11Nguyên tắc 9: Hãy để vấn đề cần giải quyết cám dỗ thiên tài
Để thiên tài chấp nhận thực hiện dự án mà doanh nghiệp cần hơn là dựa trên sở thích của họ là một thách thức lớn đối với lãnh đạo. Bất cứ người nào có sức tập trung cao như thiên tài đều có nguồn năng lượng dồi dào để khởi động bất kỳ dự án nào. Cần tốn nhiều công sức để ngăn họ bắt tay vào một dự án mới khác, cho dù rất hấp dẫn. Để thiên tài chấp nhận làm những thứ mà họ không muốn làm lại càng khó hơn nữa.
Thiên tài sẽ có tới năm mươi lý do hợp lý để giải thích tại sao họ nên làm những thứ họ muốn chứ không phải những thứ lãnh đạo muốn. Bởi vì họ thông minh hơn lãnh đạo, những lý do này thường hợp lý và mạch lạc hơn của lãnh đạo. Vì cuối cùng thì dự án mới vẫn quan trọng hơn, lãnh đạo có thể đúng, nhưng thuyết phục thiên tài tin vào điều đó thật sự rất khó. Để tốt cho doanh nghiệp, lãnh đạo phải có khả năng chuyển hướng thiên tài vào nhóm làm việc.
Với vai trò là một lãnh đạo, hãy để cho dự án cám dỗ thiên tài bằng cách trình bày mục tiêu của dự án như một giải pháp hoặc sản phẩm chưa từng có trên đời này. Nếu một trong những mục tiêu của thiên tài là làm cho những thứ chưa từng thấy trở nên hiện hữu và những thứ không thể thành có thể, nhiệm vụ của lãnh đạo là làm cho thiên tài tin rằng dự án sẽ bao gồm những điều chưa từng thấy đang chờ đợi được khám phá. Dwight Eisenhower nói: “Thúc đẩy là cả một nghệ thuật để dẫn dụ người khác làm điều mình muốn, như thể bản thân họ muốn làm điều đó”(1).
Flexner có nhiều ưu điểm về mặt này. Khi gia đình Bamberger và các đồng nghiệp gặp gỡ Flexner lần đầu tiên về việc sử dụng gia tài của họ để đầu tư, họ bày tỏ ý định muốn góp vốn vào một trường y ở Newark dành cho sinh viên Do Thái. Flexner cho rằng ở thành phố New York đã có nhiều trường y nhận sinh viên Do Thái. Thay vào đó, Flexner hỏi họ: “Có bao giờ quý vị mơ một giấc mơ hay chưa?”(2). Sau đó, ông tiếp tục vạch ra kế hoạch về IAS, và gia đình Bamberger đã nhanh chóng bị cuốn vào ý tưởng đó.
Tầm nhìn mang tính chiến lược là sự cám dỗ không cưỡng lại được
Công cụ thúc đẩy mạnh mẽ nhất của lãnh đạo là dẫn dụ thiên tài đến với một bài toán khó. Vào khoảng năm 1930, Einstein quyết định ông không có tương lai ở Đức bởi vì sự trỗi dậy của phát xít Đức, và ông nhận được lời mời từ các trường Đại học Madrid, Paris, Leiden, Oxford, Turkey, Hebrew, và Viện Công nghệ California (Caltech). Mặc dù ông được các tổ chức lừng danh trên khắp thế giới chào đón, nhưng ông đã chọn Flexner và IAS, bởi vì tầm nhìn mà Flexner đã đưa ra.
Robert Millikan, chủ tịch của Caltech, đã cố gắng tuyển dụng Einstein từ nhiều năm. Millikan đã xây một khoa Toán và Vật lý mạnh mẽ trong một thời gian khá ngắn. Ông ấy cũng giành được giải Nobel cho những thí nghiệm chứng minh giả thuyết của Einstein cho rằng ánh sáng là một hạt. Vào lúc đó, IAS chưa có gì cả ngoài một ý tưởng trong đầu của Flexner, một ý tưởng được tài sản của gia đình Bamberger ủng hộ. Einstein ẩn mình với tư cách là một giáo sư thỉnh giảng tại Caltech khi Flexner ghé thăm Millikan để trao đổi một số ý tưởng cho IAS.
Flexner nói ông ấy chưa bao giờ nghĩ đến việc đưa ra lời mời đối với nhà khoa học nổi tiếng nhất thế giới này. Cả Flexner và Einstein đều là khách của Millikan, và Millikan cũng đang cố gắng chiêu mộ Einstein về Caltech. Nếu Flexner đưa ra lời đề nghị công việc đối với Einstein trong khi đang làm khách của Millikan, đó đúng là một hành động khá vụng về trong giao tế xã hội.
