Chương 26Trao gửi "niềm tin sáng suốt"

Tin bất cứ ai hoặc không tin ai cả đều sai lầm như nhau.

- Tục ngữ La Mã

Có bao giờ bạn cảm thấy không thể tin được ai đó và vì thế đã để mất những cơ hội quan trọng cả trên phương diện cá nhân lẫn công việc? Bạn cảm thấy thế nào về chuyện đó?

Khi thật sự quan tâm đến vấn đề này, bạn cần xét đến những vấn đề thực tiễn liên quan đến việc trao gửi niềm tin, như khi nào thì có thể tin vào một ai đó, và bằng cách nào có thể trao gửi niềm tin vào người khác để tạo ra những cổ tức dồi dào từ niềm tin cao mà không bị rủi ro quá mức?

Khi xét đến niềm tin, chúng ta có thể nhận ra hai thái độ cực đoan thường thấy. Một số người chưa đủ niềm tin, họ luôn nghi ngờ, nên luôn tỏ ra rất thận trọng. Thường thì họ chỉ tin vào bản thân họ. Một số người khác lại quá tin người, họ hết sức nhẹ dạ, cả tin. Ai nói gì họ cũng tin, gặp người nào họ cũng tin. Họ nhận thức thế giới quá đơn giản, ấu trĩ, và họ thậm chí không nghĩ (dù một cách hời hợt) đến sự cần thiết phải bảo vệ quyền lợi của chính họ.

Trao gửi niềm tin vào người khác có thể đem lại cổ tức lớn, nhưng cũng có thể dẫn đến rủi ro nghiêm trọng. Vậy chúng ta làm cách nào để có thể trao gửi "niềm tin sáng suốt" mà vẫn có được cổ tức cao nhất và ít rủi ro nhất?

Tôi biết một trường hợp xảy ra tại một công ty có chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc công ty rất tin tưởng nhau. Tuy nhiên, đến một ngày ông chủ tịch phát hiện ra rằng ông tổng giám đốc đã tổ chức một "cuộc đảo chính" nhỏ trong công ty. Ông ta lôi kéo một số nhân vật lãnh đạo trong công ty để thực hiện mục đích chuyển hướng hoạt động của công ty khác với phương hướng mà ông chủ tịch (đồng thời là người sáng lập công ty) và hội đồng quản trị đã hoạch định. Việc này đã làm đổ vỡ niềm tin giữa hai người. Vị chủ tịch hết sức thất vọng vì cảm thấy bị phản bội. Tổng giám đốc bị sa thải, và công ty được cấu trúc lại. Quan hệ nghề nghiệp giữa vị chủ tịch và tổng giám đốc chấm dứt, họ đường ai nấy đi.

Tuy nhiên, vì tình bạn hai người đã gắn bó với nhau nhiều năm trước, nên họ cố gắng khôi phục lại niềm tin trong mối quan hệ cá nhân. Trải qua nhiều tháng trao đổi ý kiến, xin lỗi chân thành, thậm chí có cả nước mắt, cuối cùng họ cũng tha thứ cho nhau và nối lại mối quan hệ thân thiết xưa kia của họ.

Có lần, ông cựu tổng giám đốc đến gặp ông chủ tịch hội đồng quản trị với một đề nghị hợp tác. Trước khi thảo luận nghiêm túc, ông chủ tịch nói dứt khoát: "Tôi đánh giá cao mối quan tâm của anh. Tôi sẽ làm việc với anh với tư cách cá nhân hay quan hệ như người trong gia đình. Tôi có thể cùng tham gia với anh trong ủy ban xã hội của hội đồng thành phố. Tôi có thể làm chủ tịch nếu anh là thành viên; hoặc tôi làm thành viên nếu anh làm chủ tịch của ủy ban đó. Nhưng tôi quyết định sẽ không hợp tác kinh doanh với anh nữa".

Cuối cùng thì ông chủ tịch đã sử dụng đến "niềm tin sáng suốt". Ông đã không trả đũa, cũng không nuôi lòng tức giận. Ông đã tha thứ và làm hết sức mình để khôi phục niềm tin ở mức độ có thể với người vừa là đối tác kinh doanh vừa là bạn. Nhưng ông không thể quên bài học rút ra từ việc đã xảy ra. Nếu ông cảm thấy không thể yên tâm tin tưởng trong việc gì, ông sẽ từ chối và rút lui.

Cơ cấu "Niềm tin sáng suốt"

Cuộc sống đầy những rủi ro. Tuy nhiên, như sử gia nổi tiếng và giáo sư luật Stephen Carter nhận xét: "Tư tưởng văn minh gồm có hai phần: thái độ rộng lượng dù phải trả giá đắt, và tin cậy dù biết có rủi ro".

