6Nguyên tắc 4: Lật ngửa những hòn đá
“Khi chúng ta lật ngửa những hòn đá và nhìn thấy tất cả giun bọ lúc nhúc bên dưới, lãnh đạo có thể thả hòn đá xuống, hoặc có thể nói ‘Công việc của tôi là lật ngửa hòn đá lên và nhìn những thứ này’”, Fred Purdue, cựu phó chủ tịch của Pitney Bowes, từng nói với tác giả Jim Collins(1).
Lật ngửa hòn đá lên để người khác nhìn thấy tất cả những sinh vật ghê tởm bên dưới là một nền tảng cần thiết để dẫn dắt những người cực kỳ thông minh, nhưng nói luôn dễ hơn làm, bởi vì sự lúng túng, sợ sệt và đôi khi việc phải trả giá đắt sẽ ngăn cản lãnh đạo làm như thế.
Mặt khác, che giấu thông tin và lừa dối người khác về những quyết định của mình chắc chắn sẽ mang đến những hồn ma ám ảnh tương lai của doanh nghiệp. Bóng tối làm cho những thứ “ghê tởm” sinh sôi nảy nở đến lúc chúng quá lớn để che giấu, và lúc đó người lãnh đạo không thể kiểm soát được nữa. Nhiều vấn đề xảy ra xuất phát từ việc che giấu và lừa dối của lãnh đạo.
Cách tốt nhất để tránh sự rối loạn trong nhóm làm việc của thiên tài là để cho họ nhìn thấy tất cả những điều rối rắm trong đầu của lãnh đạo. Giấu giếm tạo ra thêm vấn đề, và minh bạch giúp giải quyết vấn đề. Sự thật sẽ đánh bật bất kỳ cuộc tấn công nào chống lại lãnh đạo và bảo vệ họ tránh được sự đổ lỗi về sau. Ngạn ngữ có câu, “Ánh sáng mặt trời là chất diệt khuẩn tốt nhất”.
Những thứ “ghê tởm” của Flexner
Vào lúc khai sinh IAS, Flexner khá cởi mở và minh bạch trong hầu hết các quyết định của mình. Ông thường xuyên tham vấn cho khoa Toán trong tất cả các quyết định chính, đặc biệt trong vấn đề tuyển dụng những người kế tiếp vào khoa. Flexner không có lịch làm việc gì bí mật và riêng tư cả. Ông ấy thường nghe những lời khuyên từ khoa Toán, bởi vì ông nhận ra bản thân ông không phải là nhà khoa học. Ông thảo luận tất cả các trường hợp tuyển dụng với Einstein và nghe lời khuyên của Einstein một cách cẩn thận. Flexner thường xuyên tổ chức những cuộc họp với khoa, khi đó ông thảo luận với họ bất kỳ hướng đi mới nào và phơi bày những khó khăn.
Flexner cũng thường mời khoa Toán đến nhà vườn nghỉ hè của ông ở Canada để vui chơi cùng với gia đình mình. Ông có mối quan hệ cá nhân tốt đẹp với các thành viên trong khoa, giúp làm tăng thêm sự minh bạch khi giao tiếp. Vào thời kỳ đầu tại IAS, Flexner hiểu tầm quan trọng của việc tìm kiếm và lắng nghe lời khuyên của người khác. Ông đi tìm dữ kiện từ nhiều nhà khoa học nổi tiếng trên khắp nước Mỹ, và dành ra hàng giờ đồng hồ để hỏi ý kiến về việc tuyển dụng cho khoa đầu tiên tại IAS.
Khi những khó khăn tài chính từ cuộc Đại Suy Thoái ập đến IAS, càng làm cho sự quản lý dòng vốn yếu kém của gia đình Bamberger thêm phần tệ hại, Flexner đã không còn minh bạch nữa. Khoảng năm 1937, Flexner đưa ra các quyết định mà không hề tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, và những quyết định đó làm mọi người hết sức ngạc nhiên. Càng tệ hơn, Flexner đã không thèm giải thích cho khoa hay ban giám đốc bất kỳ lý do nào đằng sau những quyết định của mình.
Oswald Veblen, Chủ nhiệm khoa Toán, liên tục thúc giục Flexner xây dựng một văn phòng riêng cho khoa Toán, để họ có thể rời khỏi tòa nhà đang dùng chung với khoa Toán của Đại học Princeton. Flexner từ chối yêu cầu này mà không hề giải thích về những khó khăn tài chính ông đang đối mặt. Một trong những vấn đề quan trọng Flexner phải đối mặt là khó thuyết phục gia đình Bamberger tiếp tục hỗ trợ IAS.
