôi từng có trong công việc. Nhà khoa học đó vẫn mãi là người bạn thân của tôi, cho dù công việc khiến chúng tôi cách xa nhau.

Tự đánh giá chỉ hình thành khi người lãnh đạo chấp nhận bản thân có hạn chế và dễ mắc sai lầm, và nhận thức được rằng họ chỉ có thể sửa chữa những sai lầm bằng cách đóng góp công sức vào công việc. Có một khoảng lặng khi cân bằng giữa tự tha thứ cho bản thân khi mắc sai lầm và cố gắng làm việc để đảm bảo sai lầm đó không xảy ra một lần nữa. Nếu tha thứ cho bản thân nhưng không bao giờ sửa chữa sai lầm trong tương lai, chúng ta sẽ bị mất uy tín.

Ghét bản thân cũng có dính dáng đến dạng khiêm tốn giả tạo này. Trong nhiều năm, bất kỳ lúc nào phạm sai lầm, tôi cũng tự trừng phạt bản thân bằng cách gọi mình là “thằng ngốc”. Sự giận dữ này hàm ý tôi rất sốc khi bản thân mắc sai lầm. Tôi đã hành động như thể mình rất hoàn hảo, như Thượng Đế vậy. Sự kỳ vọng mình phải là một người hoàn hảo một cách vô thức này cũng chính là sự tự lừa dối lớn nhất đối với bản thân.

Tự thương mình quá mức cũng là một hệ quả của dạng khiêm tốn giả tạo. Hành động này xuất hiện khi chúng ta cảm thấy bản thân không đáng bị mắc sai lầm. Chúng ta nghĩ rằng như vậy là không công bằng. Chúng ta không thể cứ đắm mình trong sự thương xót bản thân, dễ dàng tha thứ cho bản thân, và than khóc về hậu quả như là một sự không công bằng đối với mình khi mắc sai lầm.

Cười phá lên – liều thuốc giải cho sự kiêu căng

Sự kiêu căng, ngạo mạn xuất hiện cùng với việc xem mình là quan trọng quá mức. Tiếng cười giải phóng chúng ta ra khỏi những rào cản giả tạo mà chúng ta đã dựng lên để che lấp những điểm yếu của bản thân. Tự cười bản thân cho thấy tôi sở hữu những điểm yếu của mình, chứ chúng không sở hữu tôi. Chúng không thể kiểm soát những điều tôi tin tưởng hoặc tôi cư xử ra sao. Nếu tôi có thể cười vào bản thân mình, tôi đoan chắc là có thể kiểm soát được sự kiêu căng của mình.

Trong cuộc nổi dậy bất bạo động tại Ai Cập nhằm lật đổ Tổng thống Hosni Mubarak trong phong trào Mùa Xuân Ả Rập vào năm 2011, những trí thức dẫn đầu phong trào sử dụng Twitter để nhạo báng Mubarak. Họ cho rằng cười cợt Mubarak khiến cho ông ấy bớt trở thành mối đe dọa. Sự cười cợt này cũng chính là sự phế truất ông ấy trong tư tưởng. Tương tự như vậy, cười chính mình sẽ giúp lột cái vương miện trên đầu chúng ta xuống. Khi nhìn ra được những điều mình làm thật buồn cười, lúc đó thật khó mà nghĩ rằng bản thân mình không thể mắc sai lầm. Cười là một liệu pháp sinh lý giải tỏa những áp lực nằm trong tâm thức của chúng ta.

Chúng ta có thể tích hợp có hệ thống tính hài hước vào thuật lãnh đạo như một phương tiện để duy trì tính khiêm nhường. Mỗi tháng tôi thường gửi một câu chuyện cười bằng email cho cả phòng ban của mình. Tôi dùng chính bản thân mình như là một ví dụ trong những hoàn cảnh tức cười hay sượng sùng nhiều nhất có thể. Tôi đã từng tặng một chai rượu Scotch đắt tiền cho một người bạn theo đạo Hồi. Phải gần một năm sau, anh ấy mới nói cho tôi biết đạo Hồi cấm uống ruợu. Tôi bị bẻ mặt và xin lỗi người bạn đó vô vàn vì sự vô ý của mình. Sự lúng túng và lời xin lỗi của tôi đã làm anh ấy cười một cách thật tâm và tạo ra một mối liên kết bằng hữu kéo dài đến tận ngày hôm nay.