Vì thế mục đích không phải là tránh rủi ro. Thứ nhất, bạn không thể tránh được nó; và thứ hai, bạn cũng không muốn vì chấp nhận rủi ro là một phần cơ bản của cuộc sống. Thay vào đó, mục đích của chúng ta là đối phó với rủi ro một cách khôn ngoan, làm sao để việc đặt niềm tin vào người khác lâu dài vẫn tránh được những khoản thuế niềm tin và tạo ra cổ tức lớn nhất.

Biết cách đặt "niềm tin sáng suốt" vào người khác là một hàm số bao gồm hai yếu tố - khuynh hướng tin cậy và khả năng phân tích – được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu "niềm tin sáng suốt" như hình minh họa tại trang 413.

"Khuynh hướng tin cậy" chủ yếu là vấn đề tình cảm. Đó là khuynh hướng tin rằng mọi người đều đáng tin cậy và ý muốn được đặt niềm tin vào người khác không cần chút đắn đo. Mức độ của khuynh hướng này tùy thuộc vào tính cách riêng của bạn, vào thái độ tin tưởng mà những người có vai trò quan trọng nhất đối với cuộc đời bạn đã dành cho bạn, hay vào sự trải nghiệm của chính bạn (tốt hay xấu) khi đặt niềm tin vào người khác - hoặc nhiều khả năng hơn cả, là sự kết hợp của những yếu tố này.

"Khả năng phân tích" chủ yếu là vấn đề thuộc về khối óc. Đó là khả năng phân tích đánh giá, khái quát, cân nhắc hậu quả và các khả năng xảy ra, và đưa ra các quyết định và giải pháp hợp lý. Như đã nói, mức độ của "khả năng phân tích sáng suốt" của bạn có thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố hay sự kết hợp của nhiều yếu tố, trong đó có năng khiếu tự nhiên hay khả năng, trình độ học vấn và cách tư duy của bạn, phong cách và/hoặc kinh nghiệm sống của bạn.

Một kinh nghiệm với các con trai tôi là Christian và Britain đã chứng minh rõ cả hai yếu tố này. Vào một ngày, tôi dẫn hai đứa đi câu cá. Hôm đó rất vui, sau đó chúng tôi đi kiếm cái gì đó để ăn. Britain (lúc đó 5 tuổi và trẻ con ở tuổi đó có khuynh hướng rất tin người) đã cám ơn tôi rối rít. Cu cậu nói: "Con cám ơn bố. Cám ơn bố nhiều lắm! Bố là người cha tốt nhất trên đời!". Còn Christian (lúc đó 9 tuổi, đã biết phân tích hơn) bảo em nó: "Này, Britain, em không thể nói bố là người cha tốt nhất trên đời. Em không biết đó thôi, còn rất nhiều người cha tốt trên đời này". Thế rồi chợt nhận ra câu nói của nó có thể làm tôi phật ý, nó vội nói thêm: "Anh cá rằng bố là người cha tốt nhất xếp thứ chín trên thế giới!".

Khi bạn nghĩ về hai yếu tố này - khuynh hướng tin cậy và khả năng phân tích - bạn sẽ đánh giá bản thân mình như thế nào đối với mỗi yếu tố? Bạn là người có khuynh hướng dễ dàng tin người, hay bạn luôn ngờ vực người khác và sống khép kín. Bạn có khuynh hướng phân tích, khái quát và cân nhắc mọi chuyện hay bạn chỉ quan tâm qua loa những vấn đề rắc rối và để chúng cứ thế qua đi?

Theo bạn thì khuynh hướng hiện nay của bạn làm gia tăng hay suy giảm khả năng đặt "niềm tin sáng suốt" của bạn đến mức nào? Hãy nhìn vào sơ đồ, bạn sẽ ngạc nhiên đấy!

Vùng 1 (Khuynh hướng tin cậy cao; Khả năng phân tích thấp) là vùng biểu thị "Niềm tin mù quáng" của sự nhẹ dạ, cả tin. Đó gọi là quan điểm Pollyanna, quan điểm của những người sẵn sàng tin cậy bất cứ ai một cách vô tư. Đây là nơi chúng ta tìm thấy những người nhẹ dạ ngày càng nhiều – những người này rất dễ bị mắc lừa trong các trò tiếp thị, đầu tư lừa đảo trên Internet và nhiều trò gian xảo khác.

