2Thiên tài thôi chưa đủ

Chúng ta không thể chỉ đến gặp một thiên tài và nói: “Hãy phát minh ra cái gì đó và tạo ra tiền”. Trong quá trình khám phá, không có một con đường duy nhất, đó là lý do vì sao thiên tài cũng cần có sự dẫn dắt. Một lãnh đạo không thể phân công hay chỉ định thiên tài phải phát minh, bởi vì khám phá là chuyện tự nhiên và tiến hóa theo cách riêng.

Đôi khi một đột phá đến từ sự theo đuổi một mục tiêu duy nhất. William Shockley làm việc tại Bell Labs hơn mười năm chỉ với mục tiêu là làm ra bóng bán dẫn đầu tiên để thay thế đèn điện tử chân không. Ông đã hiểu tường tận lý thuyết, nhưng không thể tạo ra một mô hình thực tế. Ông nhờ đến Walter Brattain và John Bardeen để giải quyết vấn đề chế tạo và phát triển. Họ đã cùng làm việc trong suốt hai năm cho dự án đó trước khi đi đến thành công. Họ đã chế tạo ra được bóng bán dẫn đầu tiên, mở đường cho việc sản xuất máy tính xách tay và điện thoại thông minh nhỏ gọn. Shockley, Bardeen và Brattain được trao giải Nobel năm 1956 cho khám phá xuất sắc này, mất mười hai năm trời tập trung nghiên cứu.

Trong một số trường hợp, phát minh xảy ra bất chợt. Percy Spencer làm việc tại Raytheon chuyên về radar (máy dò sóng) cho Bộ Quốc phòng Mỹ. Trong lúc đứng trong một khu vực máy dò sóng quét ngang, ông nhận thấy thanh sô cô la trong túi quần bị tan chảy. Spencer có thể đã không để ý việc thanh sô cô la tan chảy đó nhưng ngay lập tức ông nhận ra mối liên quan. Từ việc quan sát sự tan chảy của thanh sô cô la, chiếc lò vi sóng đã ra đời.

Người lãnh đạo có thể hỗ trợ thiên tài bằng cách thấu hiểu ứng dụng nào tốt nhất cho khám phá của họ. Sếp của Percy Spencer, Laurence Marshall, không biết gì về lò vi sóng. Dẫn dắt công ty Raytheon trong Thế chiến thứ hai, ông nhận thấy sau cuộc chiến có thể ngân sách chi tiêu cho quốc phòng sẽ giảm rất lớn, đó cũng chính là nguồn thu lớn nhất của Raytheon. Môi trường kinh tế đang thay đổi, và những tiến bộ kỹ thuật nhạy bén rất cần thiết để duy trì công ty. Ông đã liều lĩnh đi tìm một dòng tiền khác thay thế cho Raytheon.

Những thảo luận về hướng đi trong tương lai của Raytheon được bàn cãi rất nhiều. Ý tưởng sử dụng vi sóng điện từ để hâm nóng thức ăn chỉ là một trong những giải pháp được đề xuất. Các kỹ sư của Raytheon đều biết sự sống còn của công ty đang bị đe dọa. Họ làm việc dữ dội để tạo ra những công nghệ tiên tiến có thể đem ra thị trường.

Mặc dù chịu áp lực nặng nề trong việc chọn lựa hướng đi khác, nhưng Marshall chọn lò vi sóng trong nhiều ý tưởng khác cũng sử dụng vi sóng, ví dụ như sấy khô mực in hoặc sấy lá thuốc lá.

Marshall chỉ có một cơ hội để đưa Raytheon đi đúng hướng, bởi vì Raytheon không còn đủ vốn cho một cơ hội thứ hai. Và ông đã chọn lựa đúng, quyết định này không những cứu được công ty mà còn tạo ra một ngành công nghiệp mới. Khám phá của Spencer về vi sóng trở thành tri thức được đánh giá cao trong lĩnh vực máy móc, nhưng không ai nhớ rằng chính Marshall mới là người quyết định áp dụng khám phá này như thế nào. Câu chuyện này rõ ràng cho thấy là thiên tài thôi vẫn chưa đủ để đi đến thành công. Lãnh đạo với một tầm nhìn rộng hơn cũng quan trọng không kém.

Sự ưu việt về công nghệ ở phạm vi rộng vẫn chưa đủ

Các công ty có thể sở hữu lợi thế công nghệ quá mạnh và vẫn có thể thất bại. Khi tôi còn trẻ, “Kodak” trở thành từ vựng khi nói đến chụp hình, phim ảnh cũng giống như cách ta dùng từ “Google” để mô tả tìm kiếm thông tin trên Internet bây giờ. Tuy nhiên, Kodak đã đi đến phá sản bởi vì họ không thay đổi đủ nhanh từ công nghệ phim sang kỹ thuật số. Điều giết chết Kodak là họ đã không nghe theo những chuyên gia trong công ty, những người tin rằng kỹ thuật số cuối cùng sẽ hủy diệt ngành phim. Kodak cũng sáng chế công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số, nhưng công nghệ phim cũ đã ngốn hết vốn đầu tư của họ. Những thiên tài sáng tạo của Kodak bị xem là mối đe dọa cho nguồn lợi nhuận của Kodak. Mặc dù sở hữu nhiều bằng sáng chế về công nghệ ảnh kỹ thuật số, nhưng Kodak đành bán những sáng chế cho đối thủ cạnh tranh.

CEO vào lúc đó là George Fisher, trớ trêu thay lại rất nổi tiếng là một chuyên gia công nghệ. Mặc dù các cấp quản lý bậc trung đã báo cáo những gì họ thấy trong cuộc cách mạng số từ cuối thập niên 1980, nhưng những lãnh đạo cấp cao tự mãn không thèm để ý tới, bởi vì lúc đó Kodak đang kinh doanh quá lời. Ngược lại với Kodak, sự đáp ứng của Raytheon đối với những sáng kiến là rất quả quyết. Raytheon không những nhận diện được tiềm năng của công nghệ mới, mà còn cam kết phát triển những công nghệ đó.

