7Nguyên tắc 5: Thuật giả kim

Ngày nay, để tạo ra bước đột phá, nhiều thiên tài phải hợp tác với nhau, mỗi người tạo nên một mảnh ghép quan trọng. Cách các thành viên trong nhóm tương tác với nhau vô cùng quan trọng để dẫn đến năng suất làm việc. Công nghệ đã trở nên quá phức tạp để các thiên tài đơn độc tạo ra những đột phá mang ý nghĩa lớn. Nhưng vì bản chất cá nhân, thiên tài thường có tư duy khác với mọi người.

Làm cho thiên tài chịu làm việc chung trong nhóm là điều rất khó. Nếu buộc thiên tài làm việc nhóm nhưng họ không thích, lãnh đạo đã vô tình tạo rào cản cho sự sáng tạo của họ, khiến hiệu suất chung của nhóm kém hơn tổng hiệu suất của từng thành viên. Thay vì nhóm làm việc hỗ trợ cho thiên tài, họ có thể sẽ hạn chế sự sáng tạo của thiên tài, và hiệu suất làm việc nhóm sẽ bị giảm sút.

Chìa khóa để xây dựng nhóm trong đó có thiên tài là sử dụng thuật giả kim. Trộn một thiên tài với nhóm bằng những biện pháp phi tuyến tính để tạo ra phản ứng không dự đoán trước được, thậm chí là những phản ứng lộn xộn. Tôi gọi cách này là “thuật giả kim”, bởi vì giống như việc nấu chì thành vàng, kết quả đầu ra có giá trị lớn hơn gấp nhiều lần dữ liệu đầu vào. Kết quả có thể tệ hơn hoặc tốt hơn tổng giá trị chất xám đầu vào của nhóm làm việc. Cách trộn thích hợp chính là chiếc nồi nấu kim loại để tạo ra những kết quả đầy tính sáng tạo.

Cuộc chiến giữa những thiên tài: Veblen chống lại Einstein

Flexner đã thu xếp được nhiều cuộc viếng thăm của các thiên tài đến IAS để trao đổi và cùng nhau xem xét công việc của các khoa nghiên cứu. Những nhà khoa học khách mời này có cả những người đạt giải Nobel như Niels Bohr, John von Neumann và Paul Dirac. Von Neumann và Dirac cảm thấy thích thú khi đến viếng thăm và sau đó họ quyết định gia nhập IAS toàn thời gian.

Tuy nhiên, Flexner không hiểu được “thuật giả kim” đối với cá tính con người cũng quan trọng như trí tuệ của cả nhóm làm việc tại IAS. Ông nghĩ rằng cứ đặt tất cả những thiên tài này làm việc chung với nhau và họ sẽ tạo ra những đột phá tuyệt vời. Ông đã không chú ý đến cá tính của họ. Ví dụ, Flexner xếp Einstein vào khoa Toán do Oswald Veblen đầy mạnh mẽ dẫn dắt. Einstein khá lặng lẽ và khiêm tốn. Ông là thành viên duy nhất trong khoa Toán mà không do chính Veblen chọn vào, và Veblen ganh tị với danh tiếng của Einstein.

Einstein là một nhà vật lý, trong khi Veblen là một nhà toán học. Đa số các nhà toán học đều đố kỵ với sự tôn vinh của công chúng mà ngành vật lý lý thuyết nhận được trong mười năm qua. Veblen viết thư cho Flexner phàn nàn việc Einstein chỉ sử dụng toán học như một công cụ. Và Einstein cũng từng nhận định những nhà toán học “đôi khi làm cho tôi cảm thấy không phải họ muốn giúp người ta công thức hóa điều gì đó một cách tường minh, mà họ chỉ muốn chứng tỏ cho các nhà vật lý thấy họ thông minh hơn chúng tôi mà thôi”⁽¹⁾.

Sự khác biệt đã dẫn đến những cuộc cãi vã xung quanh vấn đề cá tính, làm giảm hiệu suất làm việc của nhóm. Ví dụ, Einstein đưa một nhà toán học từ Đức về làm trợ lý, Walther Mayer, và Flexner đã hứa sẽ trả lương cho Mayer. Trên thực tế, một trong những lý do Einstein chọn IAS thay vì Viện Công nghệ California là vì Flexner đã đưa ra đề nghị hỗ trợ luôn Mayer.

Sau khi đến IAS, Mayer bị “lép vế” trước các nhà toán học khác, họ gán việc cho Mayer để kéo ông ra khỏi công việc trợ giúp Einstein. Cuối cùng, Veblen sắp xếp cho Mayer một vị trí độc lập tại IAS, bỏ mặc Einstein làm việc một mình không có trợ lý.

Khi Einstein yêu cầu một trợ lý khác, Veblen, người quản lý ngân sách của khoa Toán, cho biết không còn đủ ngân sách để thuê vị trí này. Veblen tranh luận một cách gian xảo rằng kể từ khi Mayer được chọn để hỗ trợ Einstein, vị trí này coi như đã hết chỗ. Những năm sau đó, Einstein yêu cầu tuyển thêm nhà vật lý người Tiệp Khắc, Peter Bergmann, người ông đang làm việc chung, nhưng Veblen từ chối.

