Cách đây không lâu, Tổ chức World Future đã tiến hành tổng hợp và nêu ra "2.653 vấn nạn mà nhân loại phải đối mặt", bao gồm những vấn đề từ chiến tranh hạt nhân đến việc giả mạo các tác phẩm nghệ thuật. Vào năm 1991, Liên hiệp các Tổ chức Quốc tế phát hành ấn bản lần thứ ba bộ Bách khoa Toàn thư gồm hai tập về các vấn đề toàn cầu và tiềm năng của con người, đề cập đến 13.000 "vấn nạn thế giới", từ năng lực quản lý yếu kém cho đến nạn phá rừng.
Các danh sách này vẫn tiếp tục dài thêm, nhưng liên quan đến những vấn nạn cá nhân và nhóm - hay nói cách khác là "những vấn đề con người" - thì các danh sách này chỉ mới đề cập ở bề nổi, dù rằng toàn bộ các vấn đề này gần như là vô tận.
Chúng ta thường có khuynh hướng xem mọi vấn đề đều là những hòn đá tảng ngáng trên con đường cuộc sống của chúng ta. Trên thực tế, vấn đề xuất hiện theo quy luật chứ không phải mang tính ngoại lệ. Bởi, vấn đề là sự phản ánh các trạng thái tinh thần.
Vấn đề, hiểu theo nghĩa đơn giản nhất, là một điều kiện hoặc bối cảnh mà một người hoặc một nhóm người nghĩ rằng cần phải thay đổi. Như vậy, vấn đề là "sản phẩm" của sự không thỏa mãn, là khát vọng của con người, trong đó có cả 2.653 hoặc 13.000 vấn đề "lớn" vừa được đề cập ở phần trên.
Sự không thỏa mãn và khát vọng chính là động lực của cuộc sống, do đó, số lượng vấn đề phát sinh là vô tận. Thực ra, giải quyết xong một vấn đề tức là chúng ta bước qua một cánh cửa để nhìn thấy một khung cảnh mới, nhưng ngay sau đó thì một loạt vấn đề khác xuất hiện và chờ đợi chúng ta tiếp tục giải quyết.
Thử đi tìm giải pháp tối ưu cho các vấn đề như vận chuyển (hàng không), giải trí (điện ảnh và ti-vi), quan hệ cá nhân (ly hôn), truyền thông (vệ tinh) và xử lý thông tin (máy tính), bạn sẽ thấy ngay rằng mỗi vấn đề luôn kéo theo nhiều vấn đề khác.
Rõ ràng, chúng ta cần tìm ra những phương cách thích hợp để xem xét tác động lâu dài của bất kỳ giải pháp nào mà chúng ta thực hiện. Chúng ta cần một quy trình đảm bảo công nghệ tiên tiến sẽ giúp con người có được hạnh phúc, cả trong hiện tại và tương lai. Chúng ta cần tối thiểu hóa mọi ảnh hưởng tiêu cực từ các thành tựu của nhân loại bằng cách làm nổi bật các mục đích cơ bản của con người.
Chúng ta nhìn nhận các vấn đề như thế nào, xử lý ra sao, đó là quy trình của tư duy và là một quy trình cơ bản.
Sách báo thường đưa ra nhiều giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau. Nhưng các vấn đề phát sinh rất khó dự đoán và không có quy luật nên giải pháp cho vấn đề này rất hiếm khi thích hợp với vấn đề khác.
Vậy đâu là giải pháp cho một vấn đề?
Các nhà toán học vĩ đại trong lịch sử không bao giờ cố gắng liệt kê tất cả các lời giải cho tất cả các bài toán. Chính xác là, họ mở rộng các mục đích cần đạt được và phát minh ra những công thức, định lý, định luật, phương trình tổng quát có thể áp dụng cho vô số các bài toán cùng dạng.
Nói cách khác, tư duy là một quá trình có tầm quan trọng bậc nhất của con người. Cách chúng ta nhìn nhận vấn đề sẽ định hình cách chúng ta xử lý vấn đề.
Tiền đề của Tư duy Đột phá được phát biểu rằng: Cách chúng ta tiếp cận một vấn đề, cũng như cách chúng ta phân tích mổ xẻ nó sẽ quyết định việc chúng ta đạt được một giải pháp toàn diện, một kết quả tầm thường hay một rắc rối lớn hơn. Một giải pháp yếu kém sẽ làm phát sinh nhiều vấn đề mới đau đầu hơn. Và, hãy nhớ rằng, giải pháp tình thế luôn là một sự khởi đầu giúp bạn "gặt hái" nhiều thảm họa về sau.
Các loại vấn đề
Dẫu biết rằng cố gắng liệt kê tất cả các loại vấn đề là một công việc không có hồi kết thúc, nhưng vẫn rất hữu ích khi nêu ra một vài lĩnh vực phổ biến nhất mà từ đó các vấn đề thường phát sinh. Tùy theo tính chất công việc và mối quan tâm của mình, một người sẽ sẵn sàng đầu tư thêm thời gian để theo đuổi mục đích hoặc lĩnh vực này hơn so với mục đích hoặc lĩnh vực khác. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều "chạm trán" với đủ loại vấn đề mỗi ngày.
