1

Sự Phá Hủy Mang Tính Sáng Tạo

Mạo hiểm đi ngược dòng

“Người biết lý lẽ dễ thích ứng với thế giới, người không biết lý lẽ khăng khăng muốn thế giới thích ứng với mình. Vì thế, mọi tiến bộ đều tùy thuộc vào người không biết lý lẽ.”

- George Bernard Shaw

Vào một tối mùa Thu mát mẻ năm 2008, có bốn chàng sinh viên đặt mục tiêu làm một cuộc cách mạng trong một ngành kinh doanh nọ. Chìm ngập trong nợ nần cùng những đôi mắt kính mất tròng gãy gọng, họ vò đầu bứt tóc nghĩ cách kiếm tiền để thay kính. Một trong số họ đã đeo cặp kính hỏng trong suốt năm năm – cậu dùng kẹp giấy để gắn gọng kính lại. Dù bác sĩ nhãn khoa đã hai lần đề nghị cậu thay kính, nhưng cậu vẫn không muốn trả tiền để thay những tròng kính mới vốn rất đắt tiền.

Luxottica, người khổng lồ thống trị ngành công nghiệp mắt kính, đang nắm giữ hơn 80% thị phần ngành này. Để cho ra đời những chiếc mắt kính với giá cả phải chăng, các sinh viên cần phải lật đổ gã khổng lồ ấy. Gần đây, khi nhìn thấy công ty bán lẻ giày dép lớn nhất Hoa Kỳ Zappos thay đổi hình thức kinh doanh của họ bằng việc bán hàng trực tuyến, các chàng trai tự hỏi liệu họ có thể thực hiện mô hình kinh doanh tương tự với sản phẩm mắt kính hay không?

Mỗi khi đề cập ý tưởng này với những người xung quanh, họ liên tiếp nhận được những lời chỉ trích gay gắt, rằng không ai đi mua mắt kính qua mạng cả. Người ta phải đo mắt và thử kính chứ! Đúng là Zappos đã thành công với ý tưởng này khi kinh doanh giày dép trực tuyến, nhưng với kính đeo mắt thì khác. Họ nhất quyết kiểu như “Nếu đây là một ý tưởng lớn, khối người đã làm trước các anh rồi!”.

Không ai trong số các sinh viên này có kiến thức nền tảng về thương mại điện tử và công nghệ, chứ đừng nói gì đến ngành bán lẻ, thời trang, hay quần áo nói chung. Mặc dù bị cho đó là ý tưởng điên rồ, nhưng họ vẫn bỏ qua những lời mời việc làm hấp dẫn khác để thành lập công ty. Họ sẽ bán ra những cặp kính thường được bán với giá 500 đô-la tại các cửa hiệu truyền thống với giá 95 đô-la trên trang web bán hàng trực tuyến, tặng thêm một cặp kính nữa cho bất kỳ khách hàng nào từ các nước đang phát triển.

Mô hình kinh doanh này phụ thuộc vào tính năng thương mại điện tử của website. Không có một trang web như thế, khách hàng sẽ không thể xem hay mua sản phẩm. Sau một thời gian vật vã xây dựng website, cuối cùng họ cho ra đời một trang web chính thức lúc bốn giờ sáng trước ngày khai trương công ty của họ, tháng Hai năm 2010. Công ty đó lấy tên là Warby Parker, một sự kết hợp tên của hai nhân vật trong tiểu thuyết của Jack Kerouac, những người đã truyền cảm hứng để họ dũng cảm phá bỏ xiềng xích và sức ép xã hội để dấn thân vào cuộc phiêu lưu của mình. Họ đã đưa tinh thần ấy vào văn hóa công ty họ. Và nỗ lực của họ đã được đền đáp.

Ban đầu, các sinh viên kỳ vọng sẽ bán được một hoặc hai cặp kính mỗi ngày. Nhưng khi tạp chí GQ1 gọi họ là “Netflix2 ngành kính đeo mắt”, họ đã đạt mục tiêu doanh số năm đầu chỉ trong vòng chưa đầy một tháng. Sức bán nhanh đến nỗi có đến hai mươi ngàn khách hàng trong danh sách chờ. Họ phải mất chín tháng mới có đủ hàng để giao.

Không lâu sau đó, khi tạp chí Fast Company công bố danh sách các công ty sáng tạo nhất thế giới năm 2015, Warby Parker không chỉ có mặt trong danh sách này mà còn đứng ở vị trí dẫn đầu. Những công ty từng dẫn đầu trước đó là Google, Nike và Apple đều có số lượng nhân viên hơn năm mươi ngàn người, trong khi Warby Parker chỉ là một công ty khởi nghiệp mới trình làng với vỏn vẹn năm trăm nhân viên. Trong khoảng thời gian năm năm, bốn người bạn sinh viên đã tạo dựng nên một trong những thương hiệu thời trang hàng đầu trên hành tinh và trao tặng đến hơn một triệu cặp kính cho những người cần dùng. Hằng năm, hãng đạt doanh thu 100 triệu đô-la và thương hiệu này được định giá hơn 1 tỷ đô-la.

Nhớ lại năm 2009, một trong những nhà sáng lập công ty trình bày ý tưởng kinh doanh mắt kính trực tuyến với tôi và mong muốn tôi đầu tư vào Warby Parker. Nhưng tôi đã từ chối. Đó là một trong những quyết định tài chính tồi tệ nhất mà tôi từng đưa ra, và tôi cần biết sai lầm của mình nằm ở đâu.

Tôi muốn nói đến từ “original”.

Orginal (tính từ): nghĩa là nguồn gốc hay sự khởi đầu của một sự vật, sự việc nào đó; là nơi bắt nguồn, phát sinh hay chuyển hóa.

Original (danh từ): nghĩa là một thứ duy nhất, độc đáo nhất, hay độc nhất vô nhị; một người khác biệt so với những người khác một cách hấp dẫn và thú vị; một người có năng lực tạo ra những phát minh, sáng kiến hoàn toàn mới.

Cách đây nhiều năm, các nhà tâm lý học đã khám phá rằng có hai con đường đạt đến thành tựu: rập khuôn (conformity) và mới lạ độc đáo (originality). Rập khuôn là làm theo số đông, hay đi theo lối truyền thống và duy trì nguyên trạng. Mới lạ là dấn bước trên những con đường ít ai đi, tiên phong với những ý tưởng mới mẻ thách thức nguyên trạng và làm cho mọi thứ trở nên tốt đẹp hơn.

Tất nhiên, không có gì là hoàn toàn mới lạ (original), xét theo nghĩa tất cả các ý tưởng của chúng ta đều chịu ảnh hưởng bởi những gì chúng ta học được từ thế giới xung quanh. Chúng ta không ngừng vay mượn ý nghĩ, dù là vô tình hay hữu ý. Chúng ta cũng dễ bị nhiễm tính “ăn cắp trong vô thức”3, tức là vô tình ghi nhớ và biến ý tưởng của người khác thành của mình. Vì thế, tôi muốn định nghĩa sự mới lạ là việc đưa ra và phát triển các ý tưởng có phần bất thường trong một lĩnh vực nào đó, nhưng có khả năng trở thành hiện thực.

Tính mới lạ bắt nguồn từ sự sáng tạo: tạo ra ý tưởng mới và hữu ích, nhưng không chỉ dừng lại ở đó mà còn là việc đưa ra các sáng kiến để khiến tầm nhìn trở thành hiện thực. Các nhà sáng lập Warby Parker đã đột phá với ước mơ về một phương thức bán hàng độc đáo – bán kính đeo mắt qua mạng và trở thành những người tiên phong khi thiết lập được kênh bán hàng trực tuyến dễ tiếp cận và trong khả năng chi trả của nhiều người.

Cuốn sách này nói về cách làm thế nào chúng ta trở nên độc đáo hơn. Thực ra có một manh mối đáng kinh ngạc ngay trong các trình duyệt web mà bạn thường sử dụng để truy cập Internet hằng ngày.

Phát hiện lỗ hổng trong các thiết kế mặc định

Cách đây không lâu, nhà kinh tế học Michael Housman đã dẫn dắt một dự án tìm hiểu nguyên nhân tại sao một số công ty dịch vụ khách hàng tồn tại lâu hơn so với những công ty khác. Với dữ liệu thu thập được khi gọi điện đến hơn ba mươi ngàn nhân viên từ các ngân hàng, các hãng hàng không và các công ty kinh doanh điện thoại di động, ông nghi ngờ rằng lịch sử tuyển dụng của họ chứa đầy những dấu hiệu về mức độ cam kết. Ông cho rằng người có lịch sử nhảy việc nhiều hơn có khuynh hướng nghỉ việc sớm hơn, nhưng trên thực tế không phải vậy: Ý định nhảy việc của những nhân viên từng thay đổi năm chỗ làm trong năm năm không cao hơn so với những người làm cùng một công việc trong năm năm.

Khi tìm kiếm những dấu hiệu khác, ông để ý thấy nhóm của ông có ghi nhận thông tin về trình duyệt Internet mà người tìm việc sử dụng. Bất chợt, ông nảy ra ý định kiểm tra xem liệu việc chọn lựa một trình duyệt khi tìm việc có liên quan gì đến quyết định nghỉ việc hay không. Ông không mong đợi tìm ra sự liên quan giữa chúng và giả định rằng việc tùy chọn trình duyệt hoàn toàn là vấn đề liên quan đến sở thích hay thị hiếu. Nhưng khi nhìn vào kết quả thu được, ông đã rất kinh ngạc: Những nhân viên sử dụng Firefox hay Chrome trong quá trình tìm việc có xu hướng duy trì công việc lâu hơn 15% so với các nhân viên sử dụng trình duyệt Internet Explorer hay Safari.

Cho rằng đó chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên, Housman đã thực hiện phân tích tương tự trên các nhân viên đã nghỉ việc. Ông thu được mẫu kết quả tương tự: những người dùng Firefox và Chrome ít có khả năng mất việc hơn 19% so với những người dùng Internet Explorer và Safari.

Sau đó, ông thực hiện một nghiên cứu đánh giá hiệu suất. Nhóm của ông đã tiến hành thu thập gần ba triệu điểm dữ liệu về doanh số bán hàng, độ hài lòng của khách hàng và độ dài trung bình các cuộc gọi. Kết quả cho thấy những người dùng Firefox và Chrome đạt doanh số bán hàng cao hơn đáng kể và có thời gian thực hiện cuộc gọi khách hàng ngắn hơn. Khách hàng của họ cũng hài lòng hơn. Những người dùng Firefox và Chrome đạt mức độ hài lòng của khách hàng nhanh hơn, chỉ sau chín mươi ngày làm việc, trong khi người dùng Internet Explorer và Safari phải mất đến một trăm hai mươi ngày.