Vùng 2 (Khuynh hướng tin cậy cao; Khả năng phân tích cao) là vùng biểu thị "Niềm tin sáng suốt" của những người biết suy xét. Đây là nơi bạn kết hợp khuynh hướng tin cậy với khả năng phân tích để kiểm soát rủi ro một cách khôn ngoan. Đây là nơi bạn có sự suy xét sáng suốt trong kinh doanh và cả khả năng đánh giá về con người, trong đó có cả việc tận dụng bản năng và trực giác. Nếu bạn có khuynh hướng không muốn tin ai, trực giác và bản năng sẽ thiên về mách bảo bạn không nên tin ở người khác. Ngược lại, không có khả năng phân tích, bạn sẽ nhầm lẫn khuynh hướng tin cậy với trực giác và bản năng. Chính vì vậy, việc kết hợp khả năng phân tích cao với khuynh hướng tin cậy cao sẽ tăng sức mạnh của trực giác và bản năng giúp chúng ta có được khả năng suy xét sáng suốt.

Niềm tin sáng suốt không có nghĩa là bạn tin vào tất cả mọi người. Tùy hoàn cảnh, sự phán đoán của bạn có thể sẽ quyết định không tin hoặc chỉ tin ở một mức độ giới hạn – như vị chủ tịch hội đồng quản trị đã làm với cựu tổng giám đốc trong ví dụ nêu trên.

Hãy tin, nhưng phải kiểm chứng.

- RONALD REAGAN

Vùng 3 (Khuynh hướng tin cậy thấp; Khả năng phân tích thấp) là vùng biểu thị sự "Không tin tưởng" vì do dự. Những người thuộc nhóm này có khuynh hướng không tin ai. Vì khả năng phân tích thấp, họ có khuynh hướng không tin ngay cả bản thân mình. Vùng này được đặc trưng bởi các hành vi lưỡng lự, bất an, muốn tự vệ, lo âu, không dứt khoát và thụ động.

Vùng 4 (Khuynh hướng tin cậy thấp; Khả năng phân tích cao) là vùng biểu thị thái độ "Thiếu niềm tin" do ngờ vực. Những người thuộc nhóm này rất thận trọng khi trao gửi niềm tin hoặc không tin ai cả. Trên thực tế, có một số người quá đa nghi đến mức không dám tin ai trừ bản thân mình. Những người thuộc nhóm này có khuynh hướng dựa hẳn vào khả năng phân tích (thường là của bản thân họ) để đánh giá, quyết định, hay thực hiện điều gì.

Bây giờ, sẽ là điều khiến bạn phải ngạc nhiên. Xét đến việc đặt niềm tin vào người khác, theo bạn thì vùng nào trên đây có rủi ro lớn nhất?

Hiển nhiên, Vùng 1 (Nhẹ dạ, cả tin) có rủi ro rất lớn. Nếu bạn tin bất cứ ai mà không cần suy xét gì, không sớm thì muộn, bạn sẽ bị tổn hại.

Vùng 3 (Lưỡng lự) rõ ràng là một thất bại. Với Khả năng phân tích thấp và Khuynh hướng tin cậy thấp, bạn sẽ chỉ vận dụng được hai yếu tố này ở mức độ thấp nhất. Kết quả sẽ rất thấp do rủi ro cao.

Điều gây ngạc nhiên nhất cho hầu hết mọi người là Vùng 4 (Ngờ vực).

Nhiều người thường nghĩ đây là vùng có rủi ro thấp nhất. Đây là vùng mà người ta phân tích, tính toán và cân nhắc các vấn đề một cách thận trọng. Vì bạn nghi ngờ và cảnh giác nên bạn sẽ không dễ đặt niềm tin vào ai cả. Bạn muốn nắm chắc mọi thứ trong tay, và cố gắng chủ động kiểm soát mọi việc.

Vùng này bề ngoài trông có vẻ ít rủi ro, nhưng thực ra lại là vùng có rủi ro cao nhất. Khi bạn quá đa nghi, bạn sẽ phải xác minh mọi thứ, phân tích mọi thứ - và như thế tốc độ sẽ giảm và chi phí sẽ tăng. Ngoài ra, bạn sẽ còn mất nhiều cơ hội. Bạn cắt đứt sự hợp tác và hiệp lực với người khác. Sự phân tích duy nhất mà bạn đang sử dụng hoàn toàn mang tính chủ quan của bản thân bạn, mà dù bạn tin hay không, đó cũng chỉ là sự phân tích đầy hạn chế và khập khiễng; có thể bạn không nhận ra điều đó vì bạn đã cô lập mình khỏi những suy nghĩ, ý tưởng, sự khôn ngoan, và quan điểm quý giá của mọi người xung quanh.

Cuối cùng thì các nhà quản lý vi mô chỉ tin vào bản thân mình chỉ có thể đưa công ty của họ tiến đến mức giới hạn của khả năng bản thân họ mà thôi. Họ không thể nâng cao khả năng của bản thân. Ngoài ra, họ còn làm người khác mệt mỏi khi cùng làm việc. Họ có nguy cơ để mất đi những người giỏi nhất và tài năng nhất vì những người này sẽ không thể làm việc trong một môi trường kiểm soát quá chặt chẽ.