Trước tiên và quan trọng nhất, đó là vấn đề tồn tại (survival). Đây là vấn đề cơ bản nhất mà mỗi chúng ta đều phải đối diện hàng ngày, bao gồm các nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở, bên cạnh những vấn đề nhỏ khác từ ngón tay bị nhiễm trùng, kỹ năng làm việc cho đến nguy cơ thất nghiệp...
Tiếp theo là vấn đề về điều hành và giám sát (operation & supervision). Một lần nữa, chúng ta đều có liên quan đến vấn đề này bằng cách này hay cách khác. Chẳng hạn, cha mẹ điều hành và giám sát một hệ thống gọi là gia đình. Sinh viên điều hành kế hoạch học tập. Thị trưởng điều hành và giám sát hoạt động của một thành phố…
Các chuyên gia còn tổng hợp một trường vấn đề (field of problem) rộng lớn và đặt tên là hoạch định và thiết kế (planning & design), bao gồm các hoạt động từ sáng tạo logo trên hộp ngũ cốc, đến các đề xuất tái xây dựng thành phố trong tương lai. Rõ ràng, các chuyên gia – kỹ sư, kiến trúc sư, nhà thiết kế, nhà quy hoạch đô thị, chiến lược gia kinh doanh, và thậm chí bác sĩ và đại diện của công ty du lịch – chính là người tham gia vào quá trình sáng tạo hoặc cải cách các hệ thống hoặc kế hoạch. Điểm chung trong hoạt động của họ là vận dụng khả năng tưởng tượng, tầm nhìn và sự khéo léo để đưa ra những giải pháp vượt trội.
Một vấn đề lớn khác là nghiên cứu (research). Không chỉ các học giả mới có khả năng tiến hành nghiên cứu, tổng hợp, hoặc thu thập và phân tích dữ liệu để giải quyết một vấn đề nào đó. Thực ra, nghiên cứu cũng đơn giản như việc thử nghiệm một loại phân bón mới trên đồng ruộng hoặc tìm hiểu về loại thức ăn mà bạn bị dị ứng. Nghiên cứu là nỗ lực để thỏa mãn sự tò mò về nguyên nhân gây ra một hiện tượng nào đó.
Có lẽ chúng ta từng hỏi rằng: Tại sao tủ lạnh có thể lạnh và lò sưởi thì nóng? Tại sao có động đất?…
Đánh giá (evaluation) - tức là xem xét kết quả tốt - xấu của một quá trình hành động đã được định trước - là một vấn đề tồn tại thường trực trong cuộc sống của chúng ta. Có thể đó là đánh giá của quan tòa (tại tòa phúc thẩm) về một phán quyết bồi thường thiệt hại được tuyên trước đó có đúng pháp luật hay không, hoặc đánh giá của hội đồng quản trị về quyết định lựa chọn vị trí xây dựng nhà máy. Xét cho cùng, mỗi người đều tham gia vào hoạt động đánh giá vì đánh giá một giải pháp xem có đáp ứng mục tiêu ban đầu hay không là một bước cần thiết trong mọi tiến trình giải quyết vấn đề một cách thông minh.
Bên cạnh đó là vấn đề học hỏi (learning), đồng nghĩa với việc rèn luyện kỹ năng hoặc tiếp thu kiến thức. Giải quyết vấn đề học hỏi phụ thuộc vào bạn và tất cả những ai đã được trang bị những thông tin thích hợp và có kiến thức căn bản. Học hỏi sao cho hiệu quả là một vấn đề mà tất cả mọi người đều thừa nhận rằng nó luôn đòi hỏi những phương pháp mới.
Tất cả các vấn đề vừa được trình bày trên đây chung quy lại đưa đến một phạm trù cao nhất: đó là các vấn đề đạt sự thỏa mãn cá nhân (achieving personal satisfaction).
Trò chơi xếp hình có thể được xem là một ví dụ tiêu biểu cho loại vấn đề đơn giản nhất. Thực chất đây là một ứng dụng của phương pháp thử-và-sai (trial & error), một bài tập giải quyết vấn đề được lồng vào trò chơi để rèn luyện cho trẻ.
Nhưng rất tiếc phương pháp thử-và-sai lại được áp dụng quá thường xuyên vào các vấn đề phức tạp, vốn đòi hỏi một phương pháp luận chặt chẽ hơn. Chúng ta thường bị thôi thúc mạnh mẽ bởi bản năng – có lẽ được thừa hưởng từ tổ tiên thời sống trong hang động phải liên tục chiến đấu với các loài dã thú – nên lao vào "tấn công" ngay lập tức một vấn đề và chộp ngay giải pháp đầu tiên vừa nảy ra trong đầu. Rồi khi giải pháp đó vô hiệu, chúng ta lại thử giải pháp khác và khác nữa, và chúng ta thường bị cuốn vào vòng xoáy của sự rối rắm và thất vọng. Vì hầu hết mọi vấn đề đều có rất nhiều giải pháp khả thi, nên những việc làm khác thường để đột phá thẳng vào giải pháp tối ưu ngay từ đầu thường bị bỏ qua.
