12Nguyên tắc 10: Chung sống hòa bình với khủng hoảng
Dẫn dắt thiên tài cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận khủng hoảng là điều thường xuyên xảy đến. Trước đây, Flexner đón nhận những khủng hoảng với thái độ bình thản, kiên trì, giúp tạo niềm tin cho những giảng viên khác và gia đình Bamberger. Khi ông ấy quyết định mời một thiên tài nào về làm việc cho IAS, như Hermann Weyl chẳng hạn, Flexner không hề tỏ ra khó chịu nếu ngay từ đầu bị họ từ chối. Ngay cả Einstein cũng rất khó mời, ông muốn chia sẻ công việc ra làm hai, phân nửa làm cho IAS, phân nửa làm cho Caltech. Tác động của việc tuyển dụng được Einstein sẽ không đủ mạnh mẽ đối với IAS nếu họ đồng ý chia sẻ Einstein với một trường đại học khác.
Khi họ trao đổi về chọn lựa này, những lá thư của Flexner gửi cho Einstein thể hiện sự điềm đạm và hợp lý. Rốt cuộc, Flexner cũng thuyết phục được Einstein gia nhập IAS toàn thời gian bằng một cam kết, Einstein có thể giúp Flexner quyết định chọn lựa giảng viên nào IAS nên tuyển dụng. Sự tin tưởng một cách lặng lẽ của Flexner cũng hấp dẫn Einstein giống như tầm nhìn của Flexner dành cho IAS.
Khi George Birkhoff, nhà toán học của Harvard thất hứa về thỏa thuận với Flexner, cho dù bên trong bị xáo trộn, nhưng Flexner vẫn toát lên vẻ bình thản trước mặt gia đình Bamberger và những thành viên trong ban giám đốc IAS. Như đã đề cập, thay vì trả đũa Birkhoff, Flexner vẫn tỏ vẻ không bị xáo trộn và tập trung vào việc tuyển mộ Einstein, và nỗ lực của Flexner đã được đền đáp.
Khi Einstein vừa gia nhập IAS, ông lại quay về châu Âu vì một loạt buổi thuyết trình mùa hè được tổ chức ở Oxford và Paris. Khi kế hoạch rời Đức đến IAS của Einstein được công bố rộng rãi, Đức Quốc Xã tịch thu ngôi nhà và tài khoản ngân hàng có 30 ngàn mark (khoảng 220 ngàn đô-la hiện nay) của ông. Họ còn chiếm đoạt luôn cây violin yêu quý của ông. Họ tống Einstein ra khỏi Trung tâm Nghiên cứu Khoa học Bavaria. Khi nhóm Đức Quốc Xã trẻ tuổi đốt hàng núi sách Do Thái trước cửa nhà hát Opera, trong đó cũng bao gồm một số sách của Einstein.
Sự ngược đãi này đã làm cho cả thế giới xem Einstein như là một biểu tượng của việc chống lại Đức Quốc Xã. Có một lời đồn, nhóm ái quốc cực đoan Đức mang tên Fehme đã treo tiền thưởng 5 ngàn đô-la (khoảng 80 ngàn đô-la hiện nay) cho bất cứ ai giết được Einstein. Trong lúc đang diễn thuyết ở Oxford, Einstein chỉ ở chừng mười dặm cách chỗ một nhóm Đức Quốc Xã đang nghỉ hè ở bãi biển gần đó.
Flexner khá lo lắng về sự an toàn của Einstein. Nhiều người bạn, bao gồm Flexner, đã thúc giục ông ấy quay về Mỹ. Einstein từ chối, cho rằng: “Trong lúc những đe dọa khốc liệt chực chờ người Do Thái và những người tự do, người ta có nghĩa vụ về đạo đức phải cam kết thực hiện những điều mà trong thời bình tránh phải làm”(1).
Mặc dù lúc này trong thâm tâm đầy xáo trộn, Flexner vẫn giữ được sự bình tĩnh siêu phàm. Sự bình tĩnh của ông ấy đã đem đến cho IAS một không gian cần thiết để phát triển trong giai đoạn còn non trẻ. Vào cuối nhiệm kỳ của ông tại IAS, Flexner trở nên cáu kỉnh và giận dữ trong những lúc khó khăn. Ông tấn công bất kỳ ai phản đối mình và thường dọa nạt các giảng viên, thành viên ban giám đốc IAS để tranh thủ sự ủng hộ cho những quyết định độc đoán của mình.
Ban đầu, đa số giảng viên IAS rất ủng hộ Flexner, nhưng rốt cuộc họ nổi dậy chống lại sự lãnh đạo của ông và yêu cầu ban giám đốc bãi nhiệm ông. Giữa sự bao dung cho việc bài Do Thái ở Princeton và sự không trung thực, không công bằng về lương bổng, những giảng viên này đã quay lại chống đối ông. Einstein thì thấy sự bao dung của Flexner với việc bài Do Thái là đặc biệt xúc phạm, bởi vì bản thân ông đã tìm cách cứu những người Do Thái khỏi Hitler. Đối với người khác, sự thiếu trung thực và công bằng về lương bổng cho giảng viên là vấn đề lớn. Ngay cả Edward Earle, người mà Flexner vẫn duy trì công việc trong lúc ông ấy đang hồi phục vì bệnh lao phổi, cuối cùng cũng quay ra chống lại Flexner. Earle đã viết thư cho hai thành viên ban giám đốc, yêu cầu họ giúp sức để buộc Flexner từ chức.