Sự thất bại trong việc bám theo tiến bộ công nghệ không phải là trường hợp duy nhất của Kodak. Những nhà sản xuất đồng hồ đeo tay của Thụy Sĩ đã từng thống trị ngành công nghiệp này nhiều thế kỷ. Họ biết làm trục, kim và dây cót tốt hơn bất kỳ ai. Năm 1967, Centre Electronique Horloger, hay còn gọi là CEH (Trung tâm Đồng hồ Điện tử), đã sáng chế ra loại đồng hồ điện tử quartz. Khi các nhà nghiên cứu Thụy Sĩ trình bày phát minh mới cho các nhà chế tạo đồng hồ ở đây nghe, hầu như các hãng đồng hồ đều từ chối công nghệ này. Nhắm mắt trước sự chuyển đổi căn bản này trên thế giới, nhưng các nhà sản xuất Thụy Sĩ vẫn để cho các nhà nghiên cứu trưng bày đồng hồ điện tử như là một sản phẩm mới lạ tại World Watch Congress (Hội nghị Đồng hồ Thế giới) năm đó. Các công ty Nhật và Mỹ mua ngay bản quyền loại đồng hồ mới và tiến hành tạo ra một thị trường mới khổng lồ.

Lãnh đạo của Kodak và ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ đã không nhìn thấy sản phẩm của họ bằng cặp mắt của người tiêu dùng mà từ góc nhìn của quản lý kinh doanh. Đối với người tiêu dùng, việc có thể chứa hơn một ngàn tấm hình trong một chiếc camera cỡ bàn tay, xem ngay lập tức và chỉnh sửa, nâng cấp hình, và xóa bỏ những tấm hình không thích, quả thật rất hấp dẫn. Tương tự như vậy, người tiêu dùng muốn một cái đồng hồ không cần lên dây cót và luôn luôn chính xác. Bất kỳ một nhà quản lý nào cũng sẽ rất khó đưa ra quyết định từ bỏ một ngành kinh doanh đang đem lại lợi nhuận như Kodak. Thụy Sĩ là nhà sản xuất hàng đầu về đồng hồ trên thế giới từ mấy thế kỷ nay. Năm 1968, họ chiếm 65% thị phần của thị trường đồng hồ trên thế giới. Sự thành công này đã ngăn cản họ nhìn nhận sự chuyển dịch từ đồng hồ cơ học sang điện tử sắp sửa xảy ra. Điều này đòi hỏi những lãnh đạo dũng cảm, dám đặt một ngành kinh doanh đang có lợi nhuận và thống trị thị trường sang một bên, nếu có thể làm như vậy họ sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và bảo vệ được hàng ngàn công ăn việc làm cho công nhân.

Tại sao thiên tài cần phải có những nguyên tắc đặc biệt?

Điều khiến cho việc dẫn dắt thiên tài trở nên phức tạp chính là bản thân họ nhận biết mình quá thông minh. Mặc dù một số người cho rằng sự tự tin của thiên tài là sự kiêu ngạo, đa số các trường hợp đó chỉ là do cá tính. Thông minh chính là đặc điểm con người họ.

Rất khó để buộc thiên tài tuân theo quy định hay nguyên tắc. Họ đã tiến đến một trạng thái nơi họ không thèm để ý đến những quy uớc và logic trong suy nghĩ của họ. Thiên tài không cảm thấy có vấn đề gì khi hành xử theo một cách nào đó xung đột với văn hóa của nhóm làm việc. Họ chả thèm quan tâm đến quy trình của công ty, thích giải quyết vấn đề theo cách riêng. Những nhân viên cực kỳ thông minh nghĩ họ còn biết nhiều thứ hơn về nhiệm vụ của nhóm hơn bất kỳ thành viên nào. Họ chỉ tập trung vào những gì cần thiết để hoàn thành công việc, chứ không phải để làm vừa lòng lãnh đạo. Điều này làm xoay chuyển thế cờ trong việc lãnh đạo. Mặc dù đa số người trong nhóm tôn trọng sự lãnh đạo của họ, nhưng thiên tài lại muốn tập trung nhiều hơn vào giá trị họ đem đến cho công việc mà thôi.

Nói ngắn gọn, thiên tài không thích bị dẫn dắt. Họ biết giá trị của mình đối với công ty, và họ cũng biết giá trị của mình cao hơn cả lãnh đạo. Hầu như, thiên tài không quan tâm đến chức vụ và sự thăng tiến, bởi vì động cơ của họ khá phức tạp và mang tính cá nhân nhiều hơn. Họ thường kết nối với một mạng lưới những người bạn giống họ trên khắp thế giới. Không ai trong số họ che giấu sự “ngu ngốc”, và cũng không dung thứ cho những lời biện hộ.

Sâu trong thâm tâm, một thiên tài cũng dễ dàng tự trách bản thân dữ dội, nhiều hơn những gì người bình thường tự đánh giá bản thân. Điều này không có nghĩa là chúng ta có thể thường xuyên chỉ trích hay phê phán kết quả công việc của họ. Trong mắt họ, sự chỉ trích đó thiếu tính chính đáng, đơn giản bởi vì chúng ta không thông minh bằng họ. Họ thường xem công việc của người khác chỉ là những đóng góp không đáng kể, và không bao giờ biết cảm ơn vì những gì người khác đã làm cho dự án. Bạn thấy đấy, dẫn dắt thiên tài phơi ra những thách thức đặc biệt như vậy đấy.

Từ kinh nghiệm dẫn dắt các nhóm lớn toàn những người thông minh, tôi biết được một điều lý thú, đa số họ đều nghĩ có thể làm công việc của tôi tốt hơn tôi. Và tất nhiên, họ hoàn toàn có thể, nếu công việc đó chỉ xoay quanh những dự án của họ hoặc những lĩnh vực mà họ tinh thông. Nhưng công việc của một lãnh đạo thì nhiều hơn họ nghĩ. Đó là phải nhìn thấy được tất cả các “nút” kết nối với nhau và kết hợp với nhau như thế nào để tạo ra một sản phẩm có tính tích hợp và phức tạp. Trong khi lãnh đạo phải duy trì tầm nhìn về một tổ chức hay công ty như một thể thống nhất và đưa ra các đánh giá dựa trên thể thống nhất đó, thì nhân viên lại thường có xu hướng tập trung vào những điểm nhỏ. Khi dẫn dắt một nhóm làm việc bình thường, cách tiếp cận theo lối chỉ huy để phối trí những phần công việc của cá nhân tỏ ra hữu hiệu, còn đối với nhóm thiên tài lại không phù hợp. Những cá nhân thông minh và xuất chúng thường có những lý do xuất sắc để hành động theo hướng có lợi cho công việc của họ, nhưng có thể bất lợi cho tập thể. Lãnh đạo phải làm cho họ hiểu rõ rằng một quyết định sẽ ảnh hưởng đến toàn nhóm, toàn công ty. Nếu tạo ra được một văn hóa nhóm đủ mạnh mẽ, thiên tài sẽ chấp nhận những quyết định mà họ hiểu được, giúp mang lại lợi ích cho cả nhóm, cả công ty.