Veblen không nhận ra Flexner đang điều hành IAS dưới áp lực tài chính kinh khủng, bởi vì Flexner chưa bao giờ tiết lộ điều đó với Veblen. Có lẽ Flexner nghĩ rằng thừa nhận những khó khăn tài chính đó chẳng khác nào bộc lộ khả năng lãnh đạo yếu kém của mình. Trên thực tế, không minh bạch và che đậy những khó khăn tài chính của IAS đã làm suy yếu vị trí lãnh đạo của Flexner nhiều hơn.
Sự bất đồng về việc khoa Toán sẽ dọn đi đâu là một trong những nguồn cơn ban đầu của sự bất mãn về khả năng lãnh đạo của Flexner, sau đó đã nở rộ thành một cuộc nổi dậy thật sự. Veblen cảm thấy Flexner không chịu lắng nghe những đề xuất của ông ấy, bởi vì Flexner đã đưa ra những lý lẽ yếu ớt để từ chối yêu cầu của Veblen và không bao giờ giải thích lý do thật sự đằng sau những quyết định của mình.
Sự thiếu minh bạch này lại bùng lên lần nữa khi Flexner tuyển nhiều giáo sư cho trường dạy kinh tế với mức lương cao hơn những người hiện tại ở khoa Toán. Flexner có nhiều ứng viên xuất sắc trong đầu mà ông muốn tuyển dụng trước khi nghỉ hưu. Flexner buộc phải đưa ra chọn lựa giữa một bên là những nhà kinh tế học lỗi lạc và một bên là những mức lương hợp tình hợp lý.
Thay vì trình bày những vấn đề tài chính cho ban giám đốc và khoa Toán hiểu những lý do của mình, Flexner cố gắng biện hộ cho sự bất bình đẳng bằng cách chỉ ra các viện hàn lâm ở châu Âu cũng thường áp dụng mức lương khác nhau cho cùng một vị trí. Sự biện hộ của ông đối với khoa Toán nghe có vẻ giả dối khi mức lương của họ còn thấp hơn các đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn.
Flexner hứa hẹn sẽ làm cho mức lương công bằng hơn, nhưng ông lại tiếp tục tuyển người mới với mức lương cao hơn. Việc một thành viên trong ban giám đốc gửi thư lên án mức lương bất bình đẳng này đã tạo ra sự huyên náo trong khoa, bởi vì cả khoa đều không biết có sự tồn tại của hai mức lương khác nhau. Một số người đã đe dọa rời khỏi IAS, và một số khác đã mở chiến dịch lật đổ Flexner.
Cái giá của sự lừa dối
Một người bị phát hiện là lừa dối thì rất khó làm cho bất cứ ai tin mình một lần nữa. Tệ hơn nữa, sự dối trá này lại sinh ra sự dối trá khác. Bởi vì chúng không có căn cứ trên thực tế, nên lời nói dối đòi hỏi sự cố gắng liên tục để che giấu sự thật hết lúc này đến lúc khác. Lời nói dối cần những lời nói dối mới tiếp theo để khiến sự thật không bị phơi bày. Sự giả dối sống trong doanh nghiệp giống như giun sán, hút năng lượng càng ngày càng nhiều hơn. Jeff Weiner, CEO của LinkedIn nói: “Sau nhiều năm kinh nghiệm, tôi rút ra được một điều, có một vòng lặp thuận cho sự minh bạch và một vòng lẩn quẩn cho sự mập mờ”(2). Dối trá tốn nhiều công sức hơn và chịu nhiều trừng phạt hơn sự thật.
Khi tôi hỏi 491 chủ nhiệm khoa của các trường y trên khắp nước Mỹ, giá trị nào họ kỳ vọng từ một người lãnh đạo, sự thống nhất giữa lời nói và hành động là câu trả lời nhiều nhất. Thiên tài cần biết lãnh đạo có nói sự thật cho họ biết hay không và giữ lời hứa như thế nào.
Kiểu lãnh đạo bằng sự hỗn loạn
Trong nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo thường muốn “bảo toàn” thông tin, bởi vì họ xem đó như là một thứ quyền lực. Một số lãnh đạo tin rằng bí mật đảm bảo cho sự sống còn của họ. Sự bí mật cho phép lãnh đạo có thể thay đổi mục tiêu tùy hứng và tạo ra những trường hợp khẩn cấp giả tạo, làm cho thiên tài không giữ được cân bằng và duy trì quyền lực như thể lãnh đạo là người duy nhất hiểu rõ cuộc khủng hoảng hơn bất cứ ai trong doanh nghiệp. Tôi gọi đây là kiểu lãnh đạo bằng sự hỗn loạn. Cách lãnh đạo này sẽ tước quyền của thiên tài và làm giảm năng suất của nhóm làm việc.
