Chương 5Nguyên tắc triển khai mục đích

Một nhà máy thủy điện lớn ở Canada muốn giảm giá thành đồng thời nâng cao hiệu suất xây dựng và bảo trì các tháp truyền tải điện. Các nhà quản lý quyết định xây dựng một chương trình đánh giá công việc để lập chỉ tiêu cho tất cả nhân viên xây dựng.

Sau khi nhà máy đầu tư 2 triệu đô la để thu thập thông tin về hiệu quả công việc và xây dựng chương trình, họ phải tạm ngưng vì nguy cơ đình công. Nhân viên phản đối vì khối lượng công việc đòi hỏi mỗi người phải gánh vác tăng lên quá nhiều.

Giữa lúc bắt đầu áp dụng chương trình theo kế hoạch đã định, ban quản lý cũ bị thay thế. Ban quản lý mới quyết định dùng Tư duy Đột phá để mở rộng các mục đích họ muốn đạt được qua chương trình, theo một trật tự các mục đích lớn hơn.

Họ xác định các mục đích của chương trình gồm các bước như sau: (1) định ra các tiêu chuẩn về khối lượng công việc xây dựng, (2) xác định chỉ tiêu mà mỗi công nhân cần thực hiện, (3) quyết định thành phần của các nhóm làm việc, (4) ước lượng các hạn mục công trình theo yêu cầu, (5) lập kế hoạch xây dựng các tháp truyền tải, (6) giao các hạn mục xây dựng cho các đơn vị thi công, (7) thiết lập hệ thống phân phối điện, và (8) phân phối điện đến khách hàng.

Bằng cách chọn mục đích 4 và 5 làm trọng tâm, ban quản lý mới đã làm theo yêu cầu của nhân viên về việc để họ tự lập định mức công việc. Điều này dường như mang lại hiệu quả tốt hơn so với việc áp đặt chỉ tiêu cho từng công nhân của ban quản lý cũ. Trong vòng một năm, ban quản lý mới đã lặng lẽ "chôn giấu" các bộ tiêu chuẩn mà họ dự định áp đặt do định mức mới được lập bởi chính những người thực hiện tỏ ra tốt hơn những gì hệ thống đo lường đánh giá đã "sản xuất" ra.

Năng suất được cải thiện và chi phí được cắt giảm ngoài mức mong đợi so với đề án ban đầu, vốn được cho là rất khả thi. Bên cạnh đó, tình trạng căng thẳng có thể dẫn tới đình công đã được ngăn chặn kịp thời.

Từ "mục đích" có nhiều nghĩa khác nhau. Có thể đó là tính hữu dụng, như trong câu "mục đích của cái kìm là để siết, vặn, kẹp đồ vật"; có thể nó mang nghĩa ý định, như trong câu "mục đích của anh ta là sống lương thiện"; hay sứ mệnh trong "Mục đích của công ty là cung cấp dòng không khí đã được điều hòa trong môi trường kín"; hoặc nó cũng có nghĩa một mục tiêu, như "mục đích của hiệu tạp hóa này là kiếm tiền".

Trong Tư duy Đột phá, mục đích không những bao hàm tất cả các nghĩa này mà còn hướng đến một mục tiêu cao hơn.

Nguyên tắc Triển khai Mục đích bao gồm đầy đủ các động cơ và kết quả có thể có trong việc áp dụng sự thay đổi trong điều kiện hiện tại. Nguyên tắc này nêu rõ rằng việc khai thác và mở rộng các mục đích sẽ tạo cơ hội xử lý đúng vấn đề trong khuôn khổ hoàn thiện các mục đích của cá nhân lẫn tổ chức.

Các nhà lãnh đạo và giải quyết vấn đề hiệu quả luôn đặt vấn đề vào một bối cảnh rộng lớn hơn. Họ tìm hiểu mối quan hệ giữa những hành động được cho là hiệu quả với vấn đề và các mục đích trong bối cảnh lớn hơn của vấn đề mà ban đầu chỉ là một bộ phận. Điều này giúp họ phát triển một trình tự hoặc một nhóm các mục đích luôn mở rộng cho vấn đề mà họ xử lý.

Việc mở rộng các mục đích thành một trình tự hệ thống là yếu tố then chốt để giải quyết thành công vấn đề. Nó giúp bạn hiểu một cách rõ ràng bối cảnh rộng hơn của tất cả tình huống vấn đề. Đó cũng chính là sự khởi đầu quan trọng để khơi dậy sức sáng tạo ở mọi mặt trong quá trình giải quyết vấn đề, chứ không chỉ đơn thuần phát triển các ý tưởng cải tiến.

Hầu hết mọi người đều có xu hướng nghĩ về các mục đích một cách cứng nhắc. Chúng ta đến cửa hàng để "mua bánh mì". Chúng ta gởi tiền cho hội từ thiện để "giúp đỡ người nghèo". Chúng ta tập thể dục nhịp điệu để "cải thiện sức khỏe". Chúng ta mua vé số để mong được "trúng thưởng". Thế nhưng, nếu xét kỹ chúng ta sẽ thấy các mục đích đơn giản này còn có những động cơ và kết quả phức tạp hơn nhiều. Ít khi chúng ta rời khỏi cửa hàng chỉ với mỗi món đồ mà chúng ta định ghé vào mua. Thông thường một hoặc vài món khác sẽ lọt vào tầm mắt của chúng ta. Mục đích của việc ghé cửa hàng vô tình được mở rộng. Đóng góp từ thiện không chỉ để giúp đỡ người nghèo, mục đích trong thâm tâm là sự sẻ chia và thể hiện lòng nhân ái. Tập aerobic không chỉ để cơ thể khỏe khoắn mà còn làm cho tinh thần sảng khoái. Điều chúng ta thật sự mua vé số là, trong một thời khắc ngắn ngủi, chúng ta tận hưởng cảm giác đang tiến gần đến sự giàu có. Trong tất cả các ví dụ trên, những mục đích "bề nổi" chỉ là sự khởi đầu những mục đích rộng lớn hơn.

Khái niệm cốt lõi của Tư duy Đột phá là mục đích ban đầu trong việc giải quyết vấn đề chỉ là mục đích sơ khởi, và nhiều mục đích lớn hơn nảy sinh thông qua sự suy xét kỹ lưỡng, như quan sát khách hàng và các yếu tố ngoại cảnh. Đề nghị khách hàng nói rõ mục đích của họ có thể ảnh hưởng to lớn đến quan điểm và cách hình thành giải pháp. Ví dụ, nếu bạn hỏi người tham dự một cuộc hội nghị được tổ chức trong khách sạn nói về mục đích của giờ giải lao, câu trả lời của họ thường khác với câu trả lời của nhân viên phục vụ khách sạn. Nguyên tắc Triển khai Mục đích hướng dẫn cách tư duy mở rộng, mở cửa cho nhiều giải pháp khả thi hơn. Sự nhìn xa trông rộng sẽ khởi đầu từ những mục đích rộng lớn hơn này.

Cấu trúc của cách suy nghĩ này được thể hiện rõ nhất bằng một biểu đồ hình thang mở rộng xuống dưới chứ không phải lên trên.

Bậc thang cao nhất là một nhận định về vấn đề dưới hình thức đơn giản nhất – thường là điều mà bạn hoặc một nhóm đang thực hiện để xử lý vấn đề. Những bậc thang tiếp theo biểu thị cho những quan điểm mở rộng của các mục đích giải quyết vấn đề khi Tư duy Đột phá được áp dụng.

Ví dụ, một nhà sản xuất bao bì nhựa gặp trục trặc với chiếc máy bế hộp. Mẫu hộp này phức tạp đến mức máy dập sai đến 25%. Hình 5-1 minh họa kiểu thiết kế của hộp này.

Hình 5-1: Mẫu thiết kế hộp ban đầu.