Khi mới bắt đầu sự nghiệp, Einstein tỏ ra rất nghiêm nghị, nhưng khi già dặn hơn và có chút tiếng tăm, ông đã biết đùa với bản thân mình. Vào những năm tháng cuối đời ông, Đại học Princeton đã tổ chức một ngày nói về các bài thuyết trình để vinh danh ông. Einstein ngồi suốt buổi thuyết trình mà không có ý kiến hay góp ý gì cả. Một số người đến hỏi ông liệu các bài thuyết trình có làm ông chán hay không. “Chúng sẽ làm tôi chán nếu tôi hiểu được!”, Einstein trả lời⁽¹⁾.

Khi sức khỏe ông sa sút, bác sĩ đã đề nghị ông kiêng cữ một số thứ như kẹo và thuốc lá. Sau một bữa ăn tối tại nhà, các vị khách chọc phá ông bằng cách đưa cho ông một hộp kẹo. Ông cầm một lát và mở ra… hít một hơi thật sâu. Các vị khách nhìn ông có vẻ thách đố. “Đó là tất cả những gì bác sĩ cho phép tôi làm”, Einstein nói, “Quỷ dữ đã trừng phạt bằng cách cấm tất cả những gì chúng ta thích trong cuộc đời này”⁽²⁾.

Tặng quà và lòng biết ơn

Tặng quà cũng là một liều thuốc giải độc cho sự kiêu căng. Hãy chính thức nhìn nhận công lao của một thành viên bằng cách chuẩn bị một món quà, nhường hào quang của mình cho một người khác. Món quà không được quá lớn và quá đắt tiền để tránh sự chú ý vào hành động của người lãnh đạo. Chuẩn bị món quà cũng quan trọng như cách trao món quà, đòi hỏi lãnh đạo thôi nghĩ về mình và tập trung sự chú ý cho người khác.

Cách lãnh đạo tặng quà có thể làm cho sự kiện trở thành một cuộc vui cho cả nhóm hoặc một sự thất vọng ê chề. Khi tặng quà, lãnh đạo nên hướng sự chú ý của nhóm đến người nhận, lời trao tặng nên ngắn gọn và để cho người nhận nói về những điều cả nhóm đang ăn mừng.

Lãnh đạo nên tổ chức tặng quà tán thưởng thường xuyên. Những món quà nên xuất phát từ lòng biết ơn người nhận quà vì đã đóng góp cho nhóm, chứ đừng mang vẻ giả tạo. Lòng biết ơn sẽ tấn công lòng kiêu hãnh. Khi kỳ vọng những nỗ lực vượt bậc từ nhóm làm việc phải đáp ứng yêu cầu của lãnh đạo mà không nhìn nhận và tán thưởng họ, người lãnh đạo hàm ý mình xứng đáng hưởng những nỗ lực đó của nhóm bởi vì “đức cao vọng trọng” của bản thân mình. Thái độ này hạ thấp giá trị của các thành viên, dẫn đến giảm sự nhiệt tình và trung thành của họ đối với lãnh đạo.

Khi cảm thấy vui sướng vì sự phấn khích của người nhận quà, mà không cần biết mình được lợi lộc gì trong đó, chúng ta đã có được một khoảnh khắc khiêm cung đáng quý. Khoảnh khắc đó sẽ ngắn ngủi thôi, bởi vì tất cả chúng ta đều có thói quen quay về suy nghĩ cho bản thân mình.

