9Nguyên tắc 7: Đừng để ý đến những con sóc
Nhiều thiên tài giống như loài chó săn Labrador cứ luôn rượt đuổi những con sóc. Thiên tài cũng không thể ngừng theo đuổi những ý tưởng mới lạ thoáng qua bộ não của họ. Khi có một khái niệm thú vị khiến họ phải chú ý, họ lập tức quay cuồng như chiếc đồng xu và chuyển suy nghĩ theo một hướng khác, đuổi theo khái niệm mới đó.
Bị xao nhãng bởi những ý tưởng thú vị thì dễ hơn và sống động hơn so với việc phải gắng sức tập trung. Cuộc sống của loài chó săn Labrador đầy những đam mê và hiếu động. Rượt đuổi những con sóc luôn kích thích hơn rất nhiều so với bước lặng lẽ đến bên cạnh một người nào đó.
Đối với người lãnh đạo những thiên tài, hoàn thành công việc một cách hoàn hảo là kẻ thù của hoàn thành công việc một cách tốt đẹp. Rượt đuổi theo những con sóc có thể làm thiên tài bị xao nhãng khiến cho họ không thể hoàn thành bất cứ việc gì cả. Luôn luôn xuất hiện một ý tưởng hay hơn so với ý tưởng hiện tại và thường chiếm sự ưu tiên trong suy nghĩ của thiên tài. Rượt đuổi theo những con sóc như vậy có thể khiến họ cạn kiệt sức lực. Tập trung vào một mục tiêu đòi hỏi phải có tính kiên trì, điều mà không phải thiên tài nào cũng có. Nếu một thiên tài cứ dẫn dắt nhóm làm việc theo đuổi việc săn những con sóc, nhóm sẽ không bao giờ có thể hoàn thành được mục tiêu ban đầu đặt ra.
Tập trung sẽ làm tầm nhìn của nhóm mạnh mẽ hơn
Năm 1930, gia đình Bamberger đã đồng tình với tầm nhìn của Flexner về việc thành lập một viện khoa học và trao quyền cho ông quản lý IAS, đưa ông lên vị trí giám đốc.
Flexner biết IAS không thể cạnh tranh về mọi mặt với các viện khác. Ông chỉ muốn IAS xuất sắc trong một vài lĩnh vực. Khi mới khởi sự IAS, Flexner quyết định tập trung vào toán học. Veblen, Einstein, và Hermann Weyl là những tuyển chọn tốt nhất vào thời kỳ đầu tiên, và họ cũng là những người giỏi nhất thế giới. Khi ông tập trung nguồn lực của mình và săn lùng những nhà khoa học giỏi nhất thế giới trong những lĩnh vực đã chọn, ông đã có được họ. Cách tiếp cận một cách tập trung như thế là một bước đi quan trọng để tiến tới sự sáng tạo, bởi vì những thành tựu sẽ đến ở đỉnh cao của kiến thức. Để vượt qua những thứ đã biết, lãnh đạo phải thu hẹp tầm nhìn lại.
Flexner cam kết nhiệm vụ chính của IAS là trở thành một nơi dành riêng cho những thành tựu khoa học và từ chối nhận sinh viên vào IAS hoặc cấp học vị như hầu hết các viện nghiên cứu dành cho giáo dục bậc cao sau đại học khác. Flexner duy trì tầm nhìn đó cho dù có sự phản đối từ một số giảng viên, những người muốn IAS cũng giống như các trường đại học truyền thống.
Flexner tin rằng việc dạy học có thể khiến các nhà nghiên cứu xa rời công việc của họ, và việc hướng dẫn cho sinh viên lấy bằng tiến sĩ khiến cho các giảng viên mất tập trung vào các công trình họ đang nghiên cứu. “Theo quan điểm của một tổ chức, viện này là đơn giản nhất và ít hình thức nhất”, Flexner viết(1).