Tôi có biết một chủ doanh nghiệp luôn ngờ vực nhân viên lấy cắp tài sản của mình đến mức cứ tra xét họ hầu như hàng ngày. Thậm chí thỉnh thoảng ông ta còn khám xét người của các nhân viên khi họ ra về, vì ông ta tin rằng nhân viên luôn tìm cách trộm tài sản của ông ta. Trên thực tế thì không có ai như vậy, nhưng hành vi ngờ vực của ông đã đẩy những người giỏi nhất ra đi vì họ không thể chịu đựng một môi trường làm việc thiếu sự tin tưởng và xúc phạm con người như vậy.

Các nhà lãnh đạo và quản lý thuộc Vùng 4 cũng gây ra nhiều loại thuế phát sinh từ việc thiếu niềm tin mà chúng ta đã bàn đến ở phần niềm tin trong tổ chức. Mặt khác, họ cũng làm mất đi những cổ tức từ lòng tin cao như sáng kiến đổi mới, tinh thần hợp tác, sự phối hợp và lòng trung thành. Điều đáng buồn là đôi khi chính sự ngờ vực của họ làm nảy sinh những hành vi mà họ lo sợ, và khiến họ càng tin vào sự ngờ vực của bản thân. Với cách đối xử với nhân viên như thể họ là những người không đáng tin cậy, những người lãnh đạo và quản lý đã vô tình tạo ra tình trạng thông đồng và suy thoái từ sự mất niềm tin trong tổ chức như David Packard đã nói đến hành vi của ông chủ trước đây của ông khi khóa tủ dụng cụ. Như ông đã nói, "nhiều nhân viên nhân thể muốn phản kháng bằng cách chứng minh hành vi ngờ vực của công ty là đúng".

Đặc biệt đối với nhà lãnh đạo, nguy cơ rơi vào Vùng 4 là rất lớn. Đó là nguy cơ về tầm nhìn hạn hẹp, thiếu sự cộng tác, không thu hút được những tài năng, và đánh mất cơ hội. Đó là nguy cơ tổn thất bởi những khoản thuế từ sự thiếu niềm tin và để mất cổ tức niềm tin. Đó là lý do vì sao - trong nền kinh tế toàn cầu của "thế giới phẳng"- thái độ không tin tưởng người khác thường được xem là nguy cơ lớn nhất.

Sẽ không ích lợi gì khi thuê người có kiến thức chuyên môn cao để rồi giám sát nhất cử nhất động của họ. Đó là nguyên lý của niềm tin. Mọi người không chỉ cần được tin cậy trong công việc, mà họ cần phải biết tin cậy lẫn nhau nữa. Công việc tri thức muốn thành công đòi hỏi phải có sự cộng tác của nhiều người khác.

- MICHAEL SKAPINKER, BIÊN TẬP VIÊN, FINANCIAL TIMES

Vậy tại sao người ta lại rơi vào Vùng 4? Đối với một số người, đó có thể do phong cách – với khuynh hướng quá chú ý vào chi tiết, chủ nghĩa cầu toàn, hay lối quản lý quá chi li. Đối với một số người khác có thể là do ý thức cố hữu cơ bản do thiếu niềm tin ở con người. Có thể họ thực sự nghĩ rằng bản thân họ tốt hơn, thông minh hơn mọi người. Cũng có thể họ chỉ tin vào bản thân họ mà thôi. Hoặc có thể họ đã từng bị tổn thương trong quá khứ khiến họ trở thành đa nghi thái quá. Hoặc cũng có thể chưa có ai thực sự tin họ. Dù với lý do gì, thì cách cư xử của họ thể hiện quan điểm cho rằng người khác không đáng tin tưởng. Nếu họ không có biện pháp cần thiết để thay đổi nhận thức đó, họ sẽ mãi mãi bị sa lầy ở Vùng 4 đầy rủi ro, tốc độ chậm và chi phí cao.

Bạn có thể bị lừa nếu bạn quá tin người, nhưng bạn sẽ phải sống trong sự giày vò nếu bạn không đủ niềm tin.

- FRANK CRANE, TÁC GIẢ VÀ NHÀ BÁO

Đến đây, bạn thấy rằng nơi có rủi to thấp nhất và lợi ích cao nhất là Vùng 2 của Niềm tin sáng suốt (Suy xét). Tại đó sự rủi ro tuy vẫn có nhưng chúng ta có thể giảm thiểu và kiểm soát bằng sự khôn ngoan, sáng suốt của mình. Bạn không chỉ cần có khả năng phân tích cá nhân để đánh giá và xem xét các vấn đề một cách thận trọng, mà còn phải có khuynh hướng tin cậy người khác để có thể khai thác, khuyến khích và nhận được sự hiệp lực của khả năng sáng tạo và suy xét từ người khác. Nhờ đó trong Vùng 2, khả năng "Suy xét" được nhân lên đáng kể. Khuynh hướng tin cậy của bạn cũng được nhân lên gấp bội khi nó trở thành chất xúc tác tạo ra khuynh hướng tương tự nơi người khác, và họ thực sự muốn sống với niềm tin đó.