Vượt qua nỗi sợ xung đột

Tự đánh giá thật sự nghĩa là phải có khả năng “nuốt” những xung đột bên trong. Luôn luôn có sự xung đột giữa suy nghĩ bản thân nên như thế nào và bản thân thật sự là ai. Trừ khi đối mặt với những va chạm, chúng ta sẽ dối lòng rằng mọi việc đều ổn và vì thế không cần phải cải thiện chuyện gì hết. Lãnh đạo sẽ không bao giờ có thể chịu được sự chỉ trích từ đồng nghiệp và sử dụng những nhận xét của họ để cải thiện bản thân.

Ban đầu, IAS có nguồn cấp vốn vững chắc từ gia đình Louis Bamberger và Felix Fuld Foundation. Hai chị em sinh đôi, Caroline (bà Fuld) và Louis, cùng với hai đồng sự nữa đã lập ra một chuỗi cửa hàng thời trang ở New Jersey và bán lại cho Macy’s ngay sau khi thị trường chứng khoán rơi vào khủng hoảng năm 1929.

Flexner phát hiện ra gia đình Bamberger rất ghét xung đột trong những buổi họp ban giám đốc, cho dù bàn về một vấn đề quan trọng thế nào đi nữa. Để tránh làm cho gia đình Bamberger không thoải mái với những cuộc tranh luận nảy lửa, những buổi họp ban giám đốc tại IAS chỉ mang tính hình thức và khá đơn điệu. Không có gì đệ trình lên ban giám đốc mà không có sự chuẩn y của Louis Bamberger trước đó. Hầu hết những cuộc họp đều chỉ gồm việc: lần lượt hết người này đọc đến người kia đọc các vấn đề để ghi vào biên bản cuộc họp mà không hề có một cuộc tranh luận mở nào cả.

Khi luật sư tốt nghiệp Harvard Felix Frankfurter tranh luận nhiệt tình trong một buổi họp, chống lại việc đặt ra chế độ lương hoàn toàn khác nhau cho các thành viên trong nhóm nghiên cứu, chị của Louis, Caroline Fuld, vươn người qua nói thì thầm vào tai Flexner rằng Frankfurter phải ra đi. Flexner chỉ vui vẻ phục tùng mệnh lệnh của bà ấy, vì lúc ấy Flexner cũng mệt mỏi với sự chỉ trích không ngừng của Frankfurter về cách điều hành IAS. Flexner đã đánh mất khả năng sống với những xung đột vốn có trong việc tự đánh giá.

Chỉ có Flexner mới có thể thuyết phục được gia đình Bamberger đưa ra những quyết định khó khăn, và vì thế ban giám đốc IAS trở nên phụ thuộc vào một mình Flexner. Sự miễn cưỡng đối mặt với xung đột dẫn đến sự khiếm khuyết trong khả năng tự đánh giá không chỉ của gia đình Bamberger, mà còn của Flexner. Đây chỉ là một trong nhiều lý do, tại sao Flexner đánh mất sự ủng hộ của nhóm nghiên cứu tại IAS, làm cho Flexner thất bại tại IAS.

Cách thứ ba

Người lãnh đạo các thiên tài phải có khả năng xem xét hai ý tưởng xung đột một cách công bằng và đồng thời. Sau đó, lãnh đạo phải giải quyết căng thẳng giữa các ý tưởng bằng cách đưa ra một hướng tiếp cận mới bao gồm những yếu tố riêng của từng ý tưởng nhưng có kết quả tốt hơn từng ý tưởng riêng lẻ. Quá trình này gọi là “integrative self-reflection” (tự suy tích hợp), đòi hỏi lãnh đạo phải giữ được sự thoải mái, dễ chịu trong tình huống rất dễ gây ra sự khắc khoải: có hai quan điểm trái ngược tồn tại trong đầu cùng một lúc.

Tự suy tích hợp không ngụ ý rằng đức tính này quan trọng hơn đức tính kia. Lãnh đạo không cần phải phân loại các hành vi và quyết định của mình là tốt hay xấu. Thường luôn có cách thứ ba để giải quyết những lỗ hổng trong thuật lãnh đạo cũng như giải quyết những xung đột trong nhóm làm việc.

