Điều tôi mong muốn nhất cho thế hệ trẻ UAE là thành công. Tôi tự hào về tất cả những người đã làm việc để đạt được mục tiêu của chúng ta. Tất cả những gì tôi muốn bây giờ là để mỗi người trẻ tự làm nên câu chuyện thành công của họ – câu chuyện mà họ xứng đáng, câu chuyện sẽ cho phép họ ngẩng cao đầu và nói với bản thân họ, gia đình họ và những người bạn rằng: “Tôi tự hào vì những gì tôi đã làm được”.
Với sự giúp đỡ của Thánh Allah chúng ta có thể thực hiện những tham vọng trước mắt. Một ngày trong tương lai, tôi muốn tất cả những người trẻ sẽ nhìn xung quanh, thấy tầm cao mà UAE đã đạt tới và nói với con cái họ rằng: “Ta là một phần của những thành công hôm nay và ta cũng muốn con và các con con sẽ tiếp tục làm việc vì lợi ích của toàn Ả Rập”.
Tôi là người anh của tất cả người dân của tôi. Một người anh thực sự là người luôn cố gắng giúp những người anh chị em của mình tiến lên và đó là điều tôi luôn nỗ lực. Chúng ta cũng là đối tác trên con đường tiến tới phát triển và thành công, trong tầm nhìn, lợi ích và số phận của chúng ta, trong thành tích quá khứ, hiện tại và tương lai của chúng ta.
Tôi đã nói về tầm nhìn và giấc mơ trong chương trước. Tôi đã cố gắng giải thích sự khác nhau giữa chúng, thông qua trước hết là chất lượng thực tế và sau đó là đặc tính lý tưởng. Tuy nhiên, tôi sẽ không giống những người khác, phản đối những giấc mơ. Bản thân cuộc sống là một giấc mơ lớn và con người đang hàng ngày mơ về cuộc sống của họ.
Nỗ lực, làm việc, lên kế hoạch và chuẩn bị là những công cụ cần thiết để thực hiện những giấc mơ và các mục tiêu. Nếu giấc mơ là viên đá đặt nền cho những ý tưởng lớn thì sự sáng tạo là nền tảng của nó. Đối lập với những gì một số nhà quản lý Ả Rập thất bại phàn nàn, tôi tin rằng sự thất bại trong việc quản lý Ả Rập không nằm ở bản chất cá nhân của người Ả Rập, mà là kết quả của việc đàn áp tính cá nhân này.
Khi chúng ta cho phép các cá nhân được là chính mình và thể hiện cá tính của họ, chúng ta đã giải thoát các tiềm năng và tạo động lực cho các sáng tạo. Tính khôn ngoan ở đâu khi chúng ta hạn chế hành động và kìm hãm sự sáng tạo? Chúng ta đều tuyên bố rằng chúng ta muốn phát triển mỗi cá nhân để làm tiền đề cho sự phát triển của toàn quốc gia. Nhưng ở đâu trong thế giới Ả Rập chúng ta thấy các thể chế hay tổ chức dành cho sự thúc đẩy và khuyến khích sáng tạo ở những người trẻ? Sự đào tạo thích đáng ở đâu? Khuyến khích ở đâu? Và động lực ở đâu?
Kinh nghiệm của chúng ta ở UAE đã dạy chúng ta rằng không có bí mật gì lớn ở quá trình phát triển. Phẩm chất của một nhóm người có nguồn gốc từ phẩm chất các thành viên của nhóm đó và sức mạnh của một cộng đồng bắt nguồn từ sức mạnh của những chàng trai, những cô gái của cộng đồng đó. Khi chúng ta giải thoát cho tiềm năng của các cá nhân, chúng ta cũng đồng thời giải phóng cho toàn cộng đồng mà các cá nhân là một phần trong đó, và khi chúng ta để tính sáng tạo của các cá nhân nở hoa, tính sáng tạo của toàn cộng đồng cũng phát triển.
Đó không phải là bí mật lớn. Khi chúng ta đối mặt với vấn đề phát triển, điều cần thiết là chúng ta phải hành động để đối mặt với chúng. Làm sao tôi có thể mong đợi bất cứ ai hành động nếu tôi vẫn đặt ra các trở ngại trên con đường của họ? Đâu là con đường phát triển đúng đắn ở thế giới Ả Rập? Đâu là lợi ích của việc khuyến khích một người lính chiến đấu khi bạn chưa đào tạo và trang bị cho anh ta đầy đủ?
Một số người lãnh đạo đã rơi tới điểm không có khả năng biết ơn những người làm việc cùng họ, và một số thậm chí còn không biết cách vỗ nhẹ lên vai một người thành công và nói với anh ta: “Làm tốt lắm, anh đã hoàn thành và nên được thưởng!”.
Những người lãnh đạo này có biết tác động của những lời nói như vậy – rằng đó là một cây cầu đi đến trái tim, là cách để nâng cao ý chí và loại bỏ những mối bất hòa? Chúng ta đều phải biết cách nói ra những lời đó một cách tự nhiên với sự chân thành. Điều đó cũng đúng với việc mỉm cười hay tiếp xúc cá nhân để thể hiện rằng chúng ta quan tâm đến phúc lợi của những người phụ thuộc vào ta và rằng chúng ta quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề của họ.