Nói cách khác, Vùng 2 là vùng sống động nhất. Khả năng phân tích cao và khuynh hướng tin cậy cao không chỉ tạo ra khả năng suy xét chính xác, mà còn tạo ra sự chung sức năng động tạo nên một khả năng vô tận.

Bạn nên nhớ rằng, có niềm tin sáng suốt không nhất thiết là bạn phải tin ai đó. Bạn có thể quyết định giới hạn lòng tin hoặc không đặt chút niềm tin nào giống như bạn có thể đã làm ở Vùng 4. Nhưng dù những quyết định như thế của bạn có vẻ giống nhau, việc xuất phát từ Vùng 2 sẽ tạo sự khác biệt hoàn toàn vì bản thân hành vi trong vùng này hầu như luôn tạo được niềm tin.

Xác định các yếu tố niềm tin

Cơ cấu Niềm tin sáng suốt có thể vừa là công cụ để chẩn đoán vừa là công cụ để trị liệu rất hữu ích.

Về khả năng phân tích, có 3 biến số cơ bản mà bạn có thể sử dụng bằng cách nêu ra những câu hỏi sau:

1. Cơ hội là gì ( là hoàn cảnh hay nhiệm vụ đang thực hiện)?

2. Rủi ro có thể có là gì?

• Những kết cục có thể xảy ra là gì?

• Những kết cục nào là chắc chắn?

• Tầm quan trọng và khả năng trông thấy của các kết cục?

3. Khả năng Tín nhiệm (tính cách/năng lực) của những người có liên quan là gì?

Bây giờ chúng ta hãy xem những câu hỏi này giúp gì cho chúng ta trong việc xác định niềm tin sáng suốt trong thực tế cuộc sống. Bạn còn nhớ trải nghiệm của tôi với cô bé Anna Humphries trong đội bóng

Little League? Nếu áp dụng các câu hỏi về khả năng phân tích, chúng ta sẽ hỏi:

"Cơ hội ở đây là gì?". Chức vô địch của đội bóng đang lâm nguy, đây là trận đấu cuối cùng, Anna không đủ trình độ và kinh nghiệm như các cầu thủ khác, tôi đã cho cô bé chơi trong khoảng thời gian theo đúng điều lệ giải Little League, vì thế tôi có thể dễ dàng gọi cầu thủ khác vào thay thế.

"Rủi ro là gì?". Chúng tôi có thể thắng hoặc thua. Cả đội bóng có thể rất vui mừng – hay vô cùng thất vọng. Anna có thể cảm thấy mình là người chiến thắng, hoặc là nguyên nhân thất bại của đội bóng – hoặc cô bé có thể cảm thấy rằng nếu không vì tình thế không còn sự lựa chọn, tôi vẫn không tin cô bé có thể làm được điều cần làm. Tôi có thể được xem là một người hùng… hay cũng có thể là một kẻ điên rồ. Và mặc dù kết quả thi đấu của đội bóng cấp quận chẳng quan trọng gì lắm đối với mọi người, nhưng nó lại rất quan trọng đối với Anna, các cầu thủ, và những người có liên quan.

"Sự tín nhiệm của những người có liên quan là gì?". Tất cả thành viên của đội là những cầu thủ nhí xuất sắc, các em đã nỗ lực rèn luyện kỹ năng để thi đấu trong trận chung kết này. Tính cách của Anna không chỉ thể hiện qua hành vi của mình mà còn thể hiện ở lòng dũng cảm khi quyết định thi đấu với các cầu thủ nam. Tuy nhiên, năng lực của em chưa bằng các cầu thủ khác.

Dựa vào các câu trả lời đối với ba câu hỏi trên, nói cách khác, chỉ đơn thuần dựa vào sự phân tích bằng lý trí, có thể nhiều huấn luyện viên khác sẽ quyết định đưa cầu thủ khác vào thay ở những phút chót khi mà khả năng đoạt chức vô địch vẫn chưa ngã ngũ.

Nhưng xét đến yếu tố thứ hai đó là khuynh hướng niềm tin. Yếu tố đó có tính chất khác hẳn với sự phân tích lý trí; nó liên quan đến nhiều cảm xúc bản năng từ nghi ngờ đến thận trọng rồi đến phóng khoáng. Xem biểu đồ mở rộng của cơ cấu niềm tin sáng suốt dưới đây.