Thiên tài được khích lệ bằng những động cơ hoàn toàn khác so với đa số nhân viên còn lại. Thông thường, thiên tài không thích những động cơ lãnh đạo dùng để kích thích người khác hoàn thành công việc. Trong lĩnh vực công nghệ vốn bị thống trị bởi những người cực kỳ thông minh, cái khó là phải kích thích họ làm việc vì lợi ích của toàn công ty hơn là chỉ cho công việc hoặc sở thích của họ. Thiên tài cần được cỗ vũ, khích lệ và nghĩ thành công của cả nhóm như là của bản thân họ.

Xây dựng môi trường dẫn đến sự sáng tạo

Đa số các nhà khoa học xuất chúng tôi đã từng dẫn dắt đều không nghĩ rằng họ cần có tôi. Trên thực tế, tôi có cảm giác sự lãnh đạo của tôi làm họ buồn chán. Tôi quá chậm chạp, quá tọc mạch, và quá hiển nhiên đối với họ. Làm thiên tài chấp nhận việc họ cần một người không phải thiên tài để đi đến thành công, đó là một trong những thách thức lớn của người lãnh đạo. Đối với tôi, buồn chán cũng có cái hay, bởi vì tôi đã thành công khi tạo ra được một môi trường cho các thiên tài tập trung làm công việc của họ.

Những kỹ sư, nhà khoa học giỏi giang và những nhà sáng tạo xuất sắc đều có những nhu cầu khá đặc biệt. Để dẫn dắt thiên tài, phải bỏ đi những khái niệm lãnh đạo truyền thống, phải trở thành một người quản lý vô hình, cung cấp dữ liệu, hỗ trợ, và quy trình mà không cần những giải pháp mang tính chỉ huy. Chúng ta có thể đưa ra bài toán, cung cấp tất cả dữ liệu, và nguồn lực, nhưng không thể chỉ họ cách giải bài toán đó. Làm vậy sẽ cắt đứt khả năng sáng tạo bên trong họ để tạo ra được giải pháp đột phá. Chúng ta phải dẫn dắt mà không quá trực tiếp, nhưng đó là thứ nói dễ hơn làm. Một lãnh đạo giỏi là khi trợ giúp thiên tài tự khám phá ra quyết định đúng, chứ không phải nói cho họ biết quyết định nào là đúng. Dẫn dắt thiên tài đòi hỏi chúng ta đưa ra sự lựa chọn cho họ, chứ không phải ra lệnh cho họ.

Mặc dù yêu cầu họ làm điều gì dễ hơn là để cho họ tự trị, cách tiếp cận theo lối chỉ đạo có thể sẽ tạo ra những hạn chế trong việc tìm ra những giải pháp mang tính đột phá và sáng tạo cao cho những vấn đề phức tạp. Mặt khác, chúng ta có thể trở nên quá bị động và để cho họ tự tính toán những mục tiêu riêng của họ thay vì mục tiêu chung của nhóm. Nhiệm vụ của lãnh đạo là hỗ trợ họ giải quyết vấn đề và giữ cho họ tập trung vào những mục tiêu chung. Sự cân bằng giữa tạo ra sự tự do làm việc và tập trung sáng tạo cho mục tiêu chung là một trong những công việc khó khăn nhất khi dẫn dắt thiên tài. Một số trường hợp thú vị, ví dụ như Spencer và lò vi sóng, là đáng theo đuổi, nhưng một số trường hợp khác chỉ tổ mất thời gian vô ích mà thôi. Lãnh đạo cần phải quyết định liệu một phát hiện mang tính bất ngờ có mang lại giá trị lớn hơn những vấn đề được hoạch định từ đầu hay không. Để quản lý thiên tài, phải trở thành một lãnh đạo có giác quan phi truyền thống: ủng hộ một quá trình mà không cần phải định nghĩa các phương tiện, và đôi khi không biết bao giờ quá trình đó chấm dứt.

Thay vì cho rằng những gì chúng ta làm đóng vai trò lớn trong thành công của dự án, hãy cố gắng hiểu, người lãnh đạo chỉ cần tạo ra môi trường để thiên tài gặt hái được thành công mà thôi. Những gì cần kiểm soát chỉ là những thứ không trực tiếp liên quan đến mục tiêu cụ thể. Lãnh đạo không phải là một phản ứng hóa học mà chính là chiếc lò để phản ứng đó diễn ra.

Chúng ta có thể thay đổi hạ tầng nghiên cứu, thay đổi kích cỡ nhóm, và những trọng tâm của nhóm nghiên cứu, nhưng sự thành công của nhóm sẽ đến từ sự sáng tạo của các thành viên. Môi trường nơi thiên tài làm việc sẽ giúp họ gia tăng sáng tạo, có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả công việc. Bất cứ ai cũng có thể gặp may mắn một lần, nhưng nếu thấy một lãnh đạo dẫn dắt những nhóm làm việc gặt hái được từ thành công này đến thành công khác trong một thời gian dài, đó chính là dấu hiệu chắc chắn rằng một người biết cách làm việc với các thiên tài.

Thiên tài không thể dẫn dắt thiên tài làm việc được

Nếu cảm thấy không chắc chắn về khả năng dẫn dắt thiên tài, nên nhớ rằng người thông minh cũng có thể là một lãnh đạo tồi. Mặc dù, cũng có một số trường hợp ngoại lệ, như Bill Gates hoặc Elon Musk, nhưng nói chung người thông minh thường không dẫn dắt những người thông minh khác làm việc tốt được, bởi vì họ luôn đặt trí thông minh của mình nặng hơn bất kỳ ý kiến nào của người khác, cho dù đó là dữ liệu rành rành. Thiên tài có khuynh hướng làm giảm giá trị của bất cứ điều gì họ không biết, điều đó làm thui chột khả năng đưa ra quyết định của họ. Một người không phải thiên tài có thể dễ dàng nhìn thấy những thứ bên ngoài vấn đề đang quan tâm cho nhóm nghiên cứu.

