Ý kiến của những người được trả lương cao nhất (Highest Paid Person’s Oppions, gọi tắt là HiPPOs) kiểm soát mọi cuộc họp. Theo Avinash Kaushik, CEO của Market Motive, người đã đưa ra khái niệm HiPPOs đó, chúng chà đạp lên những phân tích và gạt sang một bên mọi chiến lược(1). HiPPOs đặt nặng vai trò của mình mà không nhận thức được hành động này sẽ tàn phá nhóm. Chúng bóp chết những cuộc trao đổi sáng tạo.
Mức lương của họ tự động làm cho ý kiến của họ nặng ký hơn bất kỳ dữ liệu nào. Ý kiến của họ được xem như các dữ kiện đến từ những phân tích cẩn thận dựa trên hàng đống dữ liệu liên quan. Nhiều lãnh đạo cư xử theo kiểu bề trên đối với những vấn đề phức tạp chỉ dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ của mình mà không dành thời gian để phân tích những vấn đề phức tạp ẩn náu bên dưới. Họ chỉ dùng những “giai thoại” để đưa ra những quyết định trị giá hàng tỷ đô-la.
Một “giai thoại” không thể là dữ liệu, và hai “giai thoại” không thể tạo ra một chính sách, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp điều hành dựa trên kinh nghiệm của một hoặc hai người như thế. Cho dù những người này thông minh và chăm chỉ, nhưng họ cũng không bao giờ sánh được với sự thu thập có hệ thống và phân tích dữ liệu dựa trên mỗi vấn đề đặt ra. Lãnh đạo sẽ rơi vào cái bẫy lúc nào cũng ra quyết định chỉ dựa trên kinh nghiệm quá khứ của mình.
Đừng bao giờ dẫn dắt thiên tài mà chỉ sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ để ra quyết định. Thiên tài sẽ nhanh chóng nhận ra khi lãnh đạo làm như vậy và lãnh đạo sẽ mất uy tín. Bản năng và kinh nghiệm của lãnh đạo sẽ phát huy tác dụng trong việc tập hợp nhóm lại và chọn lựa ai là người đáng tin tưởng. Trong khi đó, dữ liệu mới là quan trọng khi đưa ra quyết định cho một mục tiêu mang tính chiến lược hoặc quy trình chiến thuật để đạt được mục tiêu đó.
“Chúng ta với vai trò lãnh đạo, tất cả đều bị dính chặt vào những kinh nghiệm tồi tệ trong quá khứ”, tiến sĩ Tim Flynn, cựu chủ tịch của Accreditation Council for Graduate Medical Education, nói. Mặc dù có thể phủ nhận điều này, chúng ta vẫn thường hay sử dụng kinh nghiệm của bản thân nhiều hơn là sử dụng những dữ liệu liên quan để ra quyết định, đơn giản chỉ bởi vì những kinh nghiệm đó thuộc về ta.
Flexner biết mình dốt cái gì
Ngay từ ban đầu, Flexner đã hiểu khi ông không có kiến thức về một lĩnh vực nào đó để đưa ra những quyết định quan trọng, ông phải làm việc cật lực để thu thập những dữ liệu liên quan. Ví dụ, khi tổ chức Carnegie Foundation yêu cầu Flexner thực hiện một bản báo cáo về tình hình giáo dục y khoa tại Mỹ và châu Âu hồi năm 1908, ông nhận thức được mình không biết gì về các trường y cả. Flexner bắt đầu thu thập dữ liệu nhiều nhất có thể.
Thay vì phụ thuộc vào những nguồn thứ cấp (nguồn thông tin do một bên khác cung cấp), Flexner đã đích thân đi đến tất cả 155 trường y khoa tại Mỹ và khá nhiều trường ở châu Âu. Ông đã vào tận các lớp và phỏng vấn các sinh viên và giảng viên. Ông làm việc cật lực để thu thập được càng nhiều dữ liệu càng tốt. Trong một lần ghé trường dược của Đại học Iowa, ông hiệu trưởng cho biết các phòng học bị đóng cửa và người gác cổng giữ chìa khóa đã đi vắng suốt ngày hôm đó. Flexner đã để cho ông hiệu trưởng đưa mình ra ga tàu lửa và nói lời tạm biệt, nhưng Flexner cảm nhận được sự lừa dối của ông hiệu trưởng. Ông bèn lập tức gọi xe quay lại trường, phát hiện người gác cổng đã mở cửa các phòng học, và ông nhìn thấy đa số phòng học đều không có các thiết bị cần thiết để dạy cho sinh viên y khoa. Nỗ lực che đậy của ông hiệu trưởng đã thất bại hoàn toàn bởi vì điều mà Flexner muốn có là chứng cứ chứ không phải ý kiến.
Khi Flexner bắt đầu thu thập dữ liệu, các trường y khoa đa số do các bác sĩ làm chủ và họ kiếm lời từ việc thu học phí. Có rất ít giảng viên toàn thời gian, đa số các trường chỉ yêu cầu đầu vào tốt nghiệp trung học, và không giới hạn số lượng tuyển vào. Thực hành ở phòng thí nghiệm hay dạy tại bệnh viện cho một số môn học và chẩn đoán đều không tồn tại.
Không có tài ăn nói khéo léo, Flexner đã nói thẳng thắn. Báo cáo về tình trạng giáo dục y khoa của ông trở nên nổi tiếng vì sự mô tả trần trụi về các trường y khoa. Ví dụ, ông nói trường Y khoa California là “một sự hổ thẹn đối với bang này khi cấp phép cho nó hoạt động”(2). Vì Flexner có trong tay dữ liệu trực tiếp thu thập được tại các trường này, nên không ai dám phản đối. Ông nhận ra rằng để thay đổi quy trình giáo dục y khoa cho cả một quốc gia, ông phải có những bằng chứng đủ thuyết phục. Và ông đã có hàng núi dữ liệu về các trường này.