Thiên tài ở IAS bị cô lập như ở những tu viện, không gian tĩnh mịch như ở đồng quê giúp cho họ có thể tập trung hoàn toàn vào công việc. Nhưng cũng có một vài sự xao nhãng. Đề cập đến sự cống hiến của các nhà khoa học, vợ của một học giả người Anh đã hỏi Flexner: “Mọi người ở đây làm việc đến tận hai giờ sáng ư?”(2).
Thu hẹp sự tập trung làm cho bộ não dày đặc và mạnh mẽ hơn, giống như cây đinh. Tôi từng hỏi một trong các nhà khoa học của mình, anh ta có đủ sức cầm cây búa và đập vỡ cái bàn gỗ chúng tôi đang ngồi hay không?
“Tất nhiên không”, anh ấy trả lời, “cây búa này cùn quá, tôi chỉ làm móp cái bàn này thôi, chứ không thể đập vỡ cái bàn được”.
“Nếu tôi đưa cho anh một cây đinh”, tôi nói, “anh có thể đóng xuống cái bàn này chứ?”.
“Tất nhiên”, anh ta cười, “chuyện đó là hiển nhiên”.
Tôi tiếp tục giải thích bài toán anh ấy đang xử lý quá phức tạp đến nỗi cho dù có lấy hết sức bình sinh đập vào cũng không bao giờ giải quyết được cùng một lúc. “Hãy chọn ra một điểm và đóng cây đinh xuống bàn”, tôi nói với anh ấy.
Đuổi theo những con sóc thì rất vui
Càng về sau trong sự nghiệp của mình, Flexner càng mất sự tập trung và trở nên nổi tiếng với việc theo đuổi những thứ gây xao nhãng. Khi bộ sưu tập Gest nổi tiếng về những bản thảo tiếng Trung Quốc được rao bán, Flexner gom góp tiền để mua đem về cho IAS. Vấn đề là IAS không có một chuyên gia nào về Trung Quốc học, và cũng chưa có kế hoạch gì về hướng đi mới này.
Flexner trình bày với ban giám đốc IAS rằng đây là cơ hội ngàn năm một thuở, và ông ấy dự đoán sẽ có nhiều điều thú vị mới về Trung Quốc trong thế kỷ 20. Dự đoán của ông trở thành hiện thực năm mươi năm sau, khi Mao Trạch Đông dẫn dắt cuộc cách mạng tại Trung Quốc, nhưng IAS chưa bao giờ phát triển một học giả nào về Trung Quốc, và Flexner đã tiêu tốn một số tiền lớn của IAS cho một cú “bắn chỉ thiên” nằm ngoài tầm ngắm của IAS.
Chi phí cho bộ sưu tập này khá cao, đã làm cho ngân sách của IAS trở nên eo hẹp hơn vào lúc đó, và thương vụ này khiến ông ấy thất hứa với một số giảng viên nữ và giảng viên trẻ về việc nâng lương cho họ. Khi rất hứng thú với việc thu xếp mua bộ sưu tập nổi tiếng này, Flexner chỉ làm cho mục tiêu dài hạn của IAS có thêm chút tươi sáng mà thôi.
Vấn đề là chạy theo những con sóc như vậy tạo ra nhiều hứng thú. Ban đầu, sự xao nhãng hầu hết luôn luôn đem lại nhiều kích thích hơn những việc đang làm. Đó là những thứ mới và đầy hấp dẫn. Theo đuổi sự xao nhãng luôn dễ hơn là vượt qua những rào chắn của công việc hiện tại.
Quyết định cái gì không nên làm
Khi Flexner làm việc cho quỹ Rockefeller, chủ tịch của quỹ này quyết định cung cấp nhiều khoản tài trợ nhỏ, thay vì chỉ một vài khoản lớn, để có thể tạo ra được sự chuyển biến cho cả tổ chức. Flexner cho rằng điều này sẽ làm loãng sứ mệnh của quỹ, chỉ mang lại những tác động nhỏ mà thôi, và ông ấy có lẽ đã đúng. Những ngày đầu của quỹ Rockefeller đã mở đường cho sự thành lập Đại học Chicago và Đại học Rockefeller, cả hai đều mang lại những nhà khoa học đạt giải Nobel. Người ta có thể sẽ tranh cãi rằng sau khi thay đổi, quỹ nổi tiếng này không làm được gì gọi là hiệu quả cả.