Nếu lỡ mắc một sai lầm tai hại, cần phải có lý trí nhận biết và rút kinh nghiệm từ sai lầm đó. Lãnh đạo cần phải có cảm xúc để ghi khắc những bài học xương máu đó, phải cân bằng giữa cảm xúc và lý trí để không cần loại bỏ cái nào cả. Lãnh đạo phải bình tĩnh chấp nhận bản thân có lỗ hổng và đặt tâm thế kiên cường để tránh mắc sai lầm tương tự trong tương lai.

Cách thứ ba là một phương pháp đầy sáng tạo, ở đó lãnh đạo quan tâm đến cả hai cực của cuộc xung đột mà không làm mất giá trị của bất kỳ bên nào. Cách thứ ba nhận ra hai cực này không bao giờ hoàn toàn hòa hợp với nhau được, nhưng cả hai đều hữu dụng trong những tình huống khác nhau. Cả hai cực đều có giá trị mà lãnh đạo nên sử dụng, bởi vì những giá trị đó sẽ cân bằng cho nhau.

Tự suy tích hợp giúp khám phá ra rằng động cơ cơ bản của cả hai cực có thể chồng lấn lên nhau, đó chính là phần giúp tạo ra cách thứ ba. Cách thứ ba sẽ không xuất hiện hiển nhiên và sẽ khó tìm ra, nhưng có thể làm cho lãnh đạo tăng uy tín. Nói chung, cách thứ ba biến khả năng lãnh đạo thành nghệ thuật lãnh đạo.

Trường hợp của Einstein là một ví dụ điển hình về cách thứ ba khi chạm trán với những người từ chối nhập ngũ trong thời kỳ Thế chiến thứ hai. Ông đã viết một bức thư cho nhà vua Bỉ đề nghị những nguời từ chối nhập ngũ này vẫn có thể thực hiện quân dịch bằng cách sắp xếp cho những công việc quan trọng nhưng không phải thuộc quân đội, ví dụ như công việc tại các hãng tàu buôn hay các bệnh viện. Nhiều quốc gia phương Tây đã áp dụng cách tiếp cận này, thỏa mãn cả hai phía: những người thích hòa bình và những người thích phụng sự quốc gia.

Cách để thực hiện “tự suy tích hợp”

Peter Drucker, một chuyên gia về doanh nghiệp, đã đề xuất một phương pháp để giữ bản thân có trách nhiệm. Ông đề nghị lãnh đạo ghi lại những gì họ kỳ vọng đạt được vào bất cứ lúc nào đưa ra qưyết định hoặc thực hiện một hành động quan trọng. Chín hoặc mười hai tháng sau, so sánh kết quả thực với những kỳ vọng ghi lại trước đó. Xem liệu mình đã quyết định đúng hay sai, và đem áp dụng những điều đã rút ra được cho các quyết định sắp tới. Phương pháp này khá hấp dẫn đối với tôi trong vai trò là một nhà khoa học. Chúng tôi kiểm tra liệu những giả định có đúng hay không, sau đó phân tích dữ liệu và điều chỉnh các quyết định kế tiếp dựa trên những dữ liệu đó.

Một kỹ thuật để tự đánh giá nữa là liệt kê ra những giá trị đặc biệt mà chúng ta sử dụng để ra quyết định. Mục đích của bài tập này là giúp nhận diện những giá trị mà chúng ta dựa vào đó để hành động, chứ không phải những giá trị mà chúng ta nghĩ rằng mình đang có. Nếu những giá trị đó không trùng với những giá trị bản thân mình hoặc công ty đang có, lãnh đạo cần xem xét lại.

Nhận biết sai lầm không đồng nghĩa với sửa chữa sai lầm

Trở nên khắt khe trong việc tự đánh giá thôi chưa đủ, mà phải thật sự sửa chữa lỗi lầm và những điểm yếu mà lãnh đạo phát hiện. Điều này có nghĩa là phải linh động và kiên nhẫn, bởi vì điều này cần thời gian và sự thực hành. Thực hành tự đánh giá phải được lên kế hoạch cụ thể và chi tiết, như thời khóa biểu luyện tập của vận động viên vậy.