Einstein đã giải quyết vấn đề đó bằng cách trở thành người hành động trước ở Caltech, ông tiếp xúc với Flexner trước. Khi cánh cửa đã mở, Flexner theo đuổi mục tiêu đến cùng. Tại buổi gặp gỡ đầu tiên, Flexner nói ông bị mê hoặc bởi cách hành xử cao quý của Einstein, và “tính cách đáng yêu, đơn giản, và sự khiêm tốn, nhún nhường chân thành của ông ấy”(3). Họ trò chuyện với nhau hơn một giờ đồng hồ, bước tới bước lui trên hành lang của Caltech. Einstein đã được nhắc nhở đến ba lần là có một cuộc hẹn khác nữa đang chờ ông trước khi ông từ giã Flexner.
Vài tháng sau, Flexner đến thăm Einstein ở Oxford, ở đó họ cũng dành gần cả ngày để tản bộ tại khuôn viên trường, nói về tầm nhìn của Flexner về IAS. Trong lúc trò chuyện, Flexner đưa ra lời mời Einstein với bất kỳ điều kiện gì ông ấy muốn. Tuy nhiên, Einstein không cam kết gì hết.
Trong thời gian tìm hiểu Einstein, Flexner cũng đưa ra lời mời đối với nhà toán học George Birkhoff của Đại học Harvard. Sau khi chấp nhận lời mời bằng văn bản và ngay trước khi Birkhoff chuẩn bị về IAS, ông lại tuyên bố công khai sẽ ở lại Harvard. Hành động của ông đã làm tổn thương uy tín của IAS trong việc tuyển mộ những người khác. Giận dữ về việc Birkhoff công khai lời từ chối, nhưng bề ngoài Flexner vẫn duy trì tầm nhìn đầy nhiệt huyết của IAS. Để trả đũa Birkhoff, Flexner tập trung vào việc tuyển mộ Einstein.
Có thể nhìn thấy Flexner và Einstein gần như hoàn toàn đối lập nhau. Flexner là người ngăn nắp, sôi nổi, có tổ chức, chung thủy và quan tâm đến con cái. Einstein thì luộm thuộm, mềm mỏng, không ngăn nắp, đa tình và ít quan tâm đến con cái. Tuy nhiên, Einstein lại cộng hưởng với tầm nhìn của Flexner về một IAS chuyên tâm nghiên cứu và cô lập như một tu viện. Tầm nhìn này rất hấp dẫn Einstein.
Flexner bay đến Đức, quê hương của Einstein, ở đó ông lặp lại lời mời trước đó. Lần này, Einstein đồng ý đưa ra điều kiện với Flexner. Einstein được cho là đã nói với Flexner về việc mình đang bị “đốt cháy bởi những ý tưởng trong đầu”. Nỗ lực của Flexner đã được đền đáp. Ông quay trở về Mỹ với lời cam kết sẽ gia nhập IAS của Einstein, và sử dụng nó như là một công cụ để níu kéo sự hỗ trợ tài chính của gia đình Bamberger trong thời kỳ Đại Suy Thoái bắt đầu xuất hiện.
Flexner có hai lợi thế trong những cuộc đàm phán với Einstein. Ông có thể đưa ra mức lương cho Einstein cao hơn bất kỳ ai ở IAS, và đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn cho IAS. Millikan tỏ ra phật ý khi Einstein chấp nhận gia nhập IAS thay vì Caltech. Ông phàn nàn Flexner đã cướp Einstein trên tay mình. Millikan thỉnh cầu Flexner cho phép Einstein chia sẻ phân nửa thời gian ở Caltech, bởi vì lĩnh vực vật lý Eisntein đang theo đuổi phát triển rất xa ở Caltech. Einstein có khả năng sẽ phát triển sức sáng tạo tại Caltech, nhưng Millikan lại là người có tính quân phiệt và tính ái quốc quá cao, hai thứ mà Einstein rất ghê tởm. Trên thực tế, Millikan gần đây đã nhận một khoản tài trợ lớn từ một người thân Đức Quốc Xã với điều kiện sẽ không có những hành động chống Đức xảy ra tại Caltech. Nếu Einstein mà biết có sự trao đổi này, mối quan hệ của họ đã đổ vỡ. Millikan để vuột mất cơ hội tuyển mộ Einstein, bởi vì ông ấy đã không truyền được một tầm nhìn để thỏa mãn trí tưởng tượng của Einstein.