Các tư vấn viên Tư duy Đột phá giúp nhóm kỹ sư vạch ra một loạt những mục đích mở rộng sau đây của vấn đề điều khiển chiếc máy:

1. Đục lỗ trên tờ giấy

2. Mở khe hở trên tờ giấy

3. Làm miệng hộp

4. Đóng hộp và xếp túi nhựa vào trong hộp

5. Giao hàng cho khách hàng

6. Cung cấp miễn phí túi nhựa cho khách hàng

7. Cung cấp cho khách hàng hộp nhựa dẻo và không thấm nước

Bằng cách từng bước tìm kiếm những mục đích lớn hơn cho mỗi mục đích, nhận định ban đầu – rằng sẽ rất khó khăn và tốn kém nếu thay hệ thống cũ bằng hệ thống bế mới khác – đã bị loại bỏ. Việc xem xét được định hướng, trên xu hướng không ngừng mở rộng đến điều cần đạt được: một hộp để cung cấp túi nhựa cho khách hàng (mục đích cấp 5 và 6).

Quá trình Tư duy Đột phá toàn diện có thể dẫn đến nhận định rằng khách hàng không cần túi nhựa – rằng một số loại hộp đựng túi nhựa khác có thể tốt hơn. Nhưng trong trường hợp này, túi nhựa vẫn được xem là một lựa chọn cần được xét đến.

Một vài hạn chế hoặc yêu cầu được đưa vào quá trình xem xét. Hộp phải làm bằng các-tông, không được làm hư túi, dễ mở, các túi phải dễ tách rời, bắt mắt nhưng không quá cầu kỳ.

Kết quả của những yêu cầu trên là một chiếc hộp khá đơn giản, không liên quan gì đến vấn đề máy bế cắt như ban đầu, đồng thời dễ dàng cho người sử dụng khi muốn lấy ra từng túi riêng rẽ (xem Hình 5-2).

Hình 5-2: Mẫu thiết kế hộp cải tiến.

Đây là một ví dụ ở tầm vi mô (microcosm) về Tư duy Đột phá. Kỹ thuật Triển khai Mục đích cũng rất hiệu quả trong việc giải quyết những vấn đề khác, như trong ví dụ về vấn đề giao thông tại giao lộ nguy hiểm nọ. Nếu bạn mở rộng suy nghĩ của mình vượt ra khỏi mục đích tức thời ban đầu, và nghĩ đến điều bạn muốn ở phạm vi lớn hơn thì các lựa chọn cho giải pháp của bạn sẽ nở rộ như hoa cỏ mùa xuân, và giải pháp bạn chọn có khả năng đưa bạn đến gần hơn với mục đích của mình.

Các cấp mục đích còn có những ứng dụng vĩ mô. Xem xét ví dụ sau đây, các mục đích được hiểu ngầm chứ không được viết ra, nhưng chúng đã mang đến cho Isao Nakauchi – nhà sáng lập, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc DAIEI, hệ thống siêu thị lớn nhất Nhật Bản – nhiều năm thịnh vượng và phát triển. Ông kể:

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, tôi mở một quầy thuốc tây nhỏ ở Kobe. Lúc đó, mỗi ngày tôi bán thuốc cho rất nhiều người. Sau một thời gian, tôi chợt nghĩ đến mục đích của việc bán thuốc ở quầy thuốc nhỏ của tôi. Tôi nhận ra rằng mục đích của việc bán thuốc là ngăn ngừa bệnh tật cho người dân. Tôi mở rộng quầy thuốc và bắt đầu bán các mặt hàng có liên quan đến việc tăng cường sức khỏe của mọi người. Quầy thuốc nhỏ của tôi trở thành nơi bán thuốc lý tưởng, và chúng tôi bắt đầu phát triển chuỗi quầy thuốc khắp đất nước. Tôi tiếp tục suy nghĩ đến các mục đích của quầy thuốc. Cuối cùng tôi thấy các mục đích công việc của tôi không chỉ tăng cường sức khỏe cho mọi người, mà còn mang lại cho họ một cuộc sống tốt đẹp hơn. Tôi phát triển một siêu thị cho mục đích đó. Bây giờ chúng tôi không chỉ cung cấp các sản phẩm vật chất nhằm làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn, mà cả "phần mềm" cho hạnh phúc con người qua hệ thống chuỗi siêu thị cao cấp trên toàn thế giới của chúng tôi. Tôi luôn luôn mở rộng các mục đích kinh doanh và thay đổi hàng năm, hàng tháng và hàng ngày. "Thay đổi" là một quy luật trong thế giới này. Thay đổi tạo ra cơ hội cho chúng tôi. Các mục đích của công việc nên thay đổi phù hợp với các cơ hội. Các hệ thống với những mục đích không rõ ràng và hữu ích sẽ không thể tồn tại trong thế giới kinh doanh ngày nay. Chúng ta phải biết suy nghĩ về các mục đích và quyết định mục đích nào là cần thiết nhất.

Vượt lên sự hiển nhiên: bước chuyển hóa các khái niệm vấn đề đơn giản

Nguyên tắc Triển khai Mục đích chỉ ra cách nắm bắt cơ hội để thay đổi vấn đề một cách hiệu quả. Đồng thời, nguyên tắc này cũng giúp bạn tránh xử lý một vấn đề được xác định sai, và khắc phục những trở ngại tiềm tàng trong phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống.

Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng chấp nhận ngay nhận định đầu tiên về vấn đề. Khi đó, chúng ta đã vô tình bỏ qua cơ hội tìm ra một giải pháp đột phá. Định hướng theo mục đích giúp bạn tránh được việc nêu ra những giải pháp sai lầm.

Trong ví dụ về "Dây chuyền chất xếp tự động", vị chuyên gia được mời tư vấn đã tiếp cận vấn đề theo cách truyền thống, thu thập thông tin về tất cả các vấn đề, phân tích số liệu thống kê, vẽ biểu đồ... để rồi đề xuất chi ra 60.000 đô la cho mỗi nhà kho để tự động hóa bãi bốc dỡ với thời gian thu hồi vốn trong vòng 8 tháng - một sự đầu tư hết sức hiệu quả.

Các giám đốc kho nhanh chóng tán thành đề xuất này, nhưng vị phó tổng giám đốc chuyên trách hệ thống phân phối đã nghĩ lại. Vì hệ thống tự động hóa cần phải lắp đặt ở tất cả 24 kho, nên tổng chi phí lên đến 1,44 triệu đô la, ông yêu cầu các kỹ sư hệ thống đánh giá lại đề xuất này. Cuối cùng, như bạn đã biết, một giải pháp tuyệt vời hơn đã được tìm ra.

Thay vì chi 1,44 triệu đô la để lắp đặt hệ thống băng tải tự động trong tất cả các kho hàng – giải pháp đúng cho vấn đề sai – công ty đã bán bớt 20 kho hàng và chỉ giữ lại 4 kho ở xưởng sản xuất chính. Sử dụng các phương tiện vận chuyển khác, sản phẩm được chuyển trực tiếp đến đại lý. Công ty giữ lại và chuyển nhân viên ở các kho bị bán đi vào làm việc ở các bộ phận khác.

Chấp nhận vấn đề như nhận định ban đầu có nghĩa là các yếu tố liên quan đến lĩnh vực đó cũng được tự động chấp nhận. Nếu được chấp nhận là vấn đề thì việc "sửa đổi hệ thống chuyển hàng lên xe" sẽ khiến mọi người tin rằng giải pháp có những điểm liên quan đến xe tải, nhà kho, và hàng hóa trong kho. Mục đích lớn hơn, "phân phối sản phẩm công ty đến nhà buôn" sẽ có liên quan đến nhiều hình thức vận chuyển khác nhau, bao bì đóng gói, hoặc thậm chí, như chúng ta thấy trong ví dụ này, loại bỏ bớt những bước trung gian không cần thiết trong một quá trình lớn hơn.

Việc tìm kiếm giải pháp luôn liên quan đến một số rào cản. Trọng lực luôn tồn tại, ngày và đêm nối tiếp nhau theo một lịch trình đều đặn, các tổ chức có cơ cấu và nguồn lực... Xác định được những rào cản nhỏ nhất và vượt qua chúng chính là sức mạnh mà Nguyên tắc Triển khai Mục đích mang lại cho bạn.

Tránh các "bẫy công nghệ" hay lao vào phân tích ngay

Nếu nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo "tấn công" phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống, thì nguyên tắc Triển khai Mục đích sẽ tiếp tục củng cố sức mạnh cho cuộc tấn công đó. Tư duy theo mục đích là một bước đi vững chắc trước các "bẫy công nghệ" và quan niệm "phân tích là trên hết" của các phương pháp truyền thống.