Lãnh đạo phải học cách để làm bản thân tự bùng nổ, công phu giống như đẽo gọt đá hơn là nắn đất sét. Những cản trở trong nội tại còn cứng hơn chúng ta tưởng rất nhiều. Chúng ta sợ sự nhiễu loạn và lộn xộn của quá trình tự sửa chữa. Chúng ta nghĩ bản thân làm việc hiệu quả khi con đường khá mượt mà, nhưng sự thật không phải vậy. Những thành tựu công nghệ vượt bậc diễn ra dưới áp lực kinh khủng.

Lãnh đạo phải xác định được những suy nghĩ về bản thân mang tính phổ quát và đúng đắn cho dù thế nào đi nữa. Những ví dụ về cách suy nghĩ này trải dài từ: “Tôi luôn luôn làm cho nhóm cảm thấy rất tốt về bản thân họ”, cho đến điều ngược lại: “Tôi chưa bao giờ làm cho nhóm nhìn thấy một bức tranh toàn cảnh về vấn đề”. Luôn luôn và chưa bao giờ là những từ mang tính chung chung, hiển nhiên là không đúng. Có những xác suất và có những khả năng, nhưng bản tính và quyết định của chúng ta sẽ không tồn tại “mãi mãi” hoặc “không bao giờ”. “Tôi nghĩ, sống trên cõi đời này mà không biết câu trả lời sẽ thích hơn nhiều so với có được những câu trả lời không chắc chắn. Tôi có những câu trả lời gần đúng và những niềm tin có thể xảy ra, cùng những mức độ không chắc chắn khác nhau về những sự việc khác nhau”, nhà vật lý Richard Feynman nói⁽³⁾.

“Đóng ngoặc” cuộc đời mình chỉ bằng những từ chung chung như trên sẽ thấy an ủi hơn là cân nhắc từng trường hợp một cách độc lập. Nếu nhà lãnh đạo định nghĩa bản thân bằng những từ chung chung, gộp lại như trên, họ sẽ đánh mất khả năng phát triển cá nhân, sẽ không nhìn thấy bất cứ điều gì bên ngoài hai dấu ngoặc đó.

Vấn đề là làm sao để giải phóng con người thật của mình ra khỏi sự giam cầm ý tưởng về bản thân mình? Đó là điểm mà mô hình kinh doanh truyền thống gặp thất bại. Mục đích của việc tự đánh giá tại hầu hết các tổ chức là nhằm cải thiện kết quả công việc. Mục đích của việc tự đánh giá của người lãnh đạo dẫn dắt thiên tài là nhằm cải thiện những khám phá của thiên tài. Không phải tự đánh giá vì bản thân người lãnh đạo, mà nhằm để cải thiện khả năng khám phá của thiên tài.

Ở Hình 3.1, vòng tròn bên phải đại diện cho những gì nhóm làm việc cần ở lãnh đạo và hình lục giác xoắn bên trái đại diện cho những gì lãnh đạo có. Mục tiêu của việc tự đánh giá là nhằm cải thiện khả năng thích ứng của lãnh đạo với nhóm làm việc. Hình bên trái thể hiện sự thích ứng kém với nhóm, bởi vì người lãnh đạo không thể tự đánh giá.

Tự đánh giá là khả năng nhìn vào bên trong bản thân một cách khách quan. Đây là bước đầu tiên để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tính cách. Nếu không thể “vá” những lỗ hổng, lãnh đạo tất nhiên sẽ lặp lại những sai lầm, và sẽ không bao giờ hiểu được tại sao mọi việc đi đến thất bại. Lãnh đạo sẽ cản trở nhóm đạt đến tiềm năng thực sự của mình. Bước đầu tiên trong việc tự đánh giá sẽ thay đổi sự tập trung của lãnh đạo ra khỏi những thành công trong quá khứ, nhưng điều này không có nghĩa là sự thay đổi đó sẽ tự động khắc phục được những sai lầm trong quá khứ, mà lãnh đạo phải làm việc để sửa chữa sai lầm đó.