Trước đây, người dân ở một khu phát triển dân cư thuộc vùng Midwest(*) Hoa Kỳ rất bức xúc trước thực trạng nhiều vụ tai nạn xảy ra khi xe của họ rẽ phải vào một xa lộ hai chiều. Một số người đề nghị đặt biển báo Nhường Đường Ưu Tiên nhằm cảnh cáo giảm tốc độ đối với những xe muốn rẽ phải. Nhà chức trách chấp thuận nhưng biển báo được dựng lên chỉ trong một thời gian ngắn thì bị một nhóm khác phàn nàn. Họ nói, vì lượng xe đi thẳng ít hơn xe rẽ phải nên chính những xe đi thẳng mới cần được cảnh báo nhường đường.
Có lẽ tranh cãi giữa họ vẫn còn tiếp diễn. Rõ ràng giải pháp đưa ra chỉ làm nảy sinh thêm nhiều vấn đề khác mà thôi. Vấn nạn giao thông vẫn còn đó; cộng đồng dân cư bị chia rẽ; và mối quan hệ với nhà chức trách địa phương bị đe dọa bởi những yêu cầu đối nghịch nhau và chắc chắn khó được cải thiện.
(*) Midwest (còn gọi Middle West, hay The Heartland) gồm 12 bang miền Trung Tây Hoa Kỳ: Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Michigan, Minnesota, Missouri, Nebraska, North Dakota, Ohio, South Dakota, và Wisconsin.
Trong trường hợp này, các nguyên tắc của Tư duy Đột phá sẽ phát huy tác dụng. Thứ nhất, đừng vội kết luận một vấn đề là đơn giản và có thể được giải quyết bằng một giải pháp quen thuộc từng được áp dụng thành công ở các trường hợp khác. Thứ hai, hãy hình dung vấn đề xa hơn, vượt khỏi phạm vi của chính nó. Cuối cùng, phải nhìn nhận rõ vấn đề không chỉ ở phương tiện xử lý mà còn liên quan đến con người, có nghĩa là phải xem xét quyền lợi và nghĩa vụ của tất cả những người có liên quan để đưa ra một giải pháp dung hòa lợi ích để các bên dễ dàng chấp nhận.
Thử xem xét một số vấn đề
Trước khi tiếp tục nghiên cứu chi tiết nguyên tắc Tư duy Đột phá dành cho cá nhân trong các chương tới, chúng ta thử dạo qua "Căn phòng Khủng hoảng", một phòng triển lãm đương đại trưng bày những cách giải quyết vấn đề yếu kém cần được ngăn chặn và sửa đổi bằng cách sử dụng Tư duy Đột phá.
TỪ KIỂU TƯ DUY "KINH HOÀNG" TRONG BỘ MÁY CHÍNH QUYỀN
Chúng ta không biết xoay xở ra sao nếu không có hệ thống chính trị và nhà nước. Nhưng đó cũng là những nghĩa địa khổng lồ "chôn cất" vô số vụ giải quyết vấn đề yếu kém, mà có lẽ cũng chính là nguyên nhân khiến chính trị trở thành trung tâm của những tranh cãi triền miên. Thực ra, những rắc rối này là một thuộc tính cố hữu và không thể tránh khỏi, nhưng vẫn có thể được cải thiện ở một mức độ nào đó.
Các thể chế chính trị và nhà nước thường xuyên sử dụng nghệ thuật thỏa hiệp để điều hòa lợi ích của các bên đối kháng. Tuy nhiên, trong quá trình đó, một số nguyên tắc cơ bản của Tư duy Đột phá thường bị bỏ qua. Ví dụ, nguyên tắc xem mỗi vấn đề là duy nhất và phải được xử lý không theo tiền lệ. Bỏ qua nguyên tắc này là lý do chính làm nảy sinh nhiều vấn đề từ một giải pháp được cho là sẽ giải quyết được vấn đề. Chẳng hạn, một quan chức cho lập một đường dây nóng dành cho những người vô gia cư nhưng lại làm phát sinh nhiều vấn đề rắc rối khác, cụ thể là những người vô gia cư không có điện thoại hoặc không có tiền để gọi.
Ngoài ra, một yếu tố quan trọng thường bị bỏ qua nữa là các mục đích – vốn là trọng tâm cần tập trung giải quyết.
Trường hợp điển hình là quá trình cải cách Bộ luật Thuế Liên bang Mỹ năm 1986. Mục đích chính là nhằm đơn giản hóa Bộ luật và các tờ khai thuế mà người đóng thuế phải điền; mục đích quan trọng khác là tái phân phối thu nhập cá nhân một cách công bằng hơn.
Thế nhưng sau nhiều tháng hai viện Quốc hội Hoa Kỳ họp hành, thảo luận, tranh cãi, kết quả là một bản hướng dẫn thi hành luật thuế dài 2.000 trang ra đời, mà thậm chí các chuyên gia cũng không thể hiểu thấu đáo tất cả mọi quy định. Rắc rối thứ hai là theo quy định mới, những người có thu nhập trung bình phải đóng thuế nhiều hơn trước, và những người có thu nhập cao lại đóng ít hơn. Quốc hội nhận thấy một "rừng" vấn đề mới phát sinh và chắc chắn họ sẽ phải "vật vã" trong nhiều năm sau đó. Vì thế, họ đã xem xét lại vấn đề bằng cách bám sát mục đích của cải cách.
Xu hướng của chính phủ khi đối mặt với một vấn đề nào đó là thực hiện một trong hai hướng: vung tiền để xử lý vấn đề (hầu hết kinh phí được trích từ tiền đóng thuế của người dân với sự minh bạch… tối thiểu!); hoặc chỉ định hay thành lập một ủy ban nào đó để "nghiên cứu" vấn đề.