Sự cám dỗ cá nhân
Sự tuyển mộ Einstein của Flexner cũng chứa đựng những yếu tố tinh tế khác. Ông hiểu Einstein thích những gì mang tính thiên nhiên và tĩnh mịch. Flexner đã vẽ ra một bức tranh về IAS như một trang trại đồng quê nơi các nhà khoa học có thể theo đuổi nghiên cứu của mình mà không bị sự ồn ào của đô thị lớn, sinh viên, và những gián đoạn thường có như ở những trường đại học lớn. Thị trấn Princeton nằm giữa những trang trại và cây cối, nơi Einstein có thể thả bộ thoải mái và yên tĩnh. Einstein rất thích du thuyền trên biển, và ông ấy có thể neo chiếc thuyền nhỏ của mình gần đó để có thể dong thuyền ra biển hàng giờ đồng hồ.
Nhu cầu mời Einstein làm diễn giả rất cao, và nhiều viện nghiên cứu khác cố gắng chiêu dụ ông rời khỏi IAS, nhưng Princeton trở thành nơi Einstein cảm thấy giống quê hương mình nhất. Flexner hiểu được sự ham muốn không nói ra của Einstein là thích ở một mình và bên ngoài cửa sổ là khung cảnh thiên nhiên. Đó là điều không ai hiểu Einstein ngoài Flexner.
Tiền và động cơ thúc đẩy
Đa số doanh nghiệp đều có ý nghĩ là nhân viên sẽ làm việc, tương xứng với những khoản lương thưởng họ được trả. Khoản lương thưởng này có thể được trao dưới nhiều hình thức, chứ không chỉ là tiền. Công việc bền lâu, các bổng lộc khác của doanh nghiệp, và vị thế bên ngoài của doanh nghiệp là tất cả những khoản lương thưởng đó.
Mặc dù khoản lương thưởng này có thể khuyến khích nhân viên, nhưng tiền lương và lợi ích khác không nên bị hiểu lầm là động cơ thúc đẩy nhân viên. Động cơ thúc đẩy còn bao gồm một ý nghĩa rộng hơn để tạo ra sự khác biệt. Thiên tài chọn công việc vì động cơ thúc đẩy cũng như lương thưởng. Có lương thưởng mà thiếu động cơ thúc đẩy sẽ dẫn đến “mất lửa” và nhảy việc.
Nếu thiên tài cảm thấy họ không được tưởng thưởng công bằng, cảm giác đó sẽ trở thành sự xao nhãng khó chịu. Họ sẽ cảm thấy bị lợi dụng và trở nên cáu kỉnh. Nhưng tiền bạc không phải là mục tiêu của đa số thiên tài. Mặc dù tưởng thưởng hiếm khi thúc đẩy được thiên tài, tuy nhiên nếu tưởng thưởng không tương xứng, họ cũng sẽ trở nên khó chịu khi chúng không đủ làm họ cảm thấy thoải mái.
Tiền là một thứ động cơ thúc đẩy tuyệt vời trong thời kỳ công nghiệp hóa, khi công nhân làm việc chân tay ở các nhà máy không cần sử dụng nhiều trí tuệ. Bởi vì ngày nay công việc đã thay đổi nhiều. Người máy thực hiện những công việc không cần trí tuệ ở nhà máy. Giờ đây, đa số những khám phá ban đầu mang tính lý thuyết. Phải nhiều năm sau ứng dụng thực tế về khám phá đó mới được đưa vào sử dụng.
Flexner nhận ra độ trễ này trong bài viết của ông: “Sự hữu dụng của những kiến thức vô dụng”(4). Ông cho rằng bởi vì không ai biết khám phá nào sẽ được ứng dụng vào đời sống thực tế, vì thế các nghiên cứu nên được ủng hộ vì lợi ích riêng của chúng.
Đối với đa số lãnh đạo, khu vực an toàn gói gọn trong các khoản tưởng thưởng. Ngay từ những lớp đầu tiên học về quản lý, lãnh đạo đã được dạy cách sử dụng khoản tưởng thưởng này sao cho đúng. Lãnh đạo của thiên tài cần trả đủ khoản tưởng thưởng này để vấn đề tiền bạc không còn là mối bận tâm đối với thiên tài nữa. Như vậy sẽ giúp cho thiên tài được thoải mái để tập trung vào dự án của họ mà không bị sự bực mình khiến họ “trật đường ray”.