Duy trì sự bí mật tức là trao vũ khí cho những người hay gièm pha chống lại lãnh đạo. Trong khi sự minh bạch sẽ vô hiệu hóa những tình huống nguy hiểm, thì lừa dối hay che đậy thông tin làm tăng chi phí cho bất cứ mối bất hòa nào.
Người lãnh đạo theo kiểu này phải luôn luôn đặt cược thêm vào ván cờ mình tạo ra, nếu không nhóm làm việc sẽ bắt kịp và hiểu chuyện gì đang xảy ra, điều đó giải thích vì sao lừa dối càng tạo ra thêm lừa dối. “Người nào không quan tâm đến sự thật trong những việc nhỏ thì cũng sẽ không đáng tin trong những việc lớn”, Einstein từng nói như vậy(3).
Thông điệp ở đây không phải là “Đừng để bị lộ”. Trong thời đại thông tin của mạng xã hội, video trên điện thoại, khả năng những bí mật bị công khai là rất cao. WikiLeaks đã chứng minh điều đó, đặc biệt trong kỳ bầu cử tổng thống Mỹ 2016, nội dung trong những email lưu hành nội bộ của nhóm vận động tranh cử của bà Clinton có những lời xúc phạm đến ứng viên đối thủ Bernie Sanders. Rõ ràng những thông tin lừa dối này không đáng chịu những rủi ro lớn đến như vậy.
Hãng thuốc Pfizer đồng ý trả 2,3 tỷ đô-la để dàn xếp cáo buộc xung quanh việc họ tiếp thị lừa dối thuốc giảm đau Valdecoxib và ba loại thuốc khác nữa. Cái giá này chưa bao gồm những khoản phạt từ cơ quan quản lý khi dàn xếp trên tòa. Bằng chứng cho thấy Valdecoxib làm tăng nguy cơ bệnh tim, nhưng Pfizer đã che giấu khi quảng cáo. Họ cũng bí mật chi trả những chuyến nghỉ dưỡng cho các bác sĩ chịu kê toa những thứ thuốc này.
Vụ bê bối này được xem là lớn nhất cho đến thời điểm đó đối với một doanh nghiệp Mỹ về những hành vi gian dối trong tiếp thị sản phẩm. Pfizer càng phủ nhận, tranh đấu, thì chi phí tổn thất để che giấu càng lớn. Lẽ ra Pfizer đã có thể tiết kiệm được nhiều thời gian và tiền bạc bằng cách công bố những sai lầm của họ và triển khai kế hoạch để ngừa sự việc tương tự xảy ra trong tương lai. Vụ bê bối đã làm giá trị cổ phiếu của Pfizer giảm đi phân nửa trên thị trường. Vốn hóa thị trường của công ty mất hơn 100 tỷ đô-la trong lúc kiện tụng. Họ còn phải đối mặt với vụ thưa kiện dai dẳng và tốn kém từ các cổ đông, cũng như những cáo buộc về quản trị kém cỏi trong thời gian bị khủng hoảng.
Tiền bạc có thể là động cơ hấp dẫn để lãnh đạo che giấu thông tin, đặc biệt khi thông tin đó làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở thành tồi tệ, nhưng rốt cuộc những hành vi lừa dối lại gây ra tổn thất nhiều hơn. Ví dụ, năm 1983 hai nhà khoa học của công ty Philip Morris, tiến sĩ Victor De Noble và Paul Mele, muốn đăng tải phát hiện của họ rằng, nicotine là một chất gây nghiện. Philip Morris không chỉ cấm họ công khai thông tin đó, mà còn muốn vùi chôn những phát hiện ấy, bởi vì những hậu quả của thông tin sẽ gây tổn hại đến công ty. Phát hiện này hàm ý nicotine làm cho người hút bị nghiện theo thời gian, và nó cũng chứa chất nhựa có thể gây ung thư khi bị đốt cháy. Việc cố tình lấp liếm sự thật này là một trong những minh chứng cho một vụ kiện kỷ lục trong lịch sử.
Trước sự xâm lấn của mạng xã hội và những cỗ máy tìm kiếm thông tin trên Internet vào mọi ngóc ngách của các hoạt động kinh doanh, sự minh bạch hiện hữu cho dù lãnh đạo có muốn hay không. Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế dựa trên danh tiếng (reputation economy) không thể tránh khỏi. Clive Thompson viết trên tạp chí Wired rằng: “Google không phải là một chiếc máy tìm kiếm thông tin. Google là một hệ thống quản lý danh tiếng. Đó là một trong những lý do mạnh mẽ nhất khiến cho nhiều CEO trở nên minh bạch hơn: Trực tuyến làm cho danh tiếng có thể được định lượng tìm thấy, và hoàn toàn không thể tránh khỏi”(4).