Các ủy ban hiếm khi có quyền làm bất kỳ việc gì ngoài việc… lập báo cáo. Về nguyên tắc, lập báo cáo là hoạt động thu thập dữ liệu thực tế, và hầu hết các báo cáo đều nhanh chóng gây khó khăn cho nguyên tắc Tư duy Đột phá vì các dữ liệu quá dư thừa luôn kìm hãm thay vì hé mở các giải pháp cho vấn đề. Các báo cáo thường được đem cất vào tủ, không được đọc và cũng chẳng có hành động tiếp theo, bởi vì trọng tâm của chúng là tổng hợp thông tin hàng loạt và rộng khắp (chẳng thế mà người ta thường nói rằng các ủy ban của Quốc hội mới thông thái làm sao!). Ngay lúc các báo cáo được hoàn thành, mọi người lại bận tâm với các vấn đề mới và lại tiếp tục thu thập thêm dữ liệu.
Thực ra, các thành quả quan trọng của chính quyền thường do một hoặc vài cá nhân mang lại. Đó là những người đã ứng dụng nguyên tắc Tư duy Đột phá theo bản năng trước sự thách thức mạnh mẽ của bộ máy nhà nước quan liêu.
… ĐẾN LỐI TƯ DUY ĐÁNG SỢ TRONG CÁC NGÀNH KINH TẾ
Kinh doanh với nhiều hình thức khác nhau là hoạt động mạnh mẽ và rộng rãi nhất ở mỗi quốc gia. Dù lĩnh vực này thường xuyên ghi nhận những thành tích ấn tượng, nhưng lịch sử phát triển của nó vẫn không ngừng chứng kiến những vết hoen ố xuất phát từ những quyết định sai lầm. Một bản tổng hợp hấp dẫn về thực tiễn và các vấn đề tiêu biểu của "hiện tượng xuống dốc của người Mỹ" đã được trình bày trong tác phẩm Thriving On Chaos (Thịnh vượng trong Hỗn loạn) của tác giả Tom Peters. Hơn nữa, những nghiên cứu gần đây cho thấy các cấp lãnh đạo và nhân viên các tập đoàn thường sử dụng cùng một tiêu chí ra quyết định như các quan chức chính phủ - tức chỉ nhằm bảo vệ chiếc ghế của họ - nên đã không hoàn thành dự án hoặc không đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Hãng Mobil Oil từng gặp khó khăn với tham vọng đa dạng hóa hoạt động khi hãng tiếp quản Montgomery Ward – nhà phân phối hàng bằng đường bưu điện – để rồi phải đóng cửa vài năm sau đó. Tập đoàn dầu hỏa Exxon cũng từng làm một cuộc thâm nhập bất thành vào lĩnh vực thiết bị điện tử, và cho thấy khả năng kiểm soát hoạt động yếu kém khi để xảy ra vụ tràn dầu kinh hoàng ở cảng Valdez – vùng biển Prince William Sound. Các công ty Nhật, như Eidai, Yashika hay tập đoàn công nghiệp nặng Saseho đều lâm vào phá sản vì họ không có một phương thức hoạt động linh hoạt và không thể đáp ứng được những thay đổi trong cơ cấu ngành của mình ở Nhật Bản…
Người Nhật hầu như sẵn sàng "thử nghiệm" cho ra nhiều mẫu thiết kế khác nhau để khách hàng của họ tha hồ lựa chọn. Còn người Mỹ thì ngược lại, họ chi tiền vào việc nghiên cứu thị trường (thu thập một cơ sở dữ liệu khổng lồ) chỉ để đi đến kết luận rằng họ biết rõ khách hàng của họ muốn gì.
Khả năng học hỏi yếu kém của các tập đoàn trong suốt những năm 1970 và 1980 thể hiện ở chỗ các công ty không nhận thức được một cách chính xác vấn đề và không xác định được mục đích các bước thay đổi của họ.
Sai lầm lớn nhất của ngành đường sắt Hoa Kỳ là hơn một thế kỷ qua họ cứ bám chặt vào một sứ mệnh duy nhất: bắt đầu và kết thúc với công nghệ vận chuyển bằng xe lửa từ nơi này đến nơi khác. Họ không nhận ra rằng thế giới đã phát triển, rằng tàu hỏa - một thời được xem là thành tựu kỹ thuật hiện đại - giờ đã trở thành bình thường, rằng thách thức mới của ngành đường sắt là phải cạnh tranh để giành khách hàng trong thị trường vận chuyển gồm đường bộ, đường biển và đường hàng không.
… VÀ SỰ HÃI HÙNG TRONG TƯ DUY CÁ NHÂN
Hầu hết mỗi người trong chúng ta đều có liên quan đến các vấn đề trong hoạt động của chính quyền và các tổ chức kinh tế bởi chúng ta đồng thời đóng vai trò là công dân, là người lao động hoặc khách hàng của một hay nhiều công ty nào đó. Mặc dù mỗi người đều có thể đảm nhận một vai trò khác nhau trong Tư duy Đột phá để giải quyết vấn đề, nhưng điều làm chúng ta trăn trở nhất vẫn là những vấn đề của chính bản thân chúng ta.