Những nhà lãnh đạo này cần phải biết động lực có thể làm được gì. Nó thúc đẩy tiềm năng của những người trẻ, tăng cường sự cống hiến của họ và dẫn họ tới thành công và thành tựu cho các thế hệ. Đây là cách đã được chứng minh và không hề đắt đỏ để đạt được sự trung thành cùng lúc với tăng năng suất. Đây là cách ứng xử mà mọi nhà lãnh đạo thành công đều phải thực hiện khi tiếp xúc với người dân và khuyến khích những người khác làm theo. Hơn nữa, đó là một cách ứng xử văn minh mà cả cộng đồng nên thực hiện.
Một số lãnh đạo đã cố gắng dùng sự sợ hãi để thay thế cho cách ứng xử này. Họ cảm thấy các cá nhân nên sợ người lãnh đạo và quyền lực của người lãnh đạo. Điều đó sẽ khiến nhân viên tin tưởng một cách sai lầm rằng nếu họ làm việc, họ sẽ phạm sai lầm và bị phạt, nếu họ không làm việc, họ sẽ không phạm sai lầm và sẽ không bị phạt.
Ở thế giới Ả Rập, chúng ta không thể thực hiện tham vọng của chúng ta, hoàn thành những dự án lớn và tạo ra hàng triệu cơ hội việc làm nếu mỗi cá nhân trong cộng đồng bị khuất phục theo cách này. Khi điều đó xảy ra, cộng đồng sẽ đơn giản là không thể phối hợp và không sáng tạo. Đây là kết quả cuối cùng của một sự lãnh đạo dựa trên sợ hãi và những tác hại của nó thậm chí sẽ còn sâu và xa hơn nhiều.
Nếu chúng ta muốn biết làm thế nào để tránh những thất bại trong tương lai, chúng ta phải hiểu quá khứ đã diễn ra như thế nào. Theo nhà triết học Ả Rập, Ibn Khaldoun: “Nếu người lãnh đạo là một bạo chúa áp bức, dùng hình phạt để khuất phục và tìm kiếm lỗi lầm của người khác, kẻ dưới quyền sẽ trở nên sợ hãi và bẽ mặt, và rồi sẽ nói dối, lừa gạt và xảo quyệt để trốn tránh sự phẫn nộ của người lãnh đạo. Hậu quả là họ sẽ thường xuyên cư xử theo kiểu như vậy và phát triển những suy nghĩ mục nát cũng như ý chí thấp hèn và có thể sẽ phế bỏ người lãnh đạo khi anh ta ở trong tình cảnh khó khăn hoặc trong chiến tranh”(41).
(41) Ibn Khaldoun, The Muqaddimah of Ibn Khaldoun, Beirut: Al Hilal, P.101.
Chúng ta không quan tâm đến việc đếm những sai lầm mà là đếm những thành tích. Chúng ta không tìm kiếm các ứng cử viên để chỉ trích mà là để khen ngợi, không phải để thui chột ý chí mà để tạo động lực và không phải để trừng phạt mà là để khen thưởng. Chúng ta tha thứ và quên đi các sai lầm nhưng luôn nhớ đến những hành động tốt và thành công.
Vì thế chúng ta kêu gọi những người trẻ sản xuất, sáng tạo và mắc sai lầm. Đây là nơi mà ngày nay sự lãnh đạo đã dẫn ta đến. Kỷ nguyên mà sự vắng mặt của chính quyền gây ra sự hỗn loạn đã biến mất mãi mãi. Ngày nay, chúng ta có một đội quân lớn với những chàng trai, cô gái đủ khả năng, bất cứ ai trong số họ cũng có thể đơn thương độc mã quản lý một dự án lớn và thành công.
Làm thế nào để chúng ta đạt được điều đó? Bằng cách giải quyết các sai lầm, đào tạo và khuyến khích người dân, phân chia quyền lực, theo đuổi và giám sát. Không phải tất cả mọi sai lầm đều giống nhau. Chúng ta đều mắc sai lầm và rút ra bài học từ chúng. Người lãnh đạo phải tha thứ cho những sai lầm không chủ ý, nhưng nên điều tra những sai lầm do cẩu thả, chần chừ hay những thái độ tương tự.
Theo quan điểm của tôi, thành công và thất bại không cố định. Nếu một ai đó thất bại hai lần trong tám lần cố gắng thì tôi vẫn xem là anh ta thành công, nhưng cũng muốn phân tích sự thất bại. Sẽ không đủ khi nói đơn giản rằng người đó đã thất bại – chúng ta cần phải biết tại sao. Đó là lý do cá nhân, hay là sai lầm của người khác hay đó là sai sót trong tầm nhìn và quá trình thực hiện? Có bài học nào được rút ra từ sự thất bại không và có những trở ngại nào có thể được loại bỏ để đạt được thành công?