Càng dấn sâu vào vấn đề, thiên tài càng khó nhìn thấy những vấn đề bên ngoài đó, bởi vì họ tập trung vào bên trong. Một người không phải thiên tài lại có khả năng cân bằng tốt hơn và có cái nhìn rộng hơn đối với vấn đề mà nhóm đang giải quyết. Là một lãnh đạo, không cần tìm ra giải pháp, nhưng phải biết cần giải quyết vấn đề gì cho các thành viên. Lý do có thể dẫn dắt được thiên tài là bởi vì chúng ta không phải là thiên tài.

Khi thiên tài chỉ huy một dự án, họ có khuynh hướng nói cho các thành viên cần phải làm cái gì. Bởi vì họ biết nhiều hơn bất kỳ thành viên nào trong nhóm, nên họ cũng không thể cưỡng lại việc bắt mọi người phải làm theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất. Họ nghĩ dự án sẽ thất bại cho đến khi định nghĩa được tất cả công việc cho mọi thành viên và tin rằng những giả định của mình là đúng.

William Shockley, một thiên tài đã dẫn dắt Bell Lab phát triển dự án tạo ra chất bán dẫn, đã gặp nhiều khó khăn khi chỉ huy các nhà khoa học và kỹ sư xuất sắc khác. Sau khi được trao giải Nobel năm 1956 cùng với John Bardeen và Walter Brattain, ông thành lập Shockley Semiconductor và tuyển sáu mươi trong số những người thông minh nhất trên thế giới về làm việc. Sau đó, ông đã chỉ huy họ bằng sự thông minh của mình.

Shockley tỏ ra độc đoán và không hề đưa ra những lý do cho những quyết định của mình. Ông không thèm để ý đến các báo cáo của thuộc cấp mà tự viết tất cả. Có một lần ông đưa bản nghiên cứu ông viết cho một vài nhà khoa học trẻ và đề nghị họ gửi đăng trên tạp chí nhưng đứng tên nhóm người này luôn, ngụ ý rằng họ không thể thực hiện một nghiên cứu có chất luợng tương đương như vậy.

Tám trong số những nhân viên giỏi nhất của ông, bao gồm Bob Noyce và Gordon Moore, chẳng bao lâu sau đã rời khỏi Shockley Semiconductor để thành lập Fairchild Semiconductor vào năm 1957.

Tám kỹ sư này sau đó đã tiếp tục thành lập các công ty về máy tính nổi tiếng nhất trong lịch sử của ngành này như Intel, Advanced Micro Devices và National Semiconductor. Nếu Shockley không quá tự cao và kiêu ngạo, những người này đã không bỏ đi, và Shockley Semiconductor có thể đã sản xuất ra những con chip trong chiếc máy tính mà tôi đang viết nên những dòng chữ này, chứ không phải Intel.

Khi thiên tài dẫn dắt thiên tài, khả năng ra quyết định của họ có thể bị chi phối bởi tâm lý “tự coi mình là trung tâm”. Người lãnh đạo phải duy trì được quan điểm xem công ty như là một thể thống nhất và phải ra quyết định dựa trên thể thống nhất đó. Thiên tài thường không thể lùi lại để thấy toàn bộ bức tranh, bởi vì đặc tính “siêu tập trung” đã khiến họ chỉ có thể nhìn thấy một vấn đề duy nhất, dẫn đến việc họ ưu ái ý kiến của họ hơn những người khác.

Một thiên tài có thể đưa ra những lý do tại sao ý kiến của mình nên được ưu tiên, nhưng nếu áp đặt cùng những lý do này vào tất cả các dự án một cách không phân biệt, có thể sẽ dẫn đến một quyết định chiến lược khác đi hoàn toàn. Thông qua việc áp đặt những lý do này mà không phân biệt, một thiên tài có thể ưu tiên cho ý kiến của mình mà không hề nhận biết được chuyện đó.

Thiên tài cũng không có khả năng đánh giá công việc của mình tốt được. Thay vì thừa nhận thất bại của một dự án ngay từ sớm để cho phép chuyển hướng nguồn lực sang dự án khác, họ có thể xem vấn đề đang đối mặt có tầm quan trọng quá lớn, bởi vì đó chính là ý kiến họ đưa ra. Có nhiều khả năng họ tiếp tục đổ thời gian và tiền bạc, vuợt xa giá trị thật của dự án đó. Lãnh đạo thiên tài thường đặt nặng chú ý vào những thứ họ thích hơn là thị trường thích. Cách tiếp cận này khiến cho lãnh đạo thiên tài không thể quyết định được cái gì là thành công về mặt thương mại, bởi vì họ nghĩ công chúng không đủ thông minh như họ.

Quản lý cái tôi

Một trong những vấn đề nhạy cảm nhất trong việc dẫn dắt thiên tài là quản lý cái tôi của họ. Họ có khuynh hướng xem mình là trung tâm và tự tin thái quá. Đặc biệt, những người thông minh thường đánh giá sai mức độ tinh thông của họ trong những lĩnh vực khác không thuộc sở trường của mình. Lãnh đạo phải nắm được khuynh hướng này mà không làm tổn thương cái tôi của thiên tài, phải cân bằng được giữa sự tự tin thái quá tự nhiên và tâm lý xem mình là quan trọng bẩm sinh. Chú ý, có sự khác nhau giữa sự tự tin và thái độ vênh váo, tự mãn.

Hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ thu thập dữ liệu, ra quyết định, và bắt mọi người làm theo. “Tôi là người quyết định”, George Bush đã từng có câu nói nổi tiếng như thế, và kể từ đó nhiều CEO đã bắt chước thái độ này⁽¹⁾. Nhưng tâm thế này sẽ vô cùng rủi ro khi dẫn dắt thiên tài, bởi vì áp đặt một quyết định cho thiên tài mà không hề thỏa hiệp với họ chính là đập vỡ cái tôi của họ. Nếu những quyết định được đưa ra theo kiểu như vậy, họ sẽ rút lui khỏi dự án. Cách tốt nhất để thiên tài điều chỉnh phương hướng của họ là để họ tự khám phá ra lý do và cơ sở hợp lý để chính họ quyết định thay đổi, thay vì bắt buộc họ phải thay đổi theo mình. Việc cung cấp dữ liệu và để cho thiên tài đưa ra những kết luận của chính họ là một “cơ chế” tốt để quản lý cái tôi trong quá trình ra quyết định của lãnh đạo.

