2

Nhà Đầu Tư Sáng Suốt Và Nhà Đầu Tư Mù Quáng

Nghệ thuật và khoa học trong việc nhận biết những ý tưởng độc đáo

“Sáng tạo cho phép ta mắc sai lầm. Nghệ thuật là biết giữ lại những gì trong số đó.”

- Scott Adams

Vào thời khắc chuyển giao giữa hai thế kỷ, bỗng xuất hiện một phát minh gây bão tại Silicon Valley. Steve Jobs gọi nó là mảnh ghép công nghệ tuyệt vời nhất kể từ khi máy tính cá nhân ra đời. Thích thú với phát minh ấy, Jobs đã đề nghị đầu tư 63 triệu đô-la Mỹ để sở hữu 10% công ty. Khi bị nhà phát minh từ chối, Jobs đã làm một việc bất thường so với tính cách của ông: Ông đề nghị tư vấn miễn phí cho nhà phát minh trong vòng sáu tháng tiếp theo. Nhà sáng lập Amazon, Jeff Bezos đã xem xét sản phẩm và ngay lập tức bị cuốn hút: “Anh đang sở hữu một sản phẩm mang tính cách mạng! Anh sẽ không gặp vấn đề khi bán phát minh này”. John Doerr, nhà đầu tư huyền thoại, người đặt cược thành công vào Google và nhiều công ty khởi nghiệp khác, đã rót 80 triệu đô-la vào thương vụ này, dự đoán đây sẽ là công ty đạt được 1 tỷ đô-la nhanh nhất từ trước đến nay và “có sức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn cả Internet”.

Bản thân nhà phát minh được mô tả như là một Thomas Edison thời hiện đại sở hữu một danh sách những phát minh đột phá đáng nể. Máy lọc thận cầm tay của ông được bình chọn là sản phẩm y tế của năm, máy bơm truyền dịch cầm tay giúp giảm thiểu thời gian bệnh nhân phải ở lại lâu trong bệnh viện, và phát minh ống stent mạch vành (dùng điều trị một loại bệnh tim gọi là bệnh xơ vữa động mạch vành) đã được sử dụng để nối thẳng đến tim của Phó Tổng thống Mỹ Dick Cheney. Ông đã tích lũy hàng trăm bằng sáng chế và nhận được vinh dự cao quý nhất của Mỹ trong lĩnh vực phát minh sáng chế, Huân chương Quốc gia về Công nghệ và Đổi mới Sáng tạo, từ Tổng thống Bill Clinton.

Nhà phát minh dự đoán rằng trong vòng một năm, sức bán sản phẩm mới nhất của ông sẽ đạt mười ngàn sản phẩm mỗi tuần. Tuy nhiên, sáu năm sau đó, họ chỉ bán được tổng cộng khoảng ba mươi ngàn đơn vị. Hơn một thập niên trôi qua, công ty vẫn chưa sinh lời. Tuy được đánh giá là sản phẩm mang lại những thay đổi sâu sắc cho con người và các thành phố, nhưng cho đến nay chúng chỉ được sử dụng ở một số thị trường ngách1.

Sản phẩm đó là Segway, một phương tiện di chuyển hai bánh dành cho cá nhân, hoạt động trên cơ chế tự cân bằng. Thời báoTime gọi nó là một trong mười sản phẩm công nghệ thất bại nhất thập niên. Doerr thừa nhận vào năm 2013: “Segway là một khoản đầu tư thất bại, không cần bàn đến. Tôi đã sai khi thực hiện một số dự đoán có phần táo bạo về Segway”. Tại sao những đầu óc kinh doanh đầy hiểu biết lại có thể bỏ qua những dấu hiệu thất bại nhỉ?