Ban giám đốc IAS đã họp khẩn cấp để xem xét cuộc nổi dậy của các nhà khoa học ở IAS chống lại sự lãnh đạo của Flexner. Flexner cũng có nhiều người ủng hộ trong ban giám đốc, và họ tìm cách trì hoãn việc buộc Flexner rời khỏi IAS trong lúc xem xét sổ sách tài chính ở IAS. Họ phát hiện sổ sách tài chính rất lộn xộn. Flexner đã chi quá tay đến mức không đủ tiền để trang trải các chi phí hoạt động hiện tại.
Flexner không thể bình ổn được sự nổi dậy của các giảng viên hoặc khủng hoảng về tài chính. Ông ấy cũng từ chối nhận trách nhiệm cho hai việc đó. Flexner bị tổn thương khi khả năng lãnh đạo bị đặt vấn đề. Phản ứng của ông là gây áp lực lên ban giám đốc IAS để tái xác nhận quyền hạn của mình. Ông đề xuất ban giám đốc trích vốn nguyên thủy trong phần vốn đầu tư để trang trải cho những thâm hụt mà ông đã gây ra. Sau một cuộc họp dài và mệt mỏi, ông không thể tập hợp đủ đa số trong ban giám đốc để ủng hộ đề nghị của mình.
Ngày 29 tháng Mười năm 1939, ban giám đốc IAS đồng ý buộc Flexner từ chức. Tờ New York Times đưa tin về câu chuyện này khá chi tiết, nhận định những xung đột với các thiên tài tại IAS là nguyên nhân chính dẫn đến việc chấm dứt hợp đồng này của Flexner.
Cuối cùng, Flexner trở thành một lãnh đạo các thiên tài đầy bi kịch. Ông đã thành công vượt xa hơn bất cứ người nào trong việc xây dựng IAS, nhưng khi ông quên đi những lý do cho sự thành công của mình, ông đã rơi vào sự đổ vỡ trong một bi kịch đầy ngoạn mục. Nếu Flexner có thể thất bại, bất kỳ lãnh đạo nào cũng có thể thất bại.
Sự căng thẳng trong sáng tạo
Sáng tạo trong công nghệ luôn luôn gây căng thẳng, vì nó buộc con người phải thích ứng với cái mới trong khi họ đang tỏ ra thoải mái với cái hiện có. Công nghệ mới buộc người ta phải thừa nhận rằng cách họ đã làm là không tốt bằng cái mới, gần như là một bản án về sự bất cập của cá nhân. Điều này đúng trong các tổ chức dựa vào thiên tài để tìm kiếm những đột phá.
“Những tinh thần tốt đẹp luôn bị những kẻ tầm thường phản đối dữ dội. Những người này không thể hiểu được việc một người không cam chịu một cách thờ ơ những định kiến dai dẳng từ đời này sang đời khác mà dám sử dụng trí tuệ của mình một cách can đảm và trung thực”, Einstein viết(2).
Vì khủng hoảng là bình thường đối với thiên tài, cho nên nguyên tắc cuối cùng là nên sống chung với khủng hoảng. Trừ khi có thể hành xử bình thường trong giai đoạn khủng hoảng, bằng không lãnh đạo thường sẽ đưa ra những quyết định tồi tệ làm tổn thương thiên tài trong nhóm làm việc. Lãnh đạo cũng sẽ truyền sự căng thẳng của mỗi cuộc khủng hoảng cho thiên tài, làm tiêu tan sức sáng tạo của họ. Thiên tài sẽ không lo lắng về khủng hoảng, cái họ quan tâm là dự án họ đang làm.
Lãnh đạo cần phải thể hiện sự bình thản cho dù cảm thấy bị cuốn trôi bởi những tình huống vượt ngoài tầm kiểm soát. Trong buổi huấn luyện đầu tiên về cấp cứu ngừng tim cho các bác sĩ trẻ tại phòng cấp cứu, tiến sĩ Mike Welsh nói: “Hít sâu vào. Hãy suy nghĩ trước khi làm bất cứ điều gì. Các em có 240 giây trước khi các neuron thần kinh đầu tiên chết đi”.
Có khi nào chúng ta đã từng ngồi một chỗ và nhìn đồng hồ trôi qua 240 giây chưa? Thậm chí ta không thể tập trung vào chiếc đồng hồ, vì đó là một thời gian dài chưa từng thấy. Nếu đó không phải là trường hợp khẩn cấp, chúng ta cảm thấy chán và đầu óc suy nghĩ lung tung. Nếu có khoảng thời gian 240 giây để đưa ra một quyết định trong ca ngừng tim này, thì không nên buộc phải ra quyết định quá nhanh trong lúc đang quá căng thẳng.