Tôi không chút nghi ngờ động cơ hay ý định của Anna (mà khi kết hợp với kết quả phân tích của tôi, có lẽ vị trí của tôi sẽ nằm trong Vùng

4). Rõ ràng, tôi đã tin vào tính cách của cô bé.

Tôi đã thận trọng đặt niềm tin vào các khả năng chuyên môn và khả năng đem lại kết quả của em (nói cách khác, tin vào năng lực của em), vì lẽ đó vị trí của tôi thuộc phía trên của Vùng 4, hay phần dưới của Vùng 2.

Tuy nhiên, tôi đã hào phóng đặt niềm tin của mình vào Anna. Tôi hiểu rằng đây có thể là một thời khắc mang tính quyết định trong cuộc đời em.

Mặc dù tôi không có thời gian để xem xét kỹ tất cả những yếu tố này tại sân bóng ngày hôm đó, nhưng những yếu tố đó đã phát huy tác dụng khi tôi nhanh chóng biến thời khắc đưa ra quyết định thành thời khắc của niềm tin. Và tôi tin rằng sự lựa chọn đó của tôi rõ ràng là nằm trong Vùng 2 của niềm tin sáng suốt. Nhờ một phần vào quyết định đó, chúng tôi đã chiến thắng, mọi người trong đội đều vui mừng và Anna đã có một sự trải nghiệm quan trọng đầy ý nghĩa.

Liệu tôi vẫn có thể tin rằng quyết định của tôi là ứng dụng của niềm tin sáng suốt không nếu chúng tôi thua trận đấu hôm đó? Vâng, tôi vẫn tin như vậy. Tôi tin rằng quyết định đó không chỉ gửi thông điệp đến Anna, mà còn đến mọi người trong đội rằng tôi tin tưởng họ và sẽ ủng hộ họ, bất kể kết quả như thế nào. Chiến thắng trong trận đấu thể thao không phải là vấn đề quan trọng duy nhất. Điều không kém quan trọng là cách nhận thức của các em về những nỗ lực của mình, và tác động của sự trải nghiệm của một thành viên trong đội bóng đến sự tự tin và khả năng nhận ra mình được tin cậy và biết tin cậy người khác trong suốt cuộc đời của các em sau này.

Nguyên tắc chung trong việc gửi gắm niềm tin là cần trao gửi niềm tin có điều kiện cho những người đáng tin cậy, và sẵn sàng trao gửi niềm tin hơn cho những người mà hành động của họ đã được kiểm chứng. Cần lưu ý rằng ngay cả khi bạn trao gửi niềm tin một cách dễ dãi, thì vẫn luôn phải xác định trách nhiệm vì đó là nguyên tắc thực sự nâng cao niềm tin.

Kiểm soát rủi ro

Quyết định trao gửi niềm tin hay không luôn luôn là một vấn đề thuộc về kiểm soát rủi ro. Để hiểu rõ hơn điều này, chúng ta quay lại một số ví dụ tôi đã nêu ra ở phần trước và xem xét chúng dưới góc độ của cơ cấu niềm tin.

Trước hết, chúng ta nhìn lại vụ Warren Buffett mua lại công ty McLane Distribution từ Wal-Mart. Cơ hội ở đây là việc mua lại công ty hứa hẹn nhiều tiềm năng. Việc không tiến hành điều tra xác minh đối với hầu hết mọi người có vẻ hết sức rủi ro. Nhưng trong trường hợp này rủi ro lại không lớn như các trường hợp thông thường. Wal-Mart là một công ty đại chúng, chịu ảnh hưởng của các luật lệ, quy tắc và đặt dưới sự giám sát kỹ của công chúng. Hơn nữa, uy tín về tính cách và năng lực của những người làm việc bên công ty Wal-Mart rất cao. Ngoài ra, danh tiếng và ảnh hưởng của bản thân Buffett cũng rất lớn, và nói thật rằng chẳng có ai dám lừa gạt Warren Buffett trong một vụ làm ăn công khai như thế này. Do đó Buffett đã quyết định đặt niềm tin một cách dễ dàng và thỏa thuận giao kèo chỉ bằng cái bắt tay mà không tiến hành điều tra xác minh, nhờ đó đã đẩy nhanh công việc và giảm chi phí rất nhiều. Phải chăng đây là niềm tin sáng suốt? Tất nhiên rồi. Đó là Vùng 2 trong biểu đồ cơ cấu niềm tin sáng suốt.