Còn một cách khác để kiểm soát cái tôi của thiên tài là bao vây họ bằng những người thông minh khác, đóng vai trò như là một thước đo thực tế cho sự tự mãn của họ. Mối quan hệ giữa họ với những người thông minh khác giúp chúng ta kiểm soát được cái tôi của thiên tài.

Một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp sản xuất máy móc không gian tâm sự với tôi, khi nhóm làm việc của ông bắt đầu cảm thấy có một chút hài lòng về công việc của họ và bắt đầu có khuynh hướng tự mãn, ông ấy nhanh chóng đem về một vài kỹ sư nổi tiếng trên thế giới để giám sát công việc của họ. “Họ nhanh chóng phát hiện ra lỗi trong công việc. Nếu công việc này không đạt được tiêu chuẩn cao như mong đợi, chúng tôi sẽ gặp rắc rối”, ông nói. Như đã nói, Flexner cũng thường xuyên mời những nhà khoa học đến thăm IAS để kích thích những ý tưởng lạ và giúp cho nhóm nghiên cứu không xa rời thực tế.

Tính liên kết nhóm và sự sáng tạo cá nhân

Một thách thức nữa trong việc dẫn dắt thiên tài bao gồm việc cân bằng giữa sáng tạo và sự gắn kết trong nhóm làm việc. Sự gắn kết trong quá trình thực hiện dự án là cần thiết để đạt được mục tiêu. Có rất ít “dư địa” để thiên tài làm chệch hướng. Khi dẫn dắt thiên tài, phải cân bằng được việc hướng dẫn các cá nhân hướng đến mục tiêu chung của nhóm và khuyến khích sáng tạo để dẫn đến những đột phá. Khi đánh giá sự gắn kết của nhóm quan trọng hơn sự sáng tạo, các nhà lãnh đạo thường chọn chiến lược áp từ trên xuống (top-down). Trong đó, gán cho mỗi cá nhân một nhiệm vụ. Chiến lược này khó hoạt động tốt cho những nhóm có thiên tài trong đó, bởi vì thiên tài không thích bị gán nhiệm vụ, và sự sáng tạo sẽ bị thui chột.

Cả sự gắn kết và sáng tạo đều quan trọng. Lãnh đạo không thể xem trọng cái nào hơn cái nào. Tại Shockley Semiconductor, Shockley chọn sáng tạo quan trọng hơn sự gắn kết. Ông ấy từng phát triển một dự án bí mật trong công ty, chỉ có vài người thực hiện dự án đó. Những người được chọn thực hiện dự án có cảm giác mình là ngoại lệ – một nhóm các chuyên gia được đặc cách. Các thành viên này có nhiều nguồn lực hơn và được phép sáng tạo nhiều hơn. Những người còn lại không nằm trong dự án cảm thấy họ bị đẩy ra ngoài cuộc và mất động lực để hoàn thành công việc. Việc Shockley thành lập một nhóm với nhiều đặc ân, đã vô tình phá vỡ tính gắn kết của công ty. Nhiều người sau đó đã rời công ty như một hệ quả.

Cân bằng giữa “phi công” và “hành khách”

Người dẫn dắt thiên tài không đơn giản chỉ là một phi công, người đưa ra mọi quyết định trên một chuyến bay. Lãnh đạo cũng có thể chỉ là một hành khách, để mặc cho thiên tài “lái” đi bất cứ nơi nào họ muốn. Thách thức của “ông sếp của Eisntein” chính là làm sao duy trì được sự cân bằng mong manh này.

Ông sếp này giống như đặt mỗi chân lên mỗi bên trên một bàn cân đặt trên đỉnh một kim tự tháp. Một bên phải đảm bảo cho nhóm làm việc có quyền tự do hoàn toàn để ra quyết định ảnh hưởng đến hướng đi của dự án. Trong trường hợp này, họ sẽ “lái” và người lãnh đạo giống như hành khách trên một chuyến bay. Bên còn lại, người lãnh đạo phải ra tất cả các quyết định về hướng đi và phân bổ nguồn lực cho dự án. Lúc này, lãnh đạo là phi công. Trong trường hợp này, lãnh đạo phải kiềm chế sự sáng tạo quá mức của thiên tài. Họ sẽ trở nên bị động và mất động lực (xem Hình 2.1).

Phi công phải đặt nặng sự công bằng, mục đích, và sự gắn kết trong nhóm lên trên sự phân tâm sáng tạo và sáng tạo cá nhân. Mặt khác, nếu trở thành hành khách trong suốt chuyến bay, lãnh đạo sẽ gặp rủi ro khi cho phép sự phân tâm để sáng tạo theo tùy hứng và sau đó không thể đạt được mục tiêu chung. Quá nhấn mạnh bên nào cũng sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất công việc bị giảm.

Tìm thấy được sự cân bằng giữa hai thái cực là cách duy nhất để đạt được hiệu quả công việc cao nhất của thiên tài. Duy trì sự cân bằng này không có nghĩa là tránh đặt nặng bên nào mà phải đứng sao cho cân bằng cả hai bên. Người lãnh đạo giỏi nhất chủ động sử dụng đồng thời cả sự gắn kết nhóm và sự sáng tạo cá nhân. Đặt chân lên mỗi bên sao cho cân bằng là cách duy nhất để đạt hiệu suất cực đại. Để sử dụng hai bên bằng nhau, người lãnh đạo giỏi phải hết sức mềm dẻo. Một lãnh đạo giỏi phải vừa là phi công, vừa là hành khách, làm sao để đạt mục tiêu chung trong khi vẫn đảm bảo khuyến khích sáng tạo cá nhân cùng lúc.

Nếu độc giả tự hỏi làm sao có thể điều tiết được các hành động cân bằng này, mười nguyên tắc để dẫn dắt thiên tài của tôi sẽ là sơ đồ thiết kế giúp lãnh đạo tạo ra môi trường vừa hỗ trợ sáng tạo, hiệu suất công việc và thành công, vừa là một môi trường cho phép thiên tài “vung gươm, múa kiếm” trong một đội ngũ gắn kết.