Một vài năm trước đó, có hai nghệ sĩ đã cùng nhau sản xuất một chương trình truyền hình đặc biệt dài chín mươi phút. Do không có kinh nghiệm viết chương trình và nhanh chóng cạn kiệt nguồn lực, họ chuyển sang ý tưởng làm một chương trình biểu diễn ba mươi phút hằng tuần. Khi họ nộp kịch bản, hầu hết các nhà đài đều không thích hoặc không nhận. Một trong những diễn viên tham gia chương trình mô tả chúng như là một “mớ hỗn độn vui nhộn”.

Họ ghi hình thử, đến lượt khán giả đánh giá. Một trăm khán giả đã tập hợp tại Los Angeles để thảo luận về những điểm mạnh và điểm yếu của chương trình. Họ đã bác bỏ và xem chương trình như là một thất bại thảm hại. Một khán giả tuyên bố thẳng thừng: “Anh ta chỉ là một kẻ thua cuộc, ai muốn xem anh ta biểu diễn chứ?”. Sau khi chương trình được trình chiếu cho khoảng sáu trăm khán giả khác tại bốn thành phố khác nhau, họ có báo cáo tóm tắt như sau: “Không có khán giả nào háo hức xem chương trình này một lần nữa”. Phần trình diễn được đánh giá là quá yếu kém.

Các tập phát thử tiếp theo lên sóng, và đúng như dự đoán, chúng không tạo được cú hích nào. Qua hiệu ứng chương trình và những đánh giá tiêu cực của khán giả, chương trình thực sự gặp rắc rối. Nhưng một nhà đài đã khích lệ người làm phim tiếp tục thực hiện thêm bốn tập nữa. Chương trình đã không lên sóng trực tiếp cho đến gần một năm sau ngày phát thử, và một lần nữa, họ thất bại trong việc thu hút những người ủng hộ nhiệt thành. Vào phút chót, nhà đài đã sắp xếp chiếu nửa tập phim này thay thế cho một chương trình bị hủy bỏ, nhưng sau đó một trong những người viết kịch bản lại nghĩ đến chuyện từ bỏ: họ không còn ý tưởng nào nữa.

Nhưng tin tốt là sau đó ông ấy đã đổi ý và viết tiếp kịch bản. Trong những thập niên tiếp theo, chương trình trở thành chuyên mục thống trị trên các bảng xếp hạng Nielsen và mang lại doanh thu hơn 1 tỷ đô-la. Chương trình đã trở thành loạt phim truyền hình nổi tiếng nhất nước Mỹ, và được TV Guide vinh danh là chương trình vĩ đại nhất mọi thời đại.

Nếu bạn đã từng phàn nàn về một người nói chuyện quá gần mình, bắt bẻ một người dự tiệc khi anh ta nhúng một miếng khoai tây hai lần vào tô súp dùng chung, và thốt ra lời khuyến cáo: “Không phải là không có vấn đề gì khi anh làm vậy đâu”, hoặc từ chối một ai đó khi nói rằng: “Không còn súp cho anh nữa”, ấy là lúc bạn đang sử dụng những cụm từ của chương trình Seinfeld. Vậy tại sao các ông chủ của các kênh truyền hình ấy lại đặt rất ít niềm tin vào Seinfeldnhư vậy?

Khi chúng ta than vãn về sự thiếu độc đáo trên đời này, chúng ta thường đổ lỗi do thiếu vắng sự sáng tạo. Chỉ khi nghĩ ra nhiều ý tưởng mới lạ, chúng ta mới có thể mong muốn mọi thứ tốt đẹp hơn. Nhưng trong thực tế, rào cản lớn nhất đối với sự độc đáo không phải là việc đưa ra ý tưởng, mà là chọn lọc các ý tưởng. Trong một phân tích nọ, có hơn hai trăm người hình dung hơn một ngàn ý tưởng cho các dự án và sản phẩm mới, trong số đó có 87% ý tưởng rất độc đáo. Các công ty, cộng đồng, và các quốc gia không hẳn là túng thiếu ý tưởng, chỉ là họ thiếu hụt những người xuất sắc có thể lựa chọn các ý tưởng mới một cách đúng đắn. Segway là trường hợp điển hình cho tình trạng dương tính giả: Đó là khi ý tưởng được dự báo là sẽ tạo nên cú hích nhưng hóa ra không phải vậy. Seinfeld phản ánh cho tình trạng âm tính giả: được dự đoán là sẽ thất bại nhưng cuối cùng lại thành công rực rỡ.