Bây giờ chúng ta hãy xét đến một ví dụ khác, đó là trường hợp người phụ nữ tôi đã nhắc đến ở chương nói về hành vi "Biết đặt niềm tin vào người khác" trong số 13 Hành vi. Hẳn bạn còn nhớ vị tổng giám đốc điều hành của công ty mà bà quyết định mua lại đã không muốn ký hợp đồng làm việc mới. Ông ta nói: "Bà mua công ty của tôi, nên bà phải tin tôi." Bà đã tin và kết quả hết sức thảm hại. Đây có phải là niềm tin sáng suốt không? Hoàn toàn không. Trong trường hợp này, bà ấy không có được tầm ảnh hưởng lớn như Buffett và ông tổng giám đốc này cũng không có được uy tín hay trách nhiệm xã hội lớn như các nhân viên của Wal- Mart. Do đó trao gửi niềm tin một cách dễ dãi mà không chút thận trọng trong trường hợp này không thể hiện sự suy xét đúng đắn. Trường hợp này rơi vào Vùng 1 với khuynh hướng tin cậy cao, khả năng phân tích thấp, một kiểu giao dịch "nhẹ dạ, cả tin".

Một ví dụ khác là trường hợp tôi gửi gắm niềm tin vào Stephen, con trai tôi và cho phép nó lái chiếc ô tô của gia đình. Rõ ràng rủi ro trong trường hợp này rất lớn. (Nói cho cùng, nó vẫn còn là một thiếu niên!). Tuy nhiên, rủi ro phần nào giảm đi do thằng bé nói chung là đứa có thiện ý, đã học lái xe và đã qua các kỳ thi để được cấp bằng lái xe. Ngoài ra, chúng tôi còn có bản thỏa thuận quy định rõ hậu quả nếu nó có hành vi sai trái hay những lựa chọn không đúng. Stephen đã sai vì lái xe quá nhanh. Theo thỏa thuận, trước hết nó phải chịu trách nhiệm xử lý hậu quả do lựa chọn sai lầm của mình. Liệu đây có phải là niềm tin sáng suốt không? Tôi nghĩ đúng như vậy. Chắc chắn nó sáng suốt hơn so với các phương án khác như đặt niềm tin vô điều kiện (Vùng 1) hay không đặt chút niềm tin nào.

Khi làm cha mẹ, bạn luôn luôn phải đối mặt với vấn đề đặt niềm tin vào con cái, và đôi khi việc này đòi hỏi phải hết sức linh động khi bọn trẻ bắt đầu trưởng thành. Tôi nhận ra điều đặc biệt hữu ích cho các bậc cha mẹ, họ nên nỗ lực để chủ động ở trong Vùng 2 của cơ cấu niềm tin sáng suốt – nghĩa là phải có khuynh hướng tin cậy cao, nhưng đồng thời cũng phải có khả năng phân tích cao để việc đặt niềm tin vào trẻ có thể khuyến khích và giúp đỡ chúng biết trân trọng niềm tin và phát triển khả năng điều khiển hành vi với ý thức trách nhiệm cao.

Rõ ràng, còn có nhiều quan điểm khác nhau ngay cả trong Vùng 2. Tùy theo từng tình huống, việc suy xét niềm tin sáng suốt có thể bao gồm bất kỳ phương án nào từ việc đặt hết niềm tin cho đến việc không đặt chút niềm tin nào, hay đặt niềm tin vào một số phương diện cốt lõi nhất định (như Tính chính trực, Ý định và Khả năng chẳng hạn), nhưng không đặt niềm tin ở những phương diện khác (ví dụ như Kết quả). Điều đó đòi hỏi phải tính đến những cổ tức chung của các mối quan hệ tin cậy cao, cũng như tính đến hoàn cảnh cụ thể, sự rủi ro, tính cách và năng lực của những người có liên quan. Nó là sự kết hợp khuynh hướng tin cậy với khả năng phân tích để có thể tối đa hóa các cổ tức và giảm thiểu rủi ro.

Nỗi ám ảnh về việc đo lường là một vấn đề. Có những cái chúng ta có thể suy xét thay cho thước đo. Nhưng trên đời có một số điều rất quan trọng không thể nào đo lường được.

- HENRY MINTZBERG, TÁC GIẢ VÀ GIÁO SƯ

Vì sao nhiều nhà quản lý được tin cậy không bao giờ trở thành nhà lãnh đạo

Trong suốt cuốn sách này, tôi đã nói rằng lãnh đạo là đạt được kết quả theo cách xây dựng niềm tin. Nhiều nhà quản lý được tin cậy – họ là những người đáng tin cậy nhờ có tính cách tốt và năng lực chuyên môn cao – nhưng không bao giờ trở thành "nhà lãnh đạo" chỉ vì họ không biết cách trao gửi niềm tin sáng suốt. Họ chủ yếu hoạt động trong Vùng 4 – vùng ngờ vực. Họ có thể trao quyền, hay giao nhiệm vụ cho người khác với những điều kiện để hoàn thành công việc. Họ có thể trao gửi niềm tin giả tạo - nói cách khác, họ trao gửi niềm tin chỉ bằng lời nói suông, nhưng thực ra lại kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động của người khác. Họ không thực sự giao phó. Họ không phó thác (tin cậy trao trách nhiệm) quyền chủ động cho người khác, để người được phó thác có ý thức làm chủ và tinh thần trách nhiệm, tận dụng nguồn lực lớn nhất của họ, và tạo ra môi trường sản sinh những cổ tức từ niềm tin cao.