Giới thiệu mười nguyên tắc

Một số nguyên tắc trông có vẻ hiển nhiên đối với độc giả, nhưng như chúng ta sẽ bàn luận, đó chính là những lỗi đơn giản nhất có khả năng phá hủy cả công ty. Không phải tất cả những nguyên tắc này đều chỉ áp dụng được cho thiên tài. Dù sao đi nữa, cũng chỉ có vài người được gọi là xuất chúng, là những thiên tài có thể thay đổi thế giới. Những nguyên tắc này cũng có thể được áp dụng cho những người chỉ cần thông minh hơn hoặc có chuyên môn cao hơn người lãnh đạo. Chúng cũng có ích đối với những người chỉ “lóe sáng” trong một vài khoảnh khắc nhưng đem lại những thành tựu lớn. Là nhà lãnh đạo, việc phụ thuộc vào những người được đánh giá là tài năng hoặc thiên tài trong quá khứ là điều hiển nhiên. Tuy nhiên, đôi khi một người chỉ có thể “lóe sáng” khi người đó được đặt đúng chỗ và đúng thời điểm. Một người lãnh đạo giỏi là người có khả năng nhận ra thứ ánh sáng đó và chộp lấy khoảnh khắc đó ở một nhân viên bình thường có kiến thức xuất sắc.

Biến những nguyên tắc này thành thói quen là điều cần thiết, bởi vì điều đó sẽ giúp hình thành nên đặc tính cho nhóm làm việc của mình. Nếu đã trở thành thói quen, người lãnh đạo có thể duy trì được hiệu suất làm việc và sự tập trung của thiên tài trong một thời gian dài, cho dù đối mặt với những khủng hoảng.

Có thể sẽ rất khó để tuân thủ các nguyên tắc này trong những hoàn cảnh nguy cấp, nhưng đó lại là những thời điểm cần thiết nhất. Khi hoàn cảnh dẫn đến sự phức tạp và mức căng thẳng cao trong nội bộ, người lãnh đạo càng khó áp dụng chúng. Trong quá khứ, tôi cũng đã từng thất bại khi không thể làm theo những nguyên tắc do mình đặt ra. Tôi nhận ra rằng mỗi nguyên tắc lại kéo theo những nguyên tắc khác. Chỉ cần thất bại ở một nguyên tắc sẽ dẫn đến hiệu ứng sụp đổ dây chuyền, hay còn gọi là hiệu ứng domino. Khi tôi phá vỡ những nguyên tắc của chính mình, môi trường gắn kết tôi đã dày công xây dựng cũng tan tành theo mây khói. Sự đổ vỡ đó đã ngăn chúng tôi tiến đến mục tiêu chung. Nhưng may thay, những nguyên tắc này đã giúp tôi giải quyết khủng hoảng mà tôi gây ra. Cho dù tôi phạm sai lầm, đơn giản chỉ cần quay lại sơ đồ thiết kế này có thể giúp tôi đưa mọi việc trở lại quỹ đạo một cách êm ái.

Những nguyên tắc dưới đây chỉ là phần giới thiệu lướt qua để giúp người lãnh đạo làm việc thật hiệu quả với thiên tài, chính là mục đích cuối cùng của quyển sách. Mỗi chương kế tiếp sẽ tập trung vào từng nguyên tắc. Bên cạnh việc giải thích cách áp dụng chúng, chúng ta cũng sẽ đề cập đến những rào cản khiến cho việc áp dụng các nguyên tắc trở nên khó khăn, và đề xuất một số cách để vuợt qua rào cản đó.

Mười nguyên tắc để dẫn dắt thiên tài

1

CHIẾC GƯƠNG KHÔNG BIẾT NÓI DỐI

Nguyên tắc đầu tiên chính là phải nhận thức được nhà lãnh đạo không phải là thiên tài, và những thiên tài làm việc chung với mình đều biết chuyện đó. Điều này có thể làm bản thân đau đớn. Có thể sẽ cảm thấy nhẹ nhõm hơn khi dối lòng về việc bản thân mình là ai. Nếu bạn cũng giống như hầu hết chúng ta ở đây, bạn sẽ bảo vệ lòng tự trọng của mình bằng bất cứ giá nào. Tương tự, rất khó tự đánh giá bản thân một cách chính xác mà không có một chiếc gương soi – một người tư vấn không hề thiên vị mà bạn tin tưởng nhất sẽ cho bạn biết sự thật.

Để dẫn dắt thiên tài thành công, nhà lãnh đạo phải trở nên tàn nhẫn khi tự đánh giá. Nếu tự lừa dối bản thân, nhà lãnh đạo sẽ bị “đông cứng” tại một điểm trên con đường sự nghiệp trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Nếu không thể tự đánh giá khả năng lãnh đạo một cách chính xác và sửa chữa sai lầm khi cần thiết, lãnh đạo sẽ trở nên thiếu hiệu quả, và kéo cả nhóm đi xuống cùng với mình. Lãnh đạo giỏi có khả năng đánh giá một cách thực tế họ đang làm việc như thế nào, nhưng lãnh đạo xuất sắc mới có khả năng sửa chữa những hành vi sai lầm dựa trên những gì họ phát hiện.

2

TRÁNH SANG MỘT BÊN

Trở ngại lớn duy nhất để một thiên tài đi đến thành công chính là người lãnh đạo. Nếu lãnh đạo cứ cản trở chuyến tàu suy nghĩ của họ, họ sẽ đâm sầm vào lãnh đạo, và làm con tàu bị lật. Hãy tránh đường. Đa số lãnh đạo đều nghĩ họ là trung tâm của một dự án để chỉ huy những thành viên khác. Bị can thiệp quá sâu sẽ hạn chế tính sáng tạo của thiên tài và làm chậm quy trình giải quyết vấn đề. Bạn chỉ có thể tránh đường nếu đã hiểu vị trí của mình trong quy trình, sau khi tự đánh giá một cách nghiêm khắc.