Chương này sẽ trình bày về các rào cản và phương pháp thực hành tốt nhất trong việc lựa chọn ý tưởng. Để giảm thiểu việc đặt cược vào những ý tưởng không tốt, tôi đã tìm ra những nhà dự báo lành nghề, những người đã học cách tránh những rủi ro dương tính giả và âm tính giả. Bạn sẽ có cơ hội gặp gỡ hai nhà đầu tư mạo hiểm đã từng dự đoán về thất bại của Segway, và giám đốc cấp cao của NBC, người thậm chí không làm việc trong lĩnh vực hài kịch nhưng lại ủng hộ và tài trợ nhiệt tình cho các bộ phim của Seinfeld. Phương pháp của họ là nghiên cứu tầm quan trọng tương đối của trực giác và phân tích việc đánh giá các ý tưởng, cũng như cách thức đánh giá độ đam mê ở những người đứng sau các ý tưởng này. Bạn sẽ hiểu tại sao các nhà quản lý và khán giả khó đánh giá chính xác những ý tưởng mới, và làm thế nào chúng ta ra những quyết định đúng đắn hơn khi muốn nắm bắt một cơ hội nào đó.

Bước đi ngẫu nhiên trên sợi dây xiếc sáng tạo

Người phát minh ra Segway là một chuyên gia về công nghệ tên là Dean Kamen, người mà tủ quần áo của anh ta chỉ có một kiểu trang phục: áo sơ mi denim, quần jean và đôi giày bốt đi làm. Khi tôi đề nghị các nhà đầu tư mạo hiểm mô tả về Kamen, phản ứng phổ biến nhất của họ là “Người dơi”. Năm mười sáu tuổi, anh tự mình nhận thiết kế lại hệ thống ánh sáng cho một bảo tàng, và kêu gọi sự phê duyệt của vị chủ tịch để thực hiện nó. Vào thập niên 1970, anh đã phát minh ra máy bơm truyền dịch, thu về lợi nhuận đủ để tậu cho mình một máy bay phản lực, máy bay trực thăng và một căn biệt thự ở New Hampshire, hoàn thiện một cửa hàng máy tính, một phòng thí nghiệm thiết bị điện tử, và một sân bóng chày. Trong những năm 1980, máy lọc thận cầm tay của anh đã đạt được thành công vang dội.

Trong những năm 1990, Kamen đã thiết kế ra iBOT, một chiếc xe lăn có thể leo cầu thang. Nhận thấy khả năng ứng dụng rộng rãi của công nghệ này, anh và nhóm của mình đã sáng tạo ra Segway. Mục đích của thiết kế này là chế tạo một chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu và an toàn nhằm ngăn ngừa ô nhiễm và giúp các cá nhân di chuyển tại các thành phố đông đúc. Do chiếc xe khá nhỏ, trọng lượng nhẹ và có khả năng tự cân bằng, nó không chỉ phù hợp với những người đưa thư, cảnh sát và người chơi golf, mà còn có khả năng làm thay đổi cơ bản cách thức con người di chuyển hằng ngày. Segway là công nghệ tuyệt vời nhất Kamen từng tạo ra và ông dự đoán rằng: “Sự cạnh tranh của Segway với ô tô sẽ tương tự như sự cạnh tranh của ô tô với xe ngựa”.