Bất cứ khi nào khởi sự một dự án, một trong những quyết định khó khăn nhất không phải là làm việc gì, mà đó là không nên làm việc gì. Nhiều nhà khoa học trở nên đắm đuối với ý tưởng riêng của mình. Phải hết sức cứng rắn để tách họ ra khỏi những ý tưởng đó.
Tập trung cũng đồng nghĩa với hy sinh. Khi tập trung vào một việc gì, cũng có nghĩa là sẽ hy sinh những việc khác. Mỗi quyết định được đưa ra đều có chi phí cơ hội kèm theo. Jony Ive, nhà thiết kế trưởng tại Apple, nói: “Tập trung có nghĩa là nói ‘Không’ với những thứ mà từng tế bào trong bộ não đều cho rằng đó là ý tưởng tuyệt vời, và khi vừa mới thức dậy, chúng ta nghĩ ngay đến điều đó, nhưng rốt cuộc phải nói ‘Không’ bởi vì chúng ta phải tập trung vào những việc khác”(3).
Một thiên tài có thể say đắm với vẻ đẹp của những phương trình của mình, nhưng một người lãnh đạo cần phải cẩn trọng để tránh bị quyến rũ bởi vẻ đẹp của bất kỳ ý tưởng đặc biệt nào, bởi vì vẻ đẹp đó có thể chỉ là một ảo ảnh. Nếu không thể hình dung được cách chuyển đổi ý tưởng đó thành hiện thực, ý tưởng đó không đáng để theo đuổi.
“Phát minh khác với sáng chế”, Lawrence Husik, một luật sư chuyên về bằng sáng chế dạy ở Đại học Johns Hopkins, kể với tôi. “Phát minh là tạo ra cái gì đó mới hoàn toàn, còn sáng chế cũng tạo ra cái mới nhưng đem đến giá trị”. Công việc của lãnh đạo là giúp cho thiên tài tập trung nhiều hơn vào sáng chế và ít hơn vào phát minh.
Sự xao nhãng gây ra tranh cãi
Chạy theo đuôi một con sóc đồng nghĩa với việc thay đổi hướng đi của mình. Nếu lãnh đạo đã cam kết đi theo một hướng này, nhưng lại thay đổi hướng đi, họ đã phá vỡ lời cam kết. Phá vỡ lời hứa là một trong những hậu quả của việc đuổi theo những con sóc.
Trưởng khoa Toán tại IAS của Flexner là Oswald Veblen, một người có sức thuyết phục cao, ương ngạnh, không chịu nhượng bộ, và luôn nghĩ rằng ông ấy giỏi nhất. Cũng bởi vì ông ấy thường chạy theo những vấn đề ngoài dự án, ông ấy cũng thường phá vỡ những cam kết với Flexner và Einstein. Ông ấy làm vậy vì ông ấy trở nên “nghiện” những ý tưởng mới, không phải vì giá trị của ý tưởng đó, mà chỉ vì chúng mới lạ. Rồi sau đó, Veblen chuyển nguồn lực đã cam kết dành cho người khác, bao gồm cả Einstein, sang cho ý tưởng mới của mình.
Mặc dù Flexner đã hình dung ra một viện nghiên cứu mà ở đó giảng viên không bị ràng buộc vào việc giảng dạy cho sinh viên, nhưng Veblen bắt đầu nhận sinh viên sau đại học. Ông ấy thích giao tiếp với sinh viên, bởi vì Veblen có thể giao việc cho họ để theo đuổi nhiều ý tưởng của mình. Vì thế, Veblen mới nhận sinh viên, mặc dù thỏa thuận với Flexner là không thuê bất kỳ ai.