Thống kê về các vấn đề cá nhân ở Hoa Kỳ cho thấy con người nói chung còn thiếu khả năng giải quyết triệt để các vấn đề của mình: tỷ lệ ly hôn gần 50% cho thấy các cá nhân không thể giải quyết trục trặc trong quan hệ gia đình; thực trạng mắc nợ lớn và tỷ lệ tiết kiệm thấp tính trên đầu người là bằng chứng cho thấy sự thiếu khả năng xử lý vấn đề tài chính cá nhân; tỷ lệ người béo phì tăng cao phản ánh một lối sống hời hợt, không kiểm soát được bản thân của các cá nhân. Bất kỳ biểu hiện tương tự nào bạn nhìn thấy về các thất bại cá nhân và xã hội đều là những vấn đề cần phải có giải pháp.
Cách tiếp cận của bạn trong việc tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề cá nhân như thế nào sẽ tác động đến tinh thần và khả năng xử lý tình huống của bạn. Hầu hết mọi người để mặc cho cảm xúc và trực giác định hướng việc giải quyết vấn đề của họ. Nếu ai đó được hỏi làm cách nào để giải quyết vấn đề cá nhân, câu trả lời hầu như luôn luôn là: thu thập dữ liệu, tìm ngay câu trả lời, tuân theo cảm xúc, bảo vệ quyền lực và địa vị, phân tích và mổ xẻ, hoặc làm điều gì đó mà người khác đã làm.
Cách tiếp cận thường thấy trước những vấn đề như thế thường dẫn đến những khó khăn và tổn thất không kể xiết. Giải pháp kém hiệu quả cũng gây thiệt hại cho cá nhân tại nơi làm việc, không chỉ vì sự tuyệt vọng do bị tác động bởi một câu trả lời yếu kém, mà còn vì quá trình tư duy giải quyết vấn đề bị giới hạn. Phương pháp quen thuộc mà các tổ chức kinh tế (và chính quyền) thường dùng để giải quyết vấn đề đã củng cố cho hành vi này – và kết quả là, vấn đề hầu như vẫn còn nguyên đó như ban đầu.
Một số kết quả giải quyết vấn đề
Những khủng hoảng mà chúng ta có thể gặp phải như trên chỉ là vài điều có thể dễ dàng kể lại. Thực tế vấn đề còn nghiêm trọng hơn vì số lượng những kết quả giải quyết vấn đề không hiệu quả, không triệt để, tràn lan, hoặc kéo dài là một con số khổng lồ.
Chẳng hạn, một vấn đề xem như được giải quyết nếu năng suất tăng lên 15% hoặc một sản phẩm mới được ra đời, và các bên đề xuất ý tưởng không đối đầu nhau. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là mức năng suất đó có thể được cải thiện đến 40% nếu các bên có thể dung hòa tốt hơn nữa theo một hướng tiếp cận khác. Thật đáng tiếc, chúng ta chẳng có thành tích ấn tượng nào trong việc đưa ra những quyết định tối ưu.
Cách đây hơn một thế kỷ, ngành công nghiệp Mỹ bị cuốn theo "học thuyết quản lý khoa học" của Frederick W. Taylor. Ông đã đưa cuộc cách mạng công nghiệp tiến xa hơn khi đề xuất những biện pháp phân chia quy trình sản xuất thành những công đoạn rất nhỏ, với sự đề cao vai trò kiểm soát quản lý. Những phát triển của ông trở thành tư tưởng truyền thống chủ đạo của phương Tây với ba luận điểm sau: tất cả các câu hỏi chỉ có một câu trả lời đúng duy nhất, tất cả các câu trả lời đều có thể được tìm ra, và mọi câu trả lời đều nằm trong một tổng thể tương hợp nhau.
Phương pháp Taylor đã nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp - đặc biệt về chi phí lao động - trong suốt hơn nửa thế kỷ. Nhưng khi bước sang thời đại mới - hoạt động sản xuất trở nên phức tạp hơn, cạnh tranh toàn cầu khắc nghiệt hơn, trình độ học vấn được nâng cao (ở Mỹ vào những năm 80, lực lượng lao động tốt nghiệp cao đẳng tăng từ 21% lên 26%, và tốt nghiệp trung học tăng từ 76% lên 85%), và chất lượng cuộc sống gia tăng cùng với mức lương, thì học thuyết Taylor không thể hiện được tính hữu ích của nó nữa. Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp vẫn cứ tuân theo một cách cứng nhắc những nguyên tắc đã bị phá vỡ đó.
Vào những năm 1990, học thuyết Taylor được ứng dụng rộng rãi tại những doanh nghiệp có thuê lao động bán thời gian hoặc thời vụ và được xem là "phương thức hiệu quả" vì các công ty không phải mất khoản tiền trợ cấp cho nhóm lao động này. "Thuê nhân viên kế toán", "thuê nhân viên điều hành", "thuê y tá", hoặc "thuê kỹ sư" có thể giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp, nhưng để có mức giảm này thì doanh nghiệp phải trả giá bằng sự sụt giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ và cả sự trung thành của khách hàng. Lý do là hầu hết các công ty đều theo nguyên tắc không để người lao động và các tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Vì vậy, những lợi thế cạnh tranh từ sự hợp tác trong công tác quản lý lao động đã bị đánh mất.