Bản thân các trình duyệt không phải là nguyên nhân khiến người dùng chọn lựa, tin cậy và đạt được thành công. Đúng hơn đó là tín hiệu ưu tiên sử dụng trình duyệt theo thói quen. Tại sao người dùng Firefox và Chrome lại là những người có mức độ cam kết và thực hiện công việc tốt hơn trên mỗi thước đo của họ?

Câu trả lời rõ ràng là họ am hiểu nhiều hơn về công nghệ, vì thế tôi hỏi Housman rằng ông có nhận ra điều đó không. Các nhân viên tham gia tất cả các bài kiểm tra năng lực nhằm đánh giá khả năng sử dụng phím tắt bàn phím, các phần mềm và phần cứng, kể cả tốc độ đánh máy. Kết quả cho thấy nhóm người sử dụng Firefox và Chrome không phải là những người có khả năng sử dụng máy tính tốt hơn và họ cũng không phải là những người đánh máy nhanh hơn, chính xác hơn. Thậm chí sau khi đánh giá điểm số các bài kiểm tra, hiệu ứng trình duyệt đối với họ vẫn không hề thay đổi. Kiến thức và kỹ năng vi tính không phải là nguyên nhân giải thích lợi thế của họ.

Điều đã tạo ra sự khác biệt đó là cách mà người dùng chọn lựa trình duyệt. Nếu bạn đang sở hữu một chiếc máy tính để bàn của Microsoft thì trình duyệt Internet Explorer được cài đặt mặc định kèm theo hệ điều hành Windows. Nếu bạn dùng máy của Apple thì đó là trình duyệt mặc định Safari. Hầu hết hai phần ba công ty chăm sóc khách hàng sử dụng hệ thống trình duyệt mặc định, và không bao giờ tự hỏi liệu có phần mềm nào tốt hơn không.

Để cài đặt Firefox hay Chrome, bạn phải có chút hiểu biết và tải về một trình duyệt khác. Thay vì chấp nhận trình duyệt mặc định, bạn tìm tòi khám phá một lựa chọn tốt hơn. Và hành động sáng tạo đó, tuy nhỏ, lại là một cánh cửa đưa bạn tới những kết quả khác biệt.

Các công ty dịch vụ khách hàng dùng trình duyệt mặc định Internet Explorer và Safari thường sử dụng các mô típ có sẵn trong các cuộc gọi bán hàng và tuân theo quy trình hoạt động tiêu chuẩn để xử lý các khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng. Họ làm theo những quy tắc cố định trong bảng mô tả công việc, vì thế khi không hài lòng với công việc của mình, họ bắt đầu nghỉ việc một số ngày, thậm chí là bỏ việc.

Những nhân viên thích áp dụng sáng kiến đổi trình duyệt mặc định thành trình duyệt Firefox hay Chrome lại có cách tiếp cận công việc rất khác biệt. Họ tìm kiếm các phương thức bán hàng mới và xử lý các than phiền của khách hàng một cách chủ động hơn. Khi phải đối mặt với các tình huống không hay, họ tập trung giải quyết vấn đề. Vì chủ động giải quyết vấn đề nên họ có rất ít lý do để từ bỏ công việc. Họ tạo ra công việc theo ý muốn. Họ tạo ra các ngoại lệ chứ không bị bó buộc bởi bất kỳ quy tắc nào.

Chúng ta đang sống trong thời đại của trình duyệt Internet Explorer. Như hầu hết hai phần ba nhân viên chăm sóc khách hàng sử dụng trình duyệt cài đặt sẵn này, rất nhiều người trong chúng ta chấp nhận những mặc định tồn tại trong cuộc sống của mình. Trong một loạt nghiên cứu gây chú ý, một nhóm dẫn đầu bởi nhà tâm lý học chính trị John Jost đã khảo sát phản ứng của con người đối với các điều kiện mặc định không mong muốn. So với người Mỹ gốc Âu, người Mỹ gốc Phi kém hài lòng hơn với hoàn cảnh kinh tế của mình nhưng lại nhận thức rằng sự bất bình đẳng kinh tế là hợp pháp và công bằng hơn so với nhận thức của người Mỹ gốc Âu. So với những người thuộc nhóm đóng thuế thu nhập cá nhân cao nhất, những người thuộc nhóm đóng thuế thấp nhất xem sự bất bình đẳng về kinh tế là có thể chấp nhận, mức độ đồng ý của họ cao hơn đến 17% so với nhóm đóng thuế cao. Khi được hỏi liệu họ có ủng hộ việc luật pháp giới hạn quyền công dân và việc báo chí chỉ trích chính phủ nếu chính phủ ban hành những điều luật như vậy là cần thiết để giải quyết các vấn đề quốc gia hay không, có nhiều hơn gấp hai lần số người thuộc nhóm thu nhập thấp sẵn sàng từ bỏ quyền tự do ngôn luận so với số người trong nhóm có thu nhập cao. Sau khi nhận thấy nhóm bất lợi khăng khăng ủng hộ việc giữ nguyên hiện trạng nhiều hơn so với nhóm có lợi thế, Jost và các đồng nghiệp của ông kết luận: “Có một nghịch lý là những người chịu tổn thất nhiều nhất từ một chế định nào đó thường ít khi đặt câu hỏi, thách thức, bác bỏ hay thay đổi nó nhất”.

Để lý giải cho hiện tượng kỳ lạ này, nhóm của Jost đã phát triển một lý thuyết về tính hợp lý của hệ thống (theory of system justification). Ý tưởng cốt lõi của lý thuyết này là con người có xu hướng xem nguyên trạng (the status quo) là hợp lý, thậm chí ngay cả khi nguyên trạng đi ngược lại các lợi ích của họ. Trong một nghiên cứu, họ theo dõi các ứng cử viên của Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hòa trước cuộc bầu cử tổng thống Mỹ năm 2000. Khi George W. Bush thắng nhiều phiếu, Đảng Cộng hòa đánh giá ông là người được ưa thích hơn, và điều lạ là những người thuộc Đảng Dân chủ cũng đồng ý như vậy khi họ chuẩn bị sẵn lời giải thích cho kết quả đó. Điều tương tự cũng xảy ra khi khả năng thành công của Al Gore ngày càng tăng: Cả những người thuộc Đảng Cộng hòa và Dân chủ đều đánh giá ông có ưu thế hơn. Bất chấp ý thức hệ chính trị, khi một ứng cử viên đang trên đà chiến thắng, người ta sẽ ưa thích anh ta nhiều hơn. Khi khả năng thành công của anh ta giảm xuống, họ ít ưa thích anh ta hơn.

Việc lý giải bằng các hệ thống mặc định có tác dụng xoa dịu. Đó là một phương thuốc giảm đau về cảm xúc: Nếu điều gì đó vốn dĩ là vậy, chúng ta không cần phải bất mãn với nó. Tất nhiên, sự chấp nhận kiểu ấy cũng cướp đi dũng khí của mỗi chúng ta để đứng lên chống lại những điều bất công và ý chí sáng tạo để tìm kiếm những lựa chọn khác có thể hiệu quả hơn.

Dấu hiệu nhận biết sự mới lạ (originality) là từ chối mặc định và khám phá ra những lựa chọn tốt hơn. Tôi đã có hơn một thập niên nghiên cứu vấn đề này, và hóa ra nó không quá khó như tôi dự đoán.

Điểm xuất phát là sự tò mò: Hãy tự hỏi tại sao những mặc định như vậy lại tồn tại ngay từ ban đầu. Chúng ta sẽ đặt câu hỏi về các mặc định khi chúng ta trải nghiệm hiện tượng vuja de, hiện tượng trái ngược với déjà vu. Déjà vu xảy ra khi chúng ta bắt gặp một điều gì đó mới mẻ, nhưng dường như chúng ta đã nhìn thấy nó trước đó rồi. Vuja de thì ngược lại, chúng ta đối diện với một điều gì đó rất quen thuộc, nhưng với cái nhìn khác giúp chúng ta có những ý tưởng mới mẻ trước các vấn đề cũ.

Nếu không có một biến cố vuja de, Warby Parker đã không tồn tại. Khi các nhà sáng lập ngồi trong phòng máy tính hàng đêm lên ý tưởng thành lập công ty, họ đã trải qua tổng cộng sáu mươi năm đeo kính, những chiếc kính luôn luôn đắt một cách vô lý, nhưng họ vẫn chấp nhận hiện trạng đó như một lẽ đương nhiên mà không bao giờ thắc mắc, cho đến khi công ty họ ra đời. “Suy nghĩ đó chưa bao giờ tồn tại trong tâm trí tôi”, đồng sáng lập Dave Gilboa nói. “Tôi luôn xem chúng là những vụ mua bán có liên quan đến sức khỏe. Một khi bác sĩ bán kính cho tôi, tôi tin rằng giá cả đã được xem xét hợp lý.”

Cho đến gần đây, khi đứng trong dòng người xếp hàng trước cửa hàng Apple để mua điện thoại iPhone, Dave bỗng thấy mình đang so sánh hai sản phẩm. Mắt kính đã trở thành sản phẩm quen thuộc trong đời sống con người từ cách đây gần một ngàn năm, và chúng hầu như không thay đổi gì nhiều từ thời cụ kỵ của anh sử dụng chúng. Lần đầu tiên, Dave tự hỏi tại sao một chiếc mắt kính lại có giá đắt đến vậy. Tại sao một sản phẩm mắt kính đơn giản như thế lại đắt hơn một chiếc điện thoại đời mới phức tạp?

