Ban giám đốc của một công ty trị giá 2 tỷ đô la với 200 chi nhánh muốn xây dựng một chương trình quản lý chất lượng toàn diện. Vì vậy, các thành viên ban giám đốc đã tiến hành nghiên cứu các mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TMQ – Total Management Quality) khác nhau – mô hình Crosby, mô hình Deming, GOAL/QPC, Juran – và tham quan các công ty từng áp dụng thành công những mô hình này.
Chuyên gia Gerald Nadler được mời đến tư vấn giúp họ nên áp dụng mô hình TQM nào. Sau khi đánh giá, Nadler trả lời: "Không chọn mô hình nào cả!". Thay vào đó, ông sử dụng lý thuyết Tư duy Đột phá để mở cuộc họp ban giám đốc nhằm phát triển một mô hình TQM riêng cho công ty. Kế hoạch mà công ty thực hiện sẽ không giống với bất kỳ mô hình nào đã có từ trước.
Dù cũng mang một số điểm giống các mô hình khác nhưng mô hình dự kiến còn có nhiều yếu tố cải tiến, như sự đúng thời điểm, tái cơ cấu, nhóm làm việc tự quản, và hoạch định chiến lược. Quy trình giải quyết vấn đề mà công ty nọ đã áp dụng theo đề xuất của Nadler chính là một quy trình biến thể của Tư duy Đột phá.
Một trong những sai lầm phổ biến nhất trong quá trình giải quyết vấn đề, kể cả quá trình hoạch định và thiết kế, là cho rằng vấn đề này cũng giống hệt vấn đề kia. Vậy tại sao chúng ta lại phạm sai lầm đó? Câu nói: "Đừng cố gắng phát minh lại bánh xe!" chính là lời giải thích rõ ràng và dễ hiểu nhất.
Mỗi vấn đề là một sự khác nhau độc đáo chính là nguyên tắc cơ bản của Tư duy Đột phá. Thật vậy, các nhà lãnh đạo hiệu quả và những người giải quyết vấn đề thành công mà chúng tôi khảo sát đều tuyệt đối tin rằng mỗi vấn đề hoặc mỗi cơ hội mà họ đối mặt đều khác nhau. Tin vào sự khác nhau độc đáo sẽ giúp họ đảm bảo tính đúng đắn trong khi đi tìm giải pháp cho những vấn đề "có vẻ giống nhau", dù họ biết rõ người khác đã làm như thế nào khi gặp những vấn đề tương tự.
Những người giải quyết vấn đề thành công xem tính khác biệt là rất quan trọng bởi vì trong thâm tâm, họ biết rằng các cá nhân có liên quan trong những tình huống "có vẻ giống nhau" là những con người hoàn toàn khác nhau và từ đó tác động đến các giải pháp khả thi. Sự đa dạng về mặt văn hóa và mâu thuẫn về các giá trị luôn luôn hiện hữu trong các công ty, tổ chức khác nhau, ở nhiều mức độ khác nhau. Mỗi mức độ và mỗi bộ phận là khác nhau và là duy nhất. Điều này phải được hiểu thông suốt ngay từ khi bắt đầu quy trình tìm kiếm giải pháp.
Rõ ràng, những người giải quyết vấn đề hiệu quả luôn xem xét tình huống của mình và tình trạng thông tin trước khi cố gắng đạt được những thay đổi tích cực. Họ khẳng định rằng mục đích của hệ thống hoặc giải pháp của họ sẽ luôn khác với hoạt động hoặc chức năng tương tự ở cá nhân hay tổ chức khác. Có nghĩa là, tên gọi có thể giống nhau – lên lịch trình, lập kế hoạch, quy trình quản lý vật tư đầu vào – nhưng mục đích cuối cùng của mỗi hoạt động là hoàn toàn khác nhau. Các nhà lãnh đạo hiệu quả biết rõ rằng áp dụng "nguyên bản" một hệ thống hoặc giải pháp của người khác vào tình huống riêng của họ thường làm mất nhiều thời gian và tiền bạc hơn việc bắt đầu từ con số không để phát triển hệ thống hoặc giải pháp của riêng họ.
Vì thế, có thể nói những người giải quyết vấn đề hiệu quả xem tính khác biệt là yêu cầu đầu tiên trong công việc của họ. Một số người cho biết họ đã nhẹ nhàng vượt qua những cái hố mà những người có thói quen đi tìm điểm giống nhau của những vấn đề vốn dĩ khác nhau thường rơi vào.
Lý do khiến con người, ngay từ thời xa xưa, cố gắng so sánh vấn đề này với một vấn đề quen thuộc khác có thể được giải thích dễ dàng. Vạn vật trong tự nhiên, từ cầu vồng hay sấm chớp đến con sán amip hay con hà mã, đều theo bản năng tìm cách giảm thiểu sự đối kháng bởi tất cả đều muốn tiêu hao năng lượng thấp nhất. Áp dụng mô hình giải pháp thành công cho vấn đề này vào vấn đề tương tự khác được xem là một công cụ tiết kiệm sức lực và thời gian. Nó mang lại một cảm giác an toàn, một tiêu chí có giá trị cao và được đánh giá rất cao trong việc ngăn chặn và giải quyết vấn đề.