Khảo sát của Flexner đã có tác động lớn đến giáo dục y khoa tại Mỹ. Hai mươi lăm năm sau đó, hơn phân nửa trường đào tạo y khoa tại Mỹ đã đóng cửa, bao gồm tất cả những trường mở ra vì lợi nhuận. Các trường y khoa đã siết chặt đầu vào, hầu hết các trường đều liên kết với một đại học nào đó để nâng cao vị thế về trình độ học thuật.
Flexner cũng không để cho quá khứ điều khiển tương lai bằng quyết định táo bạo tuyển dụng phụ nữ và những người nhập cư Do Thái vào làm việc tại IAS. Đa số các đại học lớn ở Mỹ đều có mức hạn chế bất thành văn cho các sinh viên Do Thái nhập học cho dù trình độ của họ như thế nào chăng nữa. Flexner đã phá vỡ tiền lệ và tuyển dụng nhiều nhà khoa học Do Thái vào IAS.
Sự thành công của IAS dẫn đến một cuộc cạnh tranh giữa các trường đại học lớn để giành lấy những nhà khoa học sáng giá nhất, mặc kệ sắc tộc là gì. Flexner đã làm nhiều thứ để thay đổi định kiến trong việc tuyển dụng các nhà khoa học, hơn bất kỳ một người nào hoặc sự thay đổi văn hóa nào trong lịch sử Mỹ.
Bên cạnh đó, tại một số viện nghiên cứu khoa học lớn, thường rất hiếm có giảng viên nữ. Flexner nghĩ rằng thiên kiến này làm lãng phí tài năng. “Trong việc bổ nhiệm nhân viên và giảng viên, cũng như việc nhận người lao động hay sinh viên, không có sự phân biệt trực tiếp hay gián tiếp về chủng tộc, tôn giáo hoặc giới tính”, Flexner viết trong văn bản thành lập IAS(3). Những năm về sau, khi nguồn ngân quỹ bị thắt chặt hơn trong giai đoạn suy thoái kinh tế, Flexner đã không hoàn thành lời hứa trả lương cho giảng viên nữ bằng với đồng nghiệp nam.
Flexner cũng có những thiên kiến riêng của ông ấy
Đúng là Flexner đáng được xem như một anh hùng vì tuyển dụng giảng viên nữ. Ông đã tuyển Hetty Goldman vào một vị trí có nhiệm kỳ tại IAS khi các vị trí này được dành cho nữ giới còn rất hiếm. Mặc cho sự phản đối từ các trường đại học lớn khác, Flexner đã thực hiện một bước có tính đột phá. Tuy nhiên, ông ấy nghĩ rằng chỉ cần tuyển dụng cũng đủ để Hetty Goldman biết ơn, cho dù ông trả lương cho bà ấy ít hơn các đồng nghiệp nam khác. Ông có hứa sẽ điều chỉnh lương cho bà ấy bằng đồng nghiệp nam, nhưng ông đã không làm được. Khi bà ấy phàn nàn về việc ông đã không giữ lời hứa, Flexner không hiểu tại sao bà ấy không hài lòng khi có một công việc giảng dạy ở IAS, chứng tỏ Flexner có một thiên kiến về giới tính không thể chối cãi.
Flexner cũng có thiên kiến về chủng tộc một cách vô thức và cũng là điều dễ hiểu vào thời điểm đó. Như đã đề cập, Flexner đề xuất đóng cửa năm trong số bảy trường y khoa của người da đen. Ông nghĩ bác sĩ da đen chỉ nên chữa trị cho bệnh nhân cùng sắc tộc và nên được giám sát bởi các bác sĩ da trắng. Flexner tiếp tục đề xuất ý tưởng người Mỹ da đen là mối hiểm họa sức khỏe cho người da trắng, bởi vì họ lan truyền bệnh lao. Sự kỳ thị này đã làm giảm cơ hội cho người Mỹ da đen tiếp cận với hệ thống chăm sóc y tế trong nhiều thế hệ.
Trực giác
Nhiều người tin rằng những quyết định chóng vánh bằng trực giác dựa trên kinh nghiệm chính xác hơn những quyết định đến từ sự phân tích dữ liệu cẩn thận và chậm rãi. Có bằng chứng cho thấy trực giác có thể đúng trong trường hợp đánh giá con người, ví dụ như đánh giá một người có đáng tin hay không. Bởi vì mọi người đều có nhiều kinh nghiệm tương tác với kẻ nói dối và người nói thật, vì thế kinh nghiệm có thể hỗ trợ những đánh giá như thế. Trực giác cũng có thể đúng với những quyết định bình thường, nhưng rõ ràng không thể áp dụng cho nhóm làm việc thiên tài. Thuật lãnh đạo chắc sẽ khá dễ dàng nếu chỉ cần dựa vào trực giác.
Kinh nghiệm chính là một người thầy tội nghiệp trong lĩnh vực khoa học và công nghệ, bởi vì những thành tựu công nghệ đến từ những việc chưa bao giờ được làm trong quá khứ. Kinh nghiệm quá khứ hiếm khi có thể dẫn đường cho những quyết định trong nghiên cứu về công nghệ. Mặc cho những phản đối, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn ra quyết định dựa trên cảm xúc. Họ thường chỉ xem xét lại những quyết định một cách có lý trí sau đó thay vì trước khi ra quyết định. Một khảo sát của Fortune Knowledge Group phát hiện 62% lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên trực giác khi ra quyết định(4). Một báo cáo của The Economist Intelligence Unit (EIU) được tạp chí điện tử CIO trích dẫn, 73% lãnh đạo doanh nghiệp được khảo sát tin vào trực giác của bản thân khi ra quyết định, và 68% cho biết họ tin vào bản năng của mình hơn tin vào dữ liệu(5).
Lãnh đạo bằng trực giác dựa trên kinh nghiệm quá khứ dễ dàng hơn rất nhiều bởi vì phân tích dữ liệu có thể rất chán.