Năm 1936, Einstein và nhà toán học người Ba Lan, Leopold Infeld, đang thực hiện một phương trình để hợp nhất trọng lực và sóng điện từ, thứ đã tiêu tốn nhiều năm của Einstein. Veblen cũng không duyệt vị trí này cho Infeld, người không thể quay về Ba Lan vì sự đe dọa của Đức Quốc Xã. Einstein đã tha thiết khẩn cầu IAS trong một buổi họp của khoa Toán: “Tôi đã trình bày anh giỏi như thế nào, và chúng ta đang thực hiện một công trình khoa học quan trọng cùng với nhau… nhưng không ai ở đó chịu giúp tôi”⁽²⁾.

Trong lúc đi tìm một công việc để có thể ở lại nước Mỹ sinh sống, Infeld đã viết quyển sách về lịch sử vật lý học hiện đại khá nổi tiếng, có sử dụng Einstein làm nguồn trích dẫn. Quyển sách mang tên The Evolution of Physics, bán rất chạy và đem về cho Infeld nhiều tiền hơn so với khi làm việc tại IAS. Nhưng Einstein lại một lần nữa phải làm việc mà không có trợ lý chỉ bởi vì những xung đột cá nhân nhỏ nhặt.

Flexner từ chối can thiệp vào cả hai trường hợp Bergmann và Infeld, và để cho Veblen kiểm soát nguồn lực của Einstein. Veblen thì bị chi phối bởi tính tị hiềm với danh tiếng của Einstein và Einstein bị mất trợ lý, vì thế cả hai người đều không có năng suất như Flexner mong đợi.

Rốt cuộc, lãnh đạo mới chính là người thiệt thòi. Einstein thì không bao giờ có thể giải được bài toán hợp nhất trọng lực và sóng điện từ trong cả cuộc đời mình, và vẫn chưa ai có thể giải quyết được lý thuyết về trường điện từ hợp nhất này cho đến ngày hôm nay. Không ai biết được chuyện gì sẽ xảy ra nếu Mayer, Bergmann hoặc Infeld có thể tiếp tục nghiên cứu cùng với Einstein mà không có sự cản trở vừa kể.

Những mục tiêu chung đóng vai trò như chất kết dính nhóm làm việc

Có thể làm cho những thiên tài gắn kết lại với nhau cho dù khác biệt về tính cách là một việc vô cùng khó khăn, nhưng một nhóm gồm những cá tính khác nhau vẫn có thể gắn kết với nhau bằng những mục tiêu chung. Lockheed Skunk Works là một ví dụ về một nhóm làm việc trong lĩnh vực khoa học sáng tạo trong thời kỳ chiến tranh lạnh. Kelly Johnson, một kỹ sư hàng không xuất sắc nhưng có cá tính hết sức chuyên chế, đã tập hợp những người cần thiết để lắp máy bay trong một căn phòng. Ông đưa cho họ những bản tiêu chuẩn thiết kế vượt xa yêu cầu chính của chiếc máy bay mà họ chuẩn bị lắp.

Johnson để họ tự do thiết kế bất kỳ kiểu dáng nào họ muốn với một quy định ngặt nghèo là tất cả phải cùng nhau làm. Ông xếp những người thiết kế ngồi bên cạnh người chuyên về luyện kim, rồi kế bên là người chuyên về điện. Johnson nghĩ cách sắp xếp ngồi gần nhau như thế sẽ giúp tránh tình trạng người thiết kế đưa ra bản vẽ không thể làm được hoặc không đi dây điện được.

Johnson rất nghiêm khắc với nhóm làm việc của mình nhưng cũng bảo vệ họ hết sức kỹ luỡng. Ông hạn chế tối thiểu những cuộc viếng thăm từ Air Force (Binh chủng Không quân Mỹ). Ông không cho phép mở rộng nhóm làm việc khi không cần thiết. Ông trả lương rất cao để giữ nhóm làm việc cùng nhau. Đổi lại, họ đã tạo ra những chiếc máy bay mang tính biểu tượng trong nhiều thập niên sau đó kể từ sau Thế chiến thứ hai, bao gồm F-104 Starfighter, U-2 và máy bay do thám SR-71. Những chiếc máy bay công nghệ cao này đã vượt qua những giới hạn của kỹ thuật hàng không lúc bấy giờ. Mặc dù rất thông minh, nhưng Johnson không bao giờ có thể tự làm được điều này. Công việc khó khăn này cần cả một nhóm làm việc rất giỏi.