Chứng minh hai vấn đề khác nhau là không khó. Dù hai tình huống bề ngoài có giống nhau đến thế nào thì chắc chắn chúng phải khác nhau về thời gian, địa điểm, những người có liên quan, điều kiện xung quanh và mục đích của giải pháp.
Sự khác nhau về thời gian, địa điểm, và những người có liên quan là điều hiển nhiên.
Về các điều kiện xung quanh, chúng ta cần nhận thức rằng không có vấn đề (hoặc tổ chức) nào tồn tại trong môi trường chân không. Mỗi vấn đề là một thành tố của một hệ điều kiện nhất định, mà những điều kiện này thường xuyên thay đổi.
Về mục đích, Chương 5 sẽ trình bày về "biến số" quan trọng này. Tuy nhiên, ở đây bạn chỉ cần nhớ rằng dù chúng ta có thể nghĩ rằng mọi hành động của chúng ta đều có mục tiêu cụ thể và riêng biệt. Hầu hết các tiến trình hành động cũng có một chuỗi những mục đích khả thi, và chuỗi mục đích đó là độc nhất cho mỗi vấn đề.
Dĩ nhiên, chúng ta không nên vắt óc nghĩ ra một cách mới cho mỗi lần tắm gội, thay quần áo, đón xe buýt đi làm, hoặc mở phong bì nếu không muốn lãng phí thời gian và công sức. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng hầu hết mọi hệ thống hoặc giải pháp hiện tại không phải là tốt nhất. Một giải pháp tối ưu của năm năm trước có thể không còn phù hợp ở thời điểm hiện tại, luôn có những thay đổi hoặc tiến triển nhất định trong hoàn cảnh cá nhân, tổ chức cũng như mục đích hoạt động của các tổ chức.
Về mặt lý thuyết, mỗi lần bạn vận hành một hệ thống là một cơ hội cho sự thay đổi. Nhưng thực tế bạn chỉ có động lực đi tìm sự thay đổi khi bạn cảm thấy không hài lòng với kết quả đạt được, tức không đạt được các giá trị và mục tiêu đề ra.
Tin tưởng vào sự khác biệt của vấn đề ngay từ đầu sẽ giúp bạn tránh được những sai sót nghiêm trọng rất phổ biến trong cách giải quyết vấn đề quen thuộc. Chẳng hạn, khi xem xét những mục đích khác biệt lớn hơn mà bạn hoặc công ty, tổ chức của bạn muốn đạt được, bạn sẽ giảm thiểu khả năng xử lý những vấn đề không đúng trọng tâm.
Nếu bạn hiểu rằng cấu trúc vấn đề của bạn là độc đáo và các thành tố cũng như các mối tương quan của vấn đề thường xuyên thay đổi, bạn sẽ hạn chế được nguy cơ chỉ tập trung vào hiệu quả của hệ thống tổng thể mà bỏ qua những sai sót bên trong hệ thống, hoặc chỉ tập trung vào các thành tố bên trong hệ thống mà bỏ qua hiệu quả của hệ thống tổng thể.
Nếu bạn đưa vào giải pháp những nét khác biệt về nhu cầu, mối quan tâm, năng lực, giới hạn, và quyền lực của cổ đông, bạn sẽ tối đa hóa chất lượng và hiệu quả của giải pháp, nâng cao khả năng thực hiện, và sử dụng hiệu quả nhất thời gian cũng như các nguồn lực.
Bằng cách đánh giá sự khác biệt của tình huống, bạn sẽ làm cho quá trình giải quyết vấn đề trở nên thực tế và có ý nghĩa đối với chính bạn và tất cả những người có liên quan trong việc thiết kế một giải pháp hợp lý nhất.
Những bài học về quy trình giải quyết vấn đề hiệu quả
Nghiên cứu của chúng tôi về những người thành đạt chỉ ra rằng họ không xem những giải pháp đã được áp dụng thành công trước đó có thể được áp dụng để giải quyết vấn đề hiện tại hoặc các phương pháp phân tích và thu thập dữ liệu là yếu tố quan trọng hàng đầu. Trên thực tế, họ vận dụng ba kiểu nhận định và phương châm khác nhau, cụ thể như sau:
1. Không có hai hoàn cảnh nào giống hệt nhau
Mỗi khách hàng, mỗi công ty, tổ chức, gia đình, cá nhân, sinh viên, cộng đồng, nhà nước và quốc gia đều khác nhau ở những khía cạnh lớn hoặc nhỏ. Mỗi cá nhân, tổ chức đều có một quá trình lịch sử riêng.