Tập tự đánh giá bản thân với chiếc gương

Cho dù chúng ta rất muốn, nhưng cũng không thể tự thay đổi bản thân, bởi vì chúng ta không thể nhìn thấy bản thân thật sự. Chúng ta cần một chiếc gương bên ngoài để soi.

Hãy chọn một người tư vấn bên ngoài đáng tin tưởng đóng vai trò như chiếc gương soi. Người này không nên nằm trong nhóm làm việc và không nên nằm trong sự điều hành của lãnh đạo để không dè dặt khi nói về những vấn đề khó. Phần gian nan nhất của quá trình này là làm sao buộc bản thân phải nhìn vào tấm gương soi đó mà không nao núng và bỏ chạy.

Trước buổi họp đầu tiên, hãy thành thật đánh giá bản thân theo thang đo thuật lãnh đạo, sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 để bắt đầu buổi thảo luận với chiếc gương. Các câu hỏi có thể được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực mình đang làm việc.

1. Tôi phản ứng (có tính chất bảo vệ quan điểm) như thế nào khi có người thách thức quan điểm của mình?

Bình tĩnh trả lời và giải thích lý lẽ = 1

Đối chất giận dữ với người thách thức = 5

1 2 3 4 5

2. Tôi có thường xuyên để cho một thành viên trong nhóm trình bày xong điều họ muốn làm trước khi có ý kiến hay không?

Luôn luôn cho phép họ trình bày = 1

Luôn luôn cắt ngang = 5

1 2 3 4 5

3. Ai là người công bố những thành tựu xuất sắc của nhóm?

Thiên tài, người thực hiện công việc xuất sắc đó = 1

Tôi = 5

1 2 3 4 5

4. Tôi có tích cực tiến cử một thiên tài trong nhóm cho việc thăng tiến nhưng sẽ có thể khiến người này ra khỏi nhóm vì lên chức?

Sự nghiệp của thiên tài quan trọng hơn của lãnh đạo = 1

Sự thành công của tôi quan trọng hơn = 5

1 2 3 4 5

5. Nhóm làm việc có thường xuyên đánh giá lại kết quả nghiên cứu hay không?

Luôn luôn = 1

Không bao giờ = 5

1 2 3 4 5

6. Mục tiêu của đánh giá trên là gì?

Đánh giá lại những giả thiết và quy trình = 1

Tìm ra người chịu trách nhiệm cho thành công hoặc thất bại = 5

1 2 3 4 5

7. Có thành viên nào có thể liệt kê ra những giá trị quan trọng nhất của nhóm hay không?

Ai cũng có thể = 1

Không ai có thể = 5

1 2 3 4 5

8. Tôi có thể lừa dối nhóm làm việc nếu việc này đem lại kết quả tốt cho tôi?

Không bao giờ = 1

Còn tùy thuộc vào kết quả tốt như thế nào = 5

1 2 3 4 5

9. Các thành viên trong nhóm có liệt kê ra được những mục tiêu hàng đầu hay không?

Ai cũng có thể = 1

Không ai có thể = 5

1 2 3 4 5

10. Nhóm làm việc có thường xuyên tìm tôi để yêu cầu thêm nguồn lực cần thiết nhằm đạt mục tiêu hay không?

Hiếm khi = 1

Thường xuyên = 5

1 2 3 4 5

Đừng cho “tấm gương” của bạn xem bảng đánh giá bạn đã làm, mà hãy yêu cầu người tư vấn đánh giá mình dựa trên những câu hỏi trên, sau đó so sánh câu trả lời của mình và của người tư vấn. Trong bài phân tích này có hai phần. Phần một là cuộc trao đổi giữa mình và “tấm gương” về những câu hỏi có điểm số mà cả hai đều chấm là từ 4 đến 5. Đây là những điểm yếu lãnh đạo cần cải thiện. Trung tâm của cuộc trao đổi là những ví dụ cụ thể về những sai lầm trong quá khứ và giải pháp thay thế để có thể dẫn đến kết quả tốt hơn.