Những người thành đạt mà chúng tôi từng phỏng vấn không thực hiện tư duy phân tích ngay khi họ gặp phải một vấn đề được xem là khác biệt. Họ không bao giờ kêu gọi mọi người nỗ lực hết sức để thu thập thông tin trước khi xác định điều cần đạt được trong phạm vi vấn đề. Ngược lại, họ dành "nhiều thời gian cho hoạch định tổng thể, và dành ít thời gian hơn cho hoạch định chi tiết".

Người giải quyết vấn đề thành công luôn xem việc xác định các mục đích quan trọng nhất là hành động trước tiên để không lãng phí thời gian, sức lực và tiền bạc vì buộc phải bỏ đi những giải pháp công nghệ tốn kém (rô-bốt, tự động hóa văn phòng… ) trước khi các mục đích của hệ thống được xác định rõ ràng.

Ngày nay, các công ty bắt đầu tiến hành nghiên cứu để lấy thông tin về các mô hình và bản chất của vấn đề và giải pháp. Ví dụ, nếu các kế hoạch động viên nhân viên được áp dụng khá thành công ở một số công ty thì các công ty khác cũng sẽ cân nhắc áp dụng kế hoạch đó. Nói chung, một thực tế thường bị bỏ qua là các kế hoạch như thế chỉ là giải pháp ngắn hạn và không được xem là hữu ích.

Để vượt lên chính mình và tiến về phía trước, cá nhân và tổ chức cần hiểu rõ các mục đích mà mình muốn đạt được, thay vì các vấn đề mà mình đối mặt. Hầu hết các tập đoàn, tổ chức phi lợi nhuận… đều thiếu một sự tập trung vào các mục đích cần đạt được. Các chương trình có thể đánh đổi bằng cả sinh mạng con người khi thiếu các mục đích. Hãy xem xét chương trình tàu không gian con thoi Mỹ và sứ mệnh ngắn ngủi của con tàu Challenger(*). Chương trình đã mang trong mình một thảm họa trước khi cả nước đặt ra câu hỏi: "Thế tại sao chúng ta làm điều đó?". Vụ nổ định mệnh ấy đã đưa đến cuộc kiểm tra gắt gao đầu tiên đối với các cấp mục đích của chương trình tàu không gian con thoi của Mỹ.

Hãy lưu ý rằng, lợi nhuận chỉ là một trong những thước đo để đánh giá công ty đạt được mục đích thật sự của mình như thế nào. Lợi nhuận không phải là sứ mệnh của công ty. Mục đích sẽ được thấy rõ đơn giản bằng cách đặt câu hỏi: "Chúng ta tham gia vào việc gì?" hoặc "Chúng ta đang cố gắng cung cấp cho khách hàng dịch vụ gì?".

Nhiều công ty ở các quốc gia khác nhau đã nhận thức được những mục đích lớn hơn của họ, như đáp ứng nhu cầu khách hàng và người lao động. Điều đó giúp họ thay đổi cách hoạt động và kết quả là họ thu về lợi nhuận và chiếm thị phần cao hơn.

Một loạt các mục đích lớn hơn có liên hệ với nhau sẽ mở ra những cơ hội cho sự tăng trưởng lâu dài và cải tiến công ty, tổ chức của bạn. Để có câu trả lời đúng, trước tiên bạn phải hỏi những câu hỏi đúng. Khi định rõ những mục đích lớn hơn trong đầu mình, bạn có thể tránh được những suy nghĩ về việc khắc phục tạm thời (như đóng cửa nhà máy hoặc ngừng sản xuất) và sự loại trừ những hậu quả lớn hơn.

(*) Tàu con thoi Challenger bị nổ tung sau 73 giây rời khỏi bệ phóng vào ngày 28/01/1986, làm thiệt mạng toàn bộ 7 thành viên phi hành đoàn. Thảm họa này buộc Chính phủ Mỹ phải ngưng chương trình tàu không gian trong hai năm rưỡi sau đó.

Bản chất và các giá trị của vấn đề

Khái niệm về mục đích có một hệ quy chiếu về triết học và lịch sử rất nổi tiếng. Các nhà sử học đi tìm mục đích của các hoạt động của quá khứ trong bối cảnh tổng hòa các động cơ, mục tiêu, giá trị và niềm tin.

Các triết gia luôn đi tìm sự thấu hiểu về các vấn đề có liên quan đến mục đích – những giả định tuyệt đối, quan hệ nhân - quả, phương tiện và kết quả, phương thức hoạt động chức năng, các tầng ý nghĩa, bản chất của chân lý và thực tiễn…

Quan điểm toàn diện là yếu tố trung tâm của Tư duy Đột phá. Chúng ta tin rằng lý do cuối cùng để giải quyết vấn đề thành công là hướng đến sự hoàn thiện con người; và các giải pháp không dựa trên niềm tin đó sẽ không phát huy tối đa tác dụng.

Mỗi vấn đề luôn có hai mặt cơ bản, sự tồn tại độc lập (substantive) và các giá trị (values).

Tồn tại độc lập bao gồm tất cả các điều kiện (ai, cái gì, ở đâu và khi nào) của một tình huống cụ thể mà bạn muốn thay đổi. Vấn đề tồn tại độc lập của bãi chất xếp là đưa hàng lên xe tải hoặc phân phối sản phẩm đến khách hàng. Trong quyển sách này, khi nhắc đến từ mục đích là chúng tôi đang nói về những khía cạnh tồn tại độc lập của vấn đề. Đó là chuỗi các sứ mệnh hoặc kết quả vốn chỉ có thể đạt được thông qua các hoạt động được cân nhắc kỹ lưỡng.

Các giá trị của vấn đề gồm khát vọng, cảm hứng và nhu cầu, những yếu tố làm cho tồn tại độc lập trở thành một vấn đề lớn cần được đặc biệt quan tâm. Các giá trị sẽ thúc đẩy mong muốn xử lý vấn đề. Không có các giá trị, không có sự không hài lòng và vì thế, sẽ không có vấn đề. Các giá trị chủ yếu xoay quanh mong muốn của con người về việc làm cho thế giới và chính họ trở nên tốt đẹp hơn.

Nhận thức của chúng ta về sự tồn tại của một vấn đề và ý thức về sự cần thiết phải thay đổi, bắt nguồn từ khát vọng bản năng của con người trong việc thừa nhận một hoặc nhiều hơn bốn giá trị cơ bản sau đây:

• Hiệu quả hơn

• Chất lượng cuộc sống và cộng đồng cao hơn

• Phẩm giá, quyền bình đẳng và quyền tự do cao hơn

• Hoàn thiện bản thân

Tuy nhiên, xuyên suốt chiều dài lịch sử nhân loại, các giá trị này không phát triển theo một đường thẳng mà đi lên theo đường xoắn ốc. Tính hiệu quả, chất lượng cuộc sống, quyền tự do, sự hoàn thiện – tất cả đều tốt đẹp hơn ở thời đại ngày nay mặc dù con người luôn phải đối mặt với nhiều khủng hoảng nghiêm trọng. Quả thật, chúng ta phải cải tiến, phải liên tục đẩy đường xoắn ốc của các giá trị đi lên. Đó là một cuộc đấu tranh không ngừng chống lại entropy(*) – xu hướng của tất cả các hệ thống khép kín suy sụp và đi vào bế tắc.

(*) Entropy (en-trô-pi): Trong nhiệt động lực học, entropy nhiệt động lực (hay gọi đơn giản là entropy), ký hiệu dS, là một đơn vị đo lường khối lượng năng lượng dQ phát tán/hấp thụ khi một hệ vật lý chuyển trạng thái tại một nhiệt độ tuyệt đối xác định T (dS = dQ / T).

Khi việc giải quyết vấn đề của bạn tiến triển và bạn chọn một mục đích trọng tâm hoặc các mục đích định hướng việc làm của bạn, khi đó các giá trị hoặc các mục tiêu sẽ là thước đo thành quả cụ thể hoặc các mục tiêu cụ thể. Chẳng hạn, nếu bạn thiết kế một hệ thống giao thông công cộng của thành phố, thì:

• Các giá trị hoặc mục tiêu là sự an toàn, lịch trình thuận tiện, tạo ra nhiều việc làm hơn, ít hoạt động quản lý, tính sẵn sàng phục vụ của cơ sở hạ tầng, và sự thoải mái dành cho hành khách.