Đừng tin vào trực giác
Doanh nghiệp và tổ chức đã mắc phải hằng hà sa số những sai lầm cũng chính vì họ tin vào bản năng của lãnh đạo. Bởi vì đa số lãnh đạo đều chôn lấp những quyết định tồi tệ của mình, nên chúng ta không biết được những sai lầm đó. Một trong những quyết định dựa trên bản năng nổi tiếng trong kinh doanh hiện đại chính là quyết định mua AOL của Time Warner. CEO của Time Warner, Jerry Levin đã ép buộc ban giám đốc thông qua quyết định đó. Có nhiều tranh cãi giữa một bên là những lý lẽ dựa trên dữ liệu chống lại việc mua AOL và một bên là Levin. Levin thắng thế, bởi vì ông ấy là HiPPO. Một vài năm sau, Levin thú nhận thương vụ mua lại AOL là một trong những quyết định thương mại tồi tệ nhất thế kỷ. Cuối cùng, Levin cũng từ chức CEO. Time Warner lỗ 99 tỷ đô-la chỉ trong vòng hai năm kể từ sau khi mua AOL.
Ngay cả Einstein cũng bị mê muội bởi trực giác của mình. Mặc dù thuyết Tương đối của ông dẫn đến việc phát minh ra cơ học lượng tử, nhưng một cách rất bản năng Einstein lại không tin vào cơ học lượng tử, thứ cho rằng một điện tử có ở hai nơi cùng một lúc. Einstein rất không thích tính bất định như vậy. Ông chế nhạo cơ học lượng tử là “những tác động ma quái từ xa”(6).
Einstein tranh luận dữ dội với Niels Bohr về vấn đề này. Ông cho rằng các nhà vật lý sử dụng cơ học lượng tử bởi vì họ chưa khám phá ra những biến số tiềm ẩn để có thể tính toán vị trí chính xác của hạt nguyên tử. Robert Oppenheimer, người trở thành giám đốc của IAS sau khi hoàn thành dự án Manhattan, cho rằng Einstein không thích cái gọi là “ruồng bỏ tính liên tục hoặc tính nhân quả” một cách rất bản năng(7).
Einstein đã sai. Bản năng của ông cho rằng “Thượng Đế không chơi trò may rủi” với vũ trụ, như câu nói nổi tiếng của ông sau này(8). Sự không tin tưởng của ông đối với suy nghĩ mới mẻ về hiện thực là khá kỳ quặc. Dù sao đi nữa, trước đó Einstein cũng đã làm một cuộc cách mạng về cách chúng ta nhận thức về vũ trụ. Einstein đã đặt “con dao găm vào tay kẻ ám sát công trình của ông”, Oppenheimer viết. “Ông chống lại lý thuyết mà chính ông là cha đẻ, ông ghét bỏ nó. Đây không phải là lần đầu tiên điều này xảy ra trong khoa học”(9).
Sự ghét bỏ cơ học lượng tử của Einstein đã hạn chế năng suất làm việc trong sự nghiệp về sau của ông tại IAS. Nếu Einstein có thể bị trói buộc bằng chính bản năng của ông, thì cái bẫy này lại càng đầy rủi ro đối với chúng ta, những con người không phải thiên tài.
Chúng ta bị giam cầm trong chính những thiên kiến cá nhân, khiến chúng ta thường bị che mắt. Sự phân tích cẩn trọng với đầy đủ dữ liệu sẽ không thuyết phục được chúng ta. Chúng ta nhanh chóng tin vào bản năng của mình cho dù vô số dữ liệu cho thấy quyết định của chúng ta là sai.
Tự che mắt mình
Bản thân Einstein cũng đối mặt với sự phản đối dữ dội về thuyết Tương đối từ các nhà vật lý Đức đơn giản bởi vì ông là người Do Thái. Rudolf Tomaschek, giám đốc của Viện Vật lý ở Dresden, Đức, đã viết: “Vật lý hiện đại là công cụ cho người Do Thái hủy hoại nền khoa học Bắc Âu. Ngành vật lý thật sự mới tạo ra tinh thần Đức”(10).
Có lẽ người phản đối Einstein hung hăng nhất chính là Philipp Lenard, người đã viết rằng khoa học không có tính quốc tế, nhưng “giống như bất kỳ một sản phẩm nào của con người, khoa học có tính chủng tộc và được quy định bởi dòng máu”(11).
Tomaschek và Lenard đã để cho những định kiến về chủng tộc làm mờ mắt mình trước những tiến bộ vĩ đại trong ngành vật lý của thế hệ lúc bấy giờ. Để cho định kiến che mắt, họ đã làm cho ngành vật lý Đức tụt hậu hàng thập niên. Đó là những lý do người ta cho rằng Đức thất bại trong Thế chiến thứ hai bởi vì họ không chấp nhận những nguyên lý cơ bản cho phép người Đức áp dụng để chế tạo vũ khí nguyên tử đầu tiên. Nền tảng triết học của Đức Quốc Xã đã dẫn họ đến thất bại, bởi vì họ đã bẻ cong khoa học vì mục đích chính trị.
Những “điểm mù” của Lenard và Tomaschek dường như rất hiển nhiên, nhưng nhận ra những điểm mù đó của chính bản thân mới khó khăn, nên đó là lý do tại sao chúng ta cần đến cái gọi là “trí tuệ của đám đông”, chứ không phải một đống dữ liệu, mà phải là đám đông. Những người khác đóng vai trò như là công cụ kiểm tra và cân bằng những thiên kiến của bản thân mình, nhưng chúng ta nhất thiết phải lắng nghe họ, như trong nguyên tắc thứ ba. Lãnh đạo nên đưa ra một quy trình để phân tích cách phân tích dữ liệu của mình. Giống như nguyên tắc thứ nhất, lãnh đạo không chỉ cần đảm bảo thu thập đúng dữ liệu, mà còn phải không bị thiên kiến trong quá trình phân tích dữ liệu đó.
Những thiên kiến hình thành nên quyết định
Đã có những nghiên cứu đáng tin cậy về cách thiên kiến của nhận thức tác động lên quá trình đưa ra quyết định, chứng minh trực giác không đáng tin cậy chút nào cả. Để có thể đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu, lãnh đạo phải nhận thức được bản thân thường đưa ra những quyết định dựa trên cảm tính do bị thiên kiến chi phối mà bản thân không biết. Những thiên kiến mà chúng ta không nhận biết nhưng lại chi phối quyết định của mình được gọi là thiên kiến ngầm.