Nhà lãnh đạo Ả Rập nổi tiếng Salahuddin Al Ayoubi(42) từng nói: “Nhân từ với sai lầm, theo quan điểm của tôi, tốt hơn là trừng phạt”. Khi những viên chức trẻ phạm sai lầm, đặc biệt là lần đầu, trừng phạt chỉ được xem là lựa chọn cuối cùng mà một người lãnh đạo thực thụ nên làm. Nếu người lãnh đạo trừng phạt ngay tức khắc, các viên chức sẽ sợ hãi, cô lập chính mình và thiếu tự tin để thực hiện một công việc tốt trong tương lai. Tốt hơn người lãnh đạo nên cho những viên chức này cơ hội để điều chỉnh và sửa chữa sai lầm của họ. Người lãnh đạo không nên vội vàng trừng phạt họ, mà tốt hơn nên giúp họ rút kinh nghiệm từ những sai lầm và dạy họ dùng những sai lầm này như đòn bẩy để hành động đúng.
(42) Salahuddin Al Ayoubi, còn được gọi là Salah Ad-Din Yusuf Ibn Ayyub (1137/1138-1193) đã trở thành vị Vua đầu tiên của Ai Cập và Syria, và thiết lập triều đại Ayyubid. Quân đội của ông đã đánh bại quân viễn chinh trong trận chiến Hattin, đòi lại Palestine đã bị chiếm từ 88 năm trước. Dưới quyền lực của ông, vương quốc của ông bao gồm Ai Cập, Syria, Vùng Lưỡng Hà, Hejaz, Yemen, và một phần Bắc Phi.
Một số người nhầm lẫn giữa tính kiên quyết và tính khắc nghiệt. Không phải là khắc nghiệt nếu cha mẹ hành động kiên quyết với con cái, bởi vì mục tiêu cuối cùng của cha mẹ là giúp con tránh khỏi những sai lầm trong tương lai và đạt được thành công. Khi tôi nghĩ về người cha quá cố của tôi, tôi nhớ đến một mối quan hệ kết hợp giữa tình yêu và lòng tôn trọng. Tôi tôn trọng ông vì ông là nhà lãnh đạo, nhưng mặt khác cũng tôn trọng ông vì ông là cha tôi.
Một người cấp dưới phải biết rằng người lãnh đạo luôn ở đó để giúp đỡ và hỗ trợ anh ta. Cũng là lẽ tự nhiên khi một người quản lý quan tâm đến một nhân viên năng động, sáng tạo, nhưng anh ta cũng nên nhận ra rằng không phải tất cả mọi nhân viên đều có những ưu điểm giống nhau.
Một người lãnh đạo phải trao cho người dân của anh ta cơ hội để sửa chữa sai lầm, hoàn thiện năng lực và thiết lập một mối quan hệ cân bằng với anh ta. Chỉ như vậy thì sau đó các viên chức mới nỗ lực để tránh mắc sai lầm vì họ không muốn làm người lãnh đạo thất vọng chứ không phải vì họ sợ bị phạt. Với những viên chức như vậy, chúng ta có thể có một nhóm có khả năng chinh phục bất kỳ trở ngại nào.
Bạn cho những người cấp dưới điều gì, họ sẽ mang lại cho bạn điều đó. Hãy quý trọng họ và họ sẽ ngưỡng mộ bạn, yêu quý họ và họ sẽ yêu quý bạn, hỗ trợ họ và họ sẽ hỗ trợ bạn, dẫn họ về phía trước và họ sẽ theo bạn đến tận cùng thế giới. Đây là một công thức bí mật hay là một câu đố? Có gì đơn giản hơn không?
Người đua và cuộc đua
Một lần, một viên chức đến thăm tôi ở diwan(43) và khiêm tốn cám ơn tôi vì đã thăng chức cho anh ta lên vị trí phó giám đốc của một bộ phận chính phủ, anh ta cũng nói thêm rằng anh ta sẽ xứng đáng với kỳ vọng của tôi. Khi người đàn ông xin phép đi ra ngoài, tôi đã nắm lấy tay anh ta, bảo anh ta ngồi xuống và nói: “Mohammed, đừng nghĩ rằng sự thăng tiến của anh là một sự trùng hợp ngẫu nhiên. Tôi đã giám sát năng lực của anh trong bốn năm và biết tất cả về anh”. Người đàn ông có vẻ giật mình. “Tôi? Tôi không là ai cả”, anh ta thốt lên, “có đến mười nghìn viên chức như tôi!”.
(43) Văn phòng của người lãnh đạo.
“Anh đã từng như vậy cho đến khi có điều gì đó xảy ra khiến chúng tôi quan tâm đến anh và giám sát năng lực của anh.”
Anh này có vẻ còn ngạc nhiên hơn, khi tôi gọi một người đàn ông trẻ tên là Moadhed, thành viên của nhóm “khách hàng bí mật”, và yêu cầu anh ta nói cho người viên chức kia nghe câu chuyện về chính người viên chức đó. Mohammed không bao giờ ngồi ở văn phòng trong thời gian dài và thường đến sàn giao dịch. Có dịp, anh đã giúp một nhà đầu tư lớn tuổi hoàn thành các thủ tục, sau đó còn mời ông ta uống trà và dẫn ông ta ra đến cửa. Anh cũng giúp đỡ những người khác theo cách tương tự, vượt ra ngoài nhiệm vụ của mình. Một trong những người mà anh ta giúp là Moadhed, người mà sau đó đã đệ trình một báo cáo về hành vi nghề nghiệp và năng lực của Mohammed.