Có hai bệnh viện trong cùng cộng đồng dân cư – mỗi bệnh viện có 250 giường bệnh, một phòng cấp cứu, cùng cung cấp dịch vụ bệnh nhân nội trú và ngoại trú và cùng đón một số lượng bệnh nhân gần giống nhau – muốn cải tiến hệ thống lưu trữ hồ sơ bệnh nhân để hiệu quả hơn. Tư vấn viên được mời đến là một chuyên gia về Tư duy Đột phá và anh kết luận rằng hệ thống được áp dụng ở bệnh viện này 10 tháng trước đó, dù có nổi bật đến đâu, cũng sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng ở bệnh viện kia.
Anh biết rằng những người vận hành hệ thống là những con người khác nhau về tính cách, cộng đồng xã hội, vai trò trong tổ chức… Việc cố gắng áp dụng giải pháp của bệnh viện thứ nhất vào tình huống vấn đề của bệnh viện thứ hai sẽ là một "đề cử" có thể dẫn đến thảm họa. Vì thế, anh lập ngay một nhóm chuyên trách trong bệnh viện thứ hai để tiến hành dự án.
Bệnh viện thứ nhất đang vận hành một hệ thống hồ sơ bệnh án tự động vừa mới được "cài đặt" trước đó và rất được hoan nghênh. Với hệ thống đó, các y tá chỉ việc nhập vào thông tin bệnh nhân và các yêu cầu đi kèm vào hệ thống máy tính ở khu chăm sóc bệnh nhân. Yêu cầu sẽ được gửi qua mạng đến quầy thuốc, phòng chụp X-quang, hoặc các bộ phận khác và đến phòng thu viện phí và bộ phận lưu trữ bệnh án. Bệnh viện thứ hai hướng đến một mục đích khác hơn và tất nhiên có sự khác biệt về thời gian, ngân sách, và cách bố trí nhân viên nên nhóm chuyên trách thiết kế riêng một hệ thống sử dụng giấy bút và điện thoại.
Những người nhận thức được sự khác biệt sẽ có nhiều cơ hội đột phá thành công hơn những người chỉ nhìn thấy những điểm giống nhau và cố gắng vận dụng giải pháp vay mượn từ nơi khác vốn dĩ không thích hợp. Bán những giải pháp được đóng gói sẵn – kiến trúc nhà bếp, chương trình phần mềm, rô-bốt sản xuất – là một điểm đặc trưng trong xã hội hiện đại. Ngay cả khi giải pháp được đưa vào áp dụng thì người ta cũng không chắc yếu tố nào là hiệu quả nhất cho một tình huống cụ thể nào đó.
Các nhà nghiên cứu, những người khơi nguồn cho quá trình giải quyết vấn đề truyền thống, lại thích phân tích và phân loại, thường thấy nhất là việc "gắn nhãn mác" cho các vấn đề. Còn các công ty thì định hướng hoạt động của họ theo tiêu chí hoặc đổi mới, hoặc hiệu quả. Các vấn đề đều có cấu trúc tốt hoặc xấu, dữ liệu cứng hoặc mềm, sự can thiệp bên trong hoặc bên ngoài. Tuy nhiên, các vấn đề hoặc tình huống thường không hoàn toàn phù hợp với những phạm trù hạn hẹp như thế. Sai lầm có thể xảy ra là niềm tin rằng phạm trù của tôi cũng giống phạm trù của bạn, nên một giải pháp giống nhau sẽ giúp ích cho cả hai chúng ta.
Các tên gọi, sự phân loại, điểm giống nhau và các ẩn ý sẽ thu hẹp, giới hạn khả năng tư duy và dẫn đến một không gian phi thực tế về tình huống. Đó là những quan điểm trừu tượng không chứng minh được điều gì. Trên thực tế các phiên tòa có thể giải quyết các mâu thuẫn pháp lý nhưng không có nghĩa đó cũng là cách tốt nhất để giải quyết các tranh chấp. Nếu một bệnh viện sử dụng tiêu chí số lần chụp để đánh giá hiệu năng của phòng chụp X-quang thì họ không cần thiết phải áp dụng theo mô hình của bệnh viện khác có năng suất cao hơn 45% so với kỹ thuật trung bình. Chấp nhận sự so sánh, sự giống nhau, tên hoặc phân loại như vậy là đưa ra những giả định có lý lẽ nhưng lại làm bế tắc, chứ không định hướng quá trình giải quyết vấn đề. Tệ hơn nữa, thừa nhận các giả định và sử dụng những so sánh và ẩn dụ có thể "khóa chặt" tư duy của bạn trước các đề xuất và quan điểm mới mẻ.
Một mô hình có vẻ được ưa chuộng nhất hiện nay là mốc so sánh. Theo đó, một công ty sẽ lấy tất cả các thông tin về nét đặc trưng, chi phí, chất lượng, thời điểm, và quá trình sản xuất của sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ hoặc công ty có liên quan làm mốc so sánh để xác định công ty phải thay đổi ra sao và cần áp dụng các phương pháp gì để cạnh tranh với đối thủ lớn nhất. Bằng cách lựa chọn – hoặc phát triển một sản phẩm tốt hơn, hoặc ít ra cũng không kém hơn. Người thiết kế chắc chắn sẽ sản xuất ra một mẫu sản phẩm "không kém hơn" bởi họ đã nghiên cứu sản phẩm của đối thủ rất kỹ lưỡng. Trong khi đó, đối thủ đã tiến về phía trước với tiêu chuẩn mới của họ và tiếp tục bỏ rơi các công ty khác ở phía sau. Ngoài ra, nếu chỉ đơn giản đặt mục tiêu ngang bằng với đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ lạc lối một lần nữa, vì công ty không giữ vững được những đặc trưng hoặc phân khúc thị trường độc đáo của mình.