• Các thước đo hiệu quả (ví dụ như thời gian phục vụ giữa các lượt xe buýt, tỷ lệ tai nạn, số lượt khiếu nại của hành khách…) là những chỉ tiêu để đánh giá một chức năng liên quan đến một giá trị cụ thể nào đó.

• Các mục tiêu của bạn khi đó là các mức độ hiệu quả được ước lượng cần đạt được để tiến lên một mục tiêu (chẳng hạn, mục tiêu giảm tai nạn 2% một năm).

Nhận thức và nêu rõ các giá trị cơ bản có thể giúp bạn xác định các cơ hội giải quyết vấn đề và sáng tạo những giải pháp khác tốt hơn. Vì các giá trị và các mục đích về cơ bản có mối liên hệ với nhau, động lực để thực hiện sự thay đổi được dựa vào sự thừa nhận các giá trị và suy giảm hiện tại trong thành quả của các mục đích mà phản ánh những giá trị này. Mở rộng các mục đích cũng mở ra những giá trị khác nhau liên quan đến những cấp độ vấn đề rộng hơn là yếu tố quan trọng làm "không gian giải pháp" của bạn mở rộng hơn nữa.

Mặc dù các giá trị và mục đích là nhân tố thúc đẩy chúng ta xử lý vấn đề, nhưng hãy tạm gác lại những yếu tố này và tiến hành mở rộng mục đích. Khi đó, những thước đo đúng đắn cần được xác định cho các mục đích trọng tâm (thường là lớn hơn) của vấn đề mà bạn sẽ giải quyết. Nếu không, bạn sẽ thấy chính mình đang theo đuổi, với một tinh thần hăng hái hơn trước, các mục đích được xác định sai lầm.

Kết hợp tất cả các khía cạnh của nguyên tắc Triển khai Mục đích trong những bước đầu tiên của việc hoạch định đảm bảo rằng việc ra quyết định của bạn sẽ gặt hái được nhiều hơn cho bạn và cho tổ chức, xã hội. Nước Mỹ có một nền tảng tri thức và thông tin liên tục phát triển, nhưng trừ phi chúng ta áp dụng tri thức vào thực tiễn với một ý thức rõ ràng về mục đích và các giá trị, chúng ta mới sử dụng tri thức đó một cách hiệu quả nhất.

Nhiều công ty đặc biệt thành công của Nhật từ lâu đã không xem lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu, thay vào đó họ đặt ra những mục tiêu lớn hơn: cải thiện mức cuộc sống và nâng cao phúc lợi xã hội cho cộng đồng. Nhiều nhà quản lý Mỹ chế nhạo những mục tiêu cao thượng đó vì họ phải xem xét báo cáo lợi nhuận cuối năm và trả lời câu hỏi của các cổ đông không hài lòng với kết quả kinh doanh của công ty họ. Điều trớ trêu là, theo xác nhận của chuyên gia tư vấn quản lý nổi tiếng Peter Drucker, nhiều công ty nước ngoài vẫn có giá cổ phiếu tăng cao hơn các đối tác Mỹ của họ, vốn chỉ tập trung vào việc tăng doanh thu, thị phần và hạnh phúc của… các ông chủ.

Đồng nghiệp của Drucker, Richard Ellsworth cho biết rằng trọng tâm của vấn đề là các công ty nước ngoài xác định mục đích tồn tại của họ theo một cách khác. Ở Mỹ, mục đích đó thường là phục vụ cổ đông; ở Nhật Bản, là phục vụ khách hàng và người lao động. Phục vụ cổ đông cũng có nghĩa là tập trung nhiều vào giải pháp nhanh chóng nhằm tác động đến điểm mấu chốt ngay lập tức. Phục vụ khách hàng và người lao động có nghĩa là tập trung vào sự tăng trưởng lâu dài.

Tuy nhiên, áp dụng các nguyên tắc Tư duy Đột phá đòi hỏi các nhà quản lý và cổ đông Mỹ hỏi chính mình một câu hỏi lớn hơn: "Mục đích của cổ đông là gì?". Có phải chỉ đơn giản là có được sự thu hồi vốn nhanh? Vậy, mục đích lớn hơn của việc thu hồi vốn nhanh là gì?

Hỏi những câu hỏi đó sẽ đưa người Mỹ đến kết luận rằng mục đích của cổ đông là duy trì sự ổn định của đồng vốn, đầu tư vào các công ty phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, và cuối cùng, để chiếm lĩnh thị trường. Như vậy, các công ty quan tâm đến sự tăng trưởng dài hạn thực ra đã nhắm vào mục đích phục vụ tốt nhất cho cổ đông của mình.

Dĩ nhiên, sự tập trung vào các mục đích này không chỉ áp dụng đối với các chủ thể sản xuất và tài chính, mà còn ở các tổ chức liên quan đến giáo dục, y tế, vận chuyển, nông nghiệp, và bất kỳ ngành nghề nào khác. Tư duy Đột phá là quá trình tối ưu hóa để chỉ ra và giải quyết các vấn đề mà tất cả các bộ phận của xã hội phải đối mặt, ở tất cả mọi mức độ. Ví dụ, chính phủ nên xem xét các cấp mục đích trong việc quyết định áp dụng loại hành động gì đối với hoạt động chính trị hoặc quân sự ở nước ngoài – Kuwait vào năm 1991, Haiti và Bosnia năm 1993... Đối với gia đình, mở rộng các mục đích mang đến các ý nghĩa có liên quan cho các vấn đề cá nhân mà tất cả chúng ta gặp phải, dù những câu hỏi đó có khó trả lời về ý nghĩa lâu dài và ý nghĩa thực sự trong cuộc sống.

Bảng 5-1: Minh họa bốn khái niệm chứa đựng trong từ mục đích.

Phòng chụp X-quang

Mục đích: Chụp các bộ phận của cơ thể theo yêu cầu.

Giá trị hoặc mục tiêu: Cải thiện khả năng chẩn đoán chính xác, giúp tăng cường sức khỏe, nâng cao chất lượng y tế, cung cấp dịch vụ chăm sóc bệnh nhân (cấp chức năng rộng hơn).

Các thước đo hiệu quả: Số lượng ca chụp mỗi ngày, độ chính xác của phim chụp, chi phí.

Mục tiêu: 30 ngày không có sai sót.

Hành động cụ thể: Đặt bệnh nhân vào vị trí, mở máy, chiếu tia X-quang.

Hoạt động bảo trì

Mục đích: Bảo đảm các thiết bị luôn trong điều kiện hoạt động tốt nhất.

Giá trị hoặc mục tiêu: Cải thiện tính hiệu quả của thiết bị, tăng cường quy mô chất lượng, sử dụng hiệu quả các nguồn lực.

Các thước đo hiệu quả: Tỷ lệ phần trăm các máy đang hoạt động, số lời than phiền nhận được.

Mục tiêu: 99% thiết bị đưa vào sử dụng hàng tuần.

Hành động cụ thể: Sửa chữa máy, kiểm tra bảo dưỡng.

Phòng Nhân sự

Mục đích: Đáp ứng nhu cầu nhân lực kịp thời.

Giá trị hoặc mục tiêu: Tuyển nhân sự có năng lực, giảm tốc độ thay thế nhân viên, tạo việc làm.

Các thước đo hiệu quả: Tỷ lệ phần trăm yêu cầu về nguồn nhân lực đã được đáp ứng.

Mục tiêu: 90% yêu cầu được đáp ứng.

Hành động cụ thể: Sàng lọc, tuyển dụng, đào tạo và chấm dứt hợp đồng lao động.

Công ty chế tạo ô tô

Mục đích: Sản xuất xe chở người và vận chuyển hàng hóa.

Giá trị hoặc mục tiêu: Tạo lợi nhuận, tạo phong cách riêng, có các đại lý chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu tiêu hao năng lượng, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Các thước đo kết quả: Cổ tức, thị phần, khả năng thu hồi vốn. Mục tiêu: Tăng 20% lợi nhuận trong năm tới, tăng vòng quay vốn 15%.

Hành động cụ thể: Thu mua, hàn, sơn, lắp ráp.