Sau bốn năm, khi tôi nghe tin Mohammed xin nghỉ việc để nhận một công việc trả lương cao hơn trong khu vực tư nhân, tôi đã quyết định đưa ra một đề nghị hấp dẫn và thăng chức cho anh ta lên vị trí phó giám đốc bộ phận. Quyết định này không chỉ làm anh ta ngạc nhiên, mà còn khiến cấp trên và tất cả các nhân viên trong bộ phận đó ngạc nhiên.
Tôi thích làm người khác ngạc nhiên và mang đến cho họ những tin tốt hứa hẹn một vị thế cao hơn và thành công. Tôi ước tôi có thể thông báo những dự án độc đáo mới hàng ngày trong cuộc đời tôi – những dự án cần những người mẫu mực mà tôi có thể hy vọng ở họ. Đôi lúc tôi có vẻ kiên quyết hơn cần thiết với những người quản lý cấp cao, mặc dù sâu thẳm trong trái tim, tôi không có gì hơn là lòng biết ơn và quý trọng những thành tích của họ. Dù dự án có như thế nào, sự hưởng ứng luôn luôn tuyệt vời.
Trong thời đại liên tiếp thay đổi, nhu cầu và đòi hỏi của chúng ta cũng tuần hoàn. Các dự án của chúng ta mở rộng, trở nên phức tạp hơn và đòi hỏi những nguồn lực mới để đạt được mục tiêu. Một số người nghĩ rằng tôi muốn đưa nhiều người nhất có thể vào cuộc đua tới sự xuất sắc và đệ trình với tôi một danh sách dài các ứng cử viên, nhưng không phù hợp với công việc trong tầm nhìn của tôi.
Điều duy nhất có thể đảm bảo sự thành công đó là có nhiều người ưu tú theo đuổi thành công, bởi vì cuộc đua đến sự vượt trội đòi hỏi những người tham gia đặc biệt. Các công cụ cho sáng tạo có sẵn trên thị trường và chúng ta có thể mua bất cứ khi nào ta muốn, cho dù là từ Mỹ, Nhật, châu Âu hay nơi nào khác. Nhưng sáng tạo bản thân nó không phải là một sản phẩm mà chúng ta có thể mua và nó cũng không phải là lòng nhiệt huyết. Chúng ta phải tìm kiếm những người có khả năng đó và nuôi dưỡng tài năng của họ.
Nghi thức ngoại giao yêu cầu người lãnh đạo phải gặp trưởng các bộ phận sau cánh cửa đóng kín và thảo luận các vấn đề của bộ phận đó. Đây không phải là cách làm việc của tôi. Bất cứ một người quan sát có kinh nghiệm nào cũng có thể nhận ra một nhân viên năng động, chủ động và phát triển hệ thống, trong mỗi phòng ban hay công ty. Chúng tôi muốn chính sách mở cửa, chính sách sẽ dẫn chúng tôi đến những người theo đuổi thành công ấy – những con người cống hiến làm việc một cách thầm lặng, như những người lính vô danh.
Cho dù một người trưởng bộ phận có xuất sắc như thế nào, chúng ta vẫn cần nuôi dưỡng những ứng cử viên triển vọng và tài năng từ cấp độ quản lý thứ ba hoặc thứ tư. Họ là những tài sản tự nhiên mà chúng ta cần, sự dự trữ nguồn lực con người sáng tạo là cần thiết để mở đường cho tương lai, nhưng chỉ sau khi đã nuôi dưỡng tài năng của họ và trang bị cho họ những kinh nghiệm cũng như sự đào tạo đầy đủ.
Điều đó không phải là một quá trình ngẫu nhiên và cũng không phải là kết quả của một hành động tự phát, trùng hợp hay chợt nảy ra. Một người sáng tạo có thể mất cảm hứng sau hai năm vì một số lý do, một người không sáng tạo có thể nhìn thấy ánh sáng và trở thành người có những ý tưởng xuất sắc.
Giám sát năng lực của những người không ở tiền tuyến do đó là một vấn đề tế nhị đòi hỏi cách tiếp cận có phương pháp. Danh sách những kỹ năng và tiềm năng nên được phác thảo. Những ứng cử viên trong danh sách A, ví dụ, có thể có khả năng quản lý các bộ phận trong một khoảng thời gian ngắn, danh sách ứng cử viên B có thể cần hai năm trước khi sẵn sàng giao nhiệm vụ. Danh sách khác có thể bao gồm những người phù hợp để dẫn đầu một nhóm, những người đủ phẩm chất để là thành viên của nhóm và những người mà năng lực của họ vẫn còn cần phải giám sát.
Nuôi dưỡng sự sáng tạo
Những người quan liêu là kẻ thù của sự thay đổi. Không có gì giết chết sự sáng tạo và cách giải quyết vấn đề đơn giản, hiệu quả như là quan liêu. Tôi không thích sự quan liêu và những người quan liêu, tôi thích những người sáng tạo dẫn đầu trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ của họ, nâng cao năng lực và năng suất, sau đó thì theo đuổi nó. Đây là những người mà chúng ta có thể tin tưởng.