Có một sự chuyển đổi về văn hóa của con người chúng ta, rất cơ bản nhưng khá tinh vi khó nhận thấy đã làm cho khả năng lãnh đạo dựa trên dữ liệu thêm khó khăn. Lúc đó, thứ quan trọng không phải là dữ liệu nữa mà là sự chắc chắn về một điều gì đó. Nếu tôi chắc chắn hơn anh về một quyết định nào đó, mà sau đó tôi thắng thì dữ liệu không còn gì quan trọng nữa. Một người càng chắc chắn về một quyết định nào đó, họ càng truyền đạt sự chắc chắn của họ thuyết phục hơn. Cảm xúc của họ có thể lấn át cả những dữ liệu trước mắt. Sự tin chắc đó có khả năng đến từ nhiều loại thiên kiến, được mô tả bên dưới, đó là những thiên kiến ngầm, nằm ẩn dưới lớp ý thức của chúng ta.
Thiên kiến trung tâm
Thiên kiến trung tâm là một loại thiên kiến cơ bản và thường gặp trong việc hình thành quy trình ra quyết định của chúng ta. Chúng ta tin rằng nếu dữ liệu đó là quan trọng, chúng ta đã phải biết về nó rồi. Chúng ta sẽ không tin thông tin mới, bởi vì thông tin đó không do chính chúng ta thu thập. Trong một nghiên cứu của EIU, chỉ 54% các giám đốc được hỏi cho biết họ sẽ phân tích lại thông tin nếu chúng không phù hợp với trực giác của họ. Điều này là thiếu lý trí.
Chúng ta bị thiên kiến trung tâm bởi vì con người tồn tại như một cá thể duy nhất. Điều quan trọng nhất về công việc không phải là có làm ra tiền hay không mà có duy trì được bản sắc của bản thân hay không. Đó là lý do vì sao tự đánh giá bản thân rất khó. Điều này có nghĩa là phải thường xuyên phá vỡ bản thân và xây dựng lại bản thân sao cho gần với thực tế nhất.
Nhiều lãnh đạo thích quản lý bằng sự may rủi, nghiện ra quyết định dựa trên bản năng, bởi vì họ có cùng một loại hormone adrenaline (loại hormone tiết ra khi rơi vào trạng thái căng thẳng) như một người đang chơi bài blackjack. Những lãnh đạo này biện hộ cho hành động của mình bằng việc cho rằng bản thân có kiến thức đặc biệt để đưa ra quyết định này. Não bộ của họ cần chất adrenaline do lo sợ tạo nên để cảm thấy mọi việc trở nên bình thường.
Thiên kiến vị kỷ
Loại thiên kiến này khiến chúng ta gạt bỏ các dữ liệu và quy trình nếu chúng đe dọa lòng tự trọng và cảm giác tự mãn của chúng ta. Thiên kiến vị kỷ làm cho chúng ta đặt nặng những dữ kiện đã được xác định giá trị trong quá khứ mà chúng ta đã từng chọn. Chúng ta bị dẫn dắt đặt lòng tin vào những thành công cho dù bị lôi đi khác hướng mà chúng ta muốn.
Ngày nay, chúng ta có khuynh hướng tin vào các chuyên gia hơn là những dữ liệu được thu thập một cách có hệ thống và phân tích bằng toán học, nhưng điều này lại không có tác dụng trong một môi trường thay đổi rất nhanh như hiện nay. Chúng ta không tìm được giải pháp cho vấn đề, bởi vì vấn đề đó chưa từng xảy ra trước đây. Những khuôn mẫu về thành công và thất bại trong quá khứ khiến chúng ta nghĩ vấn đề hiện tại cũng có cấu trúc tương tự. Những khuôn mẫu trong quá khứ này ảnh hưởng nặng nề lên trực giác chúng ta.
Những quyết định dựa trên kinh nghiệm quá khứ và bản năng thường là sự thể hiện quyền lực. “Hãy làm như vậy, bởi vì tôi muốn làm như vậy.” Nhiều lãnh đạo cho rằng đó là công sức của mình khi họ ra một quyết định đúng dựa trên trực giác và sẽ đổ lỗi khi quyết định đó sai.
Để ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì trực giác, lãnh đạo phải gạt bỏ đi quyền lực cá nhân làm nên lòng tự trọng của mình và đưa sự lãnh đạo của mình hòa vào tập thể. Một lãnh đạo càng nghi ngờ chính bản thân mình, người đó càng có thể muốn duy trì quyền ra quyết định của họ.
Thiên kiến cố chấp
Chúng ta có thể trở nên chắc chắn một cách vô lý về một quyết định bằng cách đặt nặng tính quan trọng cho các thông tin chúng ta nhận trước tiên. Thiên kiến cố chấp khiến chúng ta hình thành những nhánh cây quyết định bằng những thông tin đầu tiên vừa nhận được. Đa số mọi người không thể chờ cho đến khi có đầy đủ dữ liệu để phân tích trước khi hình thành cây quyết định. Chờ đợi đầy đủ dữ liệu trước khi ra quyết định đáng lẽ ra là một bất lợi về mặt tiến hóa của con người. Ví dụ, loài người thời săn bắn, hái lượm học được cách không thể chờ đợi xem con thú ăn mồi đứng cạnh vũng nước trước mặt có đang đói hay không.
Thiên kiến bảo thủ (hay còn gọi là thiên kiến về tình trạng hiện tại)
Con người chúng ta có xu hướng thể hiện sự đau khổ khi mất mát nhiều hơn sự vui sướng khi nhận được cái gì đó. Xu hướng này là kết quả của một loại trạng thái tâm lý gọi là thiên kiến bảo thủ. Chúng ta thường hay duy trì những cách tiếp cận đã được hình thành trước đó khi gặp một khó khăn mới, bởi vì chúng ta sợ sự thay đổi sẽ dẫn đến thất bại. Chúng ta cũng có xu hướng đặt nặng những dữ liệu củng cố cho tình trạng hiện tại nhiều hơn những dữ kiện khác. Chúng ta sẽ hoài nghi bất kỳ một phân tích nào dẫn đến thay đổi nhận thức hoặc một sự thay đổi hiện trạng, đơn giản bởi vì chúng ta lo sợ thất bại.