Tờ Wall Street Journal ghi nhận rõ ràng điều này trong một bài báo ở trang nhất: "Tỷ lệ thành công của những mô hình kiểu này là khá thấp. Các ông chủ, cũng như khách hàng, xếp loại tính hiệu quả của những yếu tố quản lý như thế này chỉ từ 10 đến 20%..." Nguyên tắc về sự Khác nhau Độc đáo của Tư duy Đột phá lý giải tại sao những mô hình này vô dụng và tại sao mỗi nỗ lực thay đổi phải được bắt đầu bằng một trọng tâm rõ ràng về sự khác nhau độc đáo và các nguyên tắc khác của Tư duy Đột phá.
Chẳng hạn, các chuyên gia nông nghiệp ở một tỉnh của Mexico đã không thành công trong việc áp dụng nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo khi họ giới thiệu với nông dân một loại bắp mới có năng suất cao gấp hai đến ba lần trên một mẫu Anh so với giống cũ. Tuy họ thuyết phục được nông dân trồng giống bắp mới và năng suất gia tăng đáng kể. Nhưng đến cuối năm thứ ba, những người nông dân lại chuyển sang trồng lại giống bắp cũ. Lý do là các bà vợ hay làm bánh ngô không thích màu của giống bắp mới này.
Minoru Yamada, Chủ tịch Tập đoàn Daikin, một trong nguyên Tắc về sự khác nhau Độc Đáo những nhà sản xuất máy điều hòa không khí lớn nhất Nhật Bản, đã khắc ghi điều này trong tâm trí mình suốt những năm 1970, khi Daikin tiến hành thâm nhập các thị trường nước ngoài. Yamada viết:
Đây là một thách thức lớn đồng thời cũng là một nguy cơ đối với tôi. Tôi sẵn sàng thử nghiệm công nghệ của chúng tôi trên trường quốc tế. Máy điều hòa không khí được sản xuất ở Mỹ đang chiếm thế độc tôn trên thị trường nước ngoài. Vào lúc đó, không có máy điều hòa không khí nào của người Nhật cả. Vấn đề là làm thế nào để cạnh tranh với công nghệ của người Mỹ.
Các công ty Mỹ bán sản phẩm tại các quốc gia khác nhưng không nghĩ đến điều kiện riêng của các quốc gia đó. Ví dụ, một công ty Mỹ xuất khẩu xe hơi vô-lăng nằm phía bên trái nhưng "quên" xét đến luật lệ giao thông tại quốc gia nhập khẩu xe của họ. Ngược lại, công ty của chúng tôi thiết kế sản phẩm để đáp ứng những điều kiện riêng của mỗi quốc gia. Các máy điều hòa nhiệt độ của chúng tôi có thể thay đổi điện áp và thể tích khí làm lạnh, tương ứng với nhiệt độ của mỗi quốc gia.
Chúng tôi tập trung vào sản xuất và bám sát Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo cho từng tình huống riêng biệt. Kết quả của chính sách này là, chúng tôi không thể xuất khẩu sản phẩm sản xuất cho thị trường này vào thị trường khác. Vì thế rủi ro sẽ rất lớn nếu các sản phẩm không được chấp nhận ở đất nước mà chúng tôi nhắm đến. Chúng tôi buộc phải "chiến đấu", phải nỗ lực tối đa để sản xuất ra những máy điều hòa nhiệt độ tốt nhất để không bị từ chối ở từng quốc gia.
Kết quả của chính sách và nỗ lực này là Tập đoàn Daikin đã thành công ở 15 nước trên thế giới lúc bấy giờ.
Các ví dụ trên cho thấy tại sao việc chuyển giao "nguyên xi" công nghệ từ nước này sang nước khác, hay từ công ty này đến công ty khác, thường không có tác dụng. Điều này cũng đúng trong ví dụ về việc giới thiệu giống ngô mới. Bạn cần phải đánh giá những khác biệt của tình huống tổng thể, như một diễn viên hài kịch nổi tiếng đánh giá khán giả của mình trước khi "tung ra" một câu hài mới, cho dù câu đó đã tạo được tiếng cười không dứt ở những sân khấu khác.
2. Mỗi vấn đề đều thuộc về một chuỗi các vấn đề độc đáo khác có liên quan
"Mổ xẻ vấn đề thành những vấn đề nhỏ hơn, và dễ quản lý hơn" là phương pháp truyền thống. Nhưng phương châm này hầu như không thể áp dụng để giải quyết những vấn đề phức tạp. Mỗi vấn đề đều tồn tại các mối tương quan phức tạp với con người và với các hệ thống có liên quan.