Một cách để làm cho vấn đề tưởng thưởng không còn là mối bận tâm đối với thiên tài nữa đó là trả cho họ nhiều hơn họ nghĩ họ xứng đáng. Einstein đòi hỏi một mức lương thấp hơn mức Flexner có ý định trả cho ông. Trong cuộc gặp gỡ cuối cùng bàn về việc tuyển dụng, Flexner phải thuyết phục Einstein nhận mức lương cao hơn ông mong muốn này, bởi vì Flexner không muốn Einstein không hài lòng chuyện lương bổng về sau nữa.
Niềm vui của sự khám phá
Đa số lãnh đạo các thiên tài biết rằng họ không thể buộc thiên tài thay đổi định hướng, vì thế họ sử dụng chiêu “thúc cùi chỏ” (cũng có thể hiểu là chiêu khích tướng). Thúc cùi chỏ là hành động đẩy nhẹ về phía trước mà không ép buộc đối phương ngả về hướng nào. Robert Thaler, một học giả được giải Nobel, mô tả rằng thúc cùi chỏ chủ yếu dựa vào sự cám dỗ của những mong muốn cơ bản trong con người chúng ta. Mặc dù, đa số chúng ta đều có thể bị cám dỗ bởi ý nghĩ làm sao để thỏa mãn những mong muốn đó, nhưng thiên tài thường không chia sẻ cùng một mong muốn như vậy với chúng ta. Một trong những trưởng khoa phàn nàn với tôi gần đây chiêu thúc cùi chỏ ông hay dùng không còn tác dụng nữa. Ông ta hay sử dụng chiêu này cho chính bản thân mình, nhưng lại không hấp dẫn được những thiên tài đang làm việc cho ông. Mỗi thiên tài cần mỗi kiểu thúc cùi chỏ khác nhau.
Đối với thiên tài, niềm hứng khởi của sự khám phá là một trong những ước muốn áp đảo tâm trí họ. Khi những nhà nghiên cứu lần đầu tiên nhận thấy tầm quan trọng của những gì họ đã khám phá ra, họ cảm thấy đầy hưng phấn khiến họ ngạc nhiên và làm họ muốn ngạt thở. Họ cảm thấy hết sức biết ơn thể như họ không xứng đáng như thế. Họ cảm nhận cùng một lúc cả sự choáng ngợp và đầy tự tin không thể thất bại. Mỗi khi thiên tài trải nghiệm cảm giác hân hoan này, họ sẽ dành trọn phần đời còn lại để theo đuổi cảm giác đó. Khám phá là phần thưởng quý giá nhất của công việc họ đang làm, và lãnh đạo có thể sử dụng cảm giác này như là một chiêu thúc cùi chỏ.
“Đối với bản thân, tôi dường như chỉ là một cậu bé chơi đùa trên bờ biển, và xoay tới xoay lui, loay hoay tìm kiếm những hòn sỏi mượt mà hơn hay một chiếc vỏ sò đẹp hơn bình thường, trong lúc cả một đại dương bao la đang nằm đó, tất cả đều chưa được khám phá, đang ở trước mắt tôi”, Newton được cho là đã nói như vậy trước giây phút lâm chung(5).
Một trong những nhà khoa học trẻ tuổi trong phòng thí nghiệm của tôi đã làm việc được ba năm, đang cố gắng tìm hiểu cơ chế hoạt động của một enzyme mà vẫn chưa có kết quả. Một ngày nọ, khi đang sử dụng chiếc kính hiển vi đồng tâm, cô ấy tìm thấy câu trả lời. “Tóc gáy tôi dựng đứng cả lên khi lần đầu tiên nhìn thấy hạt nhân biến đổi”, cô ấy nói. “Đó là cảm giác tôi sẽ không bao giờ quên.”
Sau khi sở hữu giải thưởng Nobel Vật lý vào năm 1981, Arthur Schawlow được hỏi trong một cuộc phỏng vấn, điều gì làm nên sự khác biệt giữa một thiên tài và một người thông minh. “Làm việc xuất phát từ say mê chứ không vì lợi lộc là yếu tố quan trọng”, ông ấy trả lời. “Những nhà khoa học thành công nhất thường không phải là những người tài năng nhất. Nhưng họ là những người bị thúc ép bởi trí tò mò. Họ muốn biết câu trả lời là gì.”(6)
“Tôi không có khả năng gì đặc biệt cả. Tôi chỉ quá tò mò mà thôi”, Einstein nói(7).