Bất kỳ ai cũng có thể tự hỏi như thế và tìm được câu trả lời giống như nhóm Warby Parker đã có. Một khi họ thắc mắc tại sao lại có mức giá không hợp lý như thế, họ bắt đầu tiến hành các nghiên cứu về nền công nghiệp mắt kính. Và họ biết được rằng đó là vì nền công nghiệp mắt kính chịu sự thống trị của Luxottica, một công ty châu Âu đã thu về hơn 7 tỷ đô-la vào năm trước. Dave cho biết: “Chúng tôi hiểu rằng Luxottica sở hữu các nhãn hiệu Lens-Crafters và Pearle Vision, Ray-Ban và Oakley, họ nhượng quyền kinh doanh kính mát và kính thuốc cho Chanel và Prada – bỗng nhiên những điều này gợi lên trong tôi ý nghĩ tại sao các loại kính đó lại mắc đến vậy. Chi phí sản xuất không thể đẩy giá kính lên cao như vậy!”. Tận dụng lợi thế độc quyền của mình, Luxottica đã đặt giá sản phẩm cao gấp hai mươi lần so với chi phí sản xuất. Sự mặc định đó vốn không hợp pháp; đó là sự lựa chọn được thực hiện bởi một nhóm người trong công ty. Và điều này có nghĩa là một nhóm khác có thể đưa ra các lựa chọn thay thế. Dave đột nhiên hiểu ra vấn đề: “Chúng ta có thể tạo nên sự khác biệt. Nếu chúng ta có thể làm chủ số mệnh của mình thì chúng ta có thể kiểm soát giá cả của riêng chúng ta”.

Khi chúng ta tò mò về những mặc định đáng chán trong thế giới này, chúng ta bắt đầu nhận ra rằng hầu hết chúng ta đều có cùng nguồn gốc xã hội: những luật lệ và hệ thống do con người đặt ra. Nhận thức đó cho chúng ta dũng khí đi tìm cách thức thay đổi chúng. Trước khi phụ nữ giành được quyền bầu cử ở Mỹ, rất nhiều người trong số họ “trước đó chưa bao giờ xem xét đến sự bất bình đẳng này mà chỉ nghĩ đó là một lẽ tự nhiên”, nhà sử học Jean Baker nói. Khi quyền bầu cử của phụ nữ lớn mạnh hơn, “một số lượng ngày càng nhiều phụ nữ bắt đầu nhận ra rằng những phong tục, quy tắc tôn giáo và luật lệ kỳ thực đều do con người tạo ra, và vì vậy chúng có thể bị đảo ngược hoặc thay đổi”.

Hai mặt của tham vọng

Sức ép phải chấp nhận các mặc định thường xuất hiện sớm hơn chúng ta tưởng. Nếu xem các cá nhân là những người trưởng thành và để lại dấu ấn trong vũ trụ, nhóm đầu tiên phải nhắc đến là những đứa trẻ thần đồng. Những thiên tài này biết đọc từ năm hai tuổi, chơi nhạc Bach khi lên bốn, học toán khi lên sáu và có thể nói lưu loát bảy thứ tiếng khi lên tám. Bạn học của chúng trở nên ghen tỵ, nhưng cha mẹ chúng thì vui mừng như trúng số độc đắc. Tuy nhiên, theo nhà phê bình văn học T. S. Eliot, chúng thường có xu hướng kết thúc sự nghiệp trong đau buồn, chứ không phải vinh quang.

Những đứa trẻ thiên tài hóa ra được sinh ra không phải để thay đổi thế giới. Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu về những người xuất chúng và có tầm ảnh hưởng nhất trong lịch sử, họ khám phá ra rằng rất nhiều người trong số đó không phải là những thiên tài lúc nhỏ. Và nếu bạn tập hợp một nhóm lớn những đứa trẻ thần đồng và theo dõi cuộc sống của chúng, bạn sẽ thấy rằng chúng không hề tỏa sáng hơn những bạn bè đồng trang lứa xuất thân từ những gia đình trung bình.

Bằng trực giác, chúng tôi nhận thấy điều này có lý. Chúng tôi cho rằng những đứa trẻ thiên tài rất thông thuộc kiến thức sách vở nhưng lại thiếu kỹ năng thực tế. Trong khi có trí thông minh nổi trội, chúng lại thiếu đi những kỹ năng xã hội, cảm xúc và kỹ năng thực tiễn trong cuộc sống. Tuy nhiên, khi nhìn vào các chứng cứ, lời giải thích này dường như không có căn cứ, vì có ít hơn 25% trẻ thiên tài chịu tổn hại từ những vấn đề cảm xúc và xã hội. Đa số chúng thích nghi tốt về mặt xã hội, chẳng hạn như chúng vô cùng hứng thú với cuộc thi đánh vần tại một bữa tiệc cocktail.

Mặc dù những đứa trẻ thần đồng thường giàu có cả về tài năng và hoài bão, nhưng điều kìm hãm chúng không thể thay đổi cả thế giới là chúng không biết cách trở nên độc đáo, khác biệt. Cho nên, khi chúng biểu diễn tại Sảnh đường Carnegie, giành chiến thắng trong các kỳ thi Olympic khoa học, trở thành nhà vô địch cờ vua, thì bi kịch lại xảy ra. Đó là, việc tập luyện giúp chúng trở nên hoàn hảo hơn, nhưng lại không tạo ra những điều mới mẻ. Chúng được học những giai điệu lấp lánh của Mozart và các bản giao hưởng tuyệt đẹp của Beethoven, nhưng bản thân chúng không bao giờ có thể tự sáng tác được những bản nhạc độc đáo. Chúng tập trung năng lượng để tiếp thu những kiến thức khoa học có sẵn, nhưng không sáng tạo ra những khái niệm mới. Chúng thích nghi với những quy tắc hệ thống hóa các trò chơi đã được lập trình sẵn, thay vì sáng tạo nên những luật chơi mới. Trên đường đời, chúng nỗ lực để nhận được sự hài lòng của cha mẹ và sự khen ngợi của thầy cô.

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng những đứa trẻ sáng tạo nhất là những đứa trẻ ít có khả năng trở thành học trò cưng của các giáo viên. Trong một nghiên cứu, các giáo viên tiểu học liệt kê những học sinh họ ưa thích nhất và ít ưa thích nhất, sau đó đánh giá hai nhóm qua một danh mục các tính cách. Các học sinh thuộc nhóm ít được ưa thích nhất là những trẻ không vâng lời, chúng tự tạo ra quy tắc cho chính chúng. Các giáo viên có khuynh hướng phân biệt đối xử hơn với những học sinh có tính sáng tạo cao, gắn mác chúng là những đứa trẻ rắc rối. Để “tồn tại” trong lớp, những đứa trẻ đó nhanh chóng học cách thích ứng với chương trình học giáo viên đề ra, nhưng vẫn giữ những ý tưởng độc đáo của riêng mình. Nói theo William Deresiewicz, chúng sẽ trở thành những chú cừu xuất sắc nhất hành tinh.

Ở giai đoạn trưởng thành, rất nhiều thần đồng trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình, cũng như trở thành lãnh đạo trong tổ chức của họ. Tuy nhiên, “chỉ có một vài trong số những đứa trẻ thiên tài đó trở thành những nhà sáng tạo thực sự”, nhà tâm lý học Ellen Winner than vãn. “Chúng phải chịu đựng một quá trình chuyển đổi đau đớn (từ một đứa trẻ) học nhanh và dễ dàng trong một môi trường đã được thiết lập sẵn sang một người trưởng thành có khả năng tạo dựng sự nghiệp của riêng mình.”

Hầu hết các thần đồng không bao giờ tạo nên được những bước nhảy vọt đó. Họ áp dụng khả năng siêu phàm của mình theo những cách thông thường, thực hiện công việc mà không đặt ra nghi vấn về những gì đang có hay được mặc định, hoặc không tạo ra làn sóng mới nào. Trong mỗi lĩnh vực họ tham gia, họ đều giữ mức độ an toàn nhất định bằng cách tuân theo những lộ trình thông thường để đi đến thành công. Họ trở thành những bác sĩ chữa bệnh thông thường mà không hề nỗ lực sửa đổi hệ thống chăm sóc sức khỏe chưa hoàn thiện đang ngăn cản nhiều bệnh nhân chi trả cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe vốn đã khiếm khuyết ngay từ đầu. Họ trở thành những luật sư biện hộ cho khách hàng do vi phạm những luật lệ lỗi thời mà không cố gắng thay đổi luật lệ. Họ trở thành những giáo viên soạn ra những giáo án mà không hề tự hỏi học sinh của họ học để làm gì. Mặc dù chúng ta dựa vào họ để giúp thế giới vận hành nhịp nhàng, nhưng họ lại khiến chúng ta hoạt động như đang đi trên chiếc máy chạy bộ.

Thần đồng thường thiếu sự thúc đẩy để đạt thành tựu. Để thành công, họ phải chịu trách nhiệm tạo ra những thành tựu vĩ đại nhất thế giới. Khi đã quyết tâm vượt trội, chúng ta được tiếp thêm động lực để làm việc chăm chỉ hơn, bền bỉ hơn và thông minh hơn. Nhưng khi nền văn hóa được lấp đầy bởi một số lượng đáng kể các thành tựu, sự độc đáo lại thể hiện ở một vài đặc trưng khác.

Tuy nhiên, sự thôi thúc phải đạt thành tựu ở mức rất cao có thể lấn át sự độc đáo: càng mong muốn đạt thành tựu, bạn càng sợ thất bại. Thay vì nhắm đến những thành tựu có một không hai, mong muốn mãnh liệt đạt thành công làm chúng ta bằng lòng với những kết quả an toàn và tất nhiên không có gì nổi bật. Hai nhà tâm lý học Todd Lubart và Robert Sternberg cho biết: “Một khi con người vượt qua ngưỡng nhu cầu bậc trung, tức nhu cầu đạt được thành tựu, họ sẽ trở nên ít sáng tạo hơn”.

Động lực vươn đến thành công song hành cùng nỗi sợ thất bại đã ngăn trở sự xuất hiện của những nhà sáng tạo vĩ đại nhất và những tác nhân thay đổi trong lịch sử. Quan tâm đến việc duy trì sự ổn định và đạt được những thành tựu thông thường, họ không mong muốn theo đuổi sự độc đáo. Thay vì phải chuẩn bị đầy đủ để đảm bảo cho hành trang phía trước, họ bị lôi kéo, thuyết phục, và buộc phải tạo cho mình một chỗ đứng riêng. Trong khi dường như sở hữu những tố chất của một nhà lãnh đạo thiên bẩm, họ lại nhờ đến những người đi cùng và những đồng nghiệp nâng đỡ, theo nghĩa đen, và đôi khi là nghĩa bóng. Nếu một cơ số người không bị thuyết phục để thực hiện những hành vi độc đáo, nước Mỹ có lẽ sẽ không tồn tại, phong trào dân quyền chỉ có thể là một giấc mơ, Nhà nguyện Sistine có lẽ sẽ trần trụi chẳng có bức vẽ nào, chúng ta vẫn có thể tin rằng mặt trời xoay quanh trái đất, và máy tính cá nhân có lẽ không bao giờ được phổ biến trên toàn thế giới.