Một người vợ và chồng trong mỗi gia đình luôn có sự khác biệt với các cặp vợ chồng trong một gia đình khác vì họ khác nhau về gen di truyền, truyền thống gia đình, anh chị em, hoàn cảnh kinh tế xã hội… Những điều kiện nền tảng này sẽ ảnh hưởng đến mọi việc họ làm trong đời sống vợ chồng.
Tương tự, thiết lập một hệ thống kiểm kê kho hàng cho công ty này cũng sẽ khác với việc thiết lập cho công ty khác vì hệ thống kho hàng sẽ chịu tác động bởi các yếu tố lớn hơn như dây chuyền sản xuất, cơ cấu các bộ phận, lịch sử hoạt động của nhà cung cấp, đối thủ, kiểu tâm lý của đại lý mua hàng, và vô số các yếu tố khác nhau giữa công ty này với công ty khác.
Nếu bạn chia vấn đề thành những vấn đề nhỏ hơn, bạn sẽ nguyên Tắc về sự khác nhau Độc Đáo không thấy được những tính chất độc đáo của hệ thống nói chung. Việc xem xét riêng từng bộ phận và đặt nó trong mối liên hệ lớn hơn trong hệ thống là yếu tố quyết định thành công của tiến trình thiết kế và thực hiện giải pháp.
Trong các bước đầu tiên giải quyết vấn đề, đừng phí quá nhiều thời gian và sức lực cho việc tìm kiếm sự tương đồng hay lao vào "phát minh ra bánh xe". Tư duy Đột phá sẽ đến khi bạn xác định ngay từ đầu vấn đề của bạn là khác biệt và không được so sánh hay tìm kiếm những điểm giống nhau ở các vấn đề "tương tự" khác.
3. Giải pháp cho một vấn đề trong tổ chức này khác với giải pháp cho một vấn đề tương tự trong một tổ chức khác
Thật bối rối khi xem xét một hệ thống điều hành hoành tráng, một sản phẩm cải tiến và khác lạ, một công nghệ có tính nghệ thuật, hoặc một hệ thống cải tiến công việc của tổ chức. Quả thật, nhiều phần mềm máy tính mới rất khó sử dụng vì chúng được xây dựng trên cơ sở trình độ kỹ thuật của người lập trình, chứ không phải của người sử dụng.
Máy móc, thiết bị trị giá hàng tỷ đô la vốn rất hữu ích cho nghề nông trại ở Mỹ lại nằm hoen gỉ trên những cánh đồng của các nước kém phát triển vì các điều kiện hạ tầng và trình độ kỹ thuật ở các quốc gia này không phát triển tương ứng. Rõ ràng là, không có giải pháp tối ưu nào là tốt nhất trong mọi hoàn cảnh. Nếu không đứng trên quan điểm "độc đáo nhất", tất cả sẽ chỉ là những "công trình tưởng niệm" cho cái mà chúng ta gọi là bẫy công nghệ hoặc ảo tưởng về sự nhân bản. Vì thế, lời khuyên vẫn là bạn không nên "phát minh lại bánh xe", nhưng bạn có thể "thay đổi" một số thành phần cấu thành bánh xe cho phù hợp điều kiện đường sá, thời tiết, thói quen của các tài xế… tại những thị trường mà bạn muốn đưa sản phẩm của bạn vào.
Everett Rogers thấy rõ quá trình thay đổi, bổ sung này khi ông nghiên cứu việc thực hiện hệ thống "Dial-a-Ride" – dịch vụ đón-trả khách tận nhà ở Haddonfield, New Jersey. Đây là một cách giảm lượng xe cộ trên đường, một hệ thống được xây dựng vào đầu những năm 1970 từ công nghệ máy tính mới. Máy tính được sử dụng nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi cho người gọi và khoảng cách di chuyển cho xe đưa đón. Đến năm 1978, khoảng 320 thành phố đã áp dụng hệ thống này, nhưng khi mạng lưới phát triển rộng khắp, Dial-a-Ride đã thay đổi rất nhiều. Ann Arbor, Michigan, áp dụng hệ thống kiểm soát thủ công bởi vì máy tính "quá vướng víu". Thành phố Portland, Oregon, bổ sung thêm dịch vụ cho người tàn tật. Các thành phố khác cũng thêm vào những tiện ích khác.
Đừng áp dụng tư vấn của chúng tôi cho mọi vấn đề
Những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã chia sẻ quan điểm với chúng tôi rằng không chỉ các tình huống vấn đề là khác biệt mà quá trình giải quyết vấn đề cũng đòi hỏi sự khác biệt. Chẳng hạn, tham khảo thuyết tương đối của Einstein, James G. Greeno, nhà tâm lý giáo dục của Đại học Stanford đã phát triển khái niệm nhận thức có điều kiện.
Greeno nói: "Trong vật lý, chúng ta biết rằng thật vô ích khi quy thuộc tính vận động của sự vật mà không xét đến hệ quy chiếu. Chúng ta cũng phạm phải sai lầm tương tự khi cho rằng tri thức và tư duy là do ý thức cá nhân mà không có một hệ quy chiếu nào".