Khi so sánh tình trạng bất ổn của các tập đoàn Mỹ với môi trường kinh tế Nhật Bản ở thời kỳ "vỡ mộng" vào những năm đầu thập niên 1990, nhà tư bản công nghiệp Kounosuke Matsushita đưa ra kết luận: "Các tập đoàn Mỹ được xây dựng trên học thuyết kinh tế Taylor. Và tư duy của người Mỹ cũng vậy".
Công ty Panasonic dưới sự điều hành của Matsushita thành công vang dội vì đã xem các lợi ích phụ là mục tiêu chính trong tiêu chí hoạt động của họ. Những mục tiêu này gắn kết hoạt động của công ty với việc cải thiện chất lượng cuộc sống và phúc lợi xã hội của người dân Nhật.
Giáo sư Peter Drucker, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, từng phát biểu rằng: "Các công ty Mỹ không tối đa hóa lợi nhuận mà tối đa hóa các bản tuyên bố về lợi nhuận.
Đồng nghiệp của Giáo sư Drucker, Giáo sư Richard Ellsworth đặt câu hỏi: Các công ty xác định mục đích tồn tại của họ như thế nào? Ở Mỹ, mục tiêu hàng đầu là phục vụ lợi ích của cổ đông. Còn ở Nhật Bản và các quốc gia khác, đó là phục vụ khách hàng và người lao động.
Điều này lại đưa đến một câu hỏi về mục đích đầu tư của các cổ đông. Có phải họ chỉ cần thu hồi vốn ngay lập tức? Hay họ muốn bảo đảm an toàn cho vốn đầu tư và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm chiếm lĩnh thị trường? Nếu đó là mục đích cuối cùng thì sự tăng trưởng dài hạn rõ ràng lại là lợi ích tốt nhất của cổ đông mà các công ty cần quan tâm. Còn các dự đoán lợi nhuận ngắn hạn, ngược lại, chỉ khuyến khích các giải pháp tình thế vốn làm phát sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp hơn là các giải pháp dài hạn. Tuy nhiên, các động thái "tức thời", "phản ứng nhanh", ngắn hạn thường là lựa chọn cải cách mang tính tổ chức và cá nhân, và rất có thể nó không mang lại kết quả nào nếu hệ thống hoạt động sai lầm.
Có lần, Giáo sư Nadler được mời tư vấn thiết kế điều kiện sản xuất mới để mở rộng gấp đôi diện tích sử dụng của một nhà xưởng. Nhưng khi ông hỏi các nhà quản lý công ty về mục đích của việc mở rộng, họ tìm ra được những mục đích lớn hơn, đó là: (1) phải đầu tư trang thiết bị để đáp ứng nhu cầu khách hàng (2) bằng cách tăng không gian cho hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu và hoạt động của nhân viên theo (3) một hệ thống giám sát quản lý được sắp xếp lại. Vì vậy, một giải pháp thích hợp cho vấn đề hóa thành nhiều vấn đề nhỏ khác chứ không phải đơn giản được giải quyết bằng cách mua thêm gạch, xi măng, vữa xây và lắp đặt thêm máy móc. Như vậy, yêu cầu mở rộng diện tích nhà xưởng ban đầu không còn phù hợp nữa.
Đặt nền móng cho việc giải quyết vấn đề trong thực tiễn nhân loại
Chúng ta đều biết rằng mỗi cá nhân và tổ chức mà chúng ta tương tác là độc nhất. Mỗi cá nhân hay tổ chức đều sở hữu những nét đặc trưng và khuynh hướng vốn có ảnh hưởng đến nỗ lực giải quyết vấn đề - như sự khác nhau về tính độc lập, mối lo sợ, sự hoài nghi, tính kiên nhẫn, dứt khoát và khả năng tư duy. Cách giải quyết vấn đề quen thuộc thường có xu hướng phóng đại những điểm khác biệt này (liên quan đến việc cá nhân nhận thức về chính mình như thế nào) hơn là trung hòa chúng.
Ngược lại, các nguyên tắc Tư duy Đột phá được xây dựng trên những thực tiễn chung của cá nhân và tổ chức để vươn đến sự đột phá. Phương pháp thống nhất cho phép chúng ta tránh được những hành vi không đúng, như tìm lỗi của người khác hoặc nạn "sùng bái" chuyên gia, làm suy giảm sức sáng tạo và hiệu quả thực hiện các giải pháp.
Dù tư vấn của chuyên gia đôi khi hữu ích, nhưng những người có liên quan trong một tình huống cụ thể nói chung thường biết nhiều điều hơn các chuyên gia bên ngoài. Họ biết vấn đề tổng thể rộng hơn, giải pháp nào có thể được xem xét trong tương lai, và các nguồn ý tưởng. Không có nguồn thông tin thu thập hoặc xây dựng mô hình nào có thể hàm chứa tất cả sự tinh thông và tri thức của họ.
Năng lực về thông tin dài hạn của con người thường tốt nhưng ngắn hạn thì ngược lại. Những người bị ngập chìm trong thông tin, thường vào lúc đầu của dự án, chỉ lựa chọn và giữ lại một phần nhỏ trong hệ thống dữ liệu đó. Sau đó, vì lao vào phân loại thông tin nên họ còn rất ít thời gian đầu tư cho việc khai thác những giải pháp hữu hiệu.