Lãnh đạo cũng thường duy trì hiện trạng khi ra quyết định mà không hề nhận ra điều đó. Đôi khi lãnh đạo nghĩ rằng họ đang dẫn dắt một sự thay đổi trong khi tất cả những gì họ làm đơn giản chỉ là sắp xếp lại các vật dụng như bàn, ghế, tủ trong nhà mà thôi. Để đánh giá liệu bản thân có bị thiên kiến bảo thủ chi phối hay không, hãy thử làm một thí nghiệm gọi là Kiểm tra Đảo ngược. Hãy phân tích những rủi ro và lợi ích khi làm ngược lại với tình trạng hiện tại. Nếu thay đổi là một lựa chọn tốt hơn, việc đi theo hướng ngược lại với hiện tại có thể tốn ít chi phí và đem lại nhiều lợi ích hơn. Trong trường hợp này, sự đổi hướng là một quyết định đúng.
Khi xem xét một thương vụ sáp nhập hoặc mua lại lớn, nhà đầu tư lừng danh Warren Buffett thuê hai nhóm luật sư. Ông trả mức lương cơ bản cho hai nhóm bằng nhau, nhưng trả cao hơn cho một nhóm nếu thương vụ thành công, và trả cho nhóm còn lại cao hơn nếu thương vụ thất bại. Đó là cách nhà đầu tư này đưa bài Kiểm tra Đảo ngược vào trong quy trình đầu tư của ông.
Thiên kiến niềm tin
Loại thiên kiến này là xu hướng đánh giá sức mạnh của một lý lẽ dựa trên độ tin cậy của kết luận. Nếu một kết luận có vẻ hợp lý dựa trên những kinh nghiệm trước đó, chúng ta sẽ đánh giá cao những dữ liệu và phân tích dẫn đến kết luận đó. Thiên kiến này khiến chúng ta thu thập tất cả những dữ liệu liên quan, nhưng sau đó chỉ chọn những dữ liệu thích hợp với định kiến của mình và sử dụng dữ liệu đó để đưa ra một quyết định dựa trên niềm tin của bản thân.
Thiên kiến kẻ sống sót
Như đã đề cập, cám dỗ thu thập và chọn lọc những dữ liệu mà chúng ta muốn có thể dẫn đến những kết luận méo mó, điều này cũng dẫn đến một loại trạng thái tâm lý gọi là thiên kiến kẻ sống sót. Chúng ta đặt nặng thành công đến từ một quyết định hơn nếu thành quả từ quyết định đó vẫn còn cho tới ngày nay. Nếu cùng là quyết định đó nhưng lại dẫn đến thất bại, ta sẽ phớt lờ nó trong tương lai. Chúng ta cứ cho rằng sự tồn tại của một khái niệm đồng nghĩa với việc khái niệm đó đã được kiểm chứng và rằng khái niệm đó hữu ích và đúng.
Cách đây một vài năm, Cơ quan Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA) đã phê chuẩn một loại thuốc chữa ung thư phổi cực kỳ đắt tiền, nên chỉ giúp được khoảng 10% bệnh nhân lúc đó. Những người được chữa trị bằng loại thuốc này đã ca ngợi ủng hộ rùm beng tại một phiên điều trần công khai. Bác sĩ David Johnson, một chuyên gia về ung thư phổi, buồn rầu chia sẻ với tôi, không có một bệnh nhân tử vong nào được đề cập đến trong cuộc điều trần. Quan điểm của ông ấy chính là loại thuốc này thật sự có thể làm tổn thương 90% bệnh nhân còn lại, nhưng họ không có cơ hội để nêu lên ý kiến phàn nàn.
Thiên kiến xác nhận
Các lãnh đạo cứ khăng khăng tin vào bản năng của mình, mặc cho những chứng cứ cho thấy những quyết định dựa trên dữ liệu đem đến kết quả tốt hơn như thế nào. Một lý do dẫn đến điều này chính là việc có quá nhiều thông tin hiện hữu. Năm 2014, website của Thư viện Quốc hội lưu trữ thêm đều đặn 5 terabyte dữ liệu mỗi tháng, và tốc độ tăng trưởng này tiếp tục tăng một cách nhanh chóng.
Cơn bão dữ liệu trở nên tràn ngập mọi nơi. Ngay cả lãnh đạo cũng không biết nên bắt đầu phân tích từ đâu, nên buộc phải tách đống dữ liệu đó thành những phần nhỏ và chọn lọc để xem xét. Khi làm như vậy, chúng ta bắt đầu tạo ra những điểm mù, bởi vì khi chọn lọc dữ liệu, chúng ta dựa vào những kinh nghiệm trong quá khứ. “Chúng ta có thể làm cho dữ liệu nói lên bất cứ điều gì chúng ta muốn”, Ed Jimenez, CEO của Shands Teaching Hospital, nói. “Sử dụng và diễn giải dữ liệu một cách chính xác phức tạp hơn rất nhiều.”
Với thiên kiến xác nhận, lãnh đạo có xu hướng tin vào những dữ liệu xác định những gì họ đã nghĩ. Khi phân tích một bộ dữ liệu đầy đủ, họ cũng chỉ thu nhận những khuôn mẫu mà họ đã từng thấy hoặc họ đang suy nghĩ đến. Sau khi thu thập những dữ liệu thích hợp, công đoạn chọn lọc dữ liệu chính là cơ hội đầu tiên tạo nên sự méo mó dữ liệu. Nhiều lãnh đạo thường cho rằng: “Tôi biết sự thật; nên bây giờ hãy đi tìm dữ kiện để chứng minh sự thật đó”.
Khi lãnh đạo có chút lợi ích cá nhân từ kết quả của bất kỳ quyết định nào, người đó sẽ đưa ra những nhận định bị thiên kiến một cách đầy cảm xúc về việc chọn lọc dữ liệu. Việc vượt qua được những điểm mù này vô cùng phức tạp, đòi hỏi sự nghiêm khắc về trí tuệ vượt bậc.