Johnson lèo lái Skunk Works vào thời kỳ mà căng thẳng chính trị giữa Liên Xô và Mỹ đang lên rất cao, vì thế ông đã chia sẻ với nhóm làm việc một tầm nhìn chung, không chỉ tạo ra những chiếc máy bay mà đó còn là nhiệm vụ bảo vệ quốc gia. Nhóm làm việc sẽ mạnh mẽ hơn khi họ có cùng một sứ mệnh. Khi các nhóm làm việc có cùng một động cơ làm việc để đạt được mục tiêu, họ sẽ trở nên gắn kết với nhau nhiều hơn. Khi cả nhóm làm việc đều muốn cùng một thứ với cùng một lý do, họ càng hợp tác chặt chẽ với nhau hơn. Lúc đó, công việc trở thành niềm đam mê, yêu thích. Các thành viên sẽ nói chuyện về công việc với nhau giống như họ đang tán gẫu về golf bên cạnh những chai bia ở sân vườn vào những ngày thứ Bảy.

Khi Einstein gia nhập IAS, Flexner chưa bao giờ giao cho ông một nhiệm vụ được định nghĩa rõ ràng. Flexner cứ tiếp tục tuyển dụng người mới và quên bẵng Einstein. Einstein cảm thấy lạc lõng và không chắc nên tiếp tục công việc hay không. Tại một buổi họp mặt, ông châm biếm mục tiêu chính của ông ở IAS chỉ là để trưng bày, chứ không phải để làm bất cứ việc gì thật sự có ý nghĩa. Flexner thì cảm thấy mình không có đủ bản lĩnh để yêu cầu Einstein phải làm gì, nhưng chính việc không có một sứ mệnh cụ thể đã làm tổn hại đến năng suất của Einstein tại IAS.

Sứ mệnh phải đủ thách thức để tạo cho thiên tài cảm giác hãnh diện khi hoàn thành, tuy nhiên vẫn phải nằm trong phạm vi có thể đạt được, nhằm để cho nhóm làm việc không từ bỏ hy vọng. Phần thưởng dành cho việc đạt được mục tiêu phải nhiều hơn giá trị tiền bạc; phải bao gồm ý nghĩa to lớn. Thiên tài cần một công việc mang nhiều ý nghĩa. Họ muốn biết trí thông minh của mình có thể làm thay đổi thế giới này hay không. Họ cảm thấy có giá trị lớn lao khi những người thông minh khác cũng cảm thấy được truyền cảm hứng như họ về dự án họ đã hoàn thành.

Đạt được sứ mệnh chung sẽ đẩy nhóm làm việc xích lại gần nhau hơn, chuyển hóa những tính cách riêng biệt trở thành tính cách của nhóm. Khi sứ mệnh được hiện thực hóa nhờ hợp tác, các thiên tài sẽ hiểu được rằng kết hợp với nhau có thể dẫn đến kết quả lớn hơn so với cộng từng cá nhân lại.

Khó khăn sẽ giúp kết chặt nhóm làm việc với nhau

Một nhóm làm việc sẽ không gắn kết cho đến khi các thành viên gặp phải khó khăn và cùng nhau hợp sức để giải quyết vấn đề đó. Về cơ bản, IBM là công ty chế tạo máy tính cá nhân, nhưng họ đã không nhìn ra rằng doanh thu đến từ phần mềm, chứ không phải phần cứng. Phần cứng máy tính có thể rẻ đi nếu sản xuất đại trà. Nhiều công ty bắt đầu bán máy tính rẻ hơn máy tính của IBM. Họ đã bị lỗ 8 tỷ đô-la năm 1993, mức lỗ lớn nhất của một doanh nghiệp tính đến thời điểm đó. Lần đầu tiên trong lịch sử, IBM buộc phải sa thải hàng ngàn nhân viên.

Được dẫn dắt bởi Louis Gerstner (con) và sau đó là Sam Palmisano, IBM lại một lần nữa tái sinh trở thành nhà cung cấp các dịch vụ công nghệ cao. Họ đã rời bỏ hoàn toàn mảng máy tính cá nhân sau khi bán đứt bộ phận này cho Lenovo vào năm 2003. IBM mua lại công ty tư vấn doanh nghiệp PriceWaterhouseCooper và giành được một hợp đồng với chính phủ Mỹ về dịch vụ lưu trữ và tính toán dữ liệu đám mây. Sau đó, IBM, đã mua hơn hai trăm công ty nhỏ trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và trở thành nhà cung cấp dịch vụ máy chủ lớn nhất thế giới. Vì sự hợp nhất mục tiêu và nhận dạng thương hiệu, IBM đã thoát khỏi khủng hoảng và mạnh mẽ hơn so với trước đây.

Hewlett Packard, còn được biết đến với tên viết tắt HP, cũng trải qua một quyết định tương tự vào cùng thời điểm đó. Họ cũng tranh cãi dữ dội về việc liệu có nên từ bỏ mảng máy tính cá nhân, vốn đang thừa mứa từ các đối thủ cạnh tranh giá rẻ. Không giống IBM, HP tăng sản lượng máy tính cá nhân và mua luôn Compaq cùng thời điểm IBM bán bộ phận máy tính cá nhân. Đây là một quyết định sai lầm. Hiện tại, doanh số thuần của HP chỉ bằng một phần tư của IBM.

IBM và HP cùng gặp phải môi trường kinh doanh khó khăn như nhau. Khó khăn đã thúc đẩy IBM gắn kết với nhau, trở nên sáng tạo, và đi đến những quyết định mạo hiểm nhưng có tính đổi mới; trong khi HP oằn mình và nỗ lực hơn để thực hiện những mảng kinh doanh sở trường. Cả hai đều tồn tại, nhưng chỉ có một công ty phát triển mạnh mẽ.