Những người này là trung tâm trong sự quan tâm của tôi. Điều đó không có nghĩa là tôi không tin tưởng những người ở vị trí cao cấp. Nhưng thực tế, người dân là tài sản thực sự của người lãnh đạo và người lãnh đạo nên duy trì tài sản đó và tập trung vào tổ chức nguồn lực con người. Đó là sự đầu tư quan trọng nhất của một đất nước và cũng giống bất kỳ sự đầu tư lớn nào khác, nó đòi hỏi những nghiên cứu sâu và sự theo đuổi tận tụy.
Có thể tôi biết tất cả về người lãnh đạo của cấu trúc quản lý, nhưng tôi luôn muốn biết cả về trụ cột nâng đỡ cấu trúc này. Cũng là bình thường khi các chính phủ mở khiến cho các phòng ban có thể được tiếp cận bởi người dân, như vậy họ mới nhận ra chức năng của các bộ phận này và có thể đề xuất những ý tưởng để hoàn thiện hệ thống.
Tôi muốn vỗ nhẹ vào tiềm năng của mọi người, truyền cảm hứng cho họ để tạo ra những ý tưởng tuyệt vời, giúp họ phát triển và biến những ý tưởng của họ thành những dự án lớn cũng như cơ hội việc làm.
Chúng ta có thể làm điều đó, không chỉ ở UAE mà ở toàn thế giới Ả Rập. Nó không chỉ là một cuộc truy tìm quan trọng, mà còn là một nhiệm vụ thiêng liêng được giao cho tôi, cho các quan chức và cho mọi viên chức ở thế giới Ả Rập. Không có gì quan trọng hơn con người. Khi các nhà báo hỏi tôi ngân sách cho một dự án cụ thể là gì, tôi luôn trả lời rằng ngân sách thì có sẵn nhưng ngân sách lớn nhất của chúng tôi là những người đàn ông, phụ nữ trẻ tài năng mà chúng tôi có thể tin tưởng để thực hiện dự án của chúng tôi.
Hầu hết các nhà quản lý công ty đều dành một phần lớn thời gian để tìm kiếm những tài năng phù hợp cho các vị trí còn trống. Tôi, mặt khác, lại dành một phần lớn thời gian để tìm kiếm vị trí phù hợp cho những người tài năng. Chúng tôi có một số lượng lớn những người có năng lực khiến chúng tôi rất đỗi tự hào, và chúng tôi cũng có một số lượng các dự án để tuyển dụng những người tốt nghiệp đại học có năng lực. Nhưng điều mà chúng tôi thực sự cần làm là phải huấn luyện và nuôi dưỡng những người trẻ tài ba và sáng tạo của chúng tôi, cống hiến cho việc hiện thực hóa những ý tưởng và giấc mơ của họ bằng cách biến những ý tưởng đó thành những việc kinh doanh thành công. Những việc kinh doanh này, ngược lại, sẽ lại tuyển dụng những người trẻ có học. Nó sẽ tăng cường sự tương tác giữa khu vực công cộng và tư nhân, từ đó lót đường để tạo ra một thế hệ doanh nhân mới có khả năng thực hiện những việc kinh doanh đáng giá.
Một trong những ý định mà chúng tôi muốn đạt được là Tổ chức Mohammed bin Rashid dành cho Các nhà lãnh đạo kinh doanh trẻ(44). Tổ chức mới này đã được khởi động đồng thời với Quỹ phát triển Hồi giáo năm 2002. Quỹ này được cấp vốn 700 triệu AED đã đi vào hợp tác với Ngân hàng Hồi giáo Dubai.
(44) Tổ chức Mohammed bin Rashid dành cho Các nhà lãnh đạo kinh doanh trẻ được thành lập năm 2002, liên quan đến sự phát triển và tăng trưởng của khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Được biết đến với tên gọi ngắn là “Riyadah” (tiên phong), tổ chức này dự định đào tạo hàng trăm doanh nhân trẻ và cung cấp cho việc kinh doanh của họ các kênh tiếp thị đảm bảo. Theo luật, khu vực công và khu vực tư nhân bắt buộc phải mua ít nhất 5% cổ phần của các doanh nghiệp mới, đổi lại, các doanh nghiệp mới này phải đảm bảo là sản phẩm và dịch vụ của họ có tính cạnh tranh và có thể đạt chuẩn quốc tế cao nhất.
Những lợi ích khác mà tổ chức này mang lại là:
• Cung cấp tài chính thông qua quỹ phát triển
• Cung cấp tài chính với điều kiện ưu đãi
• Tài trợ đến 90% chi phí của việc kinh doanh mới
• Cung cấp những điều kiện cho vay dễ dàng, bắt đầu từ năm thứ hai sản phẩm của dự án được đưa ra thị trường
Phụ nữ
Bất cứ đâu trong cuốn sách này tôi nhắc đến những người trẻ, tất nhiên là tôi muốn nói đến cả đàn ông và phụ nữ trẻ ở UAE. Tuy nhiên, tôi có một số nhận xét về những phụ nữ trẻ mà giờ đây tôi muốn thêm vào.
Cách đây không lâu, một phái đoàn truyền thông Mỹ đã đến thăm Thành phố Internet Dubai (DIC) trong chuyến thăm khu vực đầu tiên của họ. Vì nhiều người ở “độ tuổi hiểu biết” không có một chút ý tưởng nào dù là nhỏ nhất về Dubai, hoặc có thể suy nghĩ lệch lạc vì những thông tin bất đối xứng và không trọn vẹn, những thành viên của phái đoàn này đã hỏi rằng, liệu phụ nữ có được phép làm việc ở DIC không. Họ đã ngạc nhiên khi được biết 52% người lao động ở đây là phụ nữ.