Flexner đã tìm gặp Veblen để nhắc lại thỏa thuận ban đầu của họ. Veblen quyết định qua mặt Flexner đến gặp thẳng ban giám đốc IAS, nhưng kết quả ngược lại mong đợi, bởi vì họ ủng hộ Flexner. Flexner tiếp tục phải hướng Veblen trở lại đúng sứ mệnh của IAS: tập trung vào nghiên cứu chứ không phải giảng dạy. Cuộc khủng hoảng mang tính chính trị diễn ra bởi vì Veblen thích sự xao nhãng này. Ông ấy thích kiểu nhiều người cùng lúc nghiên cứu những ý tưởng của mình.
Sự tập trung của Einstein
“Chúng ta là nô lệ của phòng tắm, tủ lạnh, xe hơi, radio, và hàng triệu thứ khác”, Leopold Infeld, một đồng nghiệp của Einstein tại IAS, đã nói như thế(4). Einstein hoàn toàn tin vào điều này và tối giản mọi thứ trong cuộc sống. Einstein không mang vớ, không cắt tóc, không mặc pajamas (áo ngủ). Văn phòng làm việc của Einstein đặc biệt lộn xộn bừa bộn, bởi vì ông cho rằng dọn dẹp làm mất thì giờ quý báu và, quan trọng hơn, làm mất sự tập trung của ông.
Người vợ thứ hai của Einstein, bà Elsa Lowenthal, làm mọi thứ giúp ông, để ông có thể tập trung vào công việc của mình. Bà không hề yêu cầu ông điều gì cả. Vào một buổi chiều muộn, hai vợ chồng Einstein đang ở cùng với một cặp vợ chồng khác, thì người vợ kêu chồng bà ấy đi lấy cái áo choàng giúp mình. Elsa bị sốc: “Tôi chưa bao giờ kêu ông Giáo sư làm việc đó cả”, bà Elsa kể(5).
Khi bà Elsa qua đời vì bệnh tim và thận, Einstein đi lang thang xung quanh ngôi nhà của mình như một đứa trẻ lạc đường. Ông đã quá tập trung vào công việc đến nỗi không biết lo liệu việc nhà ra sao.
Einstein có khuynh hướng bị bệnh đãng trí bác học đến nỗi quên cả đường về nhà. Có một lần, ông gọi lên văn phòng hiệu trưởng Đại học Princeton và hỏi người tiếp tân có biết tiến sĩ Einstein sống ở đâu không. Cô ta trả lời rằng không thể cung cấp thông tin như thế cho người lạ. Ông bèn giải thích ông chính là tiến sĩ Einstein, và ông quên đường về nhà nên mới hỏi.
Einstein và Elsa mua một ngôi nhà nhỏ ở Princeton, ở số 112 đường Mercer, gần IAS để ông có thể đi bộ đến chỗ làm việc khi thời tiết cho phép. Những bước đi của ông trở thành biểu tượng tại Princeton. Ông hay tản bộ trên lề đường có bóng cây rợp mát, chìm đắm trong suy nghĩ. Ông nói mình giải quyết được nhiều việc nhất trong những lần tản bộ như vậy. Ông quá tập trung vào những thí nghiệm trong đầu đến nỗi thường không để ý bất kỳ việc gì xung quanh.
Những du khách nhận ra ông đang đi bộ từ nhà đến chỗ làm việc. Họ đến gần và đôi khi xin chụp hình chung với ông. Ông hòa nhã dừng bước và cho phép họ chụp, sau đó bước đi không một lời, giống như chưa có việc gì từng xảy ra, giống như ông chưa bao giờ nhận biết sự tồn tại của những du khách đó.