Chúng ta có đặt câu hỏi đúng chưa?
Câu hỏi hiển nhiên khi xem xét lại những quyết định đã làm chính là kết quả của quyết định đó – quyết định đó đã đạt được thành công bao nhiêu trong thước đo đã xác định trước? Lãnh đạo các thiên tài có thể tránh được nhiều rắc rối cho họ nếu đánh giá liệu quyết định đó có được hình thành đúng cách ngay từ đầu hay chưa. Lãnh đạo phải xem xét liệu mình có đặt câu hỏi đúng chưa. Lãnh đạo có thể đã ra một quyết định dựa trên một điều gì đó không liên quan đến các mục tiêu của nhóm.
Ví dụ, năm 1999, một vụ nổ tàu đổ bộ xảy ra bởi vì các thành viên của một nhóm đã không đổi những đơn vị đo lường của họ ra đơn vị đo lường của nhóm khác. Hàng tỷ đô-la chi cho dự án này coi như uổng phí, bởi vì không ai quyết định trước sử dụng hệ thống đo lường nào cho cả dự án. Điều mà dự án này cần là một người quản lý chăm lo những công việc nhỏ nhặt và chi tiết chán ngắt đó.
Khả năng chú ý đến những chi tiết nhỏ rất quan trọng trong việc dẫn dắt thiên tài, bởi vì thiên tài thường bỏ qua những điều nhỏ nhặt. Khi dạy ở Đại học California, Robert Oppenheimer đang diễn giải về cơ học lượng tử với đầy phương trình trên bảng đen. Khi một sinh viên rụt rè đưa tay lên hỏi đâu là phương trình ông vừa đề cập đến, ông đã chỉ vào một mớ ký hiệu nguệch ngoạc khó hiểu, và nói phương trình nằm bên dưới đống nguệch ngoạc đó. Oppenheimer đã phải viết lại phương trình đó một cách rõ ràng hơn bởi vì ông nghĩ phương trình đầu tiên ông viết quá hiển nhiên ai cũng hiểu(12).
Công việc của thiên tài lại không hiển nhiên đối với người không phải thiên tài. Những phương trình cần phải được xác định cẩn thận, bởi vì nếu không, cả nhóm có thể gặp tai họa, ví dụ như hủy hoại chiếc tàu đổ bộ không gian trị giá hàng tỷ đô-la.
Thái độ “đừng đổ mồ hôi vào những việc nhỏ” rất nguy hiểm trong các lĩnh vực khoa học và công nghệ. “Những điều mà chúng ta không thấy chính là những điều gây ra sự hủy hoại lớn nhất nếu xảy ra”, David Guzick, phó chủ tịch Đại học Florida nói. Công việc của lãnh đạo là đưa thêm giá trị vào cho thiên tài. Lãnh đạo tập trung chú ý vào những chi tiết nhỏ để không có việc gì có thể làm cho nhóm làm việc bị bất ngờ cả.
Lãnh đạo có thể đóng góp bằng cách tìm ra những khoảng trống tồn tại trong dự án và đặt những câu hỏi về những lỗ hổng đó. Lãnh đạo đóng vai trò là bộ nhớ của cả nhóm qua việc ghi nhớ những giả thiết nào đúng và những giả thiết nào sai. Như Colin Powell nói: “Đừng bao giờ bỏ qua những chi tiết. Khi đầu óc của mọi người trở nên xao nhãng, lãnh đạo cần phải tỉnh táo gấp đôi”(13).
Thu thập tất cả dữ liệu trước khi ra quyết định giúp cho lãnh đạo tránh lặp lại sai lầm mà người khác đã mắc phải. Einstein từng đi bộ đến chỗ làm cùng với David Mitrany, một nhà khoa học chính trị đang làm việc tại IAS. Một ngày đẹp trời, ông đã tâm sự với Mitrany việc ông nghĩ là cuối cùng mình đã tìm ra được lý thuyết hợp nhất trọng lực và điện từ, điều được mong đợi từ bấy lâu nay. Sáu tháng sau, Einstein thoải mái cho biết lý thuyết này không chính xác, nhưng ông nói vẫn sẽ công bố sự thất bại đó. Mitrany ngạc nhiên hỏi tại sao. “Để giúp một thằng ngốc khác nữa tránh lãng phí sáu tháng trời theo đuổi ý tưởng tương tự như tôi”, Einstein trả lời(14).
Quyết định không thể hiện con người của lãnh đạo
Tạo ra được văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu không có gì là kỳ diệu cả. Lãnh đạo có thể thực hiện việc này bằng một vài sự luân phiên thay đổi có ý nghĩa về việc mình và các thành viên trong nhóm suy nghĩ như thế nào về một vấn đề. Đầu tiên, hãy nhân cách hóa quy trình ra quyết định. Nhiều lãnh đạo cho rằng quyết định gắn chặt với bản tính của mình. Ngay cả câu trích dẫn nổi tiếng của cựu Tổng thống Mỹ Harry Truman về trách nhiệm, “Không thể đẩy trách nhiệm cho người khác”, cũng là một cái bẫy. Lãnh đạo nghĩ rằng họ phải chịu trách nhiệm cho quyết định của mình, nhưng thật sự họ đưa ra quyết định dựa trên những điều liên quan đến lòng tự trọng của bản thân.
Một đồng nghiệp kể cho tôi nghe câu chuyện về một giám đốc hãng dược phẩm, trong các cuộc tranh luận, ông ấy luôn gắn những quyết định trong quá khứ vào lòng tự tôn của mình. Ông ấy trở nên bảo thủ và hiếu chiến bất cứ khi nào có sự nhất trí rằng một trong những quyết định trong quá khứ của ông ấy dẫn đến sự không hiệu quả. Mặt ông ấy đỏ lên, ông ấy gào lên, và có thể tấn công bất cứ ai đang nói.