Bạn có thể cảm thấy rằng việc trao quyền thiên về lý trí, còn việc phó thác lại mang tính bản năng. Những người không biết tin vào người khác sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo đúng nghĩa trong công việc cũng như trong gia đình.

Khi kết thúc một lớp học, có một người đàn ông là cố vấn sắp nghỉ hưu của một công ty đến gặp tôi và nói: "Được đào tạo và trải qua nhiều kinh nghiệm trong ngành pháp lý nên tôi có khuynh hướng không tin ai cả. Có những lúc khuynh hướng này rất có ích cho tôi, nhưng nhiều khi nó cũng gây cho tôi nhiều rắc rối đáng kể. Nó làm tôi bị sa lầy vào những mối quan hệ tranh chấp pháp lý tốn kém và mất nhiều thời gian, nó khiến tôi bị tổn thương nặng nề trong các mối quan hệ cá nhân khi tôi áp dụng nếp suy nghĩ trong nghề nghiệp vào cuộc sống cá nhân. Giờ đây tôi đang bắt đầu một sự nghiệp mới, và tôi rất hứng thú với ý tưởng khởi đầu bằng khuynh hướng tin cậy. Tôi không rõ kết quả sẽ ra sao, nhưng tôi tin vào lợi ích của nó. Đó là một điểm xuất phát tốt".

Tôi hoàn toàn đồng ý với ông đó là một điểm xuất phát tốt.

Nhiệm vụ quan trọng số một của một nhà lãnh đạo là gây niềm tin. Điều đó sẽ giúp khuyến khích sự cống hiến tối đa khả năng sáng tạo và năng lực của mỗi cá nhân và tạo ra môi trường có độ tin cậy cao, ở đó mọi người có thể cùng làm việc với nhau có hiệu quả. Điều này đúng với cả quan hệ trong công việc lẫn quan hệ trong gia đình.

Điều trước tiên các nhà lãnh đạo cần làm là gây được niềm tin.

- DOUG CONANT, CEO, CAMPBELL SOUP COMPANY

Vậy bạn làm cách nào để gây được niềm tin? Bạn hãy làm tất cả những gì mà chúng ta đã bàn đến trong suốt cuốn sách này. Trước hết, bạn hãy bắt đầu xây dựng niềm tin từ bản thân mình và uy tín riêng của bạn (bằng 4 Yếu tố cốt lõi). Kế đó, bạn gây dựng niềm tin bằng cách cư xử với người khác bằng những hình thức xây dựng niềm tin (áp dụng 13 Hành vi), kể cả việc đặt niềm tin vào người khác có chủ ý và khôn ngoan (áp dụng niềm tin sáng suốt). Nếu bạn có vai trò lãnh đạo lớn hơn, hãy sử dụng 4 Yếu tố cốt lõi và 13 Hành vi để tạo ra sự liên kết trong "tổ chức" của bạn (việc kinh doanh, phòng ban, nhóm làm việc, hay gia đình), danh tiếng trên thị trường, và sự cống hiến cho thế giới. Khi bạn thực hiện những công việc này, bạn sẽ đạt được kết quả dẫn đến sự tin tưởng và niềm tin.

Một số nhà lãnh đạo có phong cách đi quá sâu vào chi tiết đến mức dù họ không hẳn là nhà quản lý quá chi li vẫn có thể bị xem là không biết tin người. Xét đến các loại thuế do thiếu niềm tin, các nhà lãnh đạo nên khôn ngoan xem lại phong cách của mình được mọi người nhìn nhận như thế nào, và những người lãnh đạo quá chi li nên có nỗ lực giao tiếp và thực hành khuynh hướng tin cậy cơ bản.

Một lần nữa, tôi muốn khẳng định rằng đặc biệt trong nền kinh tế "thế giới phẳng" của chúng ta, khả năng xây dựng, phát triển, mở rộng và khôi phục niềm tin là năng lực then chốt cả trong nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân, và khả năng thực hiện niềm tin sáng suốt là một phần thiết yếu của năng lực đó. Nó sẽ giúp bạn tạo ra sự cân bằng vững chắc và khả năng kết hợp giữa khả năng phân tích và khuynh hướng tin cậy, giúp bạn có khả năng suy xét đúng đắn để tăng sức mạnh bản thân và khuyến khích sự phát triển tài năng, khả năng sáng tạo, tinh thần hợp lực và sự cống hiến cao nhất của người khác.