Lãnh đạo nên đón nhận sự minh bạch này. Hình tượng của doanh nghiệp – hiệu ứng lan tỏa của doanh nghiệp lên môi trường và xã hội – không thể tránh né được. Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin, hình tượng giờ đây có thể bị gắn chặt vào doanh nghiệp cho dù lãnh đạo nghĩ sự “đính kèm” này là đúng hay sai.
Tại sao Pfizer và Philip Morris lại che giấu thông tin? Lý do là họ không biết hình tượng của doanh nghiệp đã trở nên rõ ràng hơn đối với công chúng, và công chúng gắn hình tượng của doanh nghiệp vào sản phẩm.
Cuộc cách mạng về sự minh bạch chủ động
Chương này sẽ đưa ra những điều mang tính đột phá trong các doanh nghiệp công nghệ cao thời nay, đó chính là sự minh bạch chủ động. Hãy tự giác lật ngửa hòn đá lên mà không cần ai yêu cầu cả. Hãy dự đoán thông tin nào là quan trọng và cung cấp thông tin đó trước khi được yêu cầu, và trước khi quyết định một điều gì đó. Đừng chờ đến khi được yêu cầu, và tất nhiên là đừng chờ trát yêu cầu từ tòa án.
Minh bạch đi ngược lại kiểu lãnh đạo của Steve Jobs. Ông ấy muốn giữ bí mật về hướng đi sắp tới của Apple. Mặc dù lĩnh vực công nghệ rất cạnh tranh, nhưng Steve Jobs khét tiếng là không minh bạch với ngay cả nhóm làm việc của mình. Nhiều công ty công nghệ cũng đi theo kiểu lãnh đạo này, bởi vì Steve Jobs và Apple rất thành công trên thương trường. Tuy nhiên, mô hình lãnh đạo của Steve Jobs mang nhiều rủi ro, ở đây sức hút cá nhân của một người giúp tập hợp được cả nhóm lại với nhau, chứ không phải là những giá trị và mục tiêu chia sẻ cho cả nhóm.
Một trong những mục tiêu của tôi khi viết quyển sách này là cung cấp cho bạn đọc những công cụ để tạo ra nhóm làm việc của những thiên tài, có thể hoạt động tốt vượt ra khỏi sự quản lý của người lãnh đạo. Những công cụ được mô tả trong những trang sách này có thể giúp cho người lãnh đạo sáng tạo trong dài hạn, và nhóm làm việc sẽ hoạt động tốt cho dù người lãnh đạo có đi đâu chăng nữa.
Sau khi lãnh đạo trao dữ liệu và những phân tích cho nhóm làm việc mà không đợi họ yêu cầu, hãy lắng nghe ý kiến từ họ. Sau đó, cho phép những ý kiến đó hình thành nên quyết định ngay lúc ấy. Bằng cách này, thiên tài trở thành một phần trong việc tạo ra những câu hỏi mà quyết định ấy sẽ giải quyết.
Tôi muốn đề xuất một sự minh bạch sâu sắc hơn là việc chủ động cung cấp thông tin và nhận lại ý kiến từ thiên tài trước khi ra quyết định. Tôi đề xuất lãnh đạo để cho thiên tài nhận diện những vấn đề khó khăn trong công việc. Lãnh đạo thường ra những quyết định mà không hề liên quan gì đến vấn đề nhóm làm việc đang phải đối mặt. Thiên tài có thể giúp xác định quyết định đó có liên quan đến vấn đề hay không.
Trở nên minh bạch có nghĩa là lãnh đạo sẵn sàng từ bỏ một số biện pháp kiểm soát trong doanh nghiệp. Đó là một bước đi dũng cảm và táo bạo. Trở nên minh bạch đòi hỏi sự cân bằng của lãnh đạo. Minh bạch được xem là rủi ro và cũng kéo theo nhiều rắc rối – rủi ro bởi vì minh bạch làm cho lãnh đạo dễ bị tổn thương, và rắc rối bởi vì lãnh đạo không phải lúc nào cũng dự đoán được thông tin nào là hợp lý để ra quyết định. Nếu chọn sai thông tin, lãnh đạo bị xem là che giấu những thông tin quan trọng. Nếu đưa ra quá nhiều thông tin cho nhóm làm việc, lãnh đạo có thể bị xem là làm loãng những thông tin quan trọng.