Nhưng có phải những người sáng tạo có thể đã từng là mục tiêu để những người khác đánh giá chính ý tưởng sáng tạo của họ hay không? Một trong những cựu học sinh của tôi, Justin Berg, hiện là giáo sư tài năng tại trường Đại học Stanford, đã nghiên cứu vấn đề này suốt nhiều năm. Berg chuyên về dự báo sáng tạo, nghệ thuật dự đoán sự thành công của những ý tưởng mới lạ. Trong một nghiên cứu, anh đã trình chiếu video biểu diễn xiếc cho những nhóm người khác nhau xem và yêu cầu họ dự đoán mỗi màn trình diễn hay đến mức nào. Những nghệ sĩ xiếc đến từ Cirque du Soleil và các đoàn xiếc khác đưa ra dự đoán về mức độ nổi tiếng của các video quay họ. Các quản lý rạp xiếc cũng xem video và đưa ra dự đoán của mình.

Để kiểm tra tính chính xác của các dự đoán, Berg đã đo lường mức độ thành công trên thực tế của từng màn biểu diễn thông qua việc theo dõi số lượng khán giả thích, chia sẻ và tài trợ cho video. Anh đã mời hơn mười ba ngàn người tham gia đánh giá video; họ cũng có cơ hội chia sẻ video thông qua Facebook, Twitter, Google+, email và nhận được số tiền thưởng 10 cent, sau đó có thể dành tặng cho những người trình diễn.

Những người sáng tạo đã cảm thấy rất tệ khi biết được những đánh giá của khán giả dành cho màn trình diễn của mình. Trung bình, khi xếp hạng video của mình so với màn trình diễn của chín nghệ sĩ xiếc khác, họ đã đặt mình ở vị trí quá cao. Các nhà quản lý thì thực tế hơn: Họ giữ khoảng cách với các màn trình diễn và nhìn nhận một cách trung lập hơn.

Những nhà khoa học xã hội từ lâu đã biết rằng con người có xu hướng tự tin thái quá khi đánh giá chính mình. Dưới đây là một số điểm nổi bật của những phát hiện đó:

• Học sinh trung học cuối cấp: 70% cho biết họ có kỹ năng lãnh đạo “trên mức trung bình”, so với 2% “dưới trung bình”; về khả năng hợp tác với người khác, 25% đánh giá mình nằm trong 1% đứng đầu, và 60% cho rằng mình nằm trong 10% đứng đầu.

• Giáo sư các trường Cao đẳng: 94% tự đánh giá mình thực hiện công việc trên mức trung bình.

• Kỹ sư: Tại hai công ty khác nhau, 32% và 42% tự đánh giá bản thân nằm trong top 5% những nhân viên giỏi nhất.

• Doanh nhân: Khi ba ngàn chủ doanh nghiệp nhỏ đánh giá xác suất thành công của các công ty khác nhau, trung bình họ đánh giá triển vọng của doanh nghiệp mình là 8,1/10 nhưng chỉ đánh giá doanh nghiệp kinh doanh tương tự ở mức 5,9/10.

Quá tự tin có thể là một khuynh hướng đặc biệt khó vượt qua trong lĩnh vực sáng tạo. Khi bạn đưa ra một ý tưởng mới, theo định nghĩa thì nó là độc nhất, bạn bỏ qua tất cả phản hồi trong quá khứ về những ý tưởng trước đó. Thậm chí ngay cả khi những ý tưởng trước đó của bạn đổ vỡ, bạn cũng cho rằng ý tưởng này thì khác.

Khi phát triển một ý tưởng, chúng ta thường quá chú trọng đến thị hiếu của mình mà quên đi thị hiếu của khán giả để đưa ra những đánh giá thật chính xác. Chúng ta ngây ngất trong khoảnh khắc eureka! hoặc niềm vui chiến thắng của việc vượt qua chướng ngại. Brandon Tartikoff, Chủ tịch cấp cao phụ trách mảng giải trí của kênh NBC, thường xuyên nhắc nhở các nhà sản xuất của mình: “Không ai bước vào đây với ý tưởng tồi cả”. Ở một mức độ nào đó, các doanh nhân và những người phát minh phải thật sự tin tưởng vào tỷ lệ thành công của những ý tưởng của họ, không thì họ sẽ không có đủ động lực để theo đuổi chúng. Nhưng ngay cả khi đã tìm hiểu về thị hiếu của khán giả, họ vẫn dễ dàng có khả năng trở thành nạn nhân của thứ mà các nhà tâm lý học gọi là khuynh hướng xác nhận: tập trung vào điểm mạnh của các ý tưởng, bỏ qua hoặc coi nhẹ những hạn chế của chúng.