Khủng hoảng có thể khiến cho lãnh đạo trở nên mù quáng
Những quyết định nhanh hàm ý rằng một quyết định sai là có thể chấp nhận được, chỉ vì lãnh đạo đang bị căng thẳng. Thời gian cần thiết để đưa ra quyết định mới là mục tiêu chính, chứ không phải kết quả của quyết định đó. Những quyết định nhanh được xem là ích kỷ, bởi vì lãnh đạo đã để sự căng thẳng điều khiển tốc độ ra quyết định của mình nhằm vượt qua yếu tố gây căng thẳng. Bình tĩnh cho phép lãnh đạo từ chối sự thúc ép đến từ tình trạng cấp bách và mở rộng tìm kiếm những lựa chọn khác.
Khủng hoảng khiến lãnh đạo trở nên mù quáng, vì chỉ lo tập trung vào đồng hồ hẹn giờ của quả bom sắp nổ. Lãnh đạo không thể ngừng tập trung suy nghĩ điều gì sẽ xảy ra khi quả bom phát nổ. Họ sẽ bắt đầu lên kế hoạch làm thế nào thu gom các bộ phận cơ thể thay vì tập trung suy nghĩ cách để tháo ngòi nổ cho quả bom. Khủng hoảng có thể khiến lãnh đạo tập trung vào những thiệt hại ảnh hưởng đến sự nghiệp của mình hơn là những hậu quả mà cuộc khủng hoảng có thể gây ra cho dự án hoặc nhóm làm việc. Nếu cảm thấy lo lắng cho những gì sẽ xảy ra với bản thân khi khủng hoảng trở nên quá trầm trọng, lãnh đạo khó mà có thể đưa ra những phán xét hợp lý. Những người hùng của một đội tháo dỡ bom là những người vẫn tiếp tục tháo ngòi nổ cho dù quả bom có phát nổ. Họ tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ đến nỗi không bao giờ nghĩ về hậu quả cho chính bản thân họ.
Bình tĩnh khi đối mặt với khủng hoảng sẽ làm cho các nguyên tắc chúng ta vừa nói đến trở nên hiện thực. Nếu có thể giữ được bình tĩnh khi đối mặt với những khủng hoảng đe dọa công việc của mình, lãnh đạo sẽ cho thấy mình có những nguyên tắc tinh thần, điều này sẽ giúp cho nhóm làm việc vượt qua khủng hoảng. Sự bình thản nội tâm này thể hiện sức mạnh của tính cách, xuất phát từ việc nhận biết quá trình lãnh đạo của mình thật sự hiệu quả. Không có sự bình thản nội tâm này, khủng hoảng có thể sẽ lấn át cách ra quyết định của mình.
Tế bào thần kinh phản chiếu
“Nói theo nghĩa đen, cấp dưới là sự phản chiếu của người lãnh đạo”, Daniel Goleman và Richard Boyatzis viết(3). Nhóm làm việc là thước đo tốt nhất về cách mà người lãnh đạo đang làm việc. Họ sẽ vô thức bắt chước những gì họ nhìn thấy. Lý thuyết về thần kinh học cho thấy lãnh đạo tạo ra văn hóa cho nhóm sẽ làm gương trước tiên. Tất cả chúng ta đều có những tế bào thần kinh phản chiếu nằm rải rác trên vỏ não trước, hầu hết các hành vi xuất phát từ đây. Những tế bào thần kinh phản chiếu này sẽ kích hoạt khi làm một điều gì đó và cả khi nhìn thấy người khác làm điều gì đó tương tự.
Nhà thần kinh học ở UCLA (Đại học California, Los Angeles)Marco Iacoboni cho rằng những tế bào thần kinh này giúp chúng ta nhận biết ý định của người khác từ hành động hiện tại(4). Ông cũng nhận định những tế bào thần kinh này là nền tảng cho sự thấu hiểu, cảm thông giữa các cá nhân với nhau. Ví dụ, ông chỉ ra rằng các tế bào thần kinh phản chiếu có khả năng phân biệt giữa một người bưng một tách trà lên uống hay họ dẹp tách trà khỏi bàn.
Khi người nói chuyện với ta thể hiện nỗi buồn qua giọng nói hay ngôn ngữ cơ thể của họ, chúng ta có xu hướng cảm thấy buồn lây cho dù những từ ngữ họ sử dụng có buồn hay không. Chúng ta vô thức phát hiện những cảm xúc và ý định đằng sau những từ ngữ ai đó đã từng sử dụng và tế bào thần kinh phản chiếu sẽ tái tạo những cảm xúc tương tự. Đây là lý do tại sao trí tuệ cảm xúc rất quan trọng đối với một lãnh đạo. Lãnh đạo có thể hủy hoại thông điệp của mình hoặc củng cố thông điệp đó thông qua cách thức truyền thông điệp đó.
Sự bình tĩnh tạo ra không gian
Có lẽ lý do chính để giữ bình tĩnh là cần có ít phút dành cho bản thân nhằm cân nhắc nên áp dụng nguyên tắc nào, sau đó mới thực hiện nguyên tắc đó. Đứng trước một cuộc khủng hoảng, chúng ta dễ hành động theo cảm xúc bản năng trước khi đánh giá nguyên tắc nào áp dụng được cho tình huống đó. Bình tĩnh giúp ngăn ngừa việc sự thúc ép của tình huống dẫn đến những quyết định hấp tấp. Bình tĩnh giúp ngăn chặn sự tê liệt đầu óc xuất phát từ việc bị thôi miên bởi những hậu quả gây ra từ việc làm sai. Bình tĩnh tạo ra không gian cho nhóm làm việc có thể hành động.