Nếu lãnh đạo có một lịch trình làm việc lấp lửng hoặc “tiêu chuẩn kép” (nhìn nhận vấn đề theo hai cách khác nhau tùy vào đối tượng), thiên tài sẽ nhận ra ngay. Khi che giấu lý lẽ thật sự đằng sau một quyết định, lãnh đạo hàm ý họ biết nhiều hơn thiên tài và thiên tài không đóng góp gì cho quy trình ra quyết định, hoặc có thể thiên tài không hiểu quy trình đó. Môi trường như vậy chỉ làm cho khoảng cách của sự ngờ vực lẫn nhau càng rộng thêm và dẫn đến việc làm giảm sáng tạo của thiên tài.
Phần thưởng của sự minh bạch
Minh bạch đòi hỏi lãnh đạo phải làm nhiều thứ. Có thể sẽ mất nhiều thời gian để giải thích tại sao lãnh đạo lại chọn hướng đi này, nhưng điều đó đáng để làm. Có ba phần thưởng hữu hình cho sự minh bạch:
1. Minh bạch tạo ra sự đồng nhất cho nhóm làm việc.
2. Minh bạch bảo vệ lãnh đạo khỏi những sai lầm.
3. Minh bạch giúp giải quyết được vấn đề.
Hãy cùng nhau xem xét kỹ những phần thưởng này, và đi sâu vào chi tiết hơn.
Minh bạch tạo ra sự đồng nhất cho nhóm làm việc. Việc thiếu sự minh bạch sẽ đặt lãnh đạo vào nguy cơ không kết nối được với nhóm. Nhóm làm việc sẽ làm việc có năng suất hơn khi lãnh đạo công bố không chỉ dữ liệu xung quanh một quyết định, mà còn lý lẽ dẫn đến quyết định đó.
Một nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Pittsburgh đã đếm số lượng tiền đóng góp từ thiện của các thành viên trong một nhóm gây quỹ(5). Các nhà nghiên cứu hỏi những thành viên liệu họ có muốn biết mức đóng góp của trưởng nhóm trước khi đưa ra quyết định đóng góp bao nhiêu hay không? Khảo sát cho thấy 99% thành viên nhóm muốn biết thông tin đó, trước khi đưa ra cam kết về mức đóng góp của mình. Khảo sát cũng phát hiện khi những thành viên biết thông tin, mức đóng góp của họ sẽ tăng lên.
Khi che giấu điều gì đó với thiên tài, lãnh đạo đang xem họ như trẻ con, không giống với những người khác trong nhóm. Bằng việc che giấu những quyết định, lãnh đạo ngụ ý thiên tài không đóng góp gì trong quá trình ra quyết định của mình hoặc ngụ ý họ không hiểu gì về quy trình này. Đánh giá thấp trí tuệ của thiên tài là cách chắc chắn làm cho họ xa lánh lãnh đạo, bởi vì nhìn chung thứ mà thiên tài chắc chắn nhất chính là trí thông minh của họ. Hãy hỏi ý kiến của thiên tài trong quy trình ra quyết định và công nhận trí tuệ của họ bằng cách đối xử với họ như là người ngang hàng, những người lãnh đạo nên dùng lý lẽ và thuyết phục họ.
Minh bạch xây dựng niềm tin cho lãnh đạo. Khi hỏi ý kiến để ra quyết định, cho dù đó là những quyết định không được ưa thích cho lắm, thiên tài cũng sẽ “sở hữu” quyết định đó cùng với lãnh đạo. Lãnh đạo sẽ ít bị cô đơn hơn trong những quy trình ra quyết định phức tạp và căng thẳng.
Một quyết định riêng biệt có thể làm tổn thương một phòng ban nhưng lại tốt cho cả tổ chức. Cung cấp dữ kiện trước và tìm hiểu thêm những cách khác để đạt được cùng mục tiêu là cách làm cho nhóm làm việc trở thành một phần của quy trình ra quyết định của lãnh đạo. Nhân viên của phòng ban đó sẽ san sẻ nỗi đau về việc nguồn lực bị cắt giảm.
Phòng ban đối mặt với việc bị cắt giảm nguồn lực có thể cảm thấy đau khổ, bởi vì họ là một phần của quy trình đang được mổ xẻ để tìm ra giải pháp thay thế. Sự công bằng của quy trình này đồng nghĩa với việc cũng có thể phòng ban này sẽ được hưởng lợi trong lần sau. Kiểu ra quyết định như vậy cho thấy lãnh đạo là một người thấu hiểu và tránh bị cho là quản lý theo kiểu tùy hứng.