Sự hão huyền trong ngành vật lý
Einstein khét tiếng là người đãng trí. Lúc còn là một người cấp bằng sáng chế ở Zurich, Thụy Sĩ, sự lãng đãng mơ màng của ông đã dẫn đến một lý thuyết đặc biệt – thuyết Tương đối. Vì thế, rất khó cho bất kỳ người quản lý nào có thể buộc ông phải quay lại công việc chính khi ông đang trong trạng thái mơ màng đó. Einstein chưa bao giờ chấp nhận xuất hiện ở một buổi thuyết trình nào mà ông không ưng ý, cho dù được chính IAS sắp xếp. Sau khi được IAS bổ nhiệm, ông yêu cầu Flexner tách bạch công việc của mình ở IAS và Viện Công nghệ California (Caltech). Flexner đâm ra lo lắng, nhưng vẫn trả lời bằng giọng điệu khá điềm đạm, rằng để cho IAS phát triển, lẽ ra đã cần Einstein tập trung toàn lực tài năng của ông. Ông nói thêm Einstein sẽ phát huy được năng lực nếu ông ấy làm việc ở một nơi và tập trung cho một dự án.
Flexner nói đúng. IAS cần Einstein vì uy tín của viện, vì tính nhân đạo, và cũng nhằm chiêu mộ những nhà khoa học khác, mặc dù rất có thể Einstein sẽ làm việc tốt hơn ở Caltech. Ông lẽ ra đã có cơ hội làm việc với các nhà vật lý Millikan và Feynman, thay vì bị cô lập và bị các nhà toán học ở IAS loại ra khỏi nhóm.
Einstein có một lần đãng trí gây lúng túng cho đồng nghiệp vào năm 1941, vào thời kỳ đen tối nhất của Thế chiến thứ hai, khi đó ông có trao đổi công việc với nhà khoa học về thần kinh học lập dị Wilhelm Reich. Reich viết thư cho Einstein nói rằng ông đã khám phá ra một loại năng lượng sinh học hiệu quả, không giống với bất kỳ loại năng lượng nào hiện tại, có thể được dùng để “chống lại cơn bệnh dịch của chủ nghĩa phát xít”(6). Reich tuyên bố ông ấy chưa công bố phát hiện này, bởi vì ông có những “trải nghiệm không tốt” với các nhà vật lý truyền thống.
Bất kỳ người nào khác cũng sẽ đều nghi ngờ về một loại năng lượng sinh học vô tận chưa từng được biết đến, chỉ có Einstein hiểu vì ông đã phát hiện một loại năng lượng mới thông qua phương trình E = mc2. Trọng lượng có thể biến thành năng lượng. Điều này dẫn đến việc tách hạt uranium thành hai nguyên tử nhỏ hơn mà tổng trọng lượng của hai hạt lại nhỏ hơn nguyên tử mẹ, giải phóng một nguồn năng lượng khổng lồ có thể tạo ra một vụ nổ nguyên tử. Bên cạnh đó, Einstein cũng muốn chiến thắng trong cuộc chiến với Đức Quốc Xã.
Họ gặp nhau nhiều lần tại nhà của Einstein ở Princeton và nói chuyện với nhau hàng giờ. Họ làm việc khá hợp nhau trong nhiều năm. Einstein tạo một thiết bị thí nghiệm để kiểm chứng nguồn năng lượng của Reich và phát hiện đó chỉ là một loại điện từ đơn giản mà thôi. Sau khi giải thích cho Reich hiểu rằng chẳng có gì bất thường đằng sau lý thuyết của ông ấy, Einstein nghĩ đến đó là kết thúc công việc hợp tác.
Reich tiếp tục cho in ra một quyển sách mang tên The Einstein Affair, trong đó Reich mô tả những cuộc trao đổi và làm việc giữa họ với nhau, và ngụ ý Einstein ủng hộ lý thuyết của mình. Mặc dù Einstein trả lời lý thuyết của Reich chưa có sự tin tưởng của ông(7), nhưng ông vẫn bị điều tiếng bởi việc công bố không chính thức tai tiếng này của Reich. Những nhà vật lý khác ở Princeton cười cợt sau lưng ông vì điều này.