Áp dụng nguyên tắc Triển khai Mục đích

Trong khi nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo là một trạng thái của ý thức thì khái niệm Mở rộng các Mục đích còn là một bộ công cụ cho các nỗ lực giải quyết vấn đề. Hệ ý thức của bạn sẽ liên tục bị kích thích và nâng cao khi bạn tìm kiếm các mục đích bằng cách không ngừng mở rộng phạm vi sử dụng các công cụ như trong ví dụ dưới đây:

Bạn vừa được bầu làm ủy viên phụ trách giao thông của Hạt Small với nhiệm kỳ 4 năm. Hạt Small có hai thành phố chính là Hubsville và Queen City (xem Hình 5-3). Một đường cao tốc hai làn xe nối liền hai thành phố này là con đường giao thông huyết mạch của hạt, băng ngang qua một đồng bằng có một Hồ Chướng ngại khá rộng và sâu. Bạn chiến thắng trong cuộc bầu cử nhờ lời hứa cải thiện tình trạng kẹt xe trên xa lộ với chi phí thấp nhất.

Bạn sẽ làm gì để thực hiện lời hứa đó? Bạn sẽ đo các khoảng cách giữa hai thành phố? Hoặc bạn chỉ phác thảo trên Hình 5-3 những tuyến đường mà bạn nghĩ là cần thiết và tiến hành thử nghiệm? Hay bạn sẽ yêu cầu người khác giúp bạn xác định những thông tin bổ sung bạn cần thu thập?

1. Xác định nhu cầu và mục đích của những người có quyền lợi và nghĩa vụ có liên quan

Hãy trao đổi riêng hoặc nhập họ thành một nhóm. Lập lịch trình các cuộc gặp mặt để tìm hiểu và cập nhật nhu cầu và mục đích của họ một cách thường xuyên. Nếu bạn chắc chắn về tính khả thi của một dự án thì một nhóm chuyên trách hoặc một hệ thống quản lý dự án có thể không cần đến, nhưng trao đổi với người khác về tất cả các vấn đề lúc nào cũng tỏ ra rất hữu ích.

Hình 5-3: Bản đồ những trục đường chính của Hạt Small.

Một nhóm gồm người dân, chính khách, chuyên gia giao thông và nhân viên thuộc sở giao thông của bạn đồng ý rằng dự án xa lộ giữa Hubsville và Queen City cần được thay đổi ít nhất là về mặt chi phí. Vượt ra ngoài cam kết mà bạn đã từng nói với cử tri trong chiến dịch tranh cử, yêu cầu đó là rất quan trọng.

Bạn yêu cầu nhóm công tác xác định các mục đích mong muốn về con đường nối liền hai thành phố. Và cuộc thảo luận đã hé mở một vài mục đích: kết nối thông tin liên lạc, mặt đường cho mọi thời tiết, chỗ ở cho nhiều người…

2. Hỏi những câu hỏi có tác dụng mở rộng mục đích

Để vượt ra ngoài vấn đề như được nhận định ban đầu, hãy hỏi những câu hỏi như: Thực sự chúng ta đang cố gắng làm điều gì? Chúng ta đang ở trong "công việc" gì? Mục đích lớn hơn nào có thể tăng cường chức năng của tổ chức này? Nhu cầu và mục đích của khách hàng và của khách hàng của khách hàng là gì? Vấn đề này là một yếu tố của vấn đề nào khác? (Không phải như câu hỏi thông thường, những yếu tố của vấn đề này là gì?) Mục đích của dự án có đạt được hay không nếu bạn bắt tay xử lý vấn đề? Những câu hỏi như thế sẽ giúp bạn tìm ra những giải pháp thích hợp.

Chẳng hạn, sau 8 tháng nghiên cứu, giám đốc và một số phó giám đốc một công ty quyết định rằng họ phải mở rộng gấp đôi diện tích sản xuất để giải quyết vấn đề về phân phối, chi phí và chất lượng sản phẩm. Vào giai đoạn đầu của cuộc họp nhóm chuyên trách, tư vấn viên hỏi họ đâu là mục đích của dự án. Một người nói: "Mọi người đều biết tại sao chúng ta ở đây mà! Chúng ta phải thiết kế một phân xưởng với sức chứa gấp đôi phân xưởng này". Nhưng thật bất ngờ, sau hai giờ bàn luận về mục đích của dự án, cả nhóm đồng ý rằng mục đích thật sự là phát triển các hệ thống kiểm tra quản lý.

Cuộc họp tiếp theo của bạn có nội dung liên quan đến việc xây dựng một đường cao tốc nối liền hai thành phố bằng cách đưa ra một trình tự mục đích hoặc dãy mục đích, liệt kê những mục đích được xác định ngay từ đầu và từ nhỏ đến lớn. Bằng cách so sánh mỗi nhận định về mục đích với mọi người, cả nhóm quyết định rằng cần có một "mặt đường chịu mọi thời tiết" là mục đích nhỏ nhất. Bằng cách đặt câu hỏi, mục đích của việc có một mặt đường có thể sử dụng trong mọi thời tiết là gì? Cả nhóm xác định là "để tạo nên một xa lộ". Sau đó, bằng cách hỏi, mục đích của việc tạo ra một xa lộ là gì, cả nhóm xác định được dãy mục đích ban đầu của nó (xem Hình 5-4).

Hình 5-4: Dãy mục đích hoặc hệ thống trình tự mục đích cho các con đường ở Hạt Small.

3. Sử dụng những hướng dẫn sau để tạo một dãy mục đích hoặc các tuyên bố chức năng

Trước tiên, hãy bắt đầu từ những nhu cầu do nhóm hoặc tổ chức nhận thấy. Nếu nhu cầu là làm cho bãi chất xếp hoạt động hiệu quả hơn hoặc mở rộng gấp đôi diện tích phân xưởng, hoặc thiết lập một đợt vận động bằng giấy, hãy bắt đầu từ đó.

Thứ hai, chọn một tuyên bố đầu tiên cho dãy mục đích. Tuyên bố đó nên đơn giản và mô tả được mục đích nhỏ nhất và cụ thể nhất của vấn đề. Hãy lập một danh sách tất cả các mục đích, chọn ra một mục đích nhỏ nhất làm mục đích đầu tiên, sau đó sắp xếp những mục đích lớn hơn còn lại theo thứ tự tăng dần (từ hẹp đến rộng), như Hình 5-4. Những mục đích nhỏ về mặt lý thuyết sẽ có ít giải pháp mà chúng có thể thực hiện hơn các mục đích lớn hơn, và sâu hơn.

Thứ ba, soạn thảo các tuyên bố về mục đích của bạn, dùng một động từ và một chủ từ rõ ràng. Động từ nên liên quan đến các điều kiện chung (ví dụ, cung cấp, có, thiết lập…) vốn trái ngược với những động từ chỉ sự đo lường thay đổi hoặc đánh giá mục tiêu hoặc mục đích liên quan đến lãi lỗ (gia tăng, tối thiểu hóa, giảm…). Vì vậy, câu mục đích đơn giản nhất có hai từ độc lập: đó là "lập nhóm". Mỗi từ được thêm vào chỉ một sự giới hạn và vì thế sẽ làm giảm số giải pháp khả thi xuống.

Thứ tư, mở rộng dãy mục đích theo từng nấc tăng nhỏ. Nếu mục đích cấp đầu tiên của công ty sản xuất là "làm bàn ghế" chuyển trực tiếp đến "có đồ vật trưng bày ở không gian trống" là một bước nhảy quá lớn cho cấp mục đích thứ hai. Thay vào đó, "làm bàn ghế" có thể chuyển đến "sản xuất bàn ghế", hoặc "có sẵn bàn ghế" – những triển khai lớn dần sẽ dẫn đến mục đích lớn dần: "có đồ vật trưng bày ở không gian trống". Không nên tạo những bước nhảy quá lớn giữa các cấp mục đích vì sẽ mất những mục đích khả thi ở giữa để làm cơ sở xem xét sau đó cho việc lựa chọn hành động. Cơ hội xử lý đúng vấn đề có thể bị bỏ qua bởi vì người ra quyết định có khả năng chọn cấp mục đích nhỏ hơn. Bỏ mất các mục đích trung gian cũng có nghĩa là bỏ mất cơ hội tạo ra nhiều ý tưởng cải tiến hơn.