Từ quan điểm của chúng tôi ngày nay, Tuyên ngôn Độc lập dường như là thứ chắc chắn phải có, nhưng nó gần như không xảy ra do sự miễn cưỡng của những cuộc cách mạng quan trọng. Nhà sử học Jack Rakove đoạt giải Pulitzer kể lại: “Những người giữ vai trò chỉ huy trong cuộc Cách mạng Mỹ không giống như những nhà cách mạng mà là những người có trí tưởng tượng phong phú. Họ chỉ trở thành những nhà cách mạng hy sinh thân mình cho đến sau này”. Trong những năm lãnh đạo cuộc chiến, John Adams sợ sự trả thù của người Anh và do dự không muốn từ bỏ sự nghiệp ngành luật vừa chớm nở của mình; ông chỉ bắt đầu tham gia sau khi được bầu làm đại biểu Đệ nhất Quốc hội Lục địa (First Continental Congress). George Washington tập trung vào việc quản lý các doanh nghiệp lúa mì, bột mì, cá, và ngựa giống của mình. Ông chỉ tham gia vào việc tranh tụng sau khi Adams đề cử ông làm tổng tư lệnh quân đội. “Tôi đã nỗ lực hết sức mình để tránh tham gia những cuộc chiến”, Washington viết.

Gần hai thế kỷ sau đó, Martin Luther King, Jr., lo lắng về việc dẫn dắt phong trào dân quyền; ông chỉ mơ ước trở thành mục sư và hiệu trưởng trường đại học. Năm 1955, phong trào đột ngột khởi phát sau khi một phụ nữ da đen, Rosa Parks, bị bắt giữ vì từ chối nhường chỗ trên xe buýt cho một người đàn ông da trắng theo quy định của Luật Jim Crow. Họ đồng ý thành lập Hiệp hội Cải thiện Nhân quyền Montgomery và khởi động phong trào tẩy chay xe buýt, và một trong những người tham dự đã đề cử King vào vị trí chủ tịch hội. King cho hay: “Việc đó diễn ra quá nhanh, đến nỗi tôi thậm chí không kịp suy nghĩ gì. Tôi nghĩ nếu có thời gian suy nghĩ, có lẽ tôi đã từ chối”. Mới ba tuần trước đó, King và vợ ông đã “nhất trí rằng tôi không nên đảm nhận bất cứ trách nhiệm cộng đồng nặng nề nào, vì tôi phải hoàn thành luận án của mình, và cần phải đặt trọng tâm nhiều hơn vào công việc của hội thánh”. Ông đã được bầu nặc danh trở thành người lãnh đạo cuộc tẩy chay xe buýt. Khi đối mặt với nhiệm vụ phát biểu trước cộng đồng vào buổi tối hôm đó, ông nói: “Tôi thực sự bị ám ảnh bởi nỗi sợ hãi”. Nhưng King sớm vượt qua những lo lắng đó để vào năm 1963, giọng nói đanh thép của ông đã giúp thống nhất một quốc gia với tầm nhìn tự do. Nhưng điều đó chỉ xảy ra khi một đồng nghiệp của King đề xuất rằng ông phải là người có bài diễn văn kết thúc trong cuộc tuần hành đến Washington và tập hợp một liên minh các nhà lãnh đạo vận động cho ông.

Khi Giáo hoàng La Mã đề nghị Michelangelo vẽ một bức bích họa trên trần Nhà nguyện Sistine, Michelangelo không mấy quan tâm, bởi ông tự coi mình là một nhà điêu khắc, không phải là một họa sĩ, và thấy rằng công việc này làm ông ngột ngạt đến mức phải chạy sang Florence. Phải mất đến hai năm Michelangelo mới hoàn thành bức vẽ này trong sự kiên định của Giáo hoàng. Và ngành thiên văn học trì trệ trong nhiều thập niên là vì Nicolaus Copernicus từ chối công bố phát hiện ban đầu của mình rằng trái đất xoay quanh mặt trời. Do lo sợ bị từ chối và bị chế giễu, ông đã giấu kín bí mật ấy trong suốt hai mươi hai năm và chỉ chia sẻ phát hiện ấy với bạn bè của mình. Cuối cùng, một vị hồng y có uy tín biết được công trình của ông và đã viết một lá thư khuyến khích Copernicus xuất bản nó. Thậm chí sau đó, Copernicus còn trì hoãn thêm bốn năm nữa. Kiệt tác của ông chỉ được một ánh sáng le lói chiếu sáng vào một ngày sau khi có vị giáo sư toán học trẻ tuổi đích thân phụ trách vụ việc, đưa lý thuyết của Copernicus viết thành sách và công bố dưới tên ông.

Gần nửa thiên niên kỷ sau, một nhà đầu tư thiên thần4 đề xuất với Steve Jobs và Steve Wozniak rằng ông ấy sẽ rót 250 ngàn đô-la Mỹ vào Apple trong năm 1977, nhưng kèm một tối hậu thư: Wozniak phải rời khỏi hãng máy tính Hewlett-Packard. Wozniak từ chối: “Tôi sẽ làm việc suốt đời cho Hewlett-Packard, thực sự là tôi không muốn mở công ty riêng, tôi lo lắm!”, anh thừa nhận. Nhưng Wozniak đã thay đổi suy nghĩ sau khi nhận được sự khuyến khích từ Steve Jobs cùng rất nhiều bạn bè và cha mẹ mình.

Bạn có thể tưởng tượng đã có bao nhiêu Wozniak, Michelangelo và King từ bỏ việc theo đuổi, công khai, hoặc thúc đẩy những ý tưởng độc đáo ban đầu, vì đó không phải là tầm nhìn của họ. Mặc dù tất cả chúng ta có thể không mong muốn mở một công ty cho chính mình, tạo nên một kiệt tác, thay đổi tư duy phương Tây, hoặc lãnh đạo một phong trào dân quyền, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể đưa ra những ý tưởng để cải thiện môi trường làm việc, trường học và cộng đồng. Đáng buồn thay, nhiều người trong chúng ta ngần ngại hành động để đẩy mạnh những ý tưởng mới này. Theo quan sát của nhà kinh tế học nổi tiếng Joseph Schumpeter, sự độc đáo (originality) là hành động phá hủy mang tính sáng tạo (an act of creative destruction). Việc ủng hộ các hệ thống mới thường đòi hỏi phải phá vỡ cách làm việc lỗi thời, và phá bỏ nỗi sợ phiêu lưu trên con thuyền mới. Trong số gần một ngàn nhà khoa học tại Cơ quan Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA), có hơn 40% lo sợ rằng họ sẽ phải đối mặt với sự trả đũa nếu họ lên tiếng công khai về các vấn đề an toàn thuốc và vệ sinh thực phẩm. Trong số hơn bốn mươi ngàn nhân viên tại một công ty công nghệ, một nửa trong số họ cảm thấy không an toàn khi đưa ra ý kiến bất đồng trong công việc. Khi phỏng vấn nhân viên trong các công ty tư vấn, dịch vụ tài chính, truyền thông, dược phẩm và các công ty quảng cáo, 85% chọn cách im lặng về những mối quan ngại thay vì báo cáo lên cấp trên của họ.

Lần gần đây nhất khi bạn nghĩ ra một ý tưởng độc đáo, bạn đã làm gì với nó? Mặc dù nước Mỹ là mảnh đất tôn thờ chủ nghĩa cá nhân và tự thể hiện mình theo phong cách riêng, nhưng để tìm kiếm sự hoàn hảo và trong nỗi sợ thất bại, hầu hết chúng ta lựa chọn cách thích ứng, thay vì thể hiện sự nổi trội. Thomas Jefferson khuyên rằng: “Về vấn đề phong cách cá nhân, hãy thể hiện tự nhiên, nhưng về các vấn đề nguyên tắc, hãy vững vàng như một tảng đá”. Áp lực trở nên hoàn hảo khiến chúng ta làm điều ngược lại. Chúng ta thể hiện sự độc đáo qua bình diện bên ngoài – thắt nơ bướm, mang đôi giày màu đỏ tươi – mà không dám đón nhận những rủi ro của sự độc đáo thực sự. Khi xuất hiện những ý tưởng mạnh mẽ và các giá trị cốt lõi trong tâm trí, chúng ta đang kiểm duyệt chính mình. Vị giám đốc cấp cao nổi tiếng Mellody Hobson cho biết: “Hiện tồn tại rất ít sự độc đáo trong cuộc sống”, bởi vì con người sợ “lên tiếng và sợ trở nên nổi bật”. Vậy những thói quen nào của con người giúp họ vượt qua những sự độc đáo hào nhoáng bề ngoài để đi đến sự độc đáo thực sự bên trong?

Điều đúng đắn

Để trở nên độc đáo, bạn cần chấp nhận những rủi ro mang tính đột phá. Niềm tin này khắc sâu trong tinh thần văn hóa của chúng ta đến mức hiếm khi ta dừng lại để suy nghĩ về nó. Chúng ta khâm phục các phi hành gia như Neil Armstrong và Sally Ride vì “những điều đúng đắn” – vì họ can đảm rời khỏi hành tinh duy nhất con người đang sống và mạo hiểm bay vào không gian. Chúng ta hoan nghênh những anh hùng như Mahatma Gandhi và Martin Luther King, Jr., những người mang niềm tin mạnh mẽ để mạo hiểm chính cuộc sống của mình vì các nguyên tắc đạo đức đáng quý trọng. Chúng ta thần tượng hóa những biểu tượng như Steve Jobs và Bill Gates vì dám từ bỏ việc học đại học, trải qua nhiều lần phá sản, sống trong ga-ra xe để quyết chí biến tầm nhìn công nghệ của mình thành hiện thực.

Khi ngạc nhiên trước những cá nhân độc đáo đã tìm đến sự sáng tạo và tạo động lực cho những thay đổi trên thế giới, chúng ta có xu hướng cho rằng họ rất khác biệt. Điều đó cũng giống như cho rằng một số người may mắn được sinh ra với những đột biến gien khiến họ có khả năng kháng cự lại các bệnh như ung thư, béo phì, và HIV, thế là chúng ta tin rằng những nhà sáng tạo vĩ đại được sinh ra với một khả năng miễn dịch sinh học với rủi ro. Họ được cho là người nắm lấy những điều không chắc chắn và phớt lờ sự chấp thuận của xã hội; đơn giản là họ không lo lắng về hậu quả của việc không tuân theo số đông. Họ được lập trình để phá vỡ những tín ngưỡng, nổi loạn, tạo nên các cuộc cách mạng, gây rối, hoạt động độc lập, là những người đi ngược với xu hướng, không bị ảnh hưởng bởi sự sợ hãi, khước từ hay nhạo báng.