Sự khác nhau giữa HP và IBM là tính sẵn sàng chấp nhận rủi ro. IBM sẵn sàng đánh đổi sự tồn tại của công ty, nhưng HP không dám. Bởi vì IBM dám mạo hiểm mọi thứ, nên không có giới hạn nào cho cái gì có thể làm, cái gì không thể làm. Trong khi đó, HP tiếp tục theo đuổi những mục tiêu trong quá khứ, họ đã tự hạn chế tính sẵn sàng chấp nhận thách thức để vượt qua khó khăn đang đối mặt.

IBM đã nắm quyền chủ động trong hoàn cảnh đó. Gerstner và Palmisano nhận ra IBM đã đi quá chậm và không nhận ra ngành kinh doanh của họ đang thay đổi. Bằng cách nắm quyền chủ động đối với vấn đề khó khăn, IBM bắt đầu quy trình làm những điều cần thiết để giải quyết khó khăn đó.

Những quan niệm sai lầm thường gặp về nhóm làm việc

Những gì chúng ta tin là đúng về nhóm làm việc không phải là cách mà nhóm làm việc thành công thật sự hành động. Chúng ta mù quáng chấp nhận những ý tưởng về nhóm làm việc mà không hề chịu khám phá xem điều gì làm cho nhóm làm việc gắn kết và làm việc có hiệu quả cao. Những quan niệm sai lầm đó bao gồm:

Sai lầm #1: Một nhóm làm việc vui vẻ sẽ hiệu quả hơn nhóm khó chịu.

Chúng ta tin như vậy bởi vì dẫn dắt một nhóm làm việc vui vẻ thì dễ hơn. J. Richard Hackman tại Đại học Harvard đã thực hiện một nghiên cứu đối với các dàn nhạc giao hưởng và phát hiện niềm tin này không đúng⁽³⁾. Nghiên cứu cho thấy những nhạc công khó chịu phối hợp lại với nhau tốt hơn những nhạc công vui tính, dễ dãi. Các nhà nghiên cứu kết luận tâm trạng trước và trong lúc thực hiện nhiệm vụ không nói lên được sự xuất sắc. Điều quan trọng nhất là tâm trạng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Nhóm biểu diễn hay nhất khi họ cảm thấy hơi không thoải mái một chút và cố gắng vượt lên mức mà các thành viên khác trong nhóm nghĩ họ có thể làm được, khi đó họ phải vượt lên thử thách đó. Khi các thành viên cảm thấy hài lòng trước khi thực hiện nhiệm vụ, họ có khuynh hướng sẽ chơi tệ hơn.

Sai lầm #2: Nhóm càng lớn, càng làm tốt hơn.

Đa số lãnh đạo cảm thấy nhóm làm việc càng lớn, họ càng dễ hoàn thành nhiệm vụ. Đằng sau niềm tin này, hầu hết lãnh đạo đều thích dẫn dắt những nhóm làm việc lớn, bởi vì nhận thức về tầm quan trọng. Dẫn dắt một nhóm lớn làm cho lãnh đạo cảm thấy mình có ưu thế vượt trội hơn so với người dẫn dắt nhóm nhỏ.

Một nghiên cứu của Đại học Harvard cho thấy khi nhóm làm việc trở nên lớn hơn, những mối liên hệ cần thiết để duy trì sự gắn kết trong nhóm sẽ tăng theo cấp số nhân. Cuối cùng, mức độ tương tác trong giao tiếp quá lớn khiến mọi người trở nên chậm chạp, và nhóm làm việc sẽ chia năm xẻ bảy. Hackman đề xuất mức tối đa của một nhóm là khoảng chín thành viên.

Sai lầm #3: Nhóm làm việc cần được làm mới theo định kỳ bằng cách tuyển ồ ạt người mới thay người cũ để tránh tình trạng trì trệ.

Ngược lại, nhóm làm việc càng hiểu nhau thì càng làm việc tốt hơn. Nói vậy không có nghĩa là lãnh đạo không bao giờ tuyển thêm người mới vào nhóm. Vấn đề là không nên sắp xếp lại nhóm chỉ vì mục tiêu làm mới và sáng tạo, điều này chỉ tạo thêm nhiều sai sót trong công việc hơn mà thôi.

Sở An toàn Giao thông Quốc gia (Mỹ) báo cáo có 73% các sai sót xảy ra trong ngày đầu tiên bay của các cơ trưởng. Bên cạnh đó, một nghiên cứu của NASA phát hiện ngay cả những tổ bay mệt mỏi nhưng đã từng bay chung với nhau cũng chỉ mắc một nửa các sai sót trong chuyến bay so với những tổ bay có phi công mới chưa từng bay chung lần nào.