Thiên tài làm việc cũng giống như trẻ em học mẫu giáo
Một thí nghiệm tâm lý mang tính mẫu mực về tầm quan trọng của việc khám phá được thực hiện vào thập niên 1970 trên trẻ em mẫu giáo bằng hình thức vẽ tranh(8). Các em được chia thành ba nhóm. Một nhóm được hứa hẹn về phần thưởng là một dải ruy băng xanh nếu vẽ đẹp. Nhóm thứ hai được bảo chúng sẽ không được thưởng gì hết nhưng cũng có thể bất ngờ nhận được một dải ruy băng to màu đỏ nếu vẽ đẹp. Nhóm cuối cùng sẽ không được thưởng gì hết cho dù có vẽ đẹp đi nữa.
Sau hai tuần, các em trong nhóm không được thưởng gì hết vẫn tiếp tục vẽ rất sáng tạo và say mê. Các em trong nhóm đầu tiên nhận ruy băng xanh mất hứng thú trong các bài vẽ và vẽ được rất ít. Tác động từ bên ngoài đã hủy hoại sự hứng thú sáng tạo của các em. Vẽ tranh trở thành một công việc, và rất buồn chán.
Nếu niềm vui khám phá từ nội tại của các em tạo ra nhiều sáng tạo nhất, thì lãnh đạo phải học cách tạo ra nhiều cơ hội để thiên tài có được niềm vui khám phá trong nhóm làm việc.
Lãnh đạo phải nhấn mạnh ý nghĩa của giải pháp. Nói chuyện với thiên tài về giải pháp đồng nghĩa với việc cho họ biết rằng vấn đề có thể giải quyết được. Đừng yêu cầu họ giải quyết vấn đề một cách trực tiếp. Thay vào đó, hãy mô tả cái khó của vấn đề và mục đích sâu xa của giải pháp.
Khi tôi phỏng vấn 491 trưởng khoa trường y trên khắp nước Mỹ, hỏi rằng họ mong muốn điều gì nhất từ lãnh đạo của mình, câu trả lời nhiều nhất là một tầm nhìn chiến lược. Họ muốn biết doanh nghiệp của mình sẽ đi đến đâu và tại sao phải đi đến đó. Thể hiện một tầm nhìn chiến lược còn tốt hơn đưa ra hướng đi của doanh nghiệp. Tầm nhìn phải đưa ra mục đích cho hướng đi của doanh nghiệp. Điều thú vị là các trưởng khoa này quan tâm khá ít về tình hình tài chính của tổ chức họ đang làm việc.
Lãnh đạo phải tán dương những khám phá. Hằng năm, chúng tôi thường tôn vinh một người nghiên cứu cao cấp và một người ít kinh nghiệm trong phòng ban của mình. Chúng tôi thưởng tiền mặt và một giấy công nhận, nhưng phần quan trọng nhất của sự tán dương này là thuật lại câu chuyện về khám phá đó. Mục đích chính là làm cho khám phá này trở thành một sự kiện đáng nhớ đối với nhóm làm việc.
Ngay sau khi Einstein đến IAS, ông liền tham dự một buổi thuyết trình với các sinh viên sau đại học, ở đó sinh viên mô tả nhiều thí nghiệm đơn giản để chứng minh phương trình E = mc2. “Einstein đã quá bận tâm đến những nghiên cứu khác đến nỗi ông không nhận ra những xác nhận về các lý thuyết trước đó của ông như thế này đã trở thành công việc hằng ngày trong những phòng thí nghiệm vật lý”, A. E. Condon, một giáo sư ở Princeton viết. Einstein cười toe toét như một cậu bé hồn nhiên, và hỏi lại: “Thật vậy sao?”(9). Nụ cười đó đến từ cảm giác tràn ngập niềm vui sướng khi nhìn thấy lý thuyết của ông trở thành hiện thực.
Tính bất di bất dịch của thiên tài
Một số thiên tài sẽ rất miễn cưỡng đối với bất kỳ sự thay đổi nào, ngay cả khi đối mặt với một cơ hội hấp dẫn cho sự khám phá. Tôi phát hiện thiên tài miễn cưỡng thay đổi rơi vào ba trường hợp chính: người hay hoài nghi, người hay sợ sệt và người quá xuất sắc.
Người hay hoài nghi đủ điều thường bi quan về khả năng thành công của những thứ mang tính mạo hiểm, vì họ sợ mất đi sự an toàn của những thứ quen thuộc. Họ rất tự hào chỉ ra tất cả những giả thiết sai và cạm bẫy của một kế hoạch, coi đó là lý do họ hoài nghi sự thành công. Họ vui sướng trong sự thất bại của người khác, đặc biệt nếu họ dự đoán đúng. Vì họ dự đoán mọi thứ đều sẽ thất bại, nên đa phần họ lại đúng, và trở thành người chiến thắng. Thất bại là một sự xác nhận khả năng tiên tri của họ, cho dù thất bại đó xuất phát từ sự không hợp tác của họ.