Từ “doanh nhân” (entrepreneur), được đưa ra bởi nhà kinh tế học Richard Cantillon, theo nghĩa đen có nghĩa là “người chấp nhận rủi ro”. Khi chúng ta đọc câu chuyện về sự trỗi dậy nhanh chóng của Warby Parker, vấn đề này trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Giống như tất cả những nhà sáng tạo, cải tiến tuyệt vời khác, bộ tứ này đã làm thay đổi thế giới vì họ sẵn sàng thực hiện bước nhảy vọt của niềm tin. Sau tất cả, nếu không nhảy qua hàng rào, bạn không thể vào nhà.

Phải không nào?

Sáu tháng trước khi Warby Parker được trình làng, một trong những nhà sáng lập ngồi trong lớp học của tôi tại trường Wharton. Với vóc dáng cao, gương mặt niềm nở cùng mái tóc xoăn đen và một thần thái bình tĩnh, Neil Blumenthal đạt được những thành tích này là nhờ những gì anh làm xuất phát từ mục đích phi lợi nhuận, anh thực sự khao khát tạo nên một thế giới tốt đẹp hơn. Khi anh trình bày ý tưởng của công ty trước tôi, cũng giống như nhiều kẻ đa nghi khác, tôi nói với anh rằng đó là một ý tưởng thú vị, nhưng thật khó để hình dung mọi người sẽ đặt mua kính qua mạng.

Là một người tiêu dùng hoài nghi từ trước tới giờ, tôi biết rằng cần một nỗ lực rất phi thường để gây dựng công ty từ con số không. Nhưng khi tôi biết Neil và bạn bè của cậu đã dành trọn thời gian chuẩn bị cho buổi ra mắt, mọi suy nghĩ trong tôi về sự bất thành của họ hoàn toàn biến mất.

Phản đối đầu tiên của tôi chống lại họ là khi tôi nói chuyện với Neil. Nếu họ thực sự tin tưởng vào thành công của Warby Parker, họ hẳn đã phải từ bỏ việc học để tập trung toàn bộ thời gian biến ý tưởng thành hiện thực.

Neil đáp lại: “Chúng tôi muốn đi nước đôi. Chúng tôi không chắc đó có phải là một ý tưởng tốt hay không và cũng không có dấu hiệu gì cho sự thành công đó, do đó chúng tôi đã dành toàn bộ thời gian rảnh rỗi trong suốt các năm học để nghiên cứu chúng. Chúng tôi đã từng là bốn người bạn trước khi bắt đầu, và thống nhất rằng việc trao đổi công việc thẳng thắn với nhau còn quan trọng hơn sự thành công. Nhưng đến mùa hè, Jeff được cho phép tập trung toàn thời gian vào công việc”.

Vậy ba người còn lại thì sao? Neil thừa nhận: “Chúng tôi đều được nhận thực tập. Tôi vào vị trí tư vấn, Andy tham gia vào lĩnh vực đầu tư mạo hiểm, và Dave thực hiện công việc chăm sóc sức khỏe”.

Do thời gian hạn hẹp và sự tập trung bị chi phối, họ vẫn chưa thể hoàn thiện được website công ty, và phải mất đến sáu tháng để thống nhất tên công ty. Hai điểm! Tôi đã bật một thẻ vàng hoài nghi thứ hai dành cho họ.

Tuy nhiên, trước khi hoàn toàn từ chối tham gia dự án này, tôi nhớ ra họ đều sẽ tốt nghiệp vào cuối năm, điều đó có nghĩa là cuối cùng họ cũng có thể dành toàn bộ thời gian để cống hiến và đồng hành cùng nhau trong dự án kinh doanh này. Neil thay đổi quan điểm: “Vâng, nhưng điều đó là không cần thiết. Chúng tôi vẫn duy trì trạng thái trung lập. Chỉ khi dự án này không thể hoạt động, chúng tôi mới chấp nhận một công việc toàn thời gian sau khi đã tốt nghiệp. Jeff cũng vậy. Và để đảm bảo rằng mình sẽ có nhiều lựa chọn, Dave đã làm hai công việc thực tập khác nhau trong suốt mùa Hè, và trình bày với người chủ về khả năng sẽ quay trở lại với công việc sau này”.

Vụ phản đối thứ ba. Họ rút lui và tôi cũng thế.

Tôi từ chối đầu tư vào Warby Parker vì Neil và bạn bè của anh cũng có quá nhiều vấn đề giống như tôi. Tôi trở thành giáo sư vì tôi đam mê khám phá những tư tưởng mới, chia sẻ kiến thức và truyền dạy cho các thế hệ sinh viên kế tiếp. Nhưng trong những khoảnh khắc chân thực nhất của đời mình, tôi cũng khao khát thoát ra khỏi vùng an toàn của công việc hiện tại. Tôi không bao giờ có được tự tin để bắt đầu một doanh nghiệp ở tuổi hai mươi. Nếu có cơ hội, tôi chắc chắn sẽ ở lại trường và nhận một công việc liên quan đến kiến thức nền tảng của mình.

Khi tôi so sánh con đường của Warby Parker với hình ảnh của các doanh nhân thành công trong đầu, tôi thấy chúng không khớp nhau. Neil và các cộng sự của anh thiếu can đảm để dấn thân vào con đường ấy với niềm tin cháy bỏng, khiến tôi nghi ngờ về niềm tin và sự cam kết của họ. Họ không mấy nghiêm túc về việc sẽ trở thành những doanh nhân thành công: Họ không đủ tinh thần chấp nhận rủi ro cho một cuộc chiến. Trong tâm trí tôi, họ sẽ đi đến thất bại vì đã chơi quá an toàn thay vì dám đánh cược trọn vẹn vào dự án. Nhưng trên thực tế, đây chính là lý do khiến họ thành công.

Tôi muốn bóc trần lối tư duy tưởng tượng cho rằng sự độc đáo đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro tột cùng và thuyết phục bạn rằng sự độc đáo thực sự còn vượt xa hơn những gì ta nhận thấy. Trong mọi lĩnh vực, từ kinh doanh, chính trị đến khoa học nghệ thuật, những người góp phần đưa thế giới tiến về phía trước bằng những ý tưởng độc đáo của mình hiếm khi là những hình mẫu của niềm tin và sự cam kết. Khi họ thách thức truyền thống và nguyên trạng, họ thể hiện sự táo bạo và tự tin ra bên ngoài. Nhưng khi bỏ đi lớp vỏ đó, sự thật là họ cũng đang phải vật lộn với nỗi sợ hãi, những mâu thuẫn và sự tự nghi ngờ bản thân. Chúng tôi xem họ là những kẻ khởi đầu, nhưng những nỗ lực của họ thường bị thúc đẩy và đôi khi chịu ép buộc bởi những người khác. Và khi càng tỏ ý muốn chấp nhận rủi ro, họ thực sự càng muốn né tránh nó.

Trong một nghiên cứu thú vị, hai nhà nghiên cứu về quản trị Joseph Raffiee và Jie Feng đã đưa ra một câu hỏi đơn giản: “Khi khởi nghiệp, bạn nên duy trì hay từ bỏ công việc hằng ngày?”. Từ năm 1994 cho đến năm 2008, họ đã theo dõi một nhóm khảo sát trên phạm vi toàn quốc gồm hơn năm ngàn người Mỹ trong độ tuổi hai mươi, ba mươi, bốn mươi, năm mươi, những người đã trở thành doanh nhân. Kết quả cho thấy, dù duy trì hay từ bỏ công việc hằng ngày, các nhà sáng lập này không bị những nhu cầu tài chính chi phối; các cá nhân có thu nhập gia đình cao hoặc mức lương cao ít có khả năng nghỉ việc để trở thành doanh nhân toàn thời gian. Một cuộc khảo sát cho thấy rằng người liều lĩnh nhất là người chấp nhận rủi ro với sự tự tin cao nhất. Các doanh nhân duy trì tình trạng trung lập bằng cách khởi nghiệp trong khi vẫn làm công việc hằng ngày là những người chống lại rủi ro và sự không chắc chắn về bản thân mình.

Nếu bạn nghĩ giống hầu hết mọi người, bạn sẽ dự đoán lợi thế rõ ràng thuộc về những người dám chấp nhận rủi ro với mức tự tin cao nhất. Tuy nhiên, nghiên cứu đã cho thấy một cách chính xác điều ngược lại: Các doanh nhân duy trì công việc hằng ngày của mình có tỷ lệ thất bại thấp hơn 33% so với những người nghỉ việc hẳn để tập trung vào doanh nghiệp khởi nghiệp của chính mình.

Nếu bạn là người chống lại những rủi ro nhưng lại nghi ngờ tính khả thi trong ý tưởng của mình, hãy để việc khởi nghiệp được thực hiện sau cùng. Nếu bạn là một con bạc phóng túng, việc khởi nghiệp sẽ mong manh hơn rất nhiều.

Cũng giống như ban lãnh đạo của Warby Parker, các doanh nhân có công ty đứng đầu danh sách sáng tạo nhất gần đây của tạp chí Fast Company vẫn duy trì công việc hằng ngày, ngay cả sau khi công ty ra đời. Cựu ngôi sao Phil Knight đã bắt đầu công việc bán giày chạy bộ để trong cốp xe hơi của mình vào năm 1964, nhưng vẫn giữ công việc kế toán cho đến tận năm 1969. Sau khi phát minh ra máy tính Apple I phiên bản đầu tiên, Steve Wozniak bắt tay thành lập công ty với Steve Jobs vào năm 1976, nhưng ông vẫn tiếp tục làm việc toàn thời gian tại hãng Hewlett-Packard cho đến năm 1977. Và mặc dù người sáng lập Google là Larry Page và Sergey Brin đã tìm ra cách thức cải thiện đáng kể các trình duyệt tìm kiếm Internet vào năm 1996, nhưng họ vẫn không từ bỏ việc nghiên cứu sau đại học tại trường Stanford cho đến năm 1998. Page cho biết: “Chúng tôi gần như chưa bắt đầu làm gì với Google, vì quá lo lắng mình sẽ bỏ dở chương trình tiến sĩ”. Vào năm 1997, vì lo ngại công cụ tìm kiếm non yếu của họ sẽ khiến họ xao nhãng khỏi việc nghiên cứu, họ đã cố gắng bán Google với giá thấp hơn 2 triệu đô-la tiền mặt và cổ phiếu. May mắn thay, những người mua tiềm năng đã từ chối đề nghị đó.