Theo hai nhà xã hội học Jacobijn Sandberg và Bob Wielinga thuộc Đại học Amsterdam, quan điểm của Greeno "phản ánh một thay đổi sâu sắc trong cách suy nghĩ về "tri thức", "thông tin", "sự hình dung" và thậm chí là "trí nhớ"". Theo quan điểm của Greeno, tri thức không còn được xem là một thực thể độc lập tách biệt với bối cảnh của chính nó. Thay vào đó, tri thức có hoàn cảnh nhất định, thuộc về chủ thể chứ không phải khách thể, gắn kết vào một hệ quy chiếu riêng biệt; luôn mang tính tương đối và có thể giải thích lại.
Greeno phát biểu thêm rằng khi chúng ta bắt đầu hiểu ra rằng chúng ta cần phải thay đổi sâu sắc tư duy và sự sáng tạo thì chúng ta sẽ "điều chỉnh những giả định" từ kết quả nghiên cứu trong lĩnh vực tư duy đã được tiến hành. Ông cho rằng tư duy và học hỏi được đặt ở những bối cảnh khác biệt giữa niềm tin và sự hiểu biết về nhận thức, giữa các cá nhân và các nhóm xã hội cũng như thuộc tính căn bản của tư duy và sự học hỏi được quyết định bởi những bối cảnh này.
Song song với quan điểm của Greeno, nhà toán học người Nhật Heisuke Hironaka cũng phát triển khái niệm "tư duy biến số" - là một nhân tố then chốt của sáng tạo. Theo quan điểm này, tư duy được xem là một biến số ẩn chứa sự loại bỏ tất cả những ý tưởng và định kiến cố định trong mọi khía cạnh của tư duy. Hơn nữa, Hironaka cho rằng thái độ này đối với tư duy sẽ tạo ra sự sáng tạo.
Bởi vì nhu cầu, tình cảm, trí tưởng tượng, niềm tin và mong muốn của mỗi người luôn luôn khác nhau nên tính độc đáo của bất kỳ tình huống phát sinh vấn đề nào liên quan đến nhiều người chắc chắn sẽ "độc đáo hơn".
Bất kỳ một ý tưởng sáng tạo lớn nào – như phát minh ra bóng đèn điện của Edison – đều có sự kết hợp của cả phương pháp nghiên cứu phân tích và phương pháp Tư duy Đột phá với các quá trình đặc trưng liên quan đến nhận thức, trực giác nhạy bén và sự cải tiến. Rõ ràng, việc tìm kiếm các mô hình giải pháp lặp lại được tiến hành bằng phương pháp tư duy phân tích. Nhưng khi sử dụng duy nhất phương pháp tư duy phân tích – tức dùng các phép nghiên cứu để giải quyết vấn đề – chúng ta một mặt nâng cao sự hiểu biết nhưng mặt khác lại kìm hãm, nếu không muốn nói là xóa bỏ hoàn toàn, sự sáng tạo và sự nhạy bén trong trực giác của bạn – vốn là các yếu tố cần thiết để giải quyết vấn đề.
Để đến đúng nơi cần đến
Một trong những hiểm họa từ việc sao chép giải pháp của người khác là bạn sẽ không phát triển được những bước đi quá độ. Vấn đề và giải pháp chỉ là những bức ảnh chụp nhanh trước-và-sau: "Đây là nơi chúng ta đang đứng, và kia là nơi chúng ta muốn đến". Một bức ảnh chụp nhanh sẽ không chỉ ra một hướng dẫn nào về cách đi từ nơi này đến nơi khác, và nếu không có bản đồ trong tay, bạn sẽ bị lạc lối ngay.
Đây là một số lưu ý được xếp vào hạng "đánh dấu đỏ" trong cuộc hành trình tìm kiếm giải pháp của bạn:
• "Không phát minh lại bánh xe!"
• "Điều này từng có tác dụng với tôi trong quá khứ." nguyên Tắc về sự khác nhau Độc Đáo
• "Đó là cách chúng tôi làm ở đây!"
• "Đó là cách đã được thực hiện trong ngành (nghề, bộ phận) của chúng ta."
• "Đối thủ chúng ta đang áp dụng nó; chúng ta sẽ áp dụng nó tốt hơn, và nhanh hơn."
• "Tôi vừa đọc thấy một công nghệ mới tuyệt vời."
Bất cứ khi nào bạn nghe chính bạn hoặc người khác nói về những điều này, hãy dừng lại ngay và áp dụng ngay Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo.
Nếu không có hướng dẫn, nhân viên của bạn sẽ kéo mọi việc vào trong tay mình và đặt ra những con đường nhỏ có mục đích để đạt được mục tiêu, như sự việc đã xảy ra ở nhà máy giấy Midwestern. Chính sách quản lý độc đoán và khuôn phép trước đó đã kìm hãm mối quan hệ giữa công nhân và ban quản lý ở xưởng sản xuất làm năng suất đi xuống và nhà máy bị bán đi như đồ phế liệu.