Tôi cũng đã ngạc nhiên với con số này, nhưng bởi vì những lý do rất khác với họ. Ở UEA chúng tôi có một tình trạng đặc biệt: phụ nữ học đại học nhiều hơn đàn ông. Một số lượng lớn các chàng trai của chúng tôi đã đi du học hoặc tìm được việc làm ở độ tuổi tương đối trẻ và kết quả là ba phần tư những người tốt nghiệp các trường đại học nội địa là phụ nữ trẻ. Đó là lý do tại sao tôi bất ngờ bởi số phần trăm này – tôi đã nghĩ là nó phải cao hơn nhiều.
Trong mười năm tới, chúng tôi sẽ cần tài năng của tất cả những người tốt nghiệp đại học của chúng tôi. Con số phần trăm phụ nữ có học thức tìm được công việc tạo ra bởi sự phát triển các dự án hiện tại và bắt đầu những dự án mới thậm chí sẽ cao hơn. Vì tôi xem tình trạng này là bình thường, tôi không thấy lý do gì để thay đổi nó. Tôi cũng không thấy bất cứ lý do nào để áp đặt “sự phân biệt tích cực” có lợi cho việc tuyển dụng nhiều nam giới hơn trong tương lai và trên thực tế, tôi chưa từng thấy điều đó cần thiết.
Khi tôi thanh tra một phòng ban chính phủ cách đây không lâu, người quản lý đã nói với tôi rằng, số phụ nữ trong lực lượng lao động của họ đã gần đạt đến 70% và do đó anh ta đã phải yêu cầu quản lý phòng nhân sự, cũng là một phụ nữ, tạm thời dừng tuyển dụng nữ giới để tuyển dụng nam giới. Vì người quản lý của phòng ban này không muốn bất cứ ai có ấn tượng sai mà không biết lý do đằng sau hành động này, anh ta đã giải thích tình trạng này với tôi, đề phòng trường hợp tôi nhận được sự phản đối nào đó.
“Năng lực của những người phụ nữ được tuyển dụng vào bộ phận của anh có không đạt yêu cầu không?”, tôi hỏi.
“Không”, anh ta trả lời. “Năng lực của tất cả các phụ nữ ứng cử vào bộ phận này đều đáp ứng yêu cầu của chúng tôi, thậm chí còn cao hơn.”
“Vậy thì hãy tuyển dụng tất cả những phụ nữ đã vượt qua bài kiểm tra của bộ phận và đáp ứng yêu cầu của các anh,” tôi nói, “và vẫn nhận họ cho dù tỷ lệ phần trăm nữ nhân viên đạt đến 100%”.
Chuẩn mực tuyển dụng đòi hỏi so sánh năng lực, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng và tiềm năng phát triển. Không phải là giới tính, màu da hay vị thế xã hội. Đó không chỉ là phương cách văn minh để giải quyết việc tuyển dụng mà còn là một cách đúng để đối xử với mọi người ở cả khu vực công lẫn tư nhân, và đạt được sự công bằng trong cộng đồng hiện đại.
Điều thứ hai làm tôi ngạc nhiên là không có nhiều phụ nữ làm lãnh đạo trong xã hội của chúng tôi. Phụ nữ có một vị thế đặc biệt trong xã hội và do đó họ cũng nên nắm giữ một vị trí nổi bật hơn. Họ xứng đáng được vinh danh và giữ vị trí mà họ đạt được. Chúng tôi có những phụ nữ rất có khả năng cho vị trí quản lý và tôi mong các nhà lãnh đạo của chúng tôi tạo động lực và bổ nhiệm đúng nhân viên vào các vị trí quản lý, bất kể giới tính và tùy theo năng lực, khả năng và sự nhiệt tình. Sáng kiến khởi động chương trình nâng cao năng lực lãnh đạo của phụ nữ chỉ là điều đầu tiên mà tôi muốn trong chuỗi chương trình hướng đến, cho phép phụ nữ giữ những vị trí quản lý cấp cao trong vòng vài năm. Chương trình này sẽ đưa nữ giới lên ngang hàng với nam giới và làm cho họ trở thành những đối tác chính thức trong công việc và thành công. Trách nhiệm của những người lãnh đạo là phải khám phá và nuôi dưỡng tài năng lãnh đạo của phụ nữ và huấn luyện họ cho đến khi họ có thể đảm nhận được vai trò quản lý cấp cao, cho dù điều đó đe dọa công việc hiện tại của họ.
Không có điều gì ngăn cản phụ nữ trở thành lãnh đạo. Lịch sử đã có nhiều nữ lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền tảng văn minh, phát triển cộng đồng và phát huy sáng tạo. Tôi tin rằng phụ nữ của Tiểu quốc có thể làm được nhiều hơn những gì hiện tại họ đang làm để phục vụ đất nước – với điều kiện họ được cổ vũ và trao đúng quyền.