Người hay hoài nghi có khả năng đã từng nếm trải thất bại cay đắng trong quá khứ hoặc bị đối thủ hạ gục. Hoặc sự thất bại đó có tính chất cá nhân hoặc liên quan đến nghề nghiệp, một mối quan hệ thất bại hoặc bị mất chức. Thiên tài có thể đã làm việc cật lực để khám phá ra một chất gốm có tính siêu dẫn, nhưng lại để cho một nhóm khác khám phá ra trước. Trở thành người về nhì trong một cuộc đua mà chỉ có duy nhất một người thắng cuộc, trong khi đã làm hết sức mình, có khả năng làm cho thiên tài nghĩ rằng mọi nhiệm vụ khó khăn đều sẽ đi đến thất bại.
Cách làm việc với loại người hay hoài nghi này là sử dụng đòn thế của judo – lấy nhu khắc cương – bằng cách lợi dụng sức đà “tiên tri” của họ để quật lại chính họ. Hãy để họ tự đưa ra một danh sách bao gồm tất cả những khó khăn có thể xảy ra đối với dự án. Khi sức đà tiên tri của họ đạt tới đỉnh, hãy cảm ơn họ vì đã xác định công việc cần bắt đầu từ đâu. Vì người hoài nghi sẽ nhìn thấy vấn đề giỏi hơn bất kỳ ai, hãy yêu cầu họ dẫn dắt nhóm đưa ra giải pháp cho những vấn đề khó khăn mà họ đã liệt kê. Biến khả năng tìm ra vấn đề thành khả năng tìm ra giải pháp cho chúng. Khi người hoài nghi giải quyết được vấn đề đầu tiên, hãy để cho họ tự nói ra vấn đề này khó đến mức nào. Xác nhận đó là một khó khăn lớn, và công khai cảm ơn họ vì là người đầu tiên xác định được vấn đề đó.
Một loại người bất di bất dịch khác nữa là người hay sợ sệt, là những người thích làm hoài một việc họ đang làm, vì họ cảm thấy lo âu về sự mất mát cái đang có. Họ sợ thất bại sẽ dẫn đến sự tan rã nhóm. Họ không muốn nhóm thay đổi định hướng vì lo sợ điều đó khiến nhóm tụt hậu lại đằng sau.
Người hay sợ sệt có lẽ là người hiếu chiến một cách bị động và tránh những phản kháng công khai. Họ có thể nói “Vâng” đối với bất kỳ yêu cầu thực hiện nhiệm vụ nào, nhưng sẽ không bao giờ chịu làm. Loại cá tính này rất khó xác định, bởi vì họ thường nấp sau lưng người khác.
Người hay sợ sệt có thể nghi ngờ chính khả năng có thể hoàn thành được công việc hay không của họ. Vì họ có được sự tự trọng từ công việc và nhóm, họ cảm thấy thất bại sẽ phô bày điểm yếu của họ và khiến họ mất uy tín đối với nhóm. Không có gì đảm bảo rằng việc họ vẫn là một thành viên của nhóm sẽ cho phép họ chuyển hướng đi của mình.
Bản thân Flexner là một ví dụ về dạng người hay sợ sệt. Khi Đại học Princeton đưa ra lời mời đến nhà vật lý có giải Nobel Erwin Schrodinger, Flexner đã từ chối, bởi vì trong lòng ông ấy muốn làm việc với Einstein ở IAS hơn. Flexner lo ngại làm phật ý Princeton nếu khiến họ vuột mất cơ hội tuyển dụng một ứng viên nên ông đã từ chối Schrodinger về IAS, làm lỡ mất cơ hội để hai nhà vật lý vĩ đại làm việc cùng với nhau. Rốt cuộc, Schrodinger không về đâu cả. Với nước đi tồi tệ nhất có thể xảy ra, Schrodinger đã quay về Áo trước khi phát xít Đức xâm chiếm quốc gia này.
Cách làm việc với loại người hay sợ sệt này là thu gọn nhiệm vụ cho họ. Hãy giao cho họ những thứ họ biết là mình có thể giải quyết. Có nghĩa là cắt mỏng dự án ra thành những nhiệm vụ nhỏ, để cho họ thấy kết quả trước khi bắt tay vào làm. Cả một dự án nên được trình bày theo dạng từng phần tăng dần. Người hay sợ sệt cần sự trợ giúp để mường tượng về thành công nhiều hơn những loại thiên tài khác.