Minh bạch loại bỏ những suy đoán và việc ngồi lê đôi mách ra khỏi động lực của nhóm làm việc. Trong một môi trường làm việc minh bạch, mọi người có thể khách quan hơn về hướng đi của nhóm. Họ có thể tự cân đo đong đếm những điểm mạnh và điểm yếu của dự án và có thể chấp nhận tư tưởng của lãnh đạo theo từng cá nhân. Nếu nhóm làm việc đi đến cùng một kết luận, lòng tin của họ vào lãnh đạo sẽ được củng cố. Cũng có thể nhóm đưa ra một giải pháp thay thế có tính sáng tạo hơn mô hình lãnh đạo đề xuất để giải quyết vấn đề.
Minh bạch đặc biệt quan trọng trong những trường hợp căng thẳng. Nếu lãnh đạo có thể giải thích những thông tin liên quan đến quyết định của mình và xử lý những ý kiến hợp lý trước khi ra quyết định, mọi người sẽ đi cùng một hướng. Như sẽ được đề cập trong chương cuối, nhóm làm việc sẽ sở hữu quyết định và có nhiều khả năng sẽ càng đồng tâm hiệp lực khi dự án đối mặt với khó khăn.
Minh bạch là công cụ giúp hợp nhất rất mạnh mẽ, bởi vì mọi người đều mất quyền gây khó chịu cho người khác. Lãnh đạo không thể có sự minh bạch thật sự mà không cân nhắc kỹ luỡng ưu điểm và khuyết điểm của từng ý kiến và khả năng của từng thành viên trong nhóm. Lãnh đạo không bị tổn thương khi ý kiến của nhóm cho rằng giải pháp lãnh đạo đề xuất kém hơn giải pháp của họ, và thành viên trong nhóm không thể tấn công lãnh đạo khi một giải pháp được họ đồng lòng nhất trí, cho dù có tái phân bổ nguồn lực hoặc nhân lực hay không, bởi vì mọi người đều đã có cơ hội thuyết phục người khác ngang nhau.
Chủ động minh bạch làm tăng hiệu quả. Minh bạch bị động có thể gây mất thời gian để thực hiện và triển khai một quyết định, bởi vì lãnh đạo có khả năng phải yêu cầu mọi người quay trở lại từ đầu quy trình trước khi ra quyết định. Đây không phải là cách minh bạch tôi đề xuất thực hiện trong quyển sách này. Nếu yêu cầu thiên tài tham gia ngay từ đầu quy trình, lãnh đạo có thể chủ động khớp những điểm mạnh của các thành viên trong nhóm với vấn đề đang cần được giải quyết, và điều đó làm tăng hiệu quả giải quyết vấn đề.
Nhưng đối với một số lãnh đạo, trình bày những khó khăn có thể là điều không dễ nuốt chút nào. Vẫn là như thế, chân thành không có nghĩa là suồng sã, thô lỗ, và những điều khó nói có thể được trình bày bằng một cách nhã nhặn và tôn trọng. Minh bạch thật sự đồng nghĩa với việc nhóm làm việc và lãnh đạo đều trở nên dễ tổn thương trước người khác.
Minh bạch bảo vệ lãnh đạo khỏi sự ngớ ngẩn. Khi nói ra những lý lẽ cho một quyết định, lãnh đạo cho phép người khác kiểm tra quy trình và chỉ ra những thiếu sót. Để cho người khác đánh giá dữ kiện mình đưa ra, lãnh đạo tránh được những sai lầm gây ra bởi những thiên kiến vô thức.
Đường đi đến minh bạch
Bên cạnh việc minh bạch khiến lãnh đạo có thêm nhiều việc để làm và trở nên dễ tổn thương vì nguy cơ những thông tin chia sẻ bị sử dụng sai mục đích, một số vấn đề khác cũng làm cho sự minh bạch khó thực hiện. Thành viên trong nhóm không phải ai cũng sẵn sàng tham gia bằng sự trung thực và cởi mở trong giao tiếp. Đặc biệt, lãnh đạo là người vừa mới được bổ nhiệm thay cho một lãnh đạo cũ từng được yêu mến. Thành viên sẽ có sự so sánh lãnh đạo mới với lãnh đạo cũ, và cảm thấy người mới có thiếu sót, cho dù đó chỉ là vì cảm giác luyến tiếc của họ. Trong trường hợp này, cách tốt nhất trong giai đoạn chuyển tiếp là bắt đầu bằng sự cam kết minh bạch từ cả hai phía, phù hợp với triết lý của doanh nghiệp. Những giá trị chung chính là nền tảng của sự gắn kết trong nhóm làm việc.