Ở đỉnh điểm của cuộc Chiến tranh Lạnh thập niên 1960, Liên Xô đã cho thử nghiệm một tên lửa đạn đạo liên lục địa mới, có thể mang đầu đạn hạt nhân phóng tới nhiều thành phố của Mỹ hơn trước đây. Một nhóm các chuyên gia về tên lửa đạn đạo được triệu tập bí mật và không được ra ngoài cho đến khi họ biết cách phát hiện loại tên lửa mới này của Liên Xô. Cả nhóm rơi vào tình trạng căng thẳng và rời rạc, vì hầu như họ không biết nhau và họ cảm nhận được sự thúc ép của tình huống.
“Chúng tôi thậm chí không muốn ăn hay đi ngủ”, một trong những kỹ sư về tên lửa nói với tôi. Người lãnh đạo của nhóm biết rằng sự hoảng loạn tiềm ẩn của những kỹ sư này sẽ làm tổn thương sức sáng tạo của họ.
Trước tiên, người lãnh đạo nhóm đã để họ làm quen với nhau, nói về chuyện học hành và gia đình. Sau đó, ông ấy đã để cho họ lùi về phía sau một chút và loại bỏ những vấn đề khó khăn ra khỏi bối cảnh đối đầu giữa Liên Xô và Mỹ trong một cuộc chiến tranh hạt nhân. Chỉ cần nghĩ đến hậu quả của cuộc chiến là đã thấy kinh khủng đến nhường nào. Người lãnh đạo này đã trình bày vấn đề dưới góc cạnh một bài toán về kỹ thuật hàng không. Trước đây khi còn là giáo sư đại học, ông thường đưa bài toán về mặt lý thuyết, viết các phương trình lên trên một tấm bảng cũ.
Bằng cách thiết lập các mối quan hệ và đưa các kỹ sư vào một môi trường quen thuộc – giống như trong một lớp học và được một giáo sư hỏi bài – ông ấy đã tạo ra được sự bình tĩnh để đem lại cho họ một không gian thở bằng trí tuệ và cảm xúc. Một vài tuần sau, các nhà khoa học này đã tìm ra cách phát hiện loại tên lửa của Liên Xô và làm thế nào để đánh chặn chúng.
Bình tĩnh cho phép người lãnh đạo tạo ra một môi trường riêng cho mình, cho phép thiết lập một quy trình để nhận diện khủng hoảng và giải quyết vấn đề. Bình tĩnh cho thấy người lãnh đạo tin vào chính mình. Không chỉ tin tưởng, lãnh đạo còn biết những giá trị của bản thân còn mạnh hơn tiếng gầm gừ của cơn bão ngoài kia.
Bình tĩnh tạo dựng niềm tin
Điều quan trọng là khủng hoảng không làm thay đổi được người lãnh đạo. Nếu áp lực bên ngoài có thể khiến lãnh đạo thay đổi giá trị của mình, thì họ sẽ mất niềm tin vào nhóm, điều này có thể làm tê liệt nỗ lực và nhiệt tình của nhóm. Nắm giữ các nguyên tắc này trong cuộc khủng hoảng sẽ giúp tạo dựng niềm tin, bởi vì lãnh đạo sẽ trở nên dễ đoán hơn. Thiên tài không cần phải tốn thời gian để đoán xem lãnh đạo sẽ làm gì kế tiếp hoặc cư xử như thế nào. Họ biết lãnh đạo sẽ làm những điều đúng đắn với những lý do xác đáng bất kể điều gì xảy đến. Nhóm làm việc không thể tồn tại nếu không có niềm tin.
Nếu nhóm làm việc không tin tưởng những gì lãnh đạo nói, họ sẽ nghĩ rằng đó chính là cách mà nhóm sử dụng để “tô son trát phấn” cho sự thật. Kết quả sẽ bị chấp vá và dữ liệu sẽ bị hiểu sai lệch. Đến phiên lãnh đạo sẽ bắt đầu không tin vào những gì nhóm làm việc nói. Ban đầu dự án trông có vẻ rất sáng tạo, nhưng sẽ bị sụp đổ ngay ở lần thử nghiệm thực tế đầu tiên, bởi vì nền tảng mà trên đó dự án được xây dựng nên đã bị nứt nẻ bởi những vết “dối trá” nhỏ.
Đây được gọi là sự khuếch đại của những lỗi nhỏ. Là một lãnh đạo nhóm, nếu dung thứ cho những lỗi và dối trá nhỏ hầu như khó nhận thấy, thì khi dự án tiến triển xa hơn, tầm quan trọng của những vết nứt nhỏ này sẽ bị khuếch đại. Những vết nứt nhỏ này chưa gây đổ vỡ cho đến khi có một sức nặng đặt lên chúng. Đến khi gây ra đổ vỡ, dự án đã đi quá xa rồi và những vết nứt này gây ra nhiều thiệt hại hơn. Điều này dẫn đến đặc tính thứ hai của sự khuếch đại lỗi.