3

IM MIỆNG VÀ LẮNG NGHE

Lãnh đạo thiên tài có khuynh hướng nói quá nhiều và nghe quá ít. Có một người nghe quá thông minh nhưng bị ép buộc chỉ đem lại sự thỏa mãn cá nhân mà thôi, nhưng càng nói nhiều, lãnh đạo càng ít có cơ hội dẫn dắt thiên tài. Một trong những cách tốt nhất để thu phục thiên tài là lắng nghe họ nhiều hơn. Khi im miệng và lắng nghe, lãnh đạo để thiên tài trở thành một cỗ máy sáng tạo cho nhóm của mình, cải thiện hiệu suất cho cả nhóm. Lắng nghe một cách sáng tạo, tôi sẽ bàn luận chi tiết hơn ở Chương 5, là cách tốt nhất để cải thiện giao tiếp với thiên tài và khuyến khích sự làm chủ của họ đối với dự án. Biết lắng nghe những gì họ nói có thể đánh giá được sự thông minh của họ và xây dựng sự liên kết của họ với nhóm làm việc.

4

LẬT NGỬA NHỮNG HÒN ĐÁ

Tất cả chúng ta đều có cách che giấu những công việc riêng tư, giống như phát hiện những con sâu xanh lè dưới những tảng đá trong vườn. Những công việc không tiện nói ra như thế thường có lợi cho bản thân hơn là cho cả nhóm. Cách duy nhất để được xem là thành thật là lật ngửa những hòn đá lên để cho mọi người trong nhóm đều thấy những con sâu xanh đó. Có nghĩa là không có sự khác nhau giữa những gì lãnh đạo nghĩ và những gì lãnh đạo làm, cho dù khi bị lúng túng. Có những thứ đối với nhân viên bình thường là đủ minh bạch rồi, nhưng lại chưa đủ đối với thiên tài. Thiên tài ngay lập tức nghĩ rằng lãnh đạo không thành thật, cho dù họ cảm thấy mình chẳng che giấu điều gì. Khi chuyện đó xảy ra, thiên tài sẽ mất lòng tin vào lãnh đạo và sẽ không nghe theo lãnh đạo nữa.

Một lãnh đạo giỏi phải cung cấp lý lẽ, lý do cho tất cả các quyết định của mình. Một lãnh đạo xuất sắc phải làm thế trước khi đi đến một quyết định và đón nhận những góp ý để điều chỉnh quyết định đó. Lãnh đạo nên cung cấp dữ liệu và diễn giải lý do đằng sau những quyết định của mình trước khi người khác yêu cầu. Nếu đợi đến khi thiên tài hỏi thì đã quá muộn.

5

THUẬT GIẢ KIM

Khoa học và công nghệ giờ đây cùng là một đội, giống như “chơi” với nhau trong môn bóng bầu dục hơn là đánh golf một mình. Vấn đề lớn xuất hiện khi đội bóng có nhiều ngôi sao. Mỗi ngôi sao là một mảnh của vấn đề. Nhưng mỗi ngôi sao cũng đóng vai trò quan trọng trong đội hình. Một đội hình có khả năng bổ khuyết cho nhau bằng cách để mỗi ngôi sao chỉ huy từng khu vực quan trọng trên sân bóng được đánh giá là cách bố trí theo kiểu “phản ứng hóa học” có thể dự đoán được kết quả. Đầu ra kỳ vọng sẽ bằng đầu vào. Cách tiếp cận này chưa đủ để tạo ra một đội hình có hiệu suất cao. Cách bố trí nhóm có thiên tài tốt nhất sẽ tiếp cận theo cách “phi tuyến tính”, với cấu trúc phân cấp hàng ngang để tạo điều kiện cho nhiều phản ứng không dự đoán trước được xảy ra.

Tính cách của các thành viên trong nhóm làm việc cũng quan trọng không kém tài năng của họ. Giống như thuật giả kim, việc trộn những đặc tính cá nhân lại với nhau để tạo thành một nhóm phi tuyến tính đòi hỏi sự hiểu biết về tâm lý của thiên tài cũng như khả năng thấu hiểu sở trường của từng cá nhân trong nhóm. Mục tiêu là tạo ra một phản ứng hóa học trong nhóm mà ở đó kết quả đầu ra phải lớn hơn dữ kiện đầu vào rất nhiều lần, giống như biến chì thành vàng mà thuật giả kim đã làm.

Việc đi theo mô hình phản ứng hóa học sẽ giúp tìm thấy được những lỗ hổng về độ tinh thông của đội hình và “cài cắm” người xuất sắc vào lỗ hổng đó. Mô hình thuật giả kim nhìn xa hơn nhu cầu trước mắt về tính chuyên môn để tạo ra một đội hình phi tuyến tính mà ở đó sự va chạm ngẫu nhiên có thể tạo ra những sáng tạo khổng lồ.

6

QUÁ KHỨ KHÔNG PHẢI LÀ SỰ THẬT CỦA TƯƠNG LAI

Nếu nhà lãnh đạo cũng giống như đa số mọi người, cho dù mô tả cách ra quyết định của mình như thế nào chăng nữa, họ cũng thường chỉ tin vào bản năng và kinh nghiệm của mình hơn là tin vào dữ liệu. Đó cũng chính là lúc lãnh đạo đang dối lòng. Chúng ta thường neo tâm trí một cách vô thức vào những kinh nghiệm tốt hoặc xấu xảy ra gần nhất, bởi vì cảm xúc của bản thân đã ghi nhớ trải nghiệm này vào bộ nhớ nhiều hơn những thứ khác. Điều này đặc biệt đúng trong những trường hợp khi nhóm mất đi một thành viên giá trị hoặc một nguồn lực nào đó. Bộ óc thường sẽ liên kết rất mạnh đến những nỗi lo sợ mất mát.

Trừ khi có chủ tâm lúc đưa ra những quyết định, không thì chúng ta luôn bị thiên kiến chi phối chống lại những rủi ro hợp lý. Một lãnh đạo giỏi ra quyết định dựa trên dữ liệu. Nhưng một lãnh đạo xuất sắc sẽ sử dụng đúng dữ liệu, phân tích dữ liệu đó bằng một phương pháp không bị thiên kiến, và áp dụng vào quy trình ra quyết định. Thiên tài sẽ nhận ra ngay lập tức nếu quyết định của lãnh đạo bị chi phối bởi những thiên kiến không có cơ sở hoặc những kinh nghiệm trong quá khứ, lúc đó họ sẽ không tiếp nhận quyết định của lãnh đạo một cách nghiêm túc.