Tương tự như vậy, nhóm làm việc có khả năng không thể vượt qua được những giả định của chính họ về lãnh đạo mới và tự đánh giá bản thân mình một cách chính xác được. Trong trường hợp này, cho dù cung cấp nhiều thông tin cũng không giúp nhóm làm việc tốt hơn. Những giả định ban đầu của họ vẫn không thay đổi. Có thể họ sẽ có cảm giác bảo vệ lẫn nhau nhiều hơn hoặc không biết cách bày tỏ sự không đồng ý bằng lý lẽ.
Sự chuyển tiếp một nhóm từ việc giữ thông tin bí mật thành văn hóa minh bạch bắt đầu từ người lãnh đạo. Lãnh đạo phải bắt đầu chia sẻ và giải thích thông tin, đón nhận những thách thức, và thú nhận những sai sót của mình. Nếu giữ thói quen nói sự thật và thẳng thắn, lãnh đạo không cần thiết phải thay đổi cách hành xử và nội dung chia sẻ đối với từng người khi gặp mặt. Mỗi người trong chúng ta đều có khuynh hướng làm cho chính bản thân mình trở nên quan trọng hơn mỗi khi chia sẻ thông tin cho ai đó. Chúng ta cũng thường nói với người khác những điều họ muốn nghe.
Xác định được mức độ minh bạch cho từng người để tối đa hóa hiệu quả của họ là một điều vô cùng khó khăn. Quyết định cần phải minh bạch với ai cũng là một vấn đề. Có thể lãnh đạo sẽ chia sẻ thông tin và diễn giải quyết định của mình sai đối tượng cần thiết. Nếu minh bạch cần phủ ở diện rộng, những người chịu ảnh hưởng bởi quyết định của lãnh đạo sẽ tự nhận biết. Những người này sẽ “bước lên” khi họ nhận thấy những thông tin liên quan đến bản thân mình, đơn giản bởi vì chúng ảnh hưởng đến lợi ích của họ.
Lãnh đạo phải cởi mở khi nghe thông tin không vui và đón nhận thông tin đó với thái độ sẵn lòng, điềm tĩnh. Đừng “trảm” người đưa tin không vui, lãnh đạo phải tưởng thưởng hoặc ít ra cũng chấp nhận những người có tư tuởng ngược lại đó. Tầm quan sát của lãnh đạo càng rộng chừng nào, khả năng tìm được điều đúng đắn sẽ càng lớn chừng đó. Trở nên minh bạch với nhiều người sẽ tạo nên một văn hóa ở đó việc suy nghĩ khác đi sẽ không bị trừng phạt mà còn được tán dương. Điều này sẽ giúp giải phóng cho thiên tài sáng tạo nhiều hơn, và cũng là mục đích của quyển sách này.
Sự chủ động trung thực có tính lan truyền. Lãnh đạo nên đưa tính minh bạch trở thành kết cấu chính của nhóm làm việc. Thừa nhận sai lầm trong phân tích của mình để tạo điều kiện cho một ý kiến khác sẽ giúp phát triển sự tự do sáng tạo của nhóm làm việc. Cách hành xử này sẽ vô hiệu hóa những lời chỉ trích. Lãnh đạo có thể khoanh vùng những sai lầm của mình bằng cách thẳng thắn đánh giá mình đã đưa ra những quyết định tồi như thế nào trước mặt nhóm làm việc.
Như đã kể, năm ngoái tôi thực hiện một cuộc khảo sát các trưởng khoa tại các trường y khoa trên khắp nước Mỹ về việc lòng tin vào lãnh đạo có tăng hay không khi lãnh đạo công khai thừa nhận sai lầm. 77% người được hỏi – con số đáng kinh ngạc – cho biết sự thừa nhận công khai này càng làm họ tin tưởng vào lãnh đạo của mình hơn.
Cách đây nhiều năm, chúng tôi có thiết lập quan hệ với một bệnh viện ở xa trung tâm để cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe chuyên sâu. Sau ba năm, chúng tôi tốn khá nhiều tiền và không thể nào duy trì dịch vụ này được nữa. Tại một cuộc họp cấp lãnh đạo, tôi đã mổ xẻ những điều sai lầm.
Chúng tôi phát hiện mình đã có nhiều giả định sai lầm. Chúng tôi cho rằng dữ liệu nhân chủng học mà bệnh viện khác cung cấp là chính xác, thay vì phải do chính chúng tôi thu thập. Chúng tôi cho rằng một nhóm chuyên biệt đang kiểm soát những mẫu tham chiếu cho dữ liệu nhưng trên thực tế không phải vậy. Nhóm này đã hứa sẽ hỗ trợ chúng tôi. Và họ cũng đã giúp nhưng họ không có trong tay nhiều mẫu tham chiếu để thực hiện việc đó. Bên cạnh đó, chúng tôi không nhận thấy sự xuất hiện cạnh tranh từ một nhóm nghiên cứu khác nữa.