Thói quen duy trì công việc hằng ngày không giới hạn sự thành công của các doanh nghiệp. Nhiều bộ óc sáng tạo có sức ảnh hưởng vẫn duy trì công việc toàn thời gian hoặc theo đuổi việc học, ngay cả sau khi đã có thu nhập từ các dự án lớn. Giám đốc của phim Selma, Ava DuVernay đã sản xuất ba bộ phim đầu tiên của mình trong khi vẫn còn làm việc như một nhà báo, bà chỉ theo đuổi nghiệp làm phim toàn thời gian sau khi đã làm phim được bốn năm và đạt được nhiều giải thưởng. Brian May đang trong giai đoạn nghiên cứu tiến sĩ ngành vật lý thiên văn khi ông bắt đầu chơi guitar trong một ban nhạc mới, nhưng ông đã không từ bỏ công việc nghiên cứu đó cho đến vài năm sau để dành toàn bộ sự nghiệp cho ban nhạc rock Queen. Không lâu sau, ông đã viết bản nhạc We Will Rock You. Người chiến thắng giải Grammy John Legend đã phát hành album đầu tiên của mình vào năm 2000, nhưng vẫn luôn làm việc với vai trò tư vấn quản lý cho đến năm 2002. Ông vẫn luôn chuẩn bị các bài thuyết trình trên PowerPoint vào ban ngày và biểu diễn vào buổi tối. Nhà văn viết truyện kinh dị Stephen King từng là một giáo viên, người gác cổng, và nhân viên bơm xăng trong suốt bảy năm sau khi viết cuốn truyện đầu tiên của mình, và ông chỉ nghỉ việc sau khi cuốn tiểu thuyết đầu tay Carrie xuất bản được một năm. Tác giả của loạt truyện tranh hài hước Dilbert, Scott Adams đã làm việc tại công ty Pacific Bell suốt bảy năm sau khi mục truyện tranh đầu tiên đăng báo gây được tiếng vang lớn.

Tại sao tất cả những hình tượng nổi trội về sự độc đáo kể trên vẫn giữ sự an toàn trong sự nghiệp của mình thay vì chấp nhận mạo hiểm?

Rủi ro giống như các danh mục đầu tư chứng khoán

Nửa thế kỷ trước, nhà tâm lý học Clyde Coombs thuộc trường Đại học Michigan đã phát triển một học thuyết mang tính đột phá về rủi ro. Trong thị trường chứng khoán, nếu bạn dự định bước vào một thương vụ đầu tư mạo hiểm, bạn sẽ tự bảo vệ mình bằng cách duy trì sự an toàn ở các khoản đầu tư khác. Coombs cho rằng trong cuộc sống hằng ngày, những người thành công đối mặt với rủi ro theo cách tương tự thông qua việc cân bằng giữa các danh mục đầu tư. Khi chúng ta nhận lấy nguy cơ trong một khu vực, nhìn chung chúng ta sẽ có xu hướng bù đắp những rủi ro đó qua việc thận trọng hơn ở những lĩnh vực khác. Nếu bạn dự định đặt rất nhiều tiền vào một ván bài, bạn sẽ lái xe với tốc độ chậm hơn trên đường tới sòng bạc.

Danh mục rủi ro giải thích tại sao chúng ta thường trở nên độc đáo ở một lĩnh vực, trong khi khá bình thường ở những lĩnh vực khác trong cuộc sống. Ông bầu bóng chày Branch Rickey đã ký hợp đồng đưa Jackie Robinson vào đội của mình nhằm phá vỡ rào cản phân biệt chủng tộc, nhưng lại từ chối đến sân bóng chày vào Chủ nhật, không có những hành động báng bổ, và không đụng đến bất cứ giọt rượu nào. Tác phẩm tạo nên bước ngoặt trong sự nghiệp của T. S. Eliot, The Waste Land, được ca ngợi là một trong những bài thơ có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ hai mươi, nhưng sau khi nó được xuất bản vào năm 1922, Eliot vẫn tiếp tục công việc của mình tại ngân hàng London cho đến tận năm 1925 vì ông từ chối nhận lấy những rủi ro nghề nghiệp. Tiểu thuyết gia Aldous Huxley đã ghi chú lại sau một lần ghé thăm văn phòng của Eliot: “Eliot là nhân viên sáng giá nhất trong tất cả các nhân viên ngân hàng tại đây”. Khi chính thức rời khỏi công việc ở ngân hàng, Eliot vẫn không từ bỏ công việc hằng ngày. Ông đã trải qua bốn mươi năm tiếp theo làm việc cho một nhà xuất bản để ổn định cuộc sống, mặt khác ông vẫn tiếp tục sáng tác thơ. Người sáng lập Polaroid, Edwin Land từng nhận xét: “Không ai có thể trở nên độc đáo trong một lĩnh vực mà họ không có được sự ổn định về mặt cảm xúc và xã hội ở tất cả các lĩnh vực khác”.

Nhưng liệu công việc hằng ngày có khiến chúng ta bị xao nhãng để thực hiện công việc độc đáo một cách tốt nhất? Quan điểm chung đều cho rằng những thành tựu sáng tạo không thể nảy nở nếu thiếu đi sự tập trung thời gian và năng lượng cao độ, và các công ty sẽ không thể phát triển tốt nếu thiếu đi những nỗ lực mạnh mẽ. Những giả định đó đã xem nhẹ lợi ích cốt lõi của hệ thống cân bằng rủi ro: nhu cầu được an toàn trong một lĩnh vực sẽ giúp mang lại sự tự do để trở nên độc đáo trong một lĩnh vực khác. Bằng cách sở hữu một cơ sở tài chính vững vàng, chúng ta có thể thoát khỏi áp lực xuất bản sách chưa chín muồi, bán các tác phẩm nghệ thuật kém chất lượng, hoặc cho ra đời những phương thức kinh doanh chưa được kiểm nghiệm. Khi Pierre Omidyar xây dựng eBay, đó đơn giản chỉ là một sở thích; ông vẫn tiếp tục làm lập trình viên trong chín tháng tiếp theo, và chỉ từ bỏ công việc lập trình khi ông nhận được mức thu nhập cao hơn từ eBay. Các doanh nhân xuất sắc không phải là những người tối đa hóa rủi ro, Linda Rottenberg của Endeavor, đồng sáng lập kiêm Giám đốc điều hành đã nhận ra điều này dựa trên kinh nghiệm đào tạo các doanh nhân lớn nhất thế giới qua nhiều thập niên: Họ loại bỏ rủi ro ra khỏi việc chấp nhận rủi ro.

Quản lý danh mục cân bằng rủi ro không có nghĩa là cứ mãi “lơ lửng giữa dòng” bằng việc chấp nhận những rủi ro vừa phải. Thay vào đó, sự thành công độc đáo là chấp nhận mạo hiểm tối đa ở phạm vi này và thận trọng hơn ở những phạm vi khác. Ở tuổi hai mươi bảy, Sara Blakely đưa ra sáng kiến tạo ra loại quần ngố ống bó sát, cô chấp nhận rủi ro lớn khi đầu tư toàn bộ số tiền tiết kiệm 5 ngàn đô-la của mình. Để cân bằng danh mục rủi ro, cô duy trì công việc bán máy fax toàn thời gian trong hai năm sau đó, rồi dành thời gian buổi tối và cuối tuần để thiết kế các nguyên mẫu, tiết kiệm tiền bằng cách tự viết đơn xin cấp bằng sáng chế thay vì thuê luật sư. Cuối cùng, sau khi thành lập Spanx, cô trở thành nữ tỷ phú tự thân trẻ nhất thế giới. Một thế kỷ trước đó, Henry Ford bắt đầu xây dựng đế chế ô tô của mình trong khi vẫn đang làm việc với vai trò kỹ sư trưởng cho Thomas Edison, công việc giúp ông có được những đảm bảo cần thiết để bắt tay thử nghiệm các phát minh xe hơi đời mới. Ông tiếp tục làm việc dưới quyền Edison trong hai năm sau khi xây dựng xong bộ chế hòa khí và một năm sau khi nhận được bằng sáng chế cho nó.

Còn Bill Gates thì sao, chẳng phải ông nổi tiếng vì từ bỏ trường đại học danh tiếng Harvard để khởi sự đế chế Microsoft? Gates bán chương trình phần mềm đầu tiên khi còn là sinh viên năm hai, ông đã phải chờ đợi cả một năm trước khi rời trường. Thậm chí sau đó, ông không nghỉ học hẳn mà đã cân bằng danh mục rủi ro của mình bằng cách xin bảo lưu chương trình học. Doanh nhân Rick Smith lưu ý: “Thay vì là một trong những người chấp nhận rủi ro lớn nhất trên thế giới, chính xác hơn, Bill Gates được xem là một trong những người giảm thiểu những rủi ro đó”.

Mô hình giảm thiểu rủi ro trên đã tạo nên bước đột phá cho Warby Parker. Hai trong số những nhà đồng sáng lập, Neil Blumenthal và Dave Gilboa, trở thành đồng CEO của công ty. Họ bác bỏ lời khuyên phải tuân theo tiêu chuẩn lựa chọn một lãnh đạo duy nhất, và tin rằng sẽ an toàn hơn nếu có hai người ở vị trí lãnh đạo, chính mô hình đồng CEO này đã tạo nên những phản ứng tích cực trên thị trường và làm tăng giá trị của công ty. Ngay từ ban đầu, ưu tiên số một phải là giảm thiểu các rủi ro. Dave cho biết: “Warby Parker không phải là chiếc giỏ mà tôi muốn đặt toàn bộ số trứng của mình vào đó”. Sau khi thành lập công ty, ông tiếp tục khám phá các cơ hội kinh doanh khác thông qua việc theo dõi các khám phá khoa học trong phạm vi trường học để đánh giá xem liệu chúng có tiềm năng thương mại hay không. Việc đưa ra những phương án dự phòng đã giúp những nhà sáng lập có thêm can đảm đặt niềm tin kinh doanh vào một giả định chưa được chứng minh, liệu rằng người ta có sẵn sàng mua mắt kính qua mạng hay không. Thay vì chỉ thừa nhận những điều không chắc chắn đó, họ tích cực làm việc để giảm thiểu những rủi ro. “Chúng tôi đã không ngừng bàn thảo các phương án để giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh”, Neil nói. “Toàn bộ cuộc hành trình này là một loạt các quyết định nên và không nên. Trên mỗi chặng đường, chúng tôi tiến hành kiểm tra và cân bằng mọi thứ.”