Sau khi trải qua sự nghiệp nghiên cứu về năng suất sáng tạo, nhà tâm lý học Dean Simonton nhận thấy rằng ngay cả các thiên tài cũng gặp rắc rối về sự công nhận khi họ đã đạt được những thành công vang dội. Trong lĩnh vực âm nhạc, Beethoven được biết đến như là một nhà tự phê bình nhận thức, tuy nhiên theo nhận xét của Simonton, “sở thích của Beethoven là những bản giao hưởng, sonata, và tứ tấu của ông không phải là những bản thường xuyên được biểu diễn nhất và được ghi lại bởi hậu thế”. Trong một phân tích, nhà tâm lý học Aaron Kozbelt mải mê nghiên cứu những lá thư trong đó Beethoven đánh giá bảy mươi tác phẩm của ông và so sánh chúng với đánh giá của các nhà chuyên môn về các tác phẩm này. Trong bảy mươi tác phẩm ấy, Beethoven xác nhận có mười lăm tác phẩm thuộc dương tính giả, tức là tuy chúng được mong đợi sẽ trở nên vĩ đại, hóa ra các tác phẩm ấy lại không mấy thành công, và có tám tác phẩm thuộc âm tính giả, tức là những tác phẩm bị chỉ trích lại trở thành những tác phẩm xuất sắc. Tỷ lệ sai sót 33% này xảy ra bất chấp thực tế rằng Beethoven đã thực hiện nhiều đánh giá sau khi nhận được thông tin phản hồi của khán giả.

Nếu các nhà sáng tạo biết được thời điểm nào họ đang bước trên con đường tạo nên những kiệt tác, tác phẩm của họ sẽ chỉ tiến về phía trước: Họ sẽ dừng các nỗ lực tạo ra ý tưởng khi biết mình thành công. Nhưng theo thời gian, Simonton thấy rằng họ sẽ quay về và lặp lại những gì mình đã sớm vứt bỏ khi chưa hoàn thiện. Trong tác phẩm nổi tiếng nhất của Beethoven, Bản giao hưởng số 5, ông bỏ qua đoạn kết của phần đầu tiên vì thấy nó quá ngắn, và chỉ sử dụng lại sau này. Nếu Beethoven có thể phân biệt được chi tiết tuyệt diệu từ một tác phẩm bình thường, ông sẽ ngay lập tức biết được bản nhạc này của mình sẽ là một thành công. Khi Picasso vẽ bức Guernica nổi tiếng để phản đối chủ nghĩa phát xít, ông đã vẽ bảy mươi chín bản khác nhau. Nhiều bức trong số đó được dựa trên phác thảo đầu tiên của ông, mà không phải là những biến thể sau này. “Các phác thảo về sau đã chứng minh bản thân chúng là những ‘con hẻm cụt’ mà trong khi sáng tạo, người nghệ sĩ không hề biết trước rằng mình đang đi sai đường”, Simonton giải thích. Nếu Picasso có thể đánh giá những sáng tạo của mình khi vẽ chúng, ông sẽ “có nhiều năng lượng hơn” và sử dụng chúng cho những bản vẽ kế tiếp. Nhưng trong thực tế, ông ấy thường trở nên “lạnh lùng hơn và chán nản hơn”.