Tai nạn càng lớn, càng có nhiều ngón tay chỉ trỏ vào. Phí tổn của vụ tai nạn đặt ra câu hỏi đó là lỗi của ai. Chi phí thất bại khuếch đại theo cấp số nhân những lỗi nhỏ xíu ban đầu.
Sự đổ lỗi cũng làm khuếch đại chi phí thất bại. Việc đổ lỗi trong một thất bại lớn xuất phát từ sự thiếu tin tưởng trong nhóm làm việc. Bình tĩnh khi đối mặt với thất bại giúp ngăn chặn sự khuếch đại lỗi và đổ lỗi cho nhau.
Bình tĩnh nâng cao sức sáng tạo
Năm 1989, vụ nổ động cơ giữa trên chuyến bay #232 của hãng United Airlines đã cắt đứt tất cả các đường ống thủy lực dẫn đến nắp cánh và bánh lái đuôi. Không còn cách nào để điều khiển chiếc máy bay. Cơ trưởng của chuyến bay, Al Haines, điên tiết lục lọi trong các hướng dẫn cho phi công, nhưng không hề có gì liên quan đến tình trạng này.
Họ chỉ có vài phút trước khi chiếc máy bay tắt động cơ và lao theo hình xoắn ốc xuống đất. Những đoạn ghi âm chuyến bay cho thấy Haines và phi hành đoàn đã giữ bình tĩnh, thậm chí còn đùa rằng sẽ cùng nhau uống bia khi hạ cánh.
Trong không gian bình yên đó, Haines nảy ra một ý tưởng tuyệt vời. Thứ duy nhất ông còn có thể điều khiển là hai van tiết lưu còn lại của động cơ. Bằng cách tăng tốc một bên và giảm tốc phía còn lại, lực đẩy vi sai giữa hai phía đã giúp từ từ xoay chiếc máy bay về hướng đáp khẩn cấp ở thành phố Sioux, bang Iowa. Họ đã bị trượt một bên trên đường băng và đâm vào một cánh đồng ngô. Mặc dù có 111 trong số 282 hành khách tử vong vì hỏa hoạn ngay sau đó, nhưng thực tế bất kỳ người nào còn sống sót đều được xem là một trong những ví dụ điển hình về sự phản ứng của nhóm đối mặt với khủng hoảng bằng sự bình tĩnh và sáng tạo.
“Duy trì sự điềm tĩnh là một trong những việc khó làm nhất. Chúng tôi biết phải tập trung và suy nghĩ trực diện vào vấn đề”, Haines nói(5).
Giờ đây, điều chỉnh lực đẩy vi sai cho hai van tiết lưu của động cơ đã trở thành kỹ thuật tiêu chuẩn để điều khiển khi máy bay bị vô hiệu hóa, nhưng khi Haines cần đến hướng dẫn, thì ông lại không có vào lúc đó. Ông đã phát minh ra kỹ thuật này ngay thời điểm đó.
Haines nói ông không biết khái niệm sử dụng lực đẩy vi sai để xoay máy bay xuất phát từ đâu. Ông nói: “Tôi không phải là một thiên tài, nhưng một tình huống khủng hoảng như thế chắc chắn có thể làm cho bộ não thêm sắc bén”(6).
Đếm đến 240 giây
Bình tĩnh giữa cuộc khủng hoảng sẽ giúp lãnh đạo hạn chế đưa ra những quyết định không phù hợp với những nguyên tắc mà họ muốn nhóm làm việc đi theo. Bình tĩnh nâng cao sự tự tin và sáng tạo của nhóm. Khi căng thẳng bên ngoài chuyển thành áp lực bên trong, cơ hội để lãnh đạo đưa ra những quyết định dựa trên sự tự vệ tăng lên. Không ai có thể cản được điều đó. Các hormone căng thẳng như cortisol và adrenaline buộc não bộ phải tự tìm ra giải pháp.
Chìa khóa để đạt được sự bình tĩnh trong khủng hoảng là nhận ra khủng hoảng là hết sức bình thường. Khi chịu áp lực, chúng ta thường vội vàng đưa ra quyết định, vì tình trạng đó khiến chúng ta khó chịu. Chúng ta muốn thoát khỏi căng thẳng càng nhanh càng tốt như là một cách tránh bị đau đớn. Khi lãnh đạo nhận ra căng thẳng bên ngoài là trạng thái bình thường không cần phải đánh động thiên tài, họ sẽ thấy dễ dàng hơn khi sống chung với khủng hoảng. Lãnh đạo nên cài một chiếc phao bên trong cơ thể để điều hòa tăng hay giảm theo nhịp cùng với căng thẳng bên trong của mình. Có những dấu hiệu mang tính sinh học về sự căng thẳng, chẳng hạn như giọng nói cao lên, máu dồn lên đầu hoặc dạ dày co thắt.
Khi thấy chiếc phao nổi lên cao, chúng ta cần lùi lại và tái khởi động bộ não. Đừng bao giờ đưa ra quyết định khi chiếc phao sinh học đó lên cao. Khi đó, lãnh đạo sẽ hành động theo hướng tự vệ và không phải vì tốt cho dự án.