Sự xao nhãng trị giá hàng tỷ đô-la
Buộc thiên tài phải tập trung duy nhất vào những mục tiêu đã được thiết lập trước đó cũng có nghĩa là họ sẽ lỡ hẹn với những thành tựu gây ngạc nhiên trong những lĩnh vực khác. Đa số những thành tựu sáng chói này đều đến từ những lần mơ hồ lãng đãng của thiên tài về một chủ đề gần với chủ đề mà họ được giao nhiệm vụ, như Einstein khi làm việc trong văn phòng sáng chế.
Lãnh đạo không muốn cưỡng ép quá trình tư duy của thiên tài. Một phần công việc quan trọng của một lãnh đạo là giải phóng suy nghĩ của thiên tài. Một số sự xao nhãng có thể là chìa khóa dẫn đến một thành tựu lớn, đáng giá hàng tỷ đô-la.
Thử điểm lại một số ngành kinh doanh lớn bắt nguồn từ những xao nhãng tình cờ. Starbucks khởi đầu là một nhà bán sỉ hạt cà phê và những dụng cụ pha chế espresso. Bán lẻ cà phê nóng và mới ra lò là mới nghĩ ra sau này. Twitter cũng chỉ là một dự án bên lề mang tính thử nghiệm của công ty Odeo. 3M mở rộng kinh doanh bởi vì một trong những đại diện bán giấy nhám của họ nhận thấy có thị trường lớn cho những loại keo dán không vĩnh viễn. Sự mày mò này dẫn đến sự ra đời của những loại băng keo dán như Scotch và loại giấy ghi chú Post-it nổi tiếng.
Cái khó khi dẫn dắt thiên tài là phải cân bằng giữa sự tự do xao nhãng và sự tập trung vào công việc chính. Thiên tài sẽ hoàn thành công việc tốt hơn nếu tập trung vào dự án trong tầm tay, nhưng thi thoảng sự xao nhãng của họ lại đem đến những kiến thức có giá trị mở ra một lĩnh vực khác. Cho nên, thật ra có một số con sóc cũng đáng để rượt đuổi. Vấn đề là phải biết được sự khác nhau.
Xao nhãng và sáng chế
Đa số lãnh đạo không thể phân biệt được một ý tưởng mang tính sáng chế của thiên tài và một sự xao nhãng làm mất công sức của họ. Thiên tài đứng giữa hai kẻ thù đang đánh nhau. Một bên là hằng hà sa số những xao nhãng không có giá trị và một bên là sáng chế sẽ đem lại cuộc cách mạng cho tổ chức. Lãnh đạo không thể nói trước được “mèo nào cắn mỉu nào”.
Bên nào cũng muốn gây sự chú ý với thiên tài. Điều này có thể khiến cả thiên tài và lãnh đạo bị tê liệt, và năng suất làm việc cũng bị đình trệ. Thách thức nằm ở chỗ làm sao quyết định ý tưởng nào là sáng chế và ý tưởng nào là sự xao nhãng làm tổn hao công sức và tiền bạc. Hai thí nghiệm dưới đây sẽ giúp lãnh đạo phân biệt:
1. Người đứng sau ý tưởng đó có sử dụng tiền riêng của họ để biến ý tưởng thành sản phẩm thật? Khi người đó phải sử dụng nguồn lực riêng để triển khai ý tưởng, họ trở thành người phê bình khó chịu hơn.
2. Ý tưởng đó có thúc đẩy nhiệm vụ chính của lãnh đạo hay không? Ý tưởng đó có đưa những gì dự án đang thực hiện lên một đẳng cấp cao hơn hay không? Bằng việc bán cà phê nóng tại các cửa hàng bán lẻ, Starbucks đã tìm thấy những khách hàng tiềm năng tốt nhất để bán hạt cà phê và máy pha espresso. Nhiệm vụ chính của Starbucks là khuyến khích uống cà phê. Mục tiêu trước mắt của họ là bán thêm được nhiều máy pha espresso và hạt cà phê chất lượng cao. Bán cà phê nóng tại các điểm bán lẻ hiện tại chưa đáp ứng ngay mục tiêu trước mắt của Starbucks, nhưng lại đáp ứng mục tiêu chính của họ. Trước sau gì, việc này cũng đáp ứng mục tiêu chính bởi vì họ sẽ bán thêm được hạt cà phê ở các điểm bán lẻ.