Phần hai của cuộc trao đổi thì quan trọng hơn. Hãy tập trung vào những câu hỏi cả hai đều cho điểm từ 1 đến 2. Đây được ví như là những mụn cóc mọc sau lưng mà chúng ta không thể nhìn thấy nếu không soi gương. Đó là những điểm yếu mà bản thân không biết có tồn tại. Đó chính là những điểm mù có thể dẫn người lãnh đạo đến những sai lầm.

Chỉ nhận ra được những điểm yếu chưa nhìn thấy cũng chưa đủ để thay đổi bản thân. Cần phải biết những điểm yếu đó sẽ làm hao tốn bao nhiêu nguồn lực nếu không loại bỏ chúng. Hãy nhớ lại những kết quả tệ hại trong vài năm qua và đánh giá liệu những thứ mà “tấm gương” đánh giá mình yếu có khiến cho bản thân đưa ra những quyết định sai lầm hay không. Chìa khóa để vuợt qua được những điểm yếu đó là phải đặt bảng giá cho chúng, những cái giá mà lãnh đạo không sẵn lòng chi trả. Nếu có thể gắn bảng giá cho những điểm yếu bằng những thất bại cụ thể, lúc đó bạn sẽ nhận thấy nếu vẫn giữ những khuyết điểm đó, chúng ta phải trả một giá rất đắt.

Lần đầu tiên tôi tập đánh giá mình khi tôi nhờ một đồng nghiệp đóng vai trò là tấm gương soi cho tôi, quả thật tôi thấy đau đớn nhiều hơn tôi tưởng. Tôi tự đánh giá mình là một người lắng nghe giỏi, và là một người hay trì hoãn công nhận người khác. “Tấm gương” của tôi lại cho rằng tôi thường cắt ngang lời của người khác trong lúc thảo luận để trình bày quan điểm của mình, và tôi thích nhận được sự công nhận cá nhân từ thành tích chung của nhóm. Bởi vì tôi không thể nhìn thấy chính bản thân mình như vậy, nên tôi rất khó thay đổi những hình ảnh như thế bên trong bản thân mình. Phải mất một thời gian dài để khắc phục những điểm yếu đó, nhưng tôi nghĩ rằng tôi đã tốt hơn trước kia.

Trao đổi với “tấm gương” không chỉ giúp chúng ta thoát khỏi những điểm yếu, mà còn giúp gia tăng những phẩm chất mình muốn bồi dưỡng. Khi tiếp tục gặp gỡ “tấm gương”, hãy thảo luận với họ xem liệu những thay đổi đạt được trong quá trình “soi gương” có như mình mong muốn hay không. Nếu đạt được, hãy tiếp tục duy trì những hành vi đó và lặp lại quy trình “soi gương”. Mười câu hỏi trên có thể được mở rộng hoặc hiệu chỉnh sao cho thích hợp với hoàn cảnh của mỗi người khi tiếp tục quá trình này.

Khi chúng ta muốn bổ sung một phẩm chất nào đó vào khả năng lãnh đạo của mình, hãy tập trung vào những điều mình muốn. Mục tiêu của quá trình tự sửa lỗi lặp đi lặp lại là để thích ứng với những gì nhóm làm việc cần ở người lãnh đạo nhằm đạt được thành tựu lớn lao. Quy trình tự đánh giá tốt nhất sẽ nhận diện được điểm yếu của mình, trong khi quy trình tự sửa lỗi tốt nhất sẽ giúp ngăn ngừa những điểm yếu đó trở thành tai họa cho nhóm làm việc. Lý do người lãnh đạo phải tự đánh giá là để trở nên phù hợp hơn với nhóm làm việc nhằm giúp họ làm việc sáng tạo hơn.

BÍ KÍP

Nếu những sai lầm tương tự cứ lặp đi lặp lại, vấn đề nằm ở chỗ người lãnh đạo.