Tôi có một số thủ thuật đã được kiểm chứng theo thời gian, tôi thường sử dụng khi cảm thấy quá tải và bắt đầu muốn phá vỡ những nguyên tắc của mình. Các hormone căng thẳng tiết ra làm cho chúng ta muốn lẩn tránh hoặc nổi điên. Những hormone này làm tăng nhịp tim và nhịp thở. Máu di chuyển từ não xuống cơ bắp, đó là một nguyên nhân nữa khiến chúng ta đưa ra quyết định tồi khi bị căng thẳng. Điều đầu tiên tôi làm khi cảm thấy căng thẳng là vận động thể chất để làm tiêu hao năng lượng mà phản ứng tăng nhạy cảm quá độ (hay còn gọi là phản ứng “chiến đấu hay bỏ chạy”) tạo ra. Tôi tản bộ bên ngoài vài phút. Tôi hít đất trong văn phòng. Khi tôi làm như thế lần đầu tiên, các trợ lý của tôi đã nghĩ rằng tôi bị mất trí.
Điều kế tiếp tôi làm là ăn chút đỉnh mấy món ăn vặt lành mạnh. Mặc dù não cần đường glucose để hoạt động, nhưng món ăn vặt chứa đường tinh luyện sẽ khiến đường huyết tăng cao và sau đó sẽ hạ glucose xuống do insulin tiết ra từ tuyến tụy. Nếu muốn tránh bị hạ đường huyết, chúng ta cần ăn thức ăn vặt làm từ bột nguyên cám/ngũ cốc nguyên hạt hoặc thức ăn vặt giàu đạm thay vì là đường.
Đối với căng thẳng nội tại lâu dài, nên có một ai đó để chúng ta giãi bày nhằm giúp bình tâm trở lại. Một người cố vấn có thể giúp xua tan cảm giác bất hạnh sắp ập đến bằng cách xem xét cuộc khủng hoảng đúng như hoàn cảnh thật sự đang diễn ra.
Sở thích cũng giúp làm giảm căng thẳng bên trong. Ken Kaushansky, phó chủ tịch của SUNY Stony Brook, người chăm chỉ làm việc hơn bất kỳ người nào tôi biết, rất yêu thích những chiếc xe lửa mô hình. Có một năm, gia đình tôi được mời đến nhà ông ấy dự lễ Tạ ơn. Ông cho tôi xem mô hình lắp ráp ông đang làm, chiếm hết chỗ trong nhà để xe chứa được ba chiếc, với những ngọn núi thu nhỏ đầy ngoạn mục, người qua lại và một thị trấn.
“Đó là một năm đầy căng thẳng”, ông ấy trả lời khi tôi hỏi tại sao lại làm một mô hình sân ga lớn đến thế. “Tôi thích như vậy, vì tôi có vài tiếng đồng hồ không suy nghĩ về công việc.”
Làm điều gì đó mình thích có thể giúp cho bộ não thư giãn, còn giúp đánh lạc hướng chú ý và đem đến sự bình an cho bộ não. Cũng giống như nghỉ ngơi giữa những bài tập thể dục để giúp cơ bắp được phục hồi, nghỉ ngơi sẽ làm mới sự tập trung và đưa sức sống vào viễn cảnh tương lai. Tiến sĩ Cade rất thích khôi phục những chiếc xe Studebaker cổ. Paul Okunieff, trưởng khoa Xạ trị Ung thư của Đại học Florida, người đã khởi nghiệp nhiều công ty sinh học, thích chèo thuyền trên suối và đầm lầy dọc theo bờ biển Florida.
Luôn luôn có những căng thẳng từ bên ngoài nếu cố gắng đột phá trong lĩnh vực công nghệ. Luôn có đối thủ muốn hạ gục chúng ta trên thị trường, sẽ có những kẻ hoài nghi luôn chống đối lại sự thay đổi, sẽ có những kẻ trộm chực chờ đánh cắp thành tựu của chúng ta, và sẽ có những kẻ phá bỉnh luôn thích tích trữ nguồn lực. Nếu chúng ta đạt được một thành tựu lớn, tất cả bọn họ sẽ quay sang và cố gắng để tước đoạt điều đó từ chúng ta.
Lãnh đạo chính mình
Giữ được bình tĩnh khi gặp khủng hoảng là một kỹ năng có thể trau dồi. Ai cũng có phản ứng tăng nhạy cảm quá độ khi đối mặt với khủng hoảng. Chìa khóa để giữ bình tĩnh trước tiên là neo mình vào những giá trị nội tại của các nguyên tắc vừa kể. Đây là cách bảo vệ tốt nhất chống lại sự tấn công dữ dội của căng thẳng khi dẫn dắt thiên tài. Ngoài ra, nếu lãnh đạo thiết lập được khả năng giữ bình tĩnh cho nhóm làm việc, họ sẽ bắt chước thông qua các tế bào thần kinh phản chiếu của họ.
Chúng ta sống trong một xã hội chú trọng kết quả và thường đo lường khả năng lãnh đạo bằng cách định lượng có bao nhiêu người mà chúng ta có thể khiến họ làm theo chỉ thị của mình. Dẫn dắt thiên tài thì, ngược lại, bắt đầu bằng việc đặt mình vào những giá trị đằng sau những nguyên tắc. Niềm tin vào những giá trị này phải mạnh mẽ đến mức, bất kể tốn bao nhiêu công sức, người lãnh đạo cũng được trông mong hành động theo một cách nhất định.