Mối quan hệ bền vững và trọn vẹn với lãnh đạo và nhóm làm việc sẽ giúp đem đến cho thiên tài dạng này một môi trường làm việc an toàn. Có nghĩa là cần có những cuộc tập hợp mang tính xã hội được tổ chức thường xuyên, và những cuộc trò chuyện nên luôn luôn đề cập đến những vấn đề về thú tiêu khiển và gia đình.
Người quá xuất sắc là loại thiên tài khó làm việc nhất, vì họ nghĩ rằng mọi người khác đều là đồ ngốc. Điều khiến loại người này càng thêm khó làm việc là họ thường nghĩ mình đúng. Họ thông minh hơn bất kỳ người nào trong nhóm. Họ lo sợ thất bại sẽ làm thay đổi hình tượng của bản thân mình, và cảm giác mất đi sự tự trọng này là không thể chấp nhận được về mặt tâm lý.
Sự sợ hãi thất bại làm cho họ trở nên kiêu ngạo và cứng nhắc. Nếu họ tin rằng bản thân không thể làm sai điều gì, họ sẽ không dễ chịu nghe theo những lời huấn thị. Họ sẽ rất khó khăn trong việc thay đổi mục tiêu, nếu đó là mục tiêu của người khác.
Chúng ta có thể phát hiện họ từng có một chiến thắng vẻ vang trong quá khứ. Họ có khả năng là nhà khoa học đã hạ gục loại người hay nghi ngờ vừa nói ở trên, nhưng sau đó không bao giờ lặp lại được chiến thắng đó một lần nữa. Họ ngủ quên trên một chiến thắng duy nhất trong cả sự nghiệp. Việc trở thành người quá xuất sắc giúp củng cố khoảnh khắc tuyệt vời này của họ, giúp mang chiến thắng trong quá khứ đó vào hiện thực.
Để chuyển dịch được dạng người quá xuất sắc này, hãy trình bày dự án như là một vấn đề khó khăn cần ý kiến đóng góp của họ. Hãy để họ suy đoán những cách tiếp cận khả dĩ. Khi họ đề cập đến một dự án cụ thể mà công ty đã có ý định giao cho nhóm, đừng quá phấn khích. Hãy chộp lấy cách tiếp cận đó và nói: “Ờ, có thể đúng đấy, nhưng chỉ khi anh nằm trong nhóm và đóng vai trò chính của dự án”. Lãnh đạo sẽ lợi dụng tâm lý họ muốn chứng minh họ nói đúng để đặt họ vào vị trí mà lãnh đạo muốn.
Người thuộc dạng quá xuất sắc cũng rất thích thứ gì hiếm có và mang tính cạnh tranh dữ dội. Nếu lãnh đạo sắp xếp vấn đề trông như một cuộc tranh đua, nhu cầu muốn chứng minh là mình đúng sẽ trở thành nhu cầu muốn là người về nhất. Tôi chỉ có thể thúc đẩy được một nhà khoa học nữ trẻ tuổi bắt tay vào làm việc bằng cách nói với cô ấy vấn đề này không thể giải quyết được. Cô ấy tranh luận với tôi hàng giờ, sau đó bỏ ra một tháng làm việc miệt mài chỉ để chứng minh tôi sai, việc mà sau đó tôi rất vui vẻ thú nhận.
Quyến rũ con tim của thiên tài
Nếu thiên tài cảm thấy bị ép buộc phải thay đổi định hướng, khả năng sáng tạo của họ sẽ bị hạn chế. Có những nơi trong bộ não mà bản thân họ cũng không thể thâm nhập được từ bên ngoài. Họ không thể sáng tạo được nếu họ bị thuyết phục từ trong ra ngoài, thay vì sự thúc ép thay đổi từ bên ngoài vào trong. Mục tiêu là phải khiến trái tim của thiên tài bị quyến rũ. Về bản chất, sự thuyết phục không thể từ bên ngoài và mang tính vật chất, vì cố gắng thuyết phục thiên tài hiếm khi hữu hiệu. Làm cho dự án trở nên hấp dẫn và để cho thiên tài tự khám phá ra hướng đi mới lại có nhiều tác dụng hơn.
“Tôi được sinh ra không biết gì cả và chỉ có một chút thời gian để thay đổi điều đó”, Richard Feynman nói(10).