Bốn người bạn cùng tham gia vào một lớp học kinh doanh và dành nhiều tháng gọt giũa kế hoạch kinh doanh của mình để giảm thiểu rủi ro. Để giúp khách hàng cảm thấy thoải mái hơn với phương thức bán hàng lạ lẫm là mua mắt kính qua Internet, họ đã quyết định cung cấp dịch vụ trả hàng miễn phí. Nhưng các cuộc khảo sát cá nhân và khảo sát nhóm cho thấy mọi người vẫn còn do dự khi đặt mua kính qua mạng. Neil nhớ lại: “Có rất nhiều người không đặt hàng. Điều đó thực sự khiến chúng tôi hoài nghi về toàn bộ kế hoạch kinh doanh này. Đó là khoảnh khắc chúng tôi mất niềm tin trầm trọng. Điều đó đã đưa chúng tôi trở lại với bản kế hoạch ban đầu”.

Sau khi thảo luận chi tiết các vấn đề trong một khoảng thời gian dài, nhóm nghiên cứu đã đưa ra hướng giải quyết – thực hiện chương trình thử mắt kính miễn phí tại nhà. Khách hàng có thể đặt hàng các mẫu gọng kính mà không cần thực hiện bất kỳ cam kết tài chính nào, chỉ cần gửi trả lại nếu họ không thích. Kế hoạch này thực ra sẽ ít tốn kém hơn việc trả hàng miễn phí trước đây. Nếu trước đây, một khách hàng mua gọng kính với tròng kính và sau đó gửi trả lại, Warby Parker sẽ mất rất nhiều tiền, vì tròng kính được thiết kế riêng cho mỗi gọng kính. Nhưng, nếu khách hàng chỉ thử trên các mẫu gọng kính và gửi trả về, công ty có thể tái sử dụng chúng. Giờ đây, Dave đã có thể tự tin và cam kết: “Vào thời gian chúng tôi sẵn sàng tung ra sản phẩm, tôi đã quyết định rằng chúng tôi phải chuẩn bị dành toàn bộ thời gian cho công việc này, đó không phải là một kiểu mạo hiểm. Nó không giống như tôi đang thực hiện một bước nhảy vọt lớn của niềm tin”. Chương trình thử mắt kính miễn phí tại nhà đắt khách đến nỗi Warby Parker đã phải tạm ngừng chương trình trong vòng bốn mươi tám giờ khi ra mắt.

Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy các doanh nhân không thích rủi ro như hầu hết phần lớn chúng ta – và đó là kết luận hiếm có mà tất cả các nhà kinh tế học, xã hội học, tâm lý học đã thực sự đi đến nhất trí. Trong một nghiên cứu khảo sát hơn tám trăm người Mỹ, các doanh nhân và người trưởng thành có việc làm được yêu cầu chọn một trong ba danh mục đầu tư mong muốn như sau:

(A) Một danh mục tạo ra lợi nhuận 5 triệu đô-la Mỹ, với 20% cơ hội thành công;

(B) Một danh mục tạo ra lợi nhuận 2 triệu đô-la Mỹ, với 50% cơ hội thành công;

(C) Một danh mục tạo ra lợi nhuận 1,25 triệu đô-la Mỹ, với 80% cơ hội thành công.

Nhiều khả năng các doanh nhân sẽ lựa chọn phương án cuối cùng, là lựa chọn an toàn nhất. Điều này hoàn toàn đúng bất kể thu nhập, độ giàu có, tuổi tác, giới tính, trải nghiệm kinh doanh, tình trạng hôn nhân, giáo dục, quy mô hộ gia đình, và sự kỳ vọng các doanh nghiệp khác sẽ hoạt động tốt như thế nào. Người viết kết luận: “Chúng tôi thấy rằng các doanh nhân lo sợ rủi ro hơn so với số đông”.

Đây chỉ là kết quả tùy chọn dựa trên một cuộc khảo sát, nhưng khi theo dõi hành vi thực tế của các doanh nhân, bạn sẽ nhận thấy họ né tránh những rủi ro nguy hiểm đến cỡ nào. Các nhà kinh tế học nhận thấy rằng từ khi còn niên thiếu, các doanh nhân thành công đã phá vỡ những quy tắc và sự cấm cản nhiều gấp ba lần bạn bè cùng trang lứa. Tuy nhiên, khi bạn nhìn sâu hơn vào các hành vi cụ thể có liên quan đến việc kinh doanh của họ, khi thành lập các công ty sản xuất, các thanh thiếu niên ấy chỉ chấp nhận những rủi ro có thể tính toán. Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu cặp sinh đôi người Mỹ và các công dân Thụy Điển, nghiên cứu này cũng đưa ra kết quả tương tự.

Thông qua ba nghiên cứu trên, những người trở thành doanh nhân thành đạt thường có giai đoạn thời niên thiếu bất chấp lời khuyên răn của cha mẹ, đi chơi với bạn bè bất chấp lệnh giới nghiêm, trốn học, ăn cắp, cờ bạc, uống rượu và hút cần sa. Tuy nhiên, họ không tham gia vào các hoạt động nguy hiểm như lái xe khi đang say rượu, mua ma túy bất hợp pháp, hay ăn cắp những đồ vật có giá trị. Tất cả đều đúng khi xem xét tình trạng kinh tế xã hội hay thu nhập gia đình của cha mẹ họ.

Sự độc đáo thể hiện trong thái độ hướng tới rủi ro. Một số kẻ say mê nhảy dù, trong khi những kẻ khác lại vô cùng sợ hãi. Để trở nên độc đáo, bạn cần phải thử những cái mới, cũng có nghĩa là chấp nhận một số rủi ro. Nhưng sự độc đáo thành công nhất không đến từ những kẻ không biết sợ là gì, chỉ biết nhảy trước khi nhìn. Họ là những kẻ miễn cưỡng nhón gót chân trên mép vách đá, tính toán độ dốc, kiểm tra đi kiểm tra lại dù của họ đến ba lần, và tạo lập một mạng lưới an toàn phía dưới điểm rơi trong bất cứ tình huống nào. Như Malcolm Gladwell đã viết trên tờ New Yorker: “Rất nhiều doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng phần lớn họ đều thất bại, họ không phải là những câu chuyện thành công”.

Việc xem nhẹ những đồng thuận xã hội không phải là điểm khác biệt để tạo nên những con người đi vào con đường độc đáo. Trong một phân tích toàn diện dựa trên sáu mươi nghiên cứu trên hơn mười lăm ngàn doanh nhân, những người ít quan tâm đến việc làm hài lòng người khác, thường không có khả năng trở thành doanh nhân, hoặc tạo ra những bước đột phá cho công ty của mình. Chúng ta có thể nhìn thấy mô hình tương tự trong chính trị. Khi hàng trăm nhà sử học, nhà tâm lý học, và các nhà khoa học chính trị nhận xét về các tổng thống Mỹ, họ cho rằng những nhà lãnh đạo yếu kém nhất là những người đi theo ý muốn của người dân và những tiền lệ được thiết lập bởi người tiền nhiệm. Những tổng thống vĩ đại nhất là những người dám thách thức hiện tại và đem đến những thay đổi nhanh chóng nhằm cải thiện nhiều vấn đề của đất nước. Thế nhưng những hành vi này hoàn toàn không liên quan đến việc họ có mối quan tâm sâu sắc đến sự tán thành của cộng đồng và sự hòa hợp xã hội hay không.

Abraham Lincoln thường được biết đến là vị tổng thống vĩ đại nhất trong lịch sử nước Mỹ. Khi các chuyên gia đánh giá tổng thống dựa trên mong muốn làm hài lòng người khác và tránh xung đột, Lincoln được đánh giá cao nhất trong danh sách. Ông dành ra bốn giờ một ngày xử lý công việc văn phòng với người dân và những người đào ngũ được ân xá trong cuộc nội chiến. Trước khi ký Tuyên ngôn Giải phóng Nô lệ, Lincoln khắc khoải trong hơn sáu tháng suy nghĩ về việc có nên giải phóng nô lệ hay không. Ông tự hỏi liệu mình có trong tay quyền hiến định đó hay không; ông lo lắng rằng các quyết định ông đưa ra có thể đánh mất sự ủng hộ của các bang biên giới phía nam, tạo thêm chiến tranh và tàn phá đất nước.

Sự độc đáo không phải là một đặc tính cố định. Nó là một sự chọn lựa tự do. Lincoln không mang trong mình tính cách độc đáo bẩm sinh. Vì thế, việc tham gia vào các cuộc tranh luận không được lập trình sẵn trong gien của ông, mà là một hành động của ý thức. Nhà tư tưởng lớn W. E. B. DuBois viết: “Ông ấy cũng giống như một trong số chúng ta và ông đã trở thành Abraham Lincoln”.

Thông thường, khả năng kiểm soát bị mất đi từ trong chính công việc và cuộc sống hằng ngày của chúng ta. Một vài năm trước đây, Google đề nghị Amy Wrzesniewski, một giáo sư tài năng của trường Đại học Yale, làm giúp một loạt các công việc hành chính và bán hàng, những công việc mà người thực hiện nó không có được sự tự do nhận thức, tình trạng, hoặc cơ hội tham gia vào những dự án tuyệt vời như các kỹ sư trong công ty. Tôi đã cùng với cô ấy và một cộng sự khác, Justin Berg, đồng hành trên chuyến đi đến California, New York, Dublin và London để tìm kiếm giải pháp.

Có rất nhiều nhân viên tận tâm với Google đến nỗi họ tiết lộ rằng họ chấp nhận công việc của mình như một mặc định. Bởi họ cho rằng công việc cùng sự tương tác với người khác trong công việc đã tạo được cơ sở vững vàng, mà họ không tự hỏi rằng liệu có cần điều chỉnh chúng hay không.