Mỗi nguyên tắc dựa trên giá trị của tổ chức mà tất cả chúng ta nên tin tưởng, bất kể trong hoàn cảnh nào. Nhà lãnh đạo các thiên tài được xem là xuất sắc phải đo lường sự thành công bằng cách tuân thủ các giá trị này nhiều hơn là sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ.
“Không có gì để chứng minh một cách thuyết phục khả năng lãnh đạo của một người bằng những gì người đó làm hằng ngày để lãnh đạo chính bản thân mình”, Thomas Watson, nhà sáng lập IBM viết(7).
Gắn giá trị vào nguyên tắc
Lãnh đạo bản thân bắt đầu với nguyên tắc thứ nhất để hiểu con người của mình thật sự như thế nào. Trừ khi thực hiện sự tự đánh giá một cách liên tục, chúng ta sẽ không biết điểm yếu nhất của mình nằm ở đâu cho đến khi gặp khủng hoảng. Chúng ta có thể liệt kê những khía cạnh lãnh đạo nào mình thiếu bằng chính những loại xung đột mà chúng ta hay lảng tránh. Xung đột thường tập trung vào việc vi phạm một giá trị cụ thể nào đó.
Cần phải gắn bản thân vào những giá trị mà chúng ta tin là quan trọng hơn công việc của mình. Những nguyên tắc này luôn đúng ngay cả khi chúng ta không tin như vậy. Nếu coi trọng những nguyên tắc này hơn coi trọng công việc của mình, người lãnh đạo sẽ áp dụng chúng một cách kiên trì khi gặp khủng hoảng.
Nhiều người tự lừa dối bản thân, cho rằng mình có triết lý lãnh đạo riêng, nhưng khi khủng hoảng ập đến, chúng ta xem nhẹ triết lý đó bởi vì chúng ta cố hợp lý hóa những hành động của mình. Những giá trị chúng ta thật sự tin tưởng không phải là những điều chúng ta tán thành làm theo mà chính là những thứ chúng ta thực hành khi gặp khủng hoảng.
Không có những giá trị nội tại này, những nguyên tắc này sẽ bị nghiền nát khi gặp khủng hoảng. Điều ngược lại cũng đúng. Lãnh đạo có thể nói là họ tin vào những giá trị này, nhưng nếu không áp dụng những nguyên tắc ấy khi gặp khủng hoảng, chính là ta đã tự lừa dối bản thân. Áp dụng những nguyên tắc này trong lúc khủng hoảng cho thấy người lãnh đạo tin vào những giá trị đằng sau nguyên tắc. Nếu những giá trị này trở thành một phần tính cách của người lãnh đạo, việc áp dụng những nguyên tắc sẽ trở nên dễ dàng hơn và căng thẳng sẽ không làm họ thay đổi hướng đi của mình.
Nên nhớ, không thể giữ giá trị này mà bỏ giá trị kia, vì chúng được xây dựng dựa trên nhau. Nếu không coi trọng tính chính trực, sẽ gặp khó khăn khi áp dụng nguyên tắc thứ nhất. Sự chính trực thể hiện cùng một con người bên ngoài lẫn bên trong, ở nơi riêng tư cũng như nơi công cộng. Tự lừa dối sẽ dẫn đến lừa dối người khác mà không hay biết. Hiện thực rất linh hoạt, và có khả năng chúng ta sẽ bẻ cong hiện thực bất cứ lúc nào để phù hợp với bản thân. Nếu có thể thành thật với bản thân, chúng ta sẽ có sự chính trực trong mối quan hệ với người khác.
Nếu có thể nhìn thấy được bản thân khi áp dụng nguyên tắc thứ nhất, sự vô vị lợi mà nguyên tắc thứ hai đòi hỏi sẽ trở nên dễ dàng hơn. Chúng ta biết những hạn chế của mình, và biết tích tụ quyền hành sẽ dẫn đến sự kém hiệu quả cho nhóm làm việc. Nhu cầu muốn trở thành trung tâm của mọi quyết định chính là sự ích kỷ. Sự ích kỷ sẽ tích tụ quyền lực để củng cố lòng tự trọng của riêng mình. Nếu lòng tự trọng dựa trên khả năng của bản thân, không vì mục tiêu quyền lực mà vì mục tiêu tự sửa sai, thì chúng ta có thể trao quyền một cách vô vị lợi.
Nếu chúng ta không ích kỷ, rất dễ để trở nên khiêm tốn, bởi vì sự thăng tiến của bản thân không quan trọng bằng thành công của thiên tài. Nhún nhường là chìa khóa để có thể lắng nghe nhóm làm việc như trong nguyên tắc thứ ba, vì những gì thiên tài nói sẽ quan trọng hơn những gì chúng ta nói.
Chính trực, vô vị lợi và nhún nhường trực tiếp dẫn đến sự minh bạch, đó là giá trị nằm đằng sau nguyên tắc thứ tư. Chúng ta sẽ cung cấp dữ liệu và lắng nghe quan điểm của thiên tài trước khi đưa ra quyết định, vì chúng ta biết những thông tin đầu vào đó sẽ làm cho quyết định của mình chính xác hơn. Chúng ta sẽ trở nên có trách nhiệm đối với thiên tài trong quyết định của mình, xem xét một cách minh bạch mỗi quyết định trong quá khứ để cải thiện cách ra quyết định. Nếu bản thân thiếu tính chính trực, theo bản năng, chúng ta sẽ che giấu thông tin và ra quyết định một cách bí mật.