Muốn tìm ra hoàng tử, phải hôn nhiều chú ếch

Nếu sự độc đáo không phải là những đánh giá tin cậy về chất lượng các ý tưởng, làm thế nào để chúng ta tối đa hóa cơ hội tạo ra một kiệt tác? Simonton thấy rằng, trung bình, các thiên tài sáng tạo không phải là người đạt chất lượng tốt hơn trong lĩnh vực của mình so với các đồng nghiệp. Họ chỉ đơn giản là tạo ra được một khối lượng công việc lớn hơn, giúp họ có được những thay đổi và cơ hội cao hơn để trở nên độc đáo. Simonton ghi lại: “Tỷ lệ tạo ra một ý tưởng gây ảnh hưởng hay thành công là một hàm số dương trên tổng số các ý tưởng được tạo ra”.

Hãy nhìn Shakespeare xem, hầu hết chúng ta đã quen thuộc với số lượng nhỏ các tác phẩm kinh điển của ông, mà quên rằng trong suốt thời gian hai thập niên, ông đã viết đến ba mươi bảy vở diễn và một trăm năm mươi bốn bài thơ sonnet. Simonton đã lần theo các vở kịch phổ biến của Shakespeare, đo lường mức độ chúng được trình diễn thường xuyên và ca ngợi sự rộng rãi của các chuyên gia và nhà phê bình. Trong vòng năm năm, Shakespeare đã sáng tác ra ba trong số năm tác phẩm nổi tiếng nhất của ông – Macbeth, King Lear và Othello – ông cũng cho ra đời các tác phẩm hạng trung như Timon of Athens và All’s Well That Ends Well, cả hai đều được xếp hạng là hai trong những vở kịch tệ nhất của ông và bị chỉ trích gay gắt vì giọng văn thiếu trau chuốt, cốt truyện chưa hoàn thiện và phát triển nhân vật không đầy đủ.

Trong mọi lĩnh vực, thậm chí những người sáng tạo nổi tiếng nhất cũng thường tạo ra một số lượng lớn các sản phẩm dường như tốt về mặt kỹ thuật nhưng không được các chuyên gia và khách hàng đánh giá cao. Khi Dàn nhạc Giao hưởng London chọn ra năm mươi tác phẩm âm nhạc cổ điển vĩ đại nhất, trong đó có sáu tác phẩm của Mozart, năm tác phẩm của Beethoven và ba tác phẩm của Bach. Để tạo ra một số rất ít kiệt tác của mình, Mozart đã soạn hơn sáu trăm tác phẩm trước khi qua đời ở tuổi ba mươi lăm; Beethoven đã soạn đến sáu trăm năm mươi tác phẩm trong suốt cuộc đời mình; và Bach đã viết hơn một ngàn tác phẩm. Trong một nghiên cứu trên hơn mười lăm ngàn tác phẩm âm nhạc cổ điển, nếu một nhà soạn nhạc càng soạn được nhiều tác phẩm trong quãng thời gian năm năm, khả năng tạo nên những tác phẩm thành công của họ càng cao.

Sự nghiệp nghệ thuật của Picasso bao gồm hơn một ngàn tám trăm bức tranh, một ngàn hai trăm tác phẩm điêu khắc, hai ngàn tám trăm sản phẩm đồ gốm, và mười hai ngàn bản vẽ, không tính đến các bản in, thảm sàn và tranh thêu, nhưng chỉ một phần nhỏ trong số đó nhận được sự đón nhận của công chúng. Trong thơ ca, khi chúng ta đọc bài thơ kinh điển của Maya Angelou Still I Rise, chúng ta có xu hướng quên rằng bà đã viết đến một trăm sáu mươi lăm bài thơ khác; chúng ta nhớ đến cuốn hồi ký cảm động I Know Why the Caged Bird Sings mà ít quan tâm đến sáu cuốn tự truyện khác của bà. Trong lĩnh vực khoa học, Einstein đã viết các bản phác thảo mang tính tương đối tổng quát và đặc thù đã làm thay đổi ngành vật lý, nhưng rất nhiều trong số hai trăm bốn mươi tám công trình từng được xuất bản của ông có rất ít ảnh hưởng. Ira Glass, nhà sản xuất của This American Lifevà chương trình phát thanh qua Internet Serial cho biết: “Nếu muốn trở nên độc đáo, điều quan trọng nhất là hãy tạo ra thật nhiều tác phẩm. Hãy cho ra đời một khối lượng tác phẩm khổng lồ”.