7

ĐỪNG ĐỂ Ý ĐẾN NHỮNG CON SÓC

Nhiều thiên tài giống như những con chó săn Labrador, có khả năng vừa gặm cục xương vừa truy đuổi một con sóc. Một ý tưởng hay có thể thoáng qua đầu của một thiên tài, và ngay lập tức họ chạy theo ý tưởng đó. Đa số lãnh đạo cố gắng tập trung nhiều nhất vào nhiệm vụ cốt lõi của dự án. Nhưng thiên tài có thể làm cho lãnh đạo phát điên, bởi vì đầu óc của những người thông minh giống như đang chạy theo những con sóc – những thứ nhỏ thôi nhưng khá thú vị xuất hiện bên ngoài công việc chính làm họ muốn chạy đến và chộp lấy. Những ý tưởng lạ lùng luôn xuất hiện hằng hà sa số trong suy nghĩ của thiên tài. Mặc dù những ý tưởng này đa số là không phù hợp và không khả thi, nhưng một số sự phân tâm lại có khả năng trở nên có giá trị bạc tỷ. Một lãnh đạo xuất sắc sẽ phải khôn ngoan chọn lựa con sóc nào nên theo đuổi, bởi vì một thiên tài cũng không thể chạy theo mọi thứ trên đời được. Lãnh đạo có thể mang thêm giá trị cho các thiên tài bằng sự khôn ngoan để nhận biết đâu là con sóc đáng theo đuổi.

8

HÒA HỢP CON TIM VÀ KHỐI ÓC

Thiên tài thường bị xem như là một chiếc máy tính, không cảm xúc và không quan tâm đến ai. Vì thế chúng ta nghĩ rằng chỉ cần đẩy dữ kiện vào họ, đầu ra sẽ có một sản phẩm tốt như mong muốn. Ngược lại, hầu hết thiên tài chỉ có thể “phát tiết” những thứ mà trái tim của họ cảm nhận được. Cảm xúc của họ cũng bị dẫn dắt như tất cả chúng ta. Trái tim họ vẫn dẫn dắt lý trí họ.

Đôi khi trái tim của thiên tài không theo kịp lý trí của họ. Họ được ban cho khả năng trí tuệ phi phàm, nhưng cảm xúc lại bị hạn chế so với lý trí xuất chúng đó. Họ có thể vẫn làm việc nhưng trái tim thì không đặt vào công việc. Để đạt được hiệu suất mong muốn nhằm đi đến đột phá, trái tim của thiên tài phải được đặt vào công việc. Thiên tài phải quan tâm và có cảm xúc mãnh liệt với vấn đề đang giải quyết. Để thiên tài làm việc hết khả năng, anh ta phải cảm nhận được sự an toàn và được quan tâm trong một môi trường ấm áp và luôn được hỗ trợ. Thiên tài cần cảm thấy họ quan trọng đối với lãnh đạo và đối với nhóm làm việc, không phải chỉ bởi những gì họ đang làm mà còn bởi chính con người họ.

Chỉ đến khi con tim và khối óc của thiên tài đồng bộ thì một vấn đề phức tạp mới bị tấn công với đầy đủ sức mạnh. Những cảm xúc phức tạp của thiên tài có thể làm hạn chế khả năng sáng tạo của họ, bởi vì khi bị căng thẳng, họ không thể để cho bộ óc của mình rong chơi tự do. Trái tim phải giúp bộ óc của họ thư giãn để sáng tạo.

9

HÃY ĐỂ VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT CÁM DỖ THIÊN TÀI

Rất hiếm khi chúng ta ép buộc được thiên tài thay đổi hướng đi. Sự tập trung giải quyết vấn đề của họ quá mạnh mẽ đến nỗi rất khó lèo lái họ đi theo hướng khác như lãnh đạo muốn. Họ sẽ chống lại việc thay đổi hướng đi nếu biết lãnh đạo đang muốn ép buộc mình. Việc duy trì sức ép cho đến khi nào họ thay đổi mục tiêu thường hiếm khi thành công. Họ lại càng chống đối những gì lãnh đạo ép buộc họ nhiều hơn.

Một lãnh đạo giỏi sẽ có khả năng thúc đẩy thiên tài đến một mục tiêu quan trọng, nhưng lãnh đạo xuất sắc sẽ làm cho thiên tài thấy mục tiêu đó cũng chính là mục tiêu của mình. Lãnh đạo hiệu quả nhất sẽ sắp xếp vấn đề theo cách nào đó để cám dỗ được thiên tài, thu hút được sự quan tâm của họ, và kéo họ vào mục tiêu một cách tự nhiên không gò ép. Thiên tài sẽ được kích thích nhiều hơn khi giải quyết vấn đề nếu họ trở nên “say đắm” với vấn đề đó.

10

CHUNG SỐNG HÒA BÌNH VỚI KHỦNG HOẢNG

Đối với thiên tài, khủng hoảng cũng chỉ là một vấn đề bình thường mà thôi. Theo định nghĩa, thiên tài có nghĩa là bùng nổ. Hãy làm quen với điều đó, bởi vì khủng hoảng sẽ không bao giờ ngừng xuất hiện. Lãnh đạo phải hiểu và chấp nhận cuộc sống sẽ gặp phải hết cuộc khủng hoảng này đến cuộc khủng hoảng khác.

Để dẫn dắt thiên tài, trước tiên phải dẫn dắt được bản thân. Nếu bị gục ngã với mỗi đợt khủng hoảng, lãnh đạo cũng sẽ làm cho thiên tài phân tâm vì chúng, mất sự tập trung vào dự án, họ sẽ trở nên kém sáng tạo hơn. Hãy phơi bày sự kiên cường bên trong bản thân người lãnh đạo để cho thấy giá trị của người lãnh đạo mạnh hơn cơn bão đang quay cuồng xung quanh. Sự ổn định tâm lý của nhà lãnh đạo có thể giúp thiên tài tập trung vào dự án. Một lãnh đạo giỏi giữ được bình tĩnh khi đối mặt với khủng hoảng, trong khi một lãnh đạo xuất sắc, ngoài việc nhận diện được khủng hoảng còn vô hiệu hóa được nguyên nhân gây ra khủng hoảng.