Odeo được thành lập trên nguyên tắc gia tăng kết nối giữa các cá nhân với nhau. Twitter đã làm điều này tốt hơn bất kỳ những cố gắng khác của Odeo. Odeo nhận thấy Twitter đáp ứng được mục tiêu chính tốt hơn bất kỳ những gì họ đang thực hiện, vì thế họ chấp nhận Twitter. Odeo có khả năng ưu tiên những dự án liên quan đến mục tiêu chính của mình hơn những dự án khác.
Năm câu hỏi giúp lãnh đạo chọn ra những ý tưởng tốt
Năm câu hỏi này có thể giúp lãnh đạo và thiên tài đánh giá liệu một ý tưởng có đáng được theo đuổi hay không. Chúng được mô tả trong sơ đồ bên dưới.
1. Cách tiếp cận có mang tính sáng tạo hay không? Vấn đề có thể là một thứ đã bị tấn công nhiều lần trước đây, nhưng nếu hướng tiếp cận không mới lạ, ý tưởng đó không chắc thành công. Một cách tiếp cận cũ sẽ không thành công, bởi vì sở hữu trí tuệ có thể đã tồn tại. Chúng ta có thể đang làm giùm công việc cho người khác. Jac Nickoloff, một nhà nghiên cứu trong phòng thí nghiệm, đã đưa ra một lời nhận xét thực tế khó chịu rằng người ta có thể tiết kiệm cả một tháng trời làm thí nghiệm bằng cách tìm kiếm trên Internet trong một buổi tối. Chúng ta có thể sẽ ngạc nhiên khi bỏ ra bao nhiêu công sức để lặp đi lặp lại những thí nghiệm mà người khác đã chứng minh thí nghiệm đó là sai. Chúng ta có thể tìm thấy những thất bại đó, nếu bỏ thời gian để tìm kiếm, đó là lý do tại sao Einstein công bố những kết quả không thành công của những thí nghiệm của ông. “Một cánh cửa đóng” vẫn là những dữ liệu quan trọng đối với người khác.
2. Ý tưởng có khả thi hay không? Ý tưởng mới có thể nằm ngay rìa của sự khả thi, nhưng nhất thiết phải khả thi. Ví dụ, một chuyến du hành lên sao Hỏa là khả thi, nhưng sao Kim có bầu khí quyển đầy axít sulfuric bị đốt nóng lên đến 466oC, nóng đến nỗi có thể làm chì bị nóng chảy. Nếu một người nào trong nhóm đề xuất một ý tưởng tương đương với việc du hành đến sao Kim, tôi hẳn sẽ không phê chuẩn ý tưởng đó.
3. Nhóm làm việc có đủ khả năng đảm đương nổi ý tưởng hay không? Trừ khi doanh nghiệp hay nhóm làm việc có người hậu thuẫn như Bill Gates, lãnh đạo phải chọn những ý tưởng có thể khai thác được bằng nguồn lực đang có của mình. Lãnh đạo có thể đặt cược mọi thứ vào ý tưởng giống như Raytheon đã làm đối với chiếc lò vi sóng. Nếu không đủ dữ liệu để kêu gọi thêm vốn đầu tư trong khi lại mở rộng mọi thứ đang có, ý tưởng đó có khả năng hủy diệt cả doanh nghiệp.
4. Ý tưởng có đủ riêng biệt để không làm tổn hại những nỗ lực khác hay không? Tìm hiểu ý tưởng phải đi đôi với chi phí cơ hội thấp. Nếu ý tưởng thất bại, dự án chính không được bị tổn hại đến mức không thể khắc phục. Không ai phải bị đuổi việc bởi vì nhóm làm việc khai thác một ý tưởng mới.