Trung tâm Điều khiển Chiến lược (SAC) giám sát các máy bay mang đầu đạn hạt nhân của Air Force. Các nhóm SAC làm việc tốt hơn với những phi hành đoàn đã từng học chung với nhau. Họ được huấn luyện cùng nhau như một đội bay, và phối hợp với nhau nhuần nhuyễn vì họ buộc phải thế.

Khi nhóm hiện tại làm việc tốt với nhau và không mắc sai sót, lãnh đạo nên giữ những nhóm làm việc này cùng nhau nhiều năm, hơn là liên tục thay đổi sự phối hợp giữa họ. SAC chưa bao giờ mắc những sai sót lớn trong suốt thời kỳ Chiến tranh Lạnh, bằng chứng là loài người chúng ta vẫn còn tồn tại cho đến bây giờ, và không để rơi rớt mẩu phóng xạ nào ở trên các nhà máy cả.

Sai lầm #4: Cần một lãnh đạo nhóm mạnh mẽ.

Đa số lãnh đạo đều muốn phô trương sức mạnh và sự tự tin để nâng cao mức độ gắn kết và động lực phát triển của nhóm. Điều này ổn với đa số các thành viên, nhưng không ổn với thiên tài. Một thiên tài sẽ chống lại lối lãnh đạo chuyên chế, và năng suất sáng tạo của cả nhóm sẽ bị giảm sút.

Những cách giết chết một nhóm làm việc

Nhóm làm việc cũng giống như những cơ thể sống. Chúng cũng cần được cho ăn và uống nước. Và cũng có thể bị giết chết. Hành vi “chuốc độc” của lãnh đạo có thể hủy diệt một nhóm làm việc theo hai cách sau đây:

1. Thiên vị

Nếu các thành viên nhận ra lãnh đạo thiên vị một thành viên này hơn thành viên khác, người ít được chiếu cố sẽ mất động lực và giảm năng suất. Nhóm sẽ hình thành hiện tượng “chia bè kết phái”, nhóm được ưu ái sẽ đối lập với nhóm đa số bất mãn còn lại – những người sẽ tập hợp chống lại sự bất bình đẳng của lãnh đạo.

Nhận thức được việc chủ nghĩa thiên vị xảy ra sẽ hủy hoại nhóm làm việc, tiến sĩ Mike Good, trưởng khoa Y thuộc Đại học Florida và cũng là nhà phát minh ra máy điện toán mô phỏng bệnh nhân, nói: “Các khoa giống như những đứa con của tôi, và tôi yêu mến tất cả các con như nhau”.

Chất lượng sáng tạo phụ thuộc vào việc liệu lãnh đạo có trao đặc quyền cho bất cứ ai không xứng đáng hưởng hay không, theo Alina Mungiu-Pippidi tại trường Quản lý Chính phủ của Đức⁽⁴⁾. Bà đã tìm hiểu về việc nghiên cứu, phát triển và vấn đề sở hữu trí tuệ mới ở một số quốc gia có khuynh hướng giao hợp đồng chính phủ cho một nhà thầu duy nhất.

Những nhà thầu duy nhất này thường có mối quan hệ tài chính và cá nhân với ai đó trong chính phủ. Bà phát hiện sự sáng tạo ở các quốc gia này bị tụt hậu xa so với các quốc gia giao thầu dựa trên chất lượng và chi phí. Nghiên cứu của bà còn cho thấy chủ nghĩa thiên vị cũng tiêu diệt sự sáng tạo. Thiên tài sẽ tránh xa những quốc gia như vậy hoặc sẽ trở nên kém hiệu quả. Tương tự, kết luận này cũng đúng với các doanh nghiệp ở Mỹ.

2. Đừng ủy thác quyền hạn mà không đi cùng với trách nhiệm

Ủy thác quyền hạn rất quan trọng trong việc xây dựng nhóm làm việc, bởi vì điều đó chứng tỏ lãnh đạo tin tưởng họ. Nhóm làm việc biết lãnh đạo tin mình khi ủy thác những bước quan trọng hướng đến mục tiêu của dự án.

Lãnh đạo tuyển dụng thiên tài bởi vì họ biết làm những việc mà lãnh đạo không thể. Trừ khi ủy thác quyền hạn đúng đắn, chứ không lãnh đạo sẽ làm uổng phí thiên tài. Nếu không ủy thác nhiệm vụ thích hợp, lãnh đạo sẽ tự mình làm bản thân bận rộn, không còn thời gian gặp gỡ nhóm làm việc. Lúc đó lãnh đạo sẽ trở nên khó tiếp cận và có thể bỏ lỡ những cơ hội lớn đạt được những đột phá về công nghệ, bởi vì các thành viên sẽ không có sự thúc đẩy để đưa ra những ý tưởng sáng tạo.

Nhưng ủy thác cái gì mới là quan trọng. Mục tiêu của dự án không nên bị cắt ra quá mỏng hoặc quá dày. Các nhiệm vụ ủy thác cần phải nằm trong đoạn giao nhau giữa những gì nhóm cần làm và những gì cá nhân thành viên thích làm. Những điều thiên tài thích làm có thể không phải là những gì họ được yêu cầu phải làm hoặc những gì nhóm làm việc cần phải làm. Công việc của lãnh đạo là tìm ra điểm giao nhau đó.