Minh bạch sẽ dẫn đến sự khôn ngoan, đó là giá trị của nguyên tắc thứ năm, bởi vì chúng ta có thể học từ mỗi quyết định bằng cách lắng nghe quan điểm của cả nhóm làm việc. Mỗi quyết định trở thành một cơ hội học tập, và xem xét từng quyết định cùng với nhóm càng nhiều, chúng ta càng thu thập được nhiều sự khôn ngoan.
Khi thu thập được sự khôn ngoan, chúng ta nhận ra sáng chế có thể đến từ những nguồn không dự đoán trước được. Nếu chúng ta thật sự công bằng, mọi người đều có cơ hội ngang nhau để đóng góp, điều này rất quan trọng để tạo ra những thành tựu đột phá. Sự khôn ngoan cho phép chúng ta vượt qua những thiên kiến tồn tại bấy lâu nay làm hạn chế khả năng sáng tạo của nhóm. Không có sự công bằng, giá trị đằng sau nguyên tắc thứ sáu, nhóm làm việc sẽ bị dính chặt vào quá khứ của họ.
Sự khôn ngoan dẫn đến giá trị của nguyên tắc thứ bảy, sự tự do theo đuổi mục tiêu. Sự tự do này đồng nghĩa với việc chúng ta lựa chọn một cách khôn ngoan hành động nào nên theo đuổi. Sự tự do này đòi hỏi chúng ta không nói hoặc theo đuổi mọi thứ xuất hiện trong tâm trí. Một số từ ngữ và hành vi rất có hại, cần phải coi như không nhìn thấy.
Sự vô vị lợi, nhún nhường và công bằng dẫn đến giá trị đằng sau nguyên tắc thứ tám, đó là quan tâm đến nhóm làm việc. Quan tâm có nghĩa là chúng ta đau khi nhóm làm việc đau, và chúng ta hoan hỷ khi họ hoan hỷ.
Chúng ta xem mỗi thành viên đều có giá trị ngang nhau, bởi vì mỗi người đều có thể đóng góp những quan điểm và giải pháp sáng tạo độc đáo riêng của họ. Chúng ta phải chú ý đến quan điểm của cấp dưới vì mỗi người đều có thể có một “bài riêng” của họ. Công bằng và nhún nhường cho phép chúng ta tạo nên những nhóm làm việc có thứ bậc, phẳng và phi tuyến tính.
Quan tâm trực tiếp dẫn đến giá trị của nguyên tắc thứ chín, đó là sự tôn trọng. Nếu lãnh đạo không tôn trọng thiên tài mà họ đang dẫn dắt, họ sẽ buộc thiên tài làm việc theo những phân công mới. Những lãnh đạo này sẽ không cố gắng hấp dẫn thiên tài tham gia vào dự án mới. Họ sẽ thấy đó là một việc mất thời gian, và thay vào đó là đưa ra mệnh lệnh cụ thể. Mục tiêu của họ không phải là nâng cao tính sáng tạo của thiên tài mà là thực thi sự vâng lời.
Cần sự rộng lượng về thời gian và nỗ lực để thu hút thiên tài tham gia vào dự án mới. Thiếu sự tôn trọng và có tính ích kỷ, khó mà thực hiện nguyên tắc thứ chín, đó là kéo lại thay vì đẩy thiên tài đi theo một hướng mới. Nguyên tắc cuối cùng, giữ bình tĩnh trong khủng hoảng không thể thực hiện được nếu không có sự can đảm. Can đảm không chỉ bảo vệ nhóm làm việc trong lúc xảy ra khủng hoảng, mà còn giúp chúng ta gắn kết với những giá trị ngay cả khi chúng khiến chúng ta phải trả giá. Trách nhiệm tuân thủ giá trị này không phải là một quan điểm được ưa chuộng, nhưng lại rất quan trọng trong việc dẫn dắt thiên tài. Thiên tài sẽ nhìn thấy ngay những nỗ lực bẻ cong giá trị cho phù hợp với tình hình của lãnh đạo. (Xem Hình 12.1)
Chỉ khi nào những giá trị này khắc sâu vào tính cách của lãnh đạo thì họ mới có thể sử dụng các nguyên tắc khi đối mặt với khủng hoảng. Những giá trị này gắn kết với nguyên tắc. Không có chúng, lãnh đạo không thể áp dụng các nguyên tắc vì rất tốn kém. Nếu lãnh đạo có thể áp dụng chúng bất chấp đe dọa đến sự nghiệp của mình, điều đó cho thấy sự thành công của những thiên tài mà họ dẫn dắt quan trọng hơn sự thành công của bản thân người lãnh đạo. Khi đạt đến đỉnh cao này, thiên tài sẽ không còn bận tâm về sự thành công hay không nữa mà bắt đầu tập trung vào việc khám phá ra thành tựu.
BÍ KÍP
Trong cơn bão tố của cuộc khủng hoảng, trước tiên hãy neo bản thân vào những giá trị của mình.