Những người chủ mới bước vào và cố gắng vực dậy nhà máy. Trong nỗ lực đưa công nhân tham gia nhiều hơn vào hoạt động điều hành nhà máy, giám đốc mới mua một chương trình khảo sát ý kiến từ một trường đại học với hy vọng tìm ra những chiến lược để cải thiện hệ thống truyền đạt thông tin và các mối quan hệ trong xưởng. Nhưng thật đáng tiếc, những người công nhân đã phá vỡ mọi quy định. Họ phản đối các cuộc khảo sát dài dòng vì cho là điên rồ và thiếu mục đích.
Họ không để ý đến các cuộc khảo sát và tiến hành tổ chức cuộc họp của riêng họ liên quan đến các vấn đề cụ thể về máy móc. Định hướng tìm kiếm giải pháp theo mục đích đã từ từ đi vào bằng cửa sau và trở thành một đóng góp to lớn cho sự thay đổi hoàn toàn của nhà máy. Nếu ban quản lý giải quyết vấn đề với nhận định rằng nhà máy, con người và mục đích của nó là độc nhất thì kinh phí và thời gian lãng phí vào các cuộc khảo sát - một giải pháp không phù hợp, lẽ ra đã được sử dụng hiệu quả hơn cho những hoạt động khác.
Một khi tán thành giải pháp cho vấn đề thì người ra quyết định không được nghĩ rằng việc thực hiện là một quá trình không cần tính trước. Như trong ví dụ về nhà máy giấy, việc thực hiện giải pháp là một quá trình đòi hỏi phải có kế hoạch. Sự hình dung trước-và-sau không thiết lập thứ tự ưu tiên cho những việc cần xóa bỏ hoặc cần làm, và tình trạng kết quả không biết chắc có thể khiến sự hình dung "sau đó" không trở thành hiện thực.
Đó là điều xảy ra khi một nhà sản xuất linh kiện điện tử bỗng dưng nghĩ rằng một chương trình cải thiện chất lượng môi trường làm việc sẽ tốt cho hoạt động của mình. Ông đã yêu cầu các kỹ sư thiết kế lại sản phẩm và các quy trình để khuyến khích tinh thần tự giác cao hơn nữa của công nhân. Sau đó ông ban hành quyết định: "Chương trình cải thiện chất lượng môi trường làm việc mới sẽ được áp dụng bắt đầu từ tuần tới". Kết quả, chương trình không những vô ích mà suýt dẫn đến một cuộc đình công.
Một giải pháp không thể "cài đặt" vào bất cứ nơi đâu giống như cài đặt một thiết bị, nó cần được xem như một bộ phận của một quá trình diễn ra liên tục.
Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo khuyến khích người giải quyết vấn đề đánh giá các quan điểm, khả năng, các giới hạn của cổ đông có liên quan đến vấn đề và lôi kéo họ vào quá trình hoạch định cho việc thực hiện giải pháp – luôn luôn, và luôn luôn hỏi: "Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì?". Việc đặt câu hỏi này là để kiểm tra thường xuyên xem bạn có đang xử lý đúng vấn đề trước khi đi tìm giải pháp.
Áp dụng nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo
Việc áp dụng nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo không liên quan đến một quá trình từng bước mà liên quan đến một hệ thức mở rộng và kiểu suy luận tiếp nhận vấn đề với nhận định rằng nó khác với vấn đề khác. Chúng tôi sẽ trình bày một số kỹ thuật cụ thể nhằm giúp bạn nghĩ đến những điểm khác biệt thay vì những điểm giống nhau.
• Khi vừa tiếp cận vấn đề, bạn hãy xác định ngay những điểm khác biệt, độc đáo của nó thay vì những điểm giống hay gần giống với những vấn đề khác. Đừng so sánh, liên tưởng hay đi tìm các ngụ ý và cái gọi là "giải pháp thành công với những vấn đề tương tự".
• Buộc bản thân bạn và người khác không đồng ý với nhận định cuối cùng về vấn đề trong lần thảo luận đầu tiên. Thậm chí, đừng nói về những giải pháp khả thi hoặc so sánh với các tình huống khác. Hãy để bản thân tin rằng tình huống của bạn là độc nhất, sau đó hãy tư duy theo những kết quả có thể có của những khía cạnh độc đáo của tình huống. Duy trì sự cởi mở trong mọi hoạt động thích hợp và không gắn chặt vào nhận định cố định nào về vấn đề. Cố gắng giải quyết mỗi vấn đề từ vạch xuất phát.
• Hãy tự hỏi chính mình về các mục đích của việc xử lý vấn đề. Lý do xem xét vấn đề sẽ khuyến khích bạn suy nghĩ đến các hoạt động có mục đích mà bạn có thể cam kết thực hiện. Đồng thời, điều này cũng giúp bạn suy nghĩ về sự cải tiến liên tục trong các hoạt động này.