Nhóm làm việc phi tuyến tính

Đa số các nhóm làm việc hữu hiệu đều là nhóm phi tuyến tính. Ý tôi là kết quả sẽ không theo tỷ lệ với đầu vào hoặc không thể dự đoán được. Một nhóm những thiên tài có thể tiêu tốn cả một gia tài và có vẻ như không làm gì cả nhưng sau đó đưa ra cách tích hợp công nghệ máy tính lượng tử vào máy tính xách tay. Mục tiêu khi dẫn dắt thiên tài là để họ đạt được đột phá, một buớc nhảy vọt không ngờ đến trong lĩnh vực đang theo đuổi. Để làm được điều đó, nhóm làm việc phải có yếu tố “không dự đoán được”.

Marcial Losada, nhà tâm lý học người Chile, đã áp dụng phương pháp phi tuyến tính, một dạng phân tích toán học để đo lường độ tương tác khác nhau của các nhóm kinh doanh⁽⁵⁾. Nhóm có biểu hiện kém thường là nhóm tự định hướng và có môi trường làm việc bị kiểm soát rất chặt chẽ. Những nhóm này mất đi sự náo động để tạo ra sự sáng tạo tốt nhất. Khi sự tương tác chỉ xoay quanh một vài thành viên, kết quả làm việc của nhóm được xem là có thể dự đoán được.

Ở những nhóm này, giao tiếp giữa các thành viên chỉ tập trung ở một số thành viên có tính cách sôi nổi, lôi cuốn được người khác, nhưng có thể họ không có những ý tưởng hay nhất. Những thành viên này trở thành trụ cột, hội tụ tất cả công việc về phía họ và từ đó tất cả các giao tiếp khác chỉ mang tính cộng hưởng mà thôi. Những vấn đề khó khăn mới cũng được xem xét bằng những giải pháp cũ, và sự tiến bộ bị đình trệ. Những trụ cột này càng ngày càng trở nên mạnh mẽ và những khuôn mẫu trong giao tiếp giữa các thành viên trở nên khô cứng qua thời gian.

Losada phát hiện trong những nhóm có biểu hiện xuất sắc, mỗi thành viên tương tác trung bình với bốn thành viên khác, và những tương tác này không theo khuôn mẫu mà thay đổi liên tục và không dự đoán được.

Einstein thích những tương tác loại không dự đoán trước như thế này. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất là những cuộc tản bộ dài với Kurt Gödel, một nhà toán học trẻ tại IAS. Vào thời gian này, Gödel công bố những bằng chứng về mặt logic giúp cung cấp nền tảng cho ngành khoa học máy tính. Về sau ông nhận ra rằng những cuộc trò chuyện với Einstein có tác dụng biến đổi rất nhiều. Quá trình tư duy của Einstein khác với Gödel khá nhiều, và điều đó đã giúp Gödel tiến vào một lĩnh vực mới.

Cách xây dựng một nhóm phi tuyến tính

Tập hợp những thiên tài không tự nhiên tạo ra một nhóm làm việc thiên tài. Nhóm làm việc không phải là phép tính cộng của từng cá nhân. Thành tích tạo ra không tương quan với trung bình cộng của sự thông minh trong nhóm làm việc. Bên cạnh đó, sáng tạo cũng không tương quan với mức độ thông minh cao nhất của bất kỳ một cá nhân nào trong nhóm. Chỉ có nhóm làm việc phi tuyến tính có thể đạt được những thành tựu mang tính chuyển biến cao.

Để tạo ra nhóm làm việc có những tương tác phi tuyến tính trở thành thói quen, lãnh đạo không được định hình khuôn mẫu cho những tương tác một cách chủ ý hoặc vô tình. Thay vào đó, lãnh đạo nên thực hiện việc thay đổi luân phiên vai trò cầm trịch trong các cuộc thảo luận, tạo điều kiện bình đẳng cho những ý kiến khác nhau trong nhóm. Mỗi thành viên phải cảm thấy an tâm khi đưa ra ý kiến của mình.

Nhóm làm việc phải có cấu trúc phẳng, nghĩa là không xem lãnh đạo có vị trí cao hơn những thành viên khác. Chỉ tồn tại một khoảng cách nhỏ về quyền lực và giao tiếp giữa lãnh đạo và các thành viên. Thành tựu mang tính trí tuệ của một nhóm tương quan với mức độ bình đẳng khi thay phiên phát biểu trong một cuộc trao đổi và tỷ lệ phụ nữ trong một nhóm⁽⁶⁾. Phụ nữ có khả năng để cho người khác nói tốt hơn, như thế sẽ dẫn đến nhiều sáng tạo và sáng kiến hơn.

Hình 7.1 mô tả sức mạnh của nhóm có cấu trúc phẳng và giao tiếp phi tuyến tính. Giao tiếp tuyến tính (hình bên trái) là cấu trúc phân cấp như trong quân đội. Lãnh đạo truyền lệnh cho một vài cấp dưới, sau đó họ lại truyền lệnh xuống cấp thấp hơn. Với cấu trúc tuyến tính, thông tin có thể bị thay đổi, cố ý hoặc vô ý. Cách tương tác như vậy chậm hơn so với cấu trúc phẳng, ở đó mọi người đều có thể nhận được cùng lúc một thông tin như nhau.