Thay đổi hướng đi của thiên tài là một quá trình năng động và linh động, đòi hỏi kỹ năng và sự cẩn trọng. Khoảng cân bằng giữa quá nhiều và quá ít là rất hẹp. Đó là lý do tại sao tốt hơn hết ta nên thử dùng nhiều sự cám dỗ nhỏ. Cân chỉnh những diều hấp dẫn nhỏ dễ dàng tạo ra những phản ứng đúng hướng hơn. Điều này đòi hỏi việc lắng nghe chủ động để có thể thực hiện một cách chính xác.
Nên nhớ cũng có một xung lượng (đà quay của bánh trớn) đối với sự cám dỗ này. Lãnh đạo cần dừng xung lượng này trước khi thấy đã đủ hấp dẫn rồi, bởi vì thiên tài có khả năng đã đi quá xa trước khi họ sẵn sàng để đổi hướng.
Thiên tài sẽ đắm mình vào một dự án với sự kiên trì kinh khủng, cho dù dự án đó chẳng đem lại hiệu quả gì. Hãy xem Hình 11.1 để thấy “Niềm hân hoan của sự khám phá”.
Khám phá ra giải pháp là điều thúc đẩy thiên tài, chứ không phải việc đưa giải pháp đó vào thị trường thương mại. Những hàng rào cản trở việc thay đổi hướng tập trung của thiên tài bao gồm hoài nghi, tự cho là đúng và lo sợ. Tồn tại một hoặc tất cả những tính cách này khiến cho thiên tài rất miễn cưỡng thay đổi hướng tập trung.
Lãnh đạo của thiên tài có thể thay đổi hướng tập trung của họ vào một mục tiêu hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các phương pháp công khai hoặc từ tiềm thức. Các phương pháp công khai bao gồm trợ giúp thiên tài nhìn thấy được mục đích của dự án và trao cho họ sự sở hữu dự án. Nếu lãnh đạo có mối quan hệ cá nhân đủ mạnh với thiên tài, thiên tài có thể thay đổi hướng tập trung khi lãnh đạo yêu cầu. Nếu lãnh đạo đã giúp thiên tài, thiên tài có thể thể hiện sự có qua có lại bằng cách giúp lãnh đạo trong dự án mới. Cuối cùng, trao quyền hạn cho thiên tài trong dự án mới có thể làm cho họ có trách nhiệm với nó, bởi vì đôi bên tin tưởng lẫn nhau.
Một khi lãnh đạo đã thu hút được sự quan tâm về dự án của thiên tài, tâm trí của họ đã dính vào dự án trước khi lãnh đạo nhận thấy bất kỳ dấu hiệu bên ngoài nào cho thấy họ bắt tay vào dự án. Có thể trông giống như họ vẫn còn thực hiện dự án cũ, nhưng thật ra tâm trí họ đã suy nghĩ đến dự án mới. Phần thưởng cho sự chuyển hướng của thiên tài là niềm vui khám phá của họ. Sự khám phá này phải được ghi nhận một cách thiện chí và tôn vinh, để họ liên đới thành công này với sự chuyển hướng của họ.
Để lay động được trái tim của thiên tài, lãnh đạo phải hiểu và yêu mến con người thật của thiên tài. Nếu lãnh đạo không quan tâm đến họ, sẽ không đủ tinh nhạy để cám dỗ họ bằng những vấn đề khó khăn.
“Tại sao chúng ta không thể chỉ làm việc một cách chuyên nghiệp, và làm những điều chúng ta được trả lương mà thôi?”, một trong những đồng nghiệp cũ của tôi từng nói. Đa số người làm công ăn lương bình thường có thể làm vậy, nhưng thiên tài thì không. Thiên tài làm việc vì những lý do khác nhau. Nếu lãnh đạo không hiểu những lý do đó, thiên tài trong nhóm sẽ làm việc không tốt như mong đợi hoặc có thể bỏ đi.
Lãnh đạo có thể nhớ kỹ những công cụ trong chương này, nhưng nếu không quan tâm đến cảm xúc cá nhân đối với thiên tài, lãnh đạo sẽ không thể làm cho họ thay đổi hướng tập trung được. Hãy sử dụng một tầm nhìn khi thiên tài mong muốn một mối liên kết.
Thiên tài phải “vượt vũ môn”, cam kết hoàn toàn vào dự án để đảm bảo họ nỗ lực hết mình và tối đa hóa sự sáng tạo của họ. Họ chỉ có thể làm được như thế nếu họ tin vào mục đích của dự án. Hãy truyền đạt cho thiên tài hiểu được mục đích đó trước khi trao dự án cho họ.
BÍ KÍP
Trong một dự án mới, sự khám phá đầu tiên của thiên tài nên là chính dự án đó.