Hơn nữa, người ta thường chấp nhận ngay một vấn đề vừa được nêu ra; điều đó làm tăng khả năng xử lý sai lệch vấn đề.
Việc ra quyết định của một cá nhân cũng bị kìm hãm bởi các luật lệ và quy định của tổ chức và địa vị của họ. Vậy liệu một giám đốc có chấp nhận một giải pháp vượt quá ngân sách của mình không? Câu trả lời là gần như không. Hầu hết các quyết định yếu kém là do sự không dám chấp nhận rủi ro mà ra; trong khi đó, "tự hài lòng" (thực hiện ngay giải pháp đầu tiên vừa xuất hiện) và tiến hành sửa chữa sau đó lại được khuyến khích.
Trước những thông tin bất lợi đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân, chúng ta thường chọn thế phòng ngự. Hãy tưởng tượng sự phòng ngự của mỗi cá nhân sẽ như thế nào nếu mục đích thu thập thông tin, như phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống, là để xác định hậu quả và tìm ra kẻ sai phạm.
Đối với cách giải quyết vấn đề truyền thống, mọi nỗ lực là để tìm kiếm một giải pháp khả thi nhất, bằng cách tập trung vào mỗi một việc "làm cho mọi điều đúng". Ngược lại, Tư duy Đột phá - phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn nhiều giúp bạn xác định trước tiên điều đúng để làm. Với sự tập trung đúng chỗ này, cách tiếp cận toàn diện khi đó, và chỉ duy nhất khi đó – sẽ hướng dẫn bạn cách "làm cho mọi quyết định đều trở nên đúng đắn".
Tiếc thay, hệ thống giáo dục hiện nay, căn cứ chủ yếu vào chủ nghĩa khoa học và phương pháp nghiên cứu khoa học, cho rằng chỉ có một câu trả lời đúng. Thông thường, một giải pháp được phác thảo chỉ để xử lý tình huống xấu nhất, bất kể mức độ xuất hiện của tình huống như thế nào.
Không ai thích bị điều khiển hay bị đối xử bằng một thái độ kẻ cả. Các chuyên gia thường là những người theo quan điểm học thuật. Họ tập trung vào các thủ thuật và kỹ năng hơn là vào con người, mà kết quả là họ dễ dàng sa vào thái độ chúng-tôi-sẽ-chăm-sóc-bạn và chúng-tôi-biết-điều-gì-tốt- cho-bạn.
Chúng ta thường mâu thuẫn trong lúc lựa chọn giải pháp. Trước việc ra quyết định, nhiều người thường ngần ngại, do dự và căng thẳng. Điều này hạn chế nghiêm trọng việc tán thành các giải pháp cải cách và sáng tạo.
Mỗi cá nhân có một cách hiểu khác nhau về thực tiễn. Người ta đã thiết lập được một hệ thống phân loại con người căn cứ vào cách nhận thức của họ về tình huống. Nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân thì họ thuộc nhóm cảm xúc (S- Sensation); nếu chỉ dựa vào tư tưởng cá nhân thì họ thuộc nhóm trực giác (N-Intuitive). Có hai cách để đi đến được kết luận Tư duy lô-gíc (T-Logical Thinking) hoặc Cảm giác (F- Feeling). Mỗi cá nhân là sự kết hợp khác nhau của các loại này, như tư duy - trực giác (NT), hoặc cảm xúc - cảm giác (SF). Khi kết hợp tất cả các loại sẽ đưa đến một bức tranh tổng thể về thực tiễn. Tuy nhiên, trong môi trường nhóm, sự có mặt của tất cả các mẫu người này dễ dẫn đến mâu thuẫn hay đối kháng. Nhưng nếu biết kết hợp đúng đắn với nguyên tắc Tư duy Đột phá, các nhóm gồm những cá tính mâu thuẫn sẽ tạo ra được những giải pháp vừa sáng tạo và vừa thực tế.
Mối quan tâm và cam kết đối với vấn đề của mỗi cá nhân là khác nhau. Mỗi người có một quan niệm khác nhau về khát vọng, sự sáng tạo, thái độ chính trị, các giá trị, nhu cầu tâm lý cũng như sự độc đáo trong phong cách của từng cá nhân, sự cởi mở và sự quan tâm đến người khác. Xuất phát từ sự đa dạng này, Tư duy Đột phá tập trung làm rõ mục đích và sự tương tác không ngừng trong quá trình nỗ lực nhóm, và tập trung vào những giải pháp đa phương nhằm đáp ứng nhận thức, nhu cầu và mong đợi của mỗi cá nhân.
Mỗi thành viên trong nhóm đóng một vai trò khác nhau trong quá trình xử lý thông tin: người khởi xướng, người nghe, người tung hứng pha trò... Đôi khi người nói nhiều nhất và lớn nhất là người vượt trội hơn cả nhưng có thể làm phương hại đến nỗ lực của cả nhóm. Hơn nữa, mọi người trong nhóm sẽ hưởng ứng với những thông tin họ tán thành và tự động bỏ qua những thông tin họ không đồng ý.