Cấu trúc phẳng cũng có nghĩa là có ít rào cản hơn cho lãnh đạo nhận được phản hồi từ nhóm làm việc. Nhóm làm việc phi tuyến tính chỉ có thể hình thành từ cấu trúc phẳng, khi lãnh đạo khuếch tán quyền hạn của mình cho các thành viên. Các thành viên thay phiên nhau dẫn dắt cuộc trao đổi bằng những khuôn mẫu không đoán trước được, không chỉ dựa vào trình độ chuyên môn hoặc cá tính của họ. Thay vào đó, người dẫn dắt cuộc trao đổi là người có ý tưởng sáng tạo. Những cuộc trao đổi phi tuyến tính chỉ có thể diễn ra khi có sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên, mỗi người tin rằng các đồng nghiệp trong nhóm đều có cái gì đó giá trị để đóng góp cho nhóm.

Một nhóm giống lãnh đạo quá sẽ thất bại

Nhóm dễ dẫn dắt nhất chính là một nhóm giống lãnh đạo, trong đó mọi người đều có suy nghĩ giống lãnh đạo và làm việc theo thời khóa biểu của lãnh đạo. Lãnh đạo sẽ cộng hưởng với nhóm, và sẽ làm việc khá vui vẻ với những người giống mình. Lãnh đạo sẽ có xu hướng dành thời gian ngoài giờ làm việc với nhóm này. Nhưng một nhóm như vậy có nhiều khả năng thất bại nhất bởi vì họ có tất cả những thế mạnh và cả những điểm yếu của lãnh đạo.

Một nhóm gồm toàn những người “na ná” lãnh đạo sẽ thiếu đi những tương tác phi tuyến tính giữa những thành viên có những kỹ năng đặc biệt. Những nhóm như vậy sẽ tồn tại những “trụ cột” mà tất cả những tương tác đều xoay quanh “trụ cột” này, và như vậy sẽ tạo ra những giới hạn trong sáng tạo và hạn chế những cách tiếp cận mới mang tính sáng kiến đối với vấn đề đặt ra. Nếu nhóm làm việc giống y khuôn người lãnh đạo, cả nhóm chỉ có một cách tiếp cận duy nhất cho các vấn đề, chỉ có một quy trình làm việc, chỉ có một cách giao tiếp, và chỉ có một mình người lãnh đạo kiên trì theo đuổi mục tiêu mà thôi.

Để xây dựng một nhóm làm việc thành công, lãnh đạo phải tự đánh giá chính xác kỹ năng và kinh nghiệm nào mình còn thiếu và tính cách nào trong nhóm khác với mình (nguyên tắc 1). Để toàn tâm toàn ý, lãnh đạo phải thật sự muốn biết mọi người trong nhóm nói gì. Sự hiếu kỳ này giúp cho lãnh đạo đủ kiên nhẫn và để cho tính năng động của phi tuyến tính bộc lộ trong nhóm làm việc. Điều này cũng cho phép lãnh đạo biết lắng nghe một cách sáng tạo (nguyên tắc 3).

Lãnh đạo cần xây dựng một nhóm làm việc có xu hướng “chống” lại mình. Người nào không giống lãnh đạo chính là ứng viên cho nhóm làm việc. Hãy cẩn thận về việc chọn những người bạn thân vào nhóm, trừ khi họ không ngại bày tỏ ý kiến riêng và bảo vệ ý kiến đó trước lãnh đạo. Những người bạn thân thường có xu hướng hành động và suy nghĩ giống nhau, rốt cuộc làm cho nhóm cũng trở nên giống với người lãnh đạo.

Nhóm làm việc vì mục tiêu chung

Một trò nhào lộn đến chóng mặt diễn ra khi nhóm thảo luận những ý tưởng tới lui, tranh cãi, chỉ trích và cười phá lên. Những ý tưởng điên rồ được đem ra tranh luận như bình thường, và những điều bình thường lại được đem ra lật ngược lại giống như nhìn bằng kính chiếu hậu để xem xét. Lãnh đạo sẽ nhìn lại những buổi thảo luận như thế với sự thích thú, bởi vì biết đâu trong một buổi thảo luận nào đó, nhóm làm việc có một ý tưởng mới lạ làm thay đổi hướng đi của dự án. Khi điều này xảy ra, nhóm làm việc này trở thành “nhóm vì mục tiêu chung”, và các thành viên làm việc không chỉ vì tiền lương nữa.

Xây dựng nhóm làm việc có lẽ là công việc khó khăn nhất trong việc dẫn dắt thiên tài. Lãnh đạo không ngần ngại điều chỉnh cách làm việc, không e ngại rủi ro hoặc trừng phạt những người thông minh hơn mình. Lãnh đạo phải quản lý cả người thông minh hung hăng và người thông minh e dè bằng những cách lạ đời có một không hai. Phải có khả năng thay đổi cách tiếp cận nhanh chóng, bởi vì những thành tựu công nghệ không thể được dự tính trước. Phải biết áp dụng những hình thức khen thưởng khác nhau dựa trên từng cá nhân, tuy nhiên lãnh đạo vẫn phải giữ cho nhóm lúc nào cũng chia sẻ cùng một tầm nhìn.