Thứ năm, khi lập hệ thống hoặc dãy mục đích, sắp xếp các câu tuyên bố về mục đích căn cứ vào quy mô của mục đích, thay vì dựa vào quy trình hành động hoặc giải thích. Nếu bạn có hai lời tuyên bố về mục đích tương đương cho cấp mục đích tiếp theo, hãy xếp mục đích xảy ra thường xuyên nhất trong tổ chức lên trên. Nếu quy mô thật sự tương đương, bạn có thể sắp xếp chúng ở cùng cấp mục đích (xem Hình 5-5).

Thứ sáu, mở rộng dãy mục đích vượt ra ngoài khả năng thực hiện thực tế một giải pháp, ngay cả việc mở rộng ra khỏi phạm vi các khách hàng của bạn đến khách hàng của khách hàng của bạn. Điều này sẽ mang lại tầm nhìn lớn hơn cho bạn về các mục tiêu và mục đích, giúp tổ chức của bạn vượt qua đối thủ và đứng đầu trong tương lai.

Dù bạn chọn mục đích trọng tâm là một mục đích có quy mô nhỏ – thậm chí là cấp đầu tiên của hệ thống mục đích – thì việc hiểu rõ các mục đích lớn hơn giúp bạn đưa ra những quyết định nhanh và nhạy bén trong suốt tiến trình của dự án. Nắm được tổng thể tình huống sẽ tạo điều kiện tập trung vào tổng thể dự án.

A. Dịch vụ hành khách hàng không

B. Các hệ thống đánh giá kết quả

Hình 5-5: Ví dụ về các dãy mục đích đa kênh.

Bạn không thể biết chắc là bạn có một dãy mục đích đúng hay không bởi vì không có dãy nào là "đúng" một cách chính xác mà nó luôn luôn cải tiến. Dãy mục đích đầu tiên bạn lập chưa hẳn là dãy mục đích cuối cùng. Việc phát triển hai hoặc ba dãy, và so sánh để chọn ra dãy chuẩn nhất dưới sự đồng ý của mọi người liên quan trong dự án là điều rất bình thường.

Trước khi chọn ra "cấp mục đích và dãy mục đích đúng" cuối cùng, nhóm dự án của bạn nên dành thời gian để thảo luận. Các thành viên trong nhóm có thể xem xét điều gì xảy ra trước khi quyết định áp dụng dãy mục đích hoặc cấp mục đích nào đó. Khi nhóm xem xét các mục đích từ những quan điểm khác nhau, hệ ý thức mở rộng và các bối cảnh sẽ được phát huy. Việc trao đổi mở rộng mục đích khuyến khích mọi người xem xét các nhận định chưa được nêu ra nhưng đôi khi có ảnh hưởng đến việc ra quyết định, hoạch định và thiết kế. Ví dụ, mở rộng đến các mục đích của người bên ngoài giúp đánh giá yêu cầu của giám đốc (người bên trong) về một báo cáo mới là cần thiết hay không.

Đôi khi cả nhóm sẽ khăng khăng rằng không cần phát triển một dãy mục đích vì mọi người đều đã biết rõ. Khi đó, bạn hãy áp dụng một số cách sau đây để khơi nguồn tư duy rộng hơn:

• Làm cho cả nhóm đồng ý với một nhận định chung về mục đích mà mọi người biết rõ, nhưng họ nghĩ là mình chưa biết.

• Yêu cầu tất cả các cá nhân hoặc nhóm phát triển những điều họ nghĩ về hệ thống trong 5 năm tới theo cách của họ.

• Xác định các thước đo để đánh giá chất lượng hoặc thành công của một giải pháp hoặc mục đích mà mọi người đồng ý.

• Lập một danh sách các mục đích, và khuyến khích các thành viên mang theo các dãy mục đích đề xuất khác vào cuộc họp tiếp theo.

Bất kỳ cách nào trong số những cách trên đây đều giúp cả nhóm nhận ra rằng việc xác định dãy mục đích là cần thiết trước khi tiến hành xác lập giải pháp.

Trở lại với câu chuyện ở Hạt Small, nhóm thực hiện dự án xa lộ của bạn có thể dễ dàng thấy rằng mục đích trọng tâm không phải là mục đích nhỏ nhất hoặc lớn nhất trong dãy mục đích mà bạn đã cùng phát triển. Rất ít người lựa chọn cho mục đích "mặt đường cho mọi thời tiết", trong khi mục đích "hoạt động tự nhiên giữa các thành phố" được chọn là quá lớn không thể xem xét trong dự án này. Các yếu tố mà nhóm sử dụng để lựa chọn cấp mục đích cho dự án này bao gồm mong muốn của chính bạn trong vai trò là một ủy viên phụ trách giao thông, thời gian ra quyết định, và các khả năng chi phí về cho mỗi cấp trong hệ thống trình tự mục đích mà bạn đã phát triển.

4. Xác lập các tiêu chí lựa chọn mục đích trọng tâm

Mục đích xác lập các tiêu chí có liên quan đến các nhu cầu về mặt tổ chức và các nguồn lực vốn có xu hướng giới hạn mục đích sẽ được lựa chọn ở một tầng thấp hơn thay vì tầng cao nhất. Hãy thu thập các ý kiến xây dựng tiêu chí thông qua các cuộc thảo luận, các bảng câu hỏi khảo sát, các nhóm danh nghĩa, các cuộc phỏng vấn hoặc nhiều cách khác. Sau đó, bạn chọn và xác lập các tiêu chí bằng cách bỏ phiếu, xếp hạng, xếp loại hoặc các quy trình ra quyết định khác.

Những tiêu chí sau đây nằm trong một số, chứ không phải tất cả, các tình huống lựa chọn mục đích:

• Các lợi ích tiềm năng của việc chọn mục đích. Hãy hình dung một số lựa chọn "giải pháp lý tưởng" cho mỗi mục đích để làm rõ ý nghĩa của tiềm năng.

• Kỳ vọng của ban quản lý. Bằng trực giác và thẩm quyền của mình, các nhà quản lý có quyền yêu cầu dự án không được vượt quá một cấp mục đích cụ thể. Việc đi quá xa sẽ khó nhận được sự ủng hộ của họ.

• Môi trường chính trị. Ai yêu cầu sự thay đổi khẩn cấp? Áp lực đến từ đâu?

• Giới hạn thời gian. Thông thường một dự án có thời hạn hoàn thành trong 6 tháng sẽ thuộc về một mục đích lớn hơn dự án có thời hạn 24 giờ đồng hồ.

• Chi phí dự án.

• Tính chất phức tạp của hành động được yêu cầu thực hiện nhằm đạt được cấp mục đích.

• Các yếu tố tổ chức và phạm vi quyền hạn. Một dự án của bộ phận sản xuất có thể quan tâm đến một mục đích có liên quan đến bộ phận kinh doanh, nhưng một số đơn vị thuộc tổ chức không cho phép gạt bỏ các tuyến bộ phận.

• Yếu tố kiểm soát. Chính quyền, hiệp hội hoặc sự kiểm soát và các quy định bên ngoài có thể mâu thuẫn với một cấp mục đích cụ thể.

• Yếu tố tài chính. Một mục đích có thể sẽ dẫn tới một giải pháp có vốn đầu tư lớn? Các giải pháp có vốn đầu tư lớn có tác động gì đến sự linh hoạt? (Đầu tư vốn lớn thường không linh hoạt).

• Các nhu cầu nguồn lực tương lai.

Các yếu tố quan trọng khác để lựa chọn mục đích là mối quan hệ với các dự án khác, công nghệ sẵn có bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, tính khả thi, hoạt động và chiến lược của đối thủ, điều kiện cấp bằng sáng chế, tính phù hợp với lịch sử công ty, tính thanh khoản của tài sản, vị thế trên thị trường và sự tương xứng của cơ sở hạ tầng.

Việc lựa chọn mục đích trọng tâm cho giải pháp xa lộ ở Hạt Small được hoàn thành trong cuộc họp xác lập các tiêu chí. Nhóm của bạn chọn ra hai cấp mục đích trọng tâm, thậm chí hầu hết đồng ý rằng một mục đích nhỏ hơn, "có một xa lộ", là phù hợp với nhu cầu của cử tri so với mục đích lớn hơn, "cho phép xe hơi và xe tải lưu thông giữa hai thành phố".