Kinh nghiệm của chúng tôi về việc trao cho phụ nữ các cơ hội việc làm bình đẳng ở UAE đã chứng minh rằng, đó là một trong những việc làm thành công nhất trong thế giới Ả Rập. Phụ nữ Tiểu quốc ngày nay tham gia vào các dự án uy tín ở mọi lĩnh vực, bao gồm kỹ thuật, khoa học, công nghệ, quản lý và lập trình máy tính. Tôi tin rằng sự quan tâm mà chính phủ UAE dành cho việc thúc đẩy và trao quyền cho phụ nữ là không đất nước nào trong thế giới Ả Rập có thể sánh bằng.
Ngày nay, phụ nữ Tiểu quốc có thể làm việc ở bất cứ nơi đâu họ muốn, thành lập công ty riêng và không phải đối mặt với những hạn chế đang giới hạn phụ nữ Ả Rập ở những nơi khác. Sự bằng lòng của phụ nữ khi làm việc trong môi trường được bảo vệ và tôn trọng phẩm cách, cũng như tinh thần nghề nghiệp của họ và những thành công theo sau trong nghề nghiệp họ chọn, đã cống hiến cho việc chiến thắng nhiều trở ngại xã hội đã hạn chế công việc của họ trong quá khứ. Điều đó đã diễn ra tương đối nhanh theo một cách thức bình lặng, khôn ngoan và tích cực. Về vấn đề này, chúng ta đã khắc phục thành công những vấn đề nhạy cảm và phức tạp tồn tại ở một số xã hội khác.
Tôi thường gặp các nữ doanh nhân, giáo viên và phụ nữ làm những công việc khác để biết quan điểm của họ về các chủ đề khác nhau. Tôi cảm thấy những người phụ nữ làm việc thiết tha chứng minh bản thân, khả năng, kinh nghiệm và năng lực của mình, không chỉ ở cấp quốc gia mà còn ở cấp quốc tế. Phụ nữ nói chung xử lý công việc của họ khéo léo hơn và tận tâm với công việc hơn. Kết quả của những động lực, khuyến khích và những chương trình tạo điều kiện liên tiếp, chúng ta thấy nhiều phụ nữ ở vị trí lãnh đạo hơn và nhiều nữ nhân viên được khen thưởng hơn trong Chương trình Hoàn thiện Chính phủ Dubai.
Những gì mà chúng ta đạt được đến thời điểm này là đáng kể và tôi tin rằng tương lai gần thậm chí sẽ mang lại nhiều sự phát triển hơn, khuyến khích nhiều hơn sự lạc quan và quyết tâm ở phụ nữ. Đó là lý do tôi luôn khuyến khích họ tham gia thị trường lao động, thành lập công ty, khởi động những dự án mới, bước vào các nghề nghiệp phù hợp với họ nhất và tập trung nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.
Tất cả các phụ nữ, không chỉ những người ở vị trí cấp cao, nên nỗ lực để đạt được các mục tiêu này. Chúng ta phải vượt trội bất kể công việc mà ta làm là gì, bởi vì sự xuất sắc là con đường duy nhất để thực hiện mục tiêu và tham vọng của chúng ta.
Tạo ra ý tưởng
Tâm trí của chúng ta là “nhà máy” sản xuất ý tưởng – chất lượng nguyên liệu đầu vào mà ta hấp thu càng cao thì chất lượng của sản phẩm cuối cùng càng tốt. Chúng ta biết rằng chúng ta vẫn còn con đường dài phải đi phía trước, nhưng chúng ta luôn nhấn mạnh vào việc trang bị cho những người trẻ chất lượng hỗ trợ tốt nhất có thể để giúp đỡ họ chuẩn bị cho tương lai và phát triển các ý tưởng, bên cạnh tinh thần sáng tạo, tiên phong.
Người lãnh đạo gánh vác nhiều gánh nặng. Họ nên làm gương, tạo ra tầm nhìn, ra quyết định, nhưng anh ta hay cô ta không phải là người duy nhất được ưu đãi một tinh thần tiên phong. Phát triển là một sự nỗ lực kết hợp và cống hiến cho phát triển không chỉ được thực hiện thông qua công việc mà còn liên quan đến một quá trình suy nghĩ phức tạp. Do đó, một người lãnh đạo không bị yêu cầu phải tạo ra tất cả các ý tưởng cần thiết mà tất cả những người có thể cống hiến cho sự phát triển này nên làm điều đó.
Người có ý tưởng tốt nhất không phải luôn là người trình bày nó tốt nhất và vì vậy nên trình bày nó với những người có thể thêm vào một số khía cạnh và hoàn thiện ý tưởng đó. Một nhà lãnh đạo thành công không phải là người nhấn mạnh rằng ý tưởng của anh ta là tốt nhất và là ý tưởng duy nhất xứng đáng được thực hiện. Anh ta phải là người khuyến khích những người khác phát triển và trình bày ý tưởng mới.
Khi nghe trình bày một ý tưởng triển vọng, một nhà lãnh đạo khôn ngoan nên yêu cầu người nghĩ ra ý tưởng đó trình bày sự nghiên cứu về tính khả thi. Khi bị thuyết phục bởi tính khả thi của dự án, người lãnh đạo nên thông qua ý tưởng và cho phép thực hiện, đồng thời đảm bảo cung cấp tất cả sự hỗ trợ cần thiết để khiến nó thành công.