Lãnh đạo cần có cách quản lý nhẹ nhàng khi dẫn dắt nhóm thiên tài. Ép buộc nhóm chuyển sang một mục tiêu khác có thể là một hành động tiêu cực. Chiến thuật này sẽ chỉ khiến thiên tài phản ứng ngược lại, đặc biệt nếu quyết định của lãnh đạo không dựa trên dữ liệu. Khi tất cả các thành viên đều lao vào những mục tiêu khác nhau với tốc độ khác nhau, nhóm làm việc trở nên rời rạc, có người theo đuổi mục tiêu mới và có người không.

Sở hữu nhóm làm việc phi tuyến tính không có nghĩa là trở thành một mớ hỗn độn, ai muốn làm gì thì làm. Công việc của lãnh đạo là giữ cho nhóm tập trung vào mục tiêu chung trong khi vẫn để cho họ tự do lang thang tìm kiếm những phương thức để đạt được mục tiêu đó.

Xây dựng nhóm làm việc tồn tại được lâu dài là cả một nghệ thuật chứ không đơn thuần là khoa học, một thuật giả kim chứ không đơn thuần là phản ứng hóa học (tức là cứ đem các chất trộn lại với nhau là có phản ứng hóa học để đưa ra kết quả mong muốn). Nói về cách xây dựng nhóm làm việc thành công, chúng ta đã bàn nhiều về những phương pháp toán học nhưng chưa nói đến việc trí tuệ xúc cảm ở dạng tiềm thức cũng góp phần tạo nên nhóm thành công. Thấu hiểu được hy vọng và nỗi lo sợ của từng thành viên trong nhóm đòi hỏi nhiều nỗ lực, nhưng sẽ làm tăng khả năng có được những phản ứng mang tính chuyển biến trong công việc.

Nhóm làm việc tốt nhất còn vượt xa hơn ý nghĩa một tổ chức nghề nghiệp. Chúng là những sinh vật sống, thích ứng và phát triển theo sự thay đổi của môi trường. Chúng kết nối thông qua sự tôn trọng tài năng lẫn nhau, cho phép từng thành viên lắng nghe và tiếp thu ý kiến, tranh luận với các thành viên khác. Nhóm làm việc tốt nhất có khả năng trở nên cực kỳ sáng tạo và giải quyết được những vấn đề tưởng chừng như không thể, bởi vì cả nhóm đã vượt qua khỏi giới hạn bình thường của họ.

Cách đây hơn hai thập niên, tôi có làm việc với một bác sĩ tổng quát và một bác sĩ nhãn khoa, tại cùng một bệnh viện ở Trung tâm Y khoa thuộc Đại học Indiana. Người bác sĩ nhãn khoa đã dùng kỳ nghỉ hè của mình để thực hiện một chuyến thăm khám bệnh ngoại tuyến tại một bệnh viện miễn phí ở Saint Petersburg, Nga.

Một chàng trai mười tám tuổi đến khám bệnh với một con mắt bị lồi ra. Bạn tôi phát hiện nguyên nhân mắt bị lồi là do chàng trai này mắc chứng bệnh ung thư hạch Hodgkin đang phát triển ở vùng mắt. Đây là loại ung thư có thể chữa được ở Mỹ, nhưng sẽ là một bản án tử hình tại Nga nếu bệnh nhân không có đủ tiền chữa trị.

Người bác sĩ nhãn khoa không có cách nào thực hiện hóa trị vào tĩnh mạch tại bệnh viện này. Ông ấy đã gọi cho chúng tôi và hỏi liệu có cách nào có thể giúp hay không. Tôi đã đưa ra một phác đồ điều trị hóa trị bằng thuốc viên để uống. Tôi mua đầy đủ thuốc men và gói lại cẩn thận. Một giáo sư người Nga tại trường đại học đã dịch những chỉ dẫn và vị bác sĩ tổng quát đã đích thân bay sang Nga để giao gói thuốc cho vị bác sĩ nhãn khoa, bởi vì đường vận chuyển bưu điện tại Nga không đáng tin cậy.

Vị bác sĩ nhãn khoa đã kê thuốc cho chàng trai liều thứ nhất và liều thứ hai trước khi bay về Mỹ. Ông ấy nhận thấy chàng trai trẻ đã thuyên giảm hoàn toàn. Ông đã hướng dẫn người mẹ chữa trị bằng số thuốc còn lại cho chàng trai này. Chúng tôi là một nhóm làm việc phi tuyến tính có tổ chức, giải quyết một vấn đề phi truyền thống theo cách thức đầy sáng tạo.

Bí kíp

Sự gắn kết về tâm lý có thể giúp bật lên những tia lửa sáng tạo trong chuyên môn của mỗi cá nhân.