5. Ý tưởng có quyến rũ hay không? Làm sao để đánh giá sự quyến rũ của một ý tưởng? Có hai loại quyến rũ khác nhau. Một thứ tôi gọi là thoang thoảng trước mũi. Khi ai đó giải trình ý tưởng với lãnh đạo, lãnh đạo nghe có vẻ hợp lý và nói: “Tất nhiên! Lẽ ra tôi nên nghĩ đến điều đó!”. Cách tiếp cận mặc dù mới lạ nhưng phải đảm bảo cả nhóm hiểu được, chứ không chỉ thiên tài mới hiểu. Mọi người đều nhìn thấy ngay ý tưởng đó như thế nào. Ý tưởng đó giống như một câu chuyện đùa dễ hiểu. Mọi người đều hiểu, và đem đến nụ cười trên mặt mọi người.
Loại quyến rũ thứ hai thuộc về thế giới bên kia. Giống như hiện tượng nhật thực, làm mình có cảm giác nhỏ bé trước vũ trụ. Phản ứng đối với loại quyến rũ này là nỗi khiếp sợ về độ lớn của kiến thức, một cảm giác có tính chất thần thánh. Ý tưởng vượt khỏi khả năng thông thường của nhóm, và nhóm sẽ cảm thấy khoan khoái là một phần của ý tưởng. Ý tưởng đó được nhóm đón nhận như khi gặp một kỳ quan hay giống như bước vào chiêm ngưỡng vẻ đẹp của nhà nguyện Sistine ở Vatican.
Sự quyến rũ kiểu thần thánh này có thể mọc rễ ngay trong tim của lãnh đạo và khó mà từ bỏ được nếu ý tưởng thất bại. Loại quyến rũ này khá hấp dẫn. Cả lãnh đạo lẫn thiên tài đều có thể kết duyên với ý tuởng này và sống trọn đời với chúng kể cả lúc mạnh khỏe hay ốm đau, bất kể ý tưởng có thật sự giúp ích cho doanh nghiệp hay không. Công việc của lãnh đạo là giúp thiên tài vượt qua vẻ đẹp quyến rũ của những phương trình để tập trung vào những điều thật sự giúp được nhóm. (Xem Hình 9.1)
Một lần nữa, sự cân bằng là điều tối thượng khi dẫn dắt thiên tài. Cho phép thiên tài theo đuổi sự xao nhãng dẫn đến làm loãng nhiệm vụ chính và khiến mất đi sự gắn kết của nhóm. Không chỉ làm cho dự án ban đầu không thể hoàn thành, thiên tài cũng không bao giờ bắt được bất cứ ý tưởng nào mà họ chạy theo.
Mặt khác, buộc thiên tài phải tập trung quá mức sẽ ngăn cản sự sáng tạo của họ, và họ không thể tạo ra được những đột phá. Việc sử dụng năm câu hỏi vừa mới được đề cập để kiểm chứng các ý tưởng trước khi khai thác cũng có thể là một bài tập rèn luyện sự tập trung, khi lãnh đạo chọn lựa cẩn thận ý tưởng để thực hiện. Những câu hỏi này sẽ giúp cho lãnh đạo xác định ý tưởng nào có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Thiên tài khá dễ dàng bị xao nhãng khỏi dự án đang thực hiện, bởi vì bản chất của họ là vậy. Cho dù họ thông minh đến chừng nào, họ cũng không thể nghiên cứu tất cả mọi thứ. Bởi vì một số xao nhãng có khả năng mở ra một chân trời mới, chọn lựa sự xao nhãng nào để theo đuổi có lẽ là quyết định quan trọng nhất mà bất cứ lãnh đạo nào cũng phải làm.
BÍ KÍP
Lãnh đạo giỏi bỏ mặc những con sóc; lãnh đạo xuất sắc sẽ chọn lựa cẩn thận con sóc nào nên rượt theo.