Quyết định nên dựa vào việc dẫn hướng cho nhóm đạt được mục tiêu bằng sức mạnh nội tại chứ không nên dựa vào việc quyết định đó ảnh hưởng thế nào đối với bản thân lãnh đạo hoặc nhóm làm việc. Mục tiêu của nhóm phải nằm ngoài bản thân lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Trong trường hợp lãnh đạo có rút lui hoặc nhóm bị giải tán, những mục tiêu đó vẫn không thay đổi. Giữ cho những mục tiêu nằm bên ngoài như vậy khá phức tạp, bởi vì lãnh đạo cần phải có cảm xúc đủ mạnh để thi hành một quyết định như vậy. Cảm xúc nên đến sau khi ra quyết định chứ không nên có trước. Trở nên có cảm xúc trong một quyết định sẽ giúp nâng cao nỗ lực và sức sáng tạo.
Khi phân tích dữ liệu, lãnh đạo nên sử dụng càng nhiều tiêu chuẩn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp càng tốt, để quyết định càng ít bị lệ thuộc vào cá nhân của lãnh đạo. Lãnh đạo có thể sử dụng người kiểm tra từ bên ngoài và cả những người bên trong doanh nghiệp mà quyết định có ảnh hưởng đến họ. Hãy thu nhận những ý kiến trái ngược, tưởng thưởng cho người nào phản biện quyết định của mình, và đừng giận dữ khi họ làm như vậy. Khái niệm về quỹ phòng ngừa rủi ro trong chứng khoán (hedge fund) chính là đầu tư ngược lại với các khoản đầu tư chính để đề phòng thua lỗ do thị trường không ổn định.
Thực thi quyết định
Nghe có vẻ như chúng ta cần phải trở thành những con rô bốt, không cảm xúc, nhưng điều đó không đúng. Sự thật là bộ não luôn gắn chặt với cảm xúc khi ra quyết định. Cảm xúc cho chúng ta nghị lực để gắn với quyết định vừa được đưa ra. Có ai đã từng ngồi trong buổi họp ban giám đốc, và mặc dù có đầy đủ bằng chứng về đề nghị của mình, nhưng họ vẫn không chấp nhận? Không thể nói là chúng ta nên cố gắng thuyết phục họ thay đổi quyết định. Bởi vì ra quyết định trở nên khó hơn và phức tạp hơn chúng ta nghĩ, lúc đó mới thấy rõ rằng cảm xúc cần thiết đến chừng nào. Lãnh đạo phải nhận thức được tính logic của phân tích dữ liệu và đồng cảm với logic đó trên phương diện cá nhân. Lãnh đạo phải có mong muốn thực hiện những gì dữ liệu chứng minh là đúng.
Phải có một sự cam kết về cảm xúc đối với một quyết định để nhìn thấu được mọi việc. Tiếc thay, nhiều lãnh đạo đã quên bước đầu tiên này khi đưa ra một quyết định: chỉ so sánh tất cả những dữ liệu hiện hữu một cách lý trí, trước khi có sự cam kết về cảm xúc. Cả hai đều rất quan trọng khi đưa ra quyết định. Nếu chỉ có sự so sánh thuần lý trí mà không có cảm xúc, lãnh đạo không thể đủ nghị lực để đi đến một quyết định. Nhưng nếu chỉ có cảm xúc, lãnh đạo sẽ có những cam kết mạnh mẽ đối với một hướng đi sai lầm và sẽ không chịu lắng nghe bất kỳ ý kiến nào.
Giải thoát khỏi những thiên kiến
Tất cả chúng ta đều có những thiên kiến ngầm, không chỉ làm méo mó bất kỳ quyết định nào mà còn ảnh hưởng đến việc thu thập dữ liệu. Trừ khi lãnh đạo tự đánh giá trước khi thu thập dữ liệu, bằng không thì sức nặng của thiên kiến sẽ kéo họ rơi vào những quyết định mang tính bản năng.
Bộ não của chúng ta bị ràng buộc chặt chẽ khi đưa ra những quyết định nhanh chóng bởi sự ảnh hưởng nặng nề về mặt tiềm thức dựa trên những trải nghiệm trong quá khứ. Chúng ta hay gắn nhãn cảm xúc lên những sự kiện quá khứ căn cứ vào việc những sự kiện đó tác động lên tâm lý hài lòng của chúng ta như thế nào, chứ không phải chúng có giúp được ta hay nhóm làm việc cái gì hay không. Chúng ta thường ít khi nào phân tích một cách lý trí về rủi ro và lợi ích của bất kỳ một quyết định nào. Cho dù có xem xét khá thận trọng những dữ liệu đã biết, chúng ta cũng đã nhiều lần ra quyết định dựa trên tiềm thức và chỉ xem xét dữ liệu để xác định sự hoài nghi mà thôi. Cũng bởi chúng ta không nhận ra được điều này, nên cần phải hiểu rằng khi ra những quyết định bản năng như vậy, cần phải đi qua nhiều bước để đi đến một quyết định có tính lý trí.
Trước khi đi đến quyết định cuối cùng, lãnh đạo nên đi qua quy trình năm bước để tránh tự đánh lừa bản thân rằng mình đã đưa ra một quyết định lý trí trong khi bản năng và cảm xúc đã thay mình quyết định. Ví dụ, có một lựa chọn giữa mua một loại thuốc chữa ung thư mới chưa được kiểm chứng nhưng đầy hứa hẹn của một công ty sinh học nhỏ hay là tự điều chế loại thuốc cho công ty mình. Hãy viết xuống câu trả lời cho năm câu hỏi và sau đó thảo luận cùng với nhóm bằng một thái độ hết sức minh bạch để đảm bảo bản thân không tự đánh lừa khi trả lời những câu hỏi đó.