5. Chọn mục đích trọng tâm

Áp dụng các tiêu chí cho mục đích lớn nhất và rộng nhất trong dãy mục đích của bạn. Nếu mục đích này không được chọn, hãy áp dụng các tiêu chí cho mục đích tiếp theo, và cứ thế cho đến khi bạn đến được mục đích có thể đặt làm trọng tâm. Việc lựa chọn có thể thông qua nỗ lực nhóm, qua bảng bình chọn, các chuyên gia từ bên ngoài, qua phán đoán hay những cách khác.

Mục đích trọng tâm của bạn là tìm kiếm cơ hội, chứ không chỉ giải quyết vấn đề.

Mặc dù nhóm của bạn thường chỉ tìm một cấp mục đích riêng lẻ, nhưng đôi khi họ cũng đồng ý lấy hai hay ba cấp mục đích làm trọng tâm cho nỗ lực giải quyết vấn đề. Điều này có thể xảy ra khi mức độ gia tăng giữa các cấp mục đích là không lớn.

Nhóm chuyên trách dự án xa lộ của bạn thảo luận các biện pháp mà nhóm và các cư dân sẽ áp dụng để đánh giá tính hiệu quả của giải pháp được phát triển nhằm đạt mục đích đã chọn. Hầu hết các biện pháp được chọn trong cùng cuộc họp lựa chọn mục đích. Các thước đo việc hoàn thành mục đích mà bạn chọn bao gồm (1) chi phí xây dựng xa lộ là tối thiểu, (2) thời gian đi lại trung bình giữa Hubsville và Queen City được rút ngắn tối thiểu, (3) không phải giảm tốc độ hoặc dừng lại vì các vụ tắc nghẽn giao thông, (4) các vụ tai nạn và tỷ lệ tử vong hạn chế đến mức thấp nhất (5) những tác động chính trị tối thiểu.

6. Định rõ các thước đo hoàn thành mục đích hoặc các mục tiêu cho mục đích đã được chọn

Trong quá trình chọn một mục đích trọng tâm hoặc trước quá trình đó, các thước đo và mục tiêu có thể xuất hiện. Trên thực tế, đó chính là động lực để bắt đầu cho một sự đột phá trong việc giải quyết vấn đề. Các thước đo và mục tiêu này sẽ thay đổi khi những mục đích lớn hơn phát triển và khi bạn hiểu rõ vấn đề hơn.

Khi bạn đã chọn được mục đích trọng tâm, thì đó là lúc bạn quyết định xác lập thước đo mục đích cụ thể nào để đánh giá tính hiệu quả của đề xuất của bạn. Những mục tiêu định lượng không phù hợp cho mọi tình huống giải quyết vấn đề - đặc biệt giải quyết các vấn đề cá nhân, như lập kế hoạch cho kỳ nghỉ hoặc cải thiện mối quan hệ cha mẹ - con cái. Trong hầu hết các vấn đề kinh doanh, các nhân tố thành quả có thể định lượng được – các nhân tố thành công then chốt, các động lực chính, và các dấu hiệu kết quả then chốt – hỗ trợ việc đánh giá hành động của bạn đạt đến cấp mục đích được mong đợi như thế nào.

Các thước đo thành quả mục đích phải phù hợp với mục đích được chọn. Ví dụ, các thước đo cho các giải pháp để "phân phối sản phẩm đến đại lý" sẽ khác với "đưa hàng lên xe tải".

Các mục tiêu cần cụ thể và mang tính định lượng. Ví dụ, chúng ta sẽ giảm chi phí 25% trong năm nay, chúng ta sẽ thu hút 50% người dân tham gia chương trình giải trí của thành phố trong vòng hai năm. Trong vòng bốn năm tới, mỗi năm chúng ta sẽ trùng tu 50 ngôi nhà ở khu phố cổ.

Với những nhận định về mục tiêu như thế, bạn sẽ có thể đo lường được những yếu tố thành công chính vào giai đoạn đầu, giai đoạn cuối và giai đoạn trung gian của dự án. Các thước đo được áp dụng vào cuối dự án cần dựa vào cơ sở được sử dụng ở giai đoạn đầu. Vì vậy, bạn có thể nói hành động của bạn đã đi đến đâu so với mục đích được mong đợi.

Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng không có thước đo nào – lợi ích/chi phí, khả năng tồn tại, mức độ tin cậy, sự hài lòng khách hàng, nhu cầu khách hàng, quy mô dự án, khả năng duy trì, tái chế… – là luôn luôn đầy đủ, rõ ràng và chính xác. Xác lập thước đo đòi hỏi sự cân đối với một số mục tiêu. Đôi khi các mục tiêu được đo lường để xác lập ý nghĩa tương đối của từng mục tiêu.

Mục đích, thước đo thành quả và mục tiêu có thể thay đổi khi các nguyên tắc khác của Tư duy Đột phá được trình bày, nhưng cũng cần xác lập kỳ vọng rõ ràng đối với quy trình giải quyết vấn đề vào thời điểm bạn lựa chọn mục đích trọng tâm.

Các mục đích và quản lý dự án

Cố gắng giải quyết một vấn đề có nghĩa là bạn phải xử lý hai việc: (1) huy động các nguồn lực để giải quyết vấn đề và (2) tận dụng sự thay đổi vào tình huống vấn đề ban đầu. Nên áp dụng nguyên tắc Triển khai Mục đích vào cả hai vấn đề này. Ví dụ, khi huy động các nguồn lực để giải quyết vấn đề, hãy hỏi rằng các mục đích của việc lập dự án nhằm giải quyết vấn đề là gì? Chúng ta có nên tiếp tục hay không? Việc sắp đặt trước này sẽ hỗ trợ mạnh mẽ việc thực hiện những đề xuất về sau. Nó giúp các thành viên tham gia dự án trở thành những người góp sức, và cũng là những người sẽ thực hiện giải pháp được lựa chọn.

Bằng cách vạch ra các mục đích của việc quản lý dự án trước khi tiến hành, bạn sẽ đạt được những kết quả mà bạn nghĩ rằng mình có thể đạt được trước đó. Tư duy Đột phá tạo ra một môi trường phát triển các mối quan hệ làm việc tích cực, mang tính xây dựng và hiệu quả. Những người tham gia có thể sáng tạo ra một hệ thống độc đáo để đáp ứng nhu cầu đặc biệt và thực hiện kế hoạch của họ. Thay vì dành phần lớn thời gian cho việc thu thập và phân tích dữ liệu, viết báo cáo và tranh cãi về các dữ liệu, nhà quản lý dự án nên sử dụng Tư duy Đột phá để phát triển những mục tiêu khả thi và các phương thức để đạt được chúng, cùng với các dự phòng về hoạch định và cải tiến liên tục.

Hãy chú ý những cơ hội được mở ra

Áp dụng nguyên tắc Triển khai Mục đích có thể tạo rủi ro vì bạn đang đi ngược với lối tư duy quen thuộc, nhưng bạn sẽ gặp rủi ro nhiều hơn nếu không áp dụng nó. Hầu hết các công ty, cơ quan nhà nước, các nhà cung cấp dịch vụ và cá nhân đều gặp khó khăn vì họ không đặt câu hỏi về các mục đích.

Một số lưu ý "đánh dấu mực đỏ" trong hành trình tìm kiếm giải pháp:

• Một chỉ thị, gồm các thước đo, chuyển đến bạn như một giải pháp duy nhất. Ví dụ, giảm chi phí 10%, giảm thời gian trả lời khách hàng xuống mức 5%...

• Chức năng cố định – các ý tưởng, mục tiêu và giải pháp tình thế phản ánh quy mô hạn hẹp của một chức năng riêng biệt.

• "Chúng tôi không có thời gian. Hãy chỉ giải quyết vấn đề này và tiếp tục với nó." (Trong trường hợp này, bạn hãy hỏi: "Vậy chúng ta sẽ tìm thời gian ở đâu để giải quyết những vấn đề có thể phát sinh từ giải pháp này?".)

Bất kỳ khi nào gặp những tình huống như trên, ngay lập tức bạn hãy dừng lại và áp dụng nguyên tắc Triển khai Mục đích.

Hãy luôn tự hỏi chính mình những câu hỏi cụ thể như sau:

• Tôi đã liệt kê hết các mục đích chưa?

• Tôi đã mở rộng các mục đích của việc xử lý vấn đề này chưa?

• Tôi đã triển khai các mục đích xa hơn của việc xử lý vấn đề này chưa?

• Tôi đang cố gắng đạt được mục đích gì?