Để mở khóa tư duy đó, chúng tôi đã hợp tác với Jennifer Kurkoski và Brian Welle, hai nhà sáng tạo đứng sau công việc phân tích con người của Google. Chúng tôi thiết kế một hội thảo cho hàng trăm nhân viên với mong muốn chia sẻ rằng công việc không phải là một tác phẩm điêu khắc tĩnh, mà là một khối lắp ráp linh hoạt. Chúng tôi đưa ra các ví dụ về những người trở thành kiến trúc sư trong chính công việc riêng của mình, tùy chỉnh nhiệm vụ và các mối quan hệ của mình để phù hợp hơn với lợi ích, kỹ năng, và các giá trị – giống như một nhân viên bán hàng đầy tính nghệ sĩ tình nguyện thiết kế một logo mới và một nhà phân tích tài chính giao tiếp với khách hàng thông qua video chat thay vì email. Sau cùng, họ nhìn vào công việc quen thuộc của họ theo một hướng hoàn toàn mới: vuja de (đối diện với điều quen thuộc trong một viễn cảnh mới). Họ đưa ra những cách nhìn mới và lý tưởng hơn về vai trò của mình nhưng vẫn bám sát thực tế.

Các nhà quản lý và cộng sự đánh giá hiệu suất, mức độ hạnh phúc của mỗi nhân viên trước buổi hội thảo, rồi sau đó nhiều tuần và nhiều tháng. Toàn bộ quá trình trải nghiệm chỉ kéo dài chín mươi phút, nên chúng tôi không chắc rằng chúng có đủ tạo nên sự khác biệt nào hay không. Tuy nhiên, sau sáu tuần, các nhân viên Google được chọn ngẫu nhiên để bày tỏ suy nghĩ về công việc của mình đã cho thấy dấu hiệu của hạnh phúc và hiệu suất làm việc. Sau khi xem xét các phương thức điều chỉnh công việc, họ ngay lập tức hành động để cải thiện chúng. Các nhân viên trong nhóm đối chứng không tham dự các buổi hội thảo không cho thấy bất kỳ thay đổi nào về mức độ hạnh phúc hay hiệu suất. Khi chúng tôi thêm vào một yếu tố nhằm khuyến khích nhân viên nhìn nhận các kỹ năng và công việc của mình một cách linh hoạt hơn, kết quả đạt được kéo dài ít nhất sáu tháng. Thay vì chỉ sử dụng năng lực hiện có của mình, họ đã đưa ra các sáng kiến để phát triển những khả năng nhằm tạo ra công việc sáng tạo và mang đặc tính cá nhân. Kết quả là, họ có khả năng đạt được mức độ thăng tiến cao hơn 70% so với các đồng nghiệp khác, hoặc được chuyển đổi sang vai trò mới khiến nhiều người thèm muốn. Bằng cách từ chối gắn bó với những công việc và những kỹ năng đã được mặc định, họ trở nên hạnh phúc và làm việc hiệu quả hơn – và nâng cấp chính mình để phù hợp hơn với vai trò mới. Rồi từng bước họ nhận ra và khắc phục những hạn chế của bản thân.

Sau khi tiết lộ rằng sự độc đáo đạt được thành công thường bắt đầu với việc đặt câu hỏi về những mặc định có trong cuộc sống và danh mục đầu tư cân bằng rủi ro, phần còn lại của cuốn sách sẽ trình bày về sự thu hẹp khoảng cách giữa nhận thức và hành động. Khi bạn có một ý tưởng mới, làm sao để bạn đấu tranh biến nó trở thành kết quả? Là nhà tâm lý học về tổ chức tại Wharton, tôi đã trải qua hơn một thập niên nghiên cứu về sự độc đáo trong một loạt hệ thống thiết lập, từ các công ty công nghệ và ngân hàng cho đến các trường học, bệnh viện và văn phòng chính phủ. Tôi cũng đã tìm ra một số trường hợp thể hiện sự độc đáo vượt bậc của thời đại này, và muốn chia sẻ câu chuyện của những con người thông thái ấy để mỗi người trong chúng ta trở nên độc đáo hơn mà không gây ảnh hưởng đến các mối quan hệ, danh tiếng và sự nghiệp của mình. Tôi hy vọng những phát hiện này sẽ giúp các bạn phát triển lòng can đảm và chiến lược để theo đuổi sự độc đáo, cung cấp kiến thức lãnh đạo cần thiết để tạo nên văn hóa độc đáo trong đội nhóm và tổ chức của mình.

Sử dụng các nghiên cứu và những câu chuyện khắp mọi lĩnh vực từ kinh doanh, chính trị, đến thể thao và vui chơi giải trí, tôi sẽ tập trung vào những hạt giống của sự thay đổi mang tính sáng tạo, đạo đức, và mang tính tổ chức – cùng những rào cản cản trở sự tiến bộ.

Phần đầu của cuốn sách này tập trung vào việc quản lý các rủi ro liên quan đến đề xuất, nhận biết và bày tỏ những ý tưởng ban đầu. Theo định nghĩa, những ý tưởng mới chứa đầy sự bất ổn, và những chứng cứ mạnh mẽ mô tả cách thức chúng ta trau dồi kỹ năng trong việc tách lúa mì ra khỏi vỏ, để tránh những rủi ro khi đặt cược vào những ý tưởng không hay và bỏ qua những ý tưởng tốt. Sau khi bạn nghĩ ra một ý tưởng tiềm năng, bước tiếp theo bạn phải trình bày được hiệu quả của nó. Tôi sẽ chia sẻ một số bài tập tốt nhất để làm sáng tỏ cách thức bạn chọn lựa những thông điệp và những người nào bạn cần tham vấn để có thể được lắng nghe nhiều hơn và ít bị chỉ trích hơn. Xuyên suốt hành trình, bạn sẽ tìm ra lý do tại sao chương trình truyền hình nổi tiếng nhất mọi thời đại suýt bị cắt bỏ, lý do tại sao một doanh nhân chia sẻ câu chuyện khởi nghiệp của mình bằng việc làm nổi bật những lý do khiến không ai đầu tư vào họ, làm thế nào một nhà phân tích CIA thuyết phục được cộng đồng tình báo của mình ngừng việc giữ bí mật, và làm thế nào một người phụ nữ thấp hơn ba cấp tại Apple thách thức Steve Jobs và chiến thắng.

Phần thứ hai của cuốn sách đề cập đến những lựa chọn nhằm đem đến sự độc đáo. Tôi sẽ bắt đầu từ yếu tố thời gian. Hãy thận trọng khi là người tiên phong, vì hành động sớm thường gặp rủi ro nhiều hơn. Thật bất ngờ, một số thành tựu sáng tạo vĩ đại nhất và các sáng kiến thay đổi lịch sử bắt nguồn từ sự chần chừ. Xu hướng chậm trễ và trì hoãn đã giúp các doanh nhân xây dựng được những công ty tồn tại lâu dài, các nhà lãnh đạo đi đầu trong những nỗ lực chuyển đổi, và các nhà sáng tạo duy trì tính độc đáo của họ. Sau đó, tôi sẽ quay lại với những thách thức xây dựng liên minh, điều tra cách thức gia tăng sự ủng hộ cho một ý tưởng độc đáo và giảm thiểu rủi ro bị từ chối. Những người hùng thầm lặng trong phong trào giành quyền bầu cử cho phụ nữ sẽ minh chứng cho lý do tại sao kẻ thù tạo nên các đồng minh tốt hơn so với những kẻ vừa là bạn vừa là thù, và các giá trị chung có thể bị phân chia hơn là được hợp nhất. Một nhà sáng lập đã giấu nhân viên sứ mệnh công ty của mình và một đạo diễn Hollywood đã chuyển thể các bộ phim hoạt hình của Disney sẽ trình bày việc làm thế nào để tuyển dụng những cộng sự bằng cách cân bằng lý tưởng với chủ nghĩa thực dụng và pha trộn những điều quen thuộc với những điều mới mẻ.

Phần thứ ba của cuốn sách liên quan đến việc mở ra và duy trì sự độc đáo, cả trong đời sống lẫn trong công việc. Tôi sẽ nghiên cứu cách nuôi dưỡng tính độc đáo ở trẻ em, giải thích cách cha mẹ, anh chị em, và mô hình vai trò định hình nên xu hướng nổi loạn ở trẻ như thế nào. Bạn sẽ biết được tại sao số bàn thắng mà các cầu thủ bóng chày chuyên nghiệp cướp được có nguồn gốc từ thứ tự sinh của họ; các diễn viên hài tuyệt vời nhất nước Mỹ đều có điểm chung về nền tảng gia đình; những người mạo hiểm chính cuộc sống của mình để thực hiện những cuộc giải cứu đầy dũng cảm trong cuộc thảm sát bằng lò sát sinh của phát xít Đức từng nhận được sự kỷ luật khắt khe từ cha mẹ; sự đổi mới và tốc độ tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có thể bắt nguồn từ những cuốn sách chúng ta đọc cho con cái mình. Từ đó, tôi sẽ xem xét lý do tại sao một số nền văn hóa tôn thờ tín ngưỡng, và làm thế nào các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên nói lên ý kiến bất đồng, cho phép sự độc đáo và khác biệt nảy nở. Bạn sẽ học hỏi được nhiều điều từ một tỷ phú tài chính tuyệt vời, người đã sa thải nhân viên vì đã không chỉ trích ông, một nhà phát minh đấu tranh để truyền bá thành tựu của mình, và một chuyên gia đã giúp thay đổi các chuẩn mực chưa được lên tiếng tại NASA sau khi tàu con thoi Columbia nổ tung.

Tôi sẽ khép lại bằng những suy ngẫm về mặt cảm xúc ngăn trở chúng ta theo đuổi sự độc đáo. Bạn sẽ có được cái nhìn sâu sắc về việc chế ngự nỗi sợ hãi và sự thờ ơ từ một nhóm người ngoài hai mươi tuổi đã tranh đấu lật đổ một bạo chúa và một luật sư đã đấu tranh cho sự biến đổi khí hậu khi bơi ở Bắc Cực. Những điển hình đó chứng minh rằng sự im lặng không phải là cách tốt nhất để chế ngự lo lắng, mà còn gây phản tác dụng khi ta tức giận, và rằng sự bi quan đôi khi còn mang đến năng lượng nhiều hơn so với sự lạc quan.

Cuối cùng, chính những người dám thách thức sự độc đáo là những người thúc đẩy thế giới phát triển. Sau nhiều năm nghiên cứu và tương tác với họ, tôi nhận thấy những trải nghiệm nội tâm của họ không có gì khác biệt với chúng ta. Họ cảm nhận cùng nỗi sợ hãi, những nghi ngờ như hầu hết chúng ta. Điều khiến họ trở nên khác biệt là họ hành động bằng mọi cách. Từ trong tâm khảm của mình, họ nhận thức rằng dù thất bại, thì họ cũng ít hối tiếc hơn là không dám thử gì cả.