Lưu ý rằng sự trì trệ gây cản trở năng lực cải tiến của các tổ chức. Trì trệ là hậu quả của tâm lý tự bảo vệ, vốn khiến người ta chọn những phương án có độ rủi ro thấp và tập trung đảm bảo cho sự ổn định. Phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống thường trì hoãn các nỗ lực nhằm vượt qua sự trì trệ; chúng chỉ tăng cường hành vi đảm bảo an toàn, sợ rủi ro và tự bảo vệ. Thậm chí các cá nhân về bản chất không theo những khuynh hướng này nhưng cũng bị cuốn vào vòng xoáy của nó khi gặp những người theo chiến lược quen thuộc.
Các tổ chức thường chỉ tuyển dụng những ứng viên có năng lực, phẩm chất, tư cách đạo đức và lối tư duy na ná những người đang có mặt trong tổ chức. Chính điều này làm giảm cơ hội có được các ý tưởng cạnh tranh sáng tạo. Kết quả là các mục đích của tổ chức được xác định một cách hạn hẹp và cách tiếp cận giải quyết vấn đề quen thuộc khi đó càng làm hạn hẹp thêm cách nhìn này vì nó lại đi phân tích và mổ xẻ vấn đề vốn đã bị giới hạn.
Truyền thông thiếu hiệu quả là "dịch bệnh" nguy hiểm lan tràn trong tổ chức mà nguyên nhân là do sự rập khuôn, độc tài trong cơ cấu quyết định, thiếu các kênh chính thức và không chính thức trong tuyển dụng nhân viên, kể cả những ảo tưởng trong bản thân các chính sách và kết quả thực hiện chúng. Việc giải quyết vấn đề bị thất bại do các quy trình "bí mật" và sự ganh đua cá nhân không lành mạnh. Ngược lại, nguyên tắc Tư duy Đột phá sẽ giúp khai mở các kênh truyền thông hữu hiệu.
Vấn đề của vấn đề
Chương này đề cập đến nhiều chủ đề rất khác nhau, nhưng thật ra đó là những khía cạnh của một luận điểm: cuộc sống là một tấm màn lớn mà phía sau nó có vô số vấn đề cần được giải quyết; song con người thường tốn quá nhiều thời gian và sức lực lao vào giải quyết vấn đề mà không xét đến hình thù, bản chất và các ẩn ý (cơ hội) của mỗi vấn đề.
Chẳng hạn, người ta cho rằng những tiến bộ công nghệ vượt bậc trong ngành máy tính cũng như xử lý và kiểm soát thông tin sẽ cải thiện môi trường làm việc, nâng cao hiệu quả và tăng năng suất lao động. Thế nhưng, trong nhiều trường hợp, lượng thông tin và báo cáo khổng lồ tạo ra những tác động trái ngược, và sự tiếp thu thông tin thường bị nhiễu loạn. Xét trên phương diện Tư duy Đột phá thì chúng ta chẳng có được thành tích lớn hơn về mục đích.
Các vấn đề liên tục tái diễn là kết quả từ "bản chất" thể hiện sự không thỏa mãn cũng như tham vọng của con người. Ngay khi nghĩ rằng chúng ta đã xử lý được một vấn đề, thì chúng ta lại nhìn thấy một vấn đề mới. Cuộc sống là một chuỗi vấn đề (hay cơ hội) hỗn hợp hoặc nối tiếp nhau, và Tư duy Đột phá sẽ trang bị cho bạn quy trình suy luận để đi đến các ý tưởng đột phá và giúp bạn tiên liệu hay nhận ra những vấn đề cần phải tiếp tục xử lý.
Suy nghĩ kỹ trước khi hành động là một yếu tố cốt lõi của quá trình Tư duy Đột phá. Nó giúp tâm trí chúng ta thông suốt để xác định một cách chính xác những thực tiễn phức tạp ẩn chứa trong mọi tình huống. Không những thế, nó còn vạch rõ cho bạn cách nhìn nhận vấn đề để hạn chế sự lãng phí thời gian và sức lực.
Thoạt nhìn, việc nghiên cứu 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá trước khi giải quyết một vấn đề nào đó là một công việc chán ngắt. Chúng tôi biết một người rất thông minh. Anh ấy luôn giữ bàn làm việc của mình hết sức ngăn nắp và "trống trải". Anh không bao giờ để tài liệu hoặc bất kỳ thứ gì "tồn tại" trên bàn quá lâu. Khi được hỏi về thói quen đó, anh cười giải thích rằng anh làm thế không phải vì anh là người cẩn thận mà vì anh là người lười biếng. Anh xem đó là "phương pháp của người lười biếng" để làm cho cuộc sống đơn giản hơn.
Các vấn đề trong cuộc sống xảy đến theo một dòng chảy liên tục. Tuy nhiên, những vấn đề được ngụy trang dưới lớp áo "không giải quyết được" là những cơ hội lớn nhất.
Hãy nhớ rằng một ý tưởng hay cũng xuất phát từ cá nhân. Sự thấu hiểu của một cá nhân riêng lẻ cũng có thể là điểm bắt đầu cho tư duy của một tập thể hay ngăn chặn sự thất bại của tập thể.
Có rất nhiều con đường hướng đến sự thấu hiểu, con đường chung nhất là một tinh thần chủ động được củng cố bởi kinh nghiệm lâu dài. Tư duy Đột phá là phương pháp phát triển sự thấu hiểu một cách nhanh chóng, và bạn có thể thấy sự nhanh chóng đó ngay khi bạn quyết định áp dụng nó.