Cho đến lúc đó, điều quan trọng nhất cần phải làm là những phân tích được tiến hành sau khi dự án nghiên cứu này thất bại. Bằng việc thẳng thắn và dẫn dắt cuộc trao đổi về việc tôi đã đưa ra những giả định sai lầm như thế nào, nhóm nghiên cứu của chúng tôi đã biết được thế nào là sự minh bạch từ hai phía. Họ biết mình có thể trở nên sáng tạo mà không lo sợ bị trừng phạt nếu thất bại. Tất cả chúng tôi chia sẻ với nhau cả thành công lẫn thất bại, và cùng nhau tự đánh giá thẳng thắn theo định kỳ.
Những hoạt động nhằm tạo ra sự minh bạch nên trở thành điều luật trong quy trình của nhóm làm việc. Sắp xếp những cuộc trao đổi thường xuyên với các khách hàng khác nhau, nhà tư vấn, và thậm chí cả đối thủ để hiểu được nhận thức của người khác như thế nào về dự án. Thiết lập khung thời gian cho các lãnh đạo và tạo không gian để mọi người góp ý về dự án.
Làm cho sự minh bạch trở thành thói quen là một thách thức lớn. Nếu lãnh đạo chính thức hóa sự cởi mở trong cơ cấu tổ chức của nhóm và “luật hóa” sự cởi mở đó trở thành một phần trong bất kỳ quy trình nào của doanh nghiệp, sự minh bạch sẽ dần thẩm thấu vào nhóm làm việc của các thiên tài. Đến lúc đó, nhóm làm việc sẽ vượt qua những điều cá nhân riêng rẻ và phát triển cho dù có thay thế lãnh đạo khác.
Tự củng cố sự minh bạch
Một nhóm làm việc như vừa đề cập sẽ có một chu trình tự củng cố sự minh bạch lặp đi lặp lại. Lãnh đạo càng thực hiện chu trình đó càng nhiều, quy trình “lật ngửa những hòn đá” càng trở nên mạnh mẽ và có ý nghĩa. Hình 6.1 sẽ mô tả cụ thể hơn về chu trình này.
Khi lãnh đạo đặt niềm tin vào những người biết tự đánh giá bản thân, họ dễ dàng đặt lòng tin vào nhóm làm việc và ủy thác quyền hạn. Việc chuyển giao quyền hạn của một dự án cho nhóm tùy thuộc vào sự minh bạch. Khi nhóm làm việc cảm nhận được họ có quyền hạn đối với dự án đang thực hiện, họ sẽ xem những mục tiêu của dự án là mục tiêu riêng của bản thân. Khi đó, họ sẽ đóng góp những ý kiến có giá trị về các vấn đề mà dự án đang đối mặt, bởi vì họ quan tâm đến sự thành công của dự án. Họ đồng nhất bản thân với dự án, và dự án sẽ được hoàn thành bằng sự toàn tâm của họ.
Mô hình minh bạch nêu trên thực hiện đầy đủ một chu trình khi những giải pháp cho dự án được đánh giá một cách thẳng thắn trong nhóm làm việc và ở từng cá nhân trong nhóm. Khi nhóm làm việc có ý kiến về việc thay đổi những mục tiêu của dự án, họ sẽ thực hiện một chu trình tự củng cố mà không gì có thể phá vỡ được.
Ban đầu, sự minh bạch có thể làm cho lãnh đạo cảm thấy hơi nguy hiểm, bởi vì thông tin mà họ chia sẻ sẽ thu hẹp khoảng cách quyền lực giữa lãnh đạo và thiên tài. Những thông tin về kế hoạch và nguồn lực của doanh nghiệp chính là những giá trị mà lãnh đạo tăng thêm cho thiên tài. Chia sẻ những thông tin đó chính là chuyển giao quyền hạn cho thiên tài, giúp cho họ tự do sáng tạo. Tóm lại, sự minh bạch làm cho lãnh đạo trở nên mạnh mẽ hơn.
Tất nhiên, thiên tài cũng phạm sai lầm, mà chính lãnh đạo mới là người chịu trách nhiệm. Tôi phát hiện ra khả năng tạo đột phá là nhiều hơn rủi ro. Người lãnh đạo dẫn dắt thiên tài nào hiểu được sức mạnh của họ xuất phát từ việc thiên tài có làm tốt nhiệm vụ hay không sẽ xem việc chủ động minh bạch và minh bạch hai chiều là nguyên tắc cơ bản trong quản lý.
BÍ KÍP
Sức mạnh của lãnh đạo được đo đếm bằng việc họ minh bạch như thế nào trước khi ra quyết định.