• Hãy tự hỏi đâu là điều kiện lý tưởng để xử lý hiệu quả vấn đề này. Cố gắng đừng để những hạn chế có thể dự đoán được kìm hãm suy nghĩ của bạn hoặc khiến bạn đi tìm một giải pháp nhanh và dễ hơn.
• Hãy tìm kiếm mục đích của các nhận định đã được nêu ra cũng như các nhận định ẩn ý của những người trình bày vấn đề.
Luôn luôn tự hỏi những câu hỏi cụ thể sau đây:
• Tôi có tiếp cận vấn đề này theo cách nhìn nó là vấn đề duy nhất, dù cảm nhận đầu tiên của tôi không phải thế?
• Con người, thời điểm và văn hóa tổ chức đóng vai trò như thế nào cho thấy rằng đây là vấn đề độc nhất?
• Tại sao tôi lại có khuynh hướng tìm một sự phù hợp giữa vấn đề độc đáo này và một giải pháp "thử-và-đúng" từ quá khứ?
• Tôi có phạm sai lầm khi bắt đầu tìm kiếm giải pháp bằng cách chỉ chấp nhận những nhận thức hoặc giả định của những người trình bày vấn đề?
Nếu bạn tự hỏi những câu hỏi trên và theo những hướng dẫn này trong mọi tình huống, bạn sẽ làm cho quá trình giải quyết vấn đề thực tế và có ý nghĩa hơn với chính bạn và những người có liên quan trong việc thiết kế và thực hiện một giải pháp hợp lý. Bạn sẽ khám phá một chuỗi khác biệt những vấn đề có liên quan trong tình huống của bạn. Bạn sẽ loại bỏ nhận định rằng giải pháp tối ưu cho một vấn đề trong tổ chức khác cũng sẽ tối ưu trong tình huống của bạn.
Theo nguyên tắc về sự khác nhau độc đáo, bạn sẽ thấy chính mình tham gia vào một quá trình đang diễn ra, trong đó những lợi ích sau đây sẽ xuất hiện:
• Tư duy chiến lược và tầm nhìn xa thay thế cho những giải pháp nông cạn và tùy tiện.
• Các cuộc thảo luận sẽ tập trung vào những vấn đề và nhu cầu lớn hơn, có ý nghĩa quan trọng cho sự thành công lâu dài, và sẽ hạn chế lãng phí thời gian cho việc phân loại cũng như liên kết các vấn đề và các giải pháp vô ích.
• Những hình dung rõ ràng về quá trình thay đổi sẽ mở đường cho những nhận định linh hoạt phản ánh thực tế của vấn đề.
• Các giải pháp phù hợp với yêu cầu của tình huống và vượt ra ngoài những gì mà bạn hoặc nhóm của bạn thường đạt được.
• Tiết kiệm thời gian, sức lực, tiền bạc và có được sự tin tưởng vì tạo ra kết quả tốt ngay từ lần đầu tiên.
• Việc chấp nhận và thực hiện giải pháp trở nên dễ dàng hơn vì các mối quan tâm khác nhau của những người có liên quan đều được xem xét. Nếu không, họ chính là người có khả năng phản đối sự thay đổi nhiều nhất.
• Sản phẩm và dịch vụ mới có khả năng cạnh tranh cao hơn bởi chúng có những điểm khác biệt và độc đáo, dù một số bộ phận cấu thành của sản phẩm hoặc giải pháp thực sự được vay mượn từ ý tưởng khác.
• Các cá nhân không còn cảm thấy bị cô lập, mất kiên nhẫn, do dự và họ bắt đầu biết lắng nghe người khác.
• Tập trung vào sự khác biệt của khách hàng của bạn (và khách hàng của chính họ), hướng tầm nhìn của bạn vượt ra ngoài điểm mấu chốt về sản phẩm và dịch vụ được dự đoán thành công trong tương lai.
• Có khuynh hướng chấp nhận tình trạng mơ hồ nhiều hơn (những điều không biết chắc ở hiện tại và tương lai), một nét tiêu biểu của hầu hết những người giải quyết vấn đề thành công.
• Người ta sẽ thấy vai trò quan trọng của các giá trị, sở thích cá nhân, sự hình dung và sự chăm chỉ làm việc là rất cần thiết cho sự thay đổi.
Người thành đạt luôn biết rằng giải pháp cho ngày hôm nay có thể sẽ không còn phù hợp cho năm tới, vì vậy họ luôn sẵn sàng cho sự thay đổi và những lựa chọn mới. Họ chờ những điều không mong đợi và luôn sẵn sàng đón nhận những điều bất ngờ.
Hãy suy nghĩ như những người thành đạt khác: "Công việc của mỗi chúng ta là khác nhau". Thừa nhận sự khác nhau độc đáo của từng vấn đề là cơ hội để thiết kế lại hệ thống chứ không chỉ sửa chữa hệ thống. Bây giờ, bạn hãy bắt đầu áp dụng Tư duy Đột phá bằng cách không chỉ xem xét vấn đề mà còn xem xét mục đích của các nỗ lực của bạn – bạn đang cố gắng để đạt được điều gì?