Khi một người lãnh đạo quan tâm đến tất cả những người có khả năng tạo ra ý tưởng tốt, anh ta biến họ thành đối tác trong việc quản lý quá trình phát triển. Khi điều đó xảy ra, chúng ta không còn nói về người quản lý và cấp dưới, hay người lãnh đạo và người tùy tùng mà là về một nhóm lãnh đạo phát triển, tiên phong, thực thi và cho phép chúng ta vượt qua những người khác bởi quy mô rộng lớn.
Mặc dù thực sự năng lực sáng tạo, tầm nhìn, lòng yêu nước, sự bảo vệ quyền lợi và thành tựu của công dân cũng như sự thúc đẩy bản sắc dân tộc là những thành phần chính trong việc xây dựng một đất nước hiện đại và cạnh tranh, tuy nhiên những mục tiêu chiến lược của chúng ta đòi hỏi nhiều nỗ lực khác nhau.
Một số đặc điểm lãnh đạo có ích trong quá khứ có thể ngày nay không còn như vậy, bởi vì chúng ta đang đối mặt với một tình trạng hoàn toàn khác với những gì thịnh hành ở cuối những năm 1990 hay thậm chí đầu những năm 2000. Do đó, chúng ta cần tìm ra hình thức lãnh đạo mới, bởi vì những dự án lớn mà chúng ta xem xét ngày nay đòi hỏi mức độ chủ động và sáng tạo cao hơn nhiều.
Đây là những dự án lớn đòi hỏi số lượng người sáng tạo lớn – những người có kỹ năng cao trong phát triển và giải pháp ứng biến – mà chúng ta có thể tin tưởng. Chúng ta không thể đáp ứng những yêu cầu này mà chỉ dựa vào một nửa xã hội. Tất cả mọi người phải cùng tham gia và nâng cao kỹ năng của mình. Những người nào không làm được điều đó sẽ không có những vị trí quan trọng trong các dự án này, bởi vì họ sẽ không có khả năng cạnh tranh. Đây là thử thách mà những chàng trai, cô gái của chúng ta phải đối mặt và vượt qua.
Tuy nhiên, thử thách này không nên che giấu tình trạng quan trọng hơn mà xã hội của chúng ta sẽ phải đối mặt trong tương lai. Ngày hôm nay, chúng ta đang làm việc cho ngày mai và trong tương lai, những người trẻ sẽ làm việc cho tương lai của họ. Nhưng nếu công việc, sự thịnh vượng và các dự án có sẵn một cách dễ dàng và khi mọi thứ đều hoàn hảo, sẽ không còn thử thách nào cho giới trẻ của chúng ta.
Những người nghĩ rằng chúng ta đang nhắm tới việc trang bị cho thế hệ tương lai đủ loại tiện nghi để thế hệ này có thể tận hưởng phong cách sống xa hoa và tự mãn thì đã không hiểu mục tiêu phát triển của chúng ta.
Mặc dù sự thật là chúng ta đang xây dựng những thành phố mới, xây dựng đường sá, sản xuất, thành lập công ty và thực hiện các dự án thì mục tiêu cuối cùng của chúng ta vẫn là phát triển tư duy để những người trẻ có thể làm chủ được phương thức đối phó thành công với thử thách trong tương lai. Nếu chúng ta không thể làm điều đó, sự phát triển sẽ đi sai đường so với tầm nhìn của chúng ta và lúc bấy giờ, chúng ta không thể đòi hỏi các học sinh phải chịu trách nhiệm cho những lỗi sai của những người thầy chúng.
Nếu, trong tương lai, những người trẻ tìm thấy các cơ hội tốt, hãy để họ khai thác những cơ hội này thành công và cho phép tất cả các thành viên trong xã hội hưởng lợi từ nó. Nếu họ không thể tìm thấy những cơ hội như thế, họ phải sẵn sàng để tạo ra nó. Họ phải thu hoạch trái cây từ cát, hút nước từ sa mạc và làm cho đất đai trở nên màu mỡ như chúng ta đã làm. Nhà tiên tri Mohammed nói: “Bất cứ ai làm sống lại vùng đất cằn cỗi cũng sẽ được tưởng thưởng và nỗ lực của anh ta sẽ được công nhận như là sự thiện nguyện mỗi khi bất cứ sinh vật nào hưởng lợi từ đó”(45).
Họ cần phải làm tất cả những điều đó và hơn thế nữa, đồng thời chuẩn bị để thực hiện những đề án lớn từ vạch xuất phát. Nếu một số người trong những người trẻ của chúng ta nghĩ rằng nhiệm vụ này là bất khả thi, tôi muốn họ mở cửa sổ ra và nhìn khắp một vòng… sau đó tôi sẽ nói với họ: “Gần như tất cả những gì bạn đang thấy đều được tạo nên từ con số không. Trước đây, không có gì cả ngoại trừ cát của sa mạc”.
(45) Musnad Ahmad Ibn Hanbal, được kể bởi Ahmad bin Mahammed bin Hanbal; và Sunan Al Nisai, được kể bởi Ahmad Ibn Shu’ayb Al Nasai và dịch tự do từ tiếng Ả Rập.