• Đâu là những mục đích lớn hơn nữa?

• Thực sự tôi có biết mình đang cố gắng đạt được điều gì không?

• Mục đích của khách hàng là gì? Và mục đích của khách hàng của họ là gì?

• Mục đích lớn hơn có thể loại bỏ yêu cầu đạt được mục đích nhỏ hơn là gì?

Bạn hãy lấy can đảm để đặt câu hỏi về mục đích. Hãy tìm hiểu mục đích của mọi thứ. Chúng ta mong đạt được điều gì với một chiếc bàn chải, cái nĩa, cà vạt, núm cửa, phiếu thu, trợ cấp nông nghiệp, tranh luận, báo cáo, nghề nghiệp hoặc bất cứ sự vật hiện tượng nào khác?

Sau đó hãy hỏi mục đích của mục đích của mục đích này là gì? Hãy hình dung những mục đích lớn hơn và tìm hiểu những tình huống tổng thể. Nếu mục đích của dây giày là để buộc giày, vậy mục đích của việc buộc dây giày là gì? Sau đó xem xét các khả năng cho các giải pháp cải tiến và thay thế khác được mở ra trước mắt chúng ta. "Chỉ cố gắng hết sức hoặc làm việc chăm chỉ thôi vẫn chưa đủ, bạn phải biết rõ điều bạn nên làm", W. Edwards Deming, người đề xướng học thuyết quản trị chất lượng, nói.

Biết rõ điều nên làm là lợi ích cơ bản của nguyên tắc Triển khai Mục đích. Dự án sau đây là một minh họa điển hình cho điều này. Ba mươi ba thành viên thuộc Sở Y tế khu vực Greater Milwaukee quyết định hành động để giải quyết tình trạng thiếu hụt y tá, vì vậy, họ thành lập một ban chuyên trách liên ngành gồm 16 người. Sau khi xác lập một dãy mục đích (Hình 5-6), ban chuyên trách thay đổi trọng tâm của dự án từ cấp 2, sử dụng y tá như thế nào, đến cấp 8 và 9, các mô hình chăm sóc bệnh nhân. Họ đồng ý rằng nếu thực hiện các mô hình phục vụ tốt nhu cầu của bệnh nhân thì các y tá tự nhiên được sử dụng đúng chỗ.

Ban chuyên trách thật sự ngạc nhiên về những kết quả mà quan điểm về cấp mục đích lớn hơn này tạo ra. Kết quả, họ không cần thành lập một trung tâm cung cấp y tá bởi vì suốt toàn bộ quá trình thiết kế, không có gì chứng minh rằng một trung tâm như thế có thể giúp các y tá đáp ứng nhu cầu bệnh nhân. Thay vào đó, các kế hoạch chăm sóc bệnh nhân và các chỉ dẫn của bác sĩ phải luôn đảm bảo gần với mỗi bệnh nhân.

Giải pháp mới này được thử nghiệm ở một khoa gồm 39 giường bệnh. Kết quả đánh giá cho thấy cùng một số lượng y tá có thể chăm sóc thêm 48% bệnh nhân so với mô hình cũ. Tỷ lệ phần trăm này cao hơn 5 đến 8 lần thành quả đạt được trong những nỗ lực cũ nhằm "cải thiện tình trạng sử dụng y tá". Khi các y tá cảm thấy hài lòng, họ sẽ phát huy năng lực và kỹ năng của mình và dành nhiều thời gian cho công việc của mình hơn. Kết quả này xuất phát trực tiếp từ việc áp dụng hệ thống mục đích. Hệ thống đã cho nhóm thấy rõ điều cần phải xử lý.

1- Thu thập thông tin về cách sử dụng thời gian làm việc của các y tá.

2- Xác định thực tế việc sử dụng y tá trong các bệnh viện như thế nào.

3- Xây dựng các đặc điểm và quy mô của bệnh viện trong trường hợp có sự thiếu hụt lực lượng điều dưỡng.

4- Xác định đặc điểm và kỹ năng quan trọng cần thiết ở các y tá.

5- Xác định những vai trò cần thiết của y tá trong bệnh viện.

6- Liên kết các vai trò của y tá với nhu cầu bệnh nhân.

7- Thiết lập nguồn cung cấp y tá trong bệnh viện.

8- Thiết lập hệ thống dịch vụ chăm sóc điều dưỡng cho các bệnh nhân.

9- Phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ điều dưỡng .

10- Phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ cho tất cả các khoa.

11- Chuẩn bị sẵn sàng các dịch vụ đáp ứng nhu cầu bệnh nhân.

12- Chăm sóc bệnh nhân tại bệnh viện.

13- Chăm sóc bệnh nhân trước, trong và sau khi ra viện.

14- Cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe bệnh nhân liên tục.

15- Cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe bệnh nhân.

16- Tạo ra cảm giác an tâm về mặt kinh tế xã hội cho bệnh nhân.

17- Cung cấp sự chăm sóc y tế cho bệnh nhân.

18- Có một cộng đồng dân cư khỏe mạnh.

Hình 5-6: Mô hình mở rộng mục đích đơn giản của dự án sử dụng y tá hiệu quả.

Nếu thường xuyên sử dụng cách tư duy và những trợ giúp về lý luận của nguyên tắc Triển khai Mục đích, bạn sẽ phát triển được một hệ ý thức linh hoạt và rộng mở, cùng với một trực giác nhạy bén và tầm nhìn được mở rộng. Bạn sẽ nắm bắt sâu sắc các vấn đề của chính mình. Bạn sẽ kết nối với tinh thần và năng lượng của đồng nghiệp. Bạn sẽ tìm thấy ý nghĩa lớn lao hơn cho những điều bạn làm. Khi đưa suy nghĩ và sức lực của người khác vào trong phạm vi suy nghĩ của bạn, bạn sẽ cải thiện được tình trạng cô lập mà bạn thỉnh thoảng gặp phải.

Mở rộng mục đích là cách biến vấn đề thành cơ hội – một nhận định mà những người thành đạt thường sử dụng để mô tả sự "may mắn" của họ. Đồng thời, nguyên tắc này cũng giúp bạn hiểu rõ các rủi ro và những điều không chắc chắn khi xác định các mục đích cần theo đuổi.

Định hướng cho các mục đích giúp bạn tránh được việc "bán" giải pháp cho vấn đề được xác định sai; đồng thời, cải thiện đáng kể tình trạng thiếu trọng tâm vốn gây lãng phí rất nhiều nguồn lực; và giúp bạn xác định những việc không cần phải làm nhưng vẫn đạt được mục đích.

Về mặt tâm lý, sự hăng hái hay bầu nhiệt huyết của một cá nhân sẽ được khai thác triệt để khi tập trung vào các mục đích hơn so với việc ràng buộc bằng các quy định. Khi tập trung vào mục đích, sản phẩm và dịch vụ của bạn sẽ có tính cạnh tranh cao hơn vì bạn xây dựng được một nhận thức sâu sắc về nhu cầu của nhân viên và khách hàng.

Tuy nhiên, nếu bạn không thể sắp xếp các mục đích theo một trật tự nhất định, bạn hãy đi tìm các mục đích, tức là hãy hỏi rằng mục đích của mục đích của… mục đích đó là gì. Trên tất cả, xử lý vấn đề chính là làm việc với tất cả những người có liên quan đến vấn đề đó. Khi đó, mục đích là chất xúc tác để biến họ thành những người đóng góp tích cực vào một giải pháp hiệu quả.

Một ý tưởng đột phá hiếm khi xuất hiện như những tia sét bất ngờ. Chúng chỉ xuất hiện khi tinh thần bạn được chuẩn bị, được kích thích và mở ra sẵn sàng đón nhận các cơ hội. Nguyên tắc Triển khai Mục đích sẽ thực hiện công đoạn chuẩn bị. Đầu tư thời gian cho việc tìm kiếm và nắm bắt các mục đích sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc và nỗ lực của bạn về sau đồng thời tạo ra không chỉ ba đột phá sau đây mà còn nhiều đột phá khác:

• Một khám phá "À, ra thế!" hoặc một ý tưởng hay giải pháp sáng tạo đặc biệt xuất sắc.

• Những kết quả tốt hơn nhiều.

• Thực hiện một ý tưởng tốt hoặc loại bỏ một ý tưởng tồi.