1. Tôi đã có đủ tất cả thông tin cần thiết để ra quyết định chưa? Tất cả chúng ta đều có trực giác về những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Ngay cả những người làm thống kê được đào tạo bài bản cũng sử dụng một mẫu nhỏ trong hiện tại để dự đoán tương lai. Chúng ta thì sử dụng kinh nghiệm riêng của bản thân như những mẫu nhỏ đó. Đây gọi là “Niềm tin vào quy luật số nhỏ”(15). Đó là lý do vì sao các sòng bài vẫn sống được. Bộ não cho rằng chúng ta có khả năng trực cảm được những hành vi trong tương lai của một chiếc máy đánh bài hoặc một công ty sinh học nhỏ dựa vào những mẫu nhỏ ở hiện tại. Mặc dù có sự khác nhau hiển nhiên giữa những chiếc máy đánh bài và công ty sinh học, nhưng chúng ta đều mắc sai lầm với cả hai. Trong trường hợp này, kinh nghiệm quá khứ với loại thuốc chữa ung thư mới có thể khiến tôi đánh giá quá cao những giá trị của thông tin tôi có được về công ty sinh học đó hoặc khả năng của nhóm làm việc của mình. Nếu nhiều loại thuốc khác gần đây của công ty này đã thành công, thiên kiến kẻ sống sót sẽ ảnh hưởng lên tôi mà nghĩ rằng tôi đã có đầy đủ thông tin cần thiết, nhưng chưa xem xét đến những loại thuốc mà họ đã thất bại.
2. Ai là người mất và ai là người được hưởng lợi khi tôi mua thuốc của công ty này hoặc tự phát triển loại thuốc riêng cho công ty? Trong trường hợp này, thiên kiến vị kỷ sẽ khiến tôi lựa chọn tự phát triển loại thuốc ung thư bằng cách sử dụng ngay nhóm làm việc của mình để nghiên cứu thay vì đi mua thuốc từ công ty khác. Tôi có thể hưởng lợi về mặt uy tín nếu nhóm của tôi thành công. Nhóm của tôi được hưởng lợi bởi vì phát triển một loại thuốc chữa ung thư thành công là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Công ty sinh học kia sẽ mất một khoản doanh thu.
3. Điều gì đã xảy ra trong lần gần đây nhất tôi đối mặt với tình huống tương tự? Thất bại càng gần đây, tôi càng bị ảnh hưởng trong quyết định của mình, đó chính là thiên kiến cố chấp. Nếu một quyết định tương tự trong quá khứ đã tệ hại, thì bản năng không thích bị thua thiệt sẽ làm tôi ít có khả năng đi lại con đường cũ. Lãnh đạo không nên để cho bất cứ nỗi lo sợ mất mát nào trong quá khứ chôn vùi những mục tiêu chiến lược của mình. Phí tổn chìm cũng đã mất rồi. Quyết định hiện tại của lãnh đạo phải độc lập với tất cả những quyết định trong quá khứ. Điều này đặc biệt khó nếu những quyết định này là của chính bản thân người lãnh đạo.
4. Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi làm ngược lại? Hãy tìm hiểu điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thực hiện theo hướng ngược lại để tránh khỏi thiên kiến trung tâm. Thiên kiến này làm cho tôi nghĩ dữ liệu tôi đã có quan trọng hơn đối với quyết định và khả năng đưa ra quyết định của mình tốt hơn người khác. Nguyên tắc thứ nhất nên nói cho tôi biết tôi còn kém xa quyết định hơn tôi tưởng.
5. Cần bao nhiêu giả thiết để kết quả tốt nhất có thể xảy ra? Tôi càng đặt ra nhiều giả thiết, cơ hội sai sót càng nhiều. Trong quá trình này, chúng ta thường mắc nhiều sai lầm về dữ liệu dẫn đến việc ủng hộ cho quyết định mang tính bản năng của mình. Nếu kinh nghiệm quá khứ của tôi củng cố cho một quyết định mà tôi muốn đưa ra dựa trên lòng tự trọng của mình hoặc để củng cố cho quan điểm của tôi, tôi sẽ cho rằng kinh nghiệm quá khứ đó chính là dữ liệu. Thiên kiến niềm tin và thiên kiến xác nhận có thể sẽ khiến tôi nghĩ rằng những giả thiết tôi đúc kết từ những kinh nghiệm trong quá khứ là một dự đoán chính xác cho tương lai. Đây cũng được gọi là tự lừa dối chính bản thân mình.
Lãnh đạo phải xác định trước các thiên kiến này sẽ đưa mình đến những lựa chọn gì, và phải tinh nhạy với khuynh hướng nghiêng về những lựa chọn đó của mình. Lãnh đạo phải tránh thu thập dữ liệu chỉ từ những nguồn giúp củng cố lựa chọn mà được xem là đúng đắn vì bị thiên kiến ảnh hưởng. Cũng phải tránh việc xem nhẹ các dữ liệu đối nghịch với những lựa chọn do các loại thiên kiến dẫn đến. Hãy xem Hình 8.1 để thấy việc thu thập những dữ liệu không bị thiên kiến tác động phải vượt lên trên những kinh nghiệm quá khứ và những niềm tin cố hữu của bản thân.
Tôi đã ngồi trong những ban giám đốc sử dụng dữ liệu để đưa ra những quyết định quan trọng mang tính chiến lược mà không cần phân tích dữ liệu thống kê. Thu thập dữ liệu một cách không bị thiên kiến vẫn chưa đủ, những dữ liệu đó cần phải được phân tích theo phương pháp thống kê, đó mới là cách tốt nhất để giải phóng bản thân khỏi những thiên kiến ngầm.
Mức độ tỉnh táo của lãnh đạo đối với các thiên kiến và việc họ phân tích dữ liệu cẩn thận như thế nào nên chiếm tỷ trọng ngày một tăng trong chi phí cho một quyết định, nhưng chi phí này không chỉ tính ra thành tiền mà còn tạo ra tiền lệ và thúc đẩy sáng tạo. Thiên tài đánh giá cao những phân tích dữ liệu cẩn thận và có khả năng cao chấp nhận những quyết định đó. Lãnh đạo có thể hỗ trợ công việc cho thiên tài tốt nhất bằng quy trình ra quyết định cẩn trọng. Quy trình này sẽ tạo ra nhóm làm việc có tính gắn kết với mục tiêu của dự án.
BÍ KÍP
Hãy liên tục hoài nghi bản năng của bản thân.