Trên khắp các lĩnh vực, Simonton còn cho biết những người viết nhiều nhất không chỉ mang tính độc đáo cao nhất, mà còn tạo nên các tác phẩm độc đáo nhất trong suốt thời kỳ sản xuất ra số lượng lớn nhất2. Ở độ tuổi ba mươi và ba mươi lăm, Edison đã đi tiên phong trong việc sáng chế ra bóng đèn, máy hát đĩa và điện thoại carbon. Nhưng trong suốt thời gian đó, ông đã nộp hơn một trăm bằng sáng chế cho các phát minh khác nhau như bút điện stencil, kỹ thuật bảo quản trái cây, cách sử dụng nam châm để khai thác quặng sắt – và thiết kế loại búp bê biết nói đáng sợ. “Các giai đoạn xuất hiện những sản phẩm nhỏ nhất cũng là thời kỳ xuất hiện những công trình lớn nhất”, Simonton lưu ý. “Bất kể có đến 1.093 bằng sáng chế, nhưng số lượng các thành tựu được xem là sáng tạo bậc nhất của Edison có lẽ chỉ đếm trên đầu ngón tay”.

Giả sử có sự cân bằng giữa số lượng và chất lượng – nếu bạn muốn tạo ra một sản phẩm tốt hơn, bạn phải làm ít hơn – nhưng điều này hóa ra là sai lầm. Trong thực tế, khi nói đến việc đưa ra ý tưởng, số lượng là cách thức để dự đoán tốt nhất về chất lượng. Robert Sutton, Giáo sư trường Đại học Stanford lưu ý: “Nhà tư tưởng độc đáo sẽ nảy ra nhiều ý tưởng hoán đổi lạ lùng, những ngõ cụt, và những thất bại hoàn toàn. Nhưng những cái giá phải trả đó hoàn toàn xứng đáng vì họ tạo ra được một số lượng lớn các ý tưởng, đặc biệt là những ý tưởng mới lạ”.

Nhiều người không đạt được sự độc đáo vì họ đưa ra quá ít ý tưởng và sau đó bị ám ảnh về việc tinh chỉnh chúng trở nên hoàn thiện. Tại Upworthy, một công ty chuyên đưa các nội dung chương trình chất lượng thành làn sóng lớn, có hai nhân viên khác nhau viết tiêu đề cho một đoạn video về phản ứng của loài khỉ khi nhận được phần thưởng là dưa chuột hoặc nho. Tám ngàn người đã theo dõi video có tiêu đề: “Remember Planet of the Apes? It’s Closer to Reality than You Think” (tạm dịch: “Có nhớ Hành tinh khỉ không? Nó gần với thực tế hơn là bạn nghĩ đấy”). Nhưng tiêu đề của người kia thu hút gần năm trăm ngàn người xem, gấp năm mươi chín lần người thứ nhất, đó là: “2 Monkeys Were Paid Unequally; See What Happens Next” (tạm dịch: “Hai con khỉ được trả công không công bằng, hãy xem chuyện gì sẽ xảy ra”). Quy định tại Upworthy là cần đưa ra ít nhất hai mươi lăm ý tưởng tiêu đề để tìm ra tiêu đề sáng giá nhất. Các nghiên cứu trước cho rằng những người tài năng đôi khi đưa ra những ý tưởng mới sớm hơn trong quá trình sáng tạo. Nhưng đối với phần lớn chúng ta, ý tưởng đầu tiên hầu hết là những ý tưởng bình thường, dựa trên những mặc định đã và đang tồn tại. Nhóm Upworthy viết: “Một khi bạn bắt đầu tuyệt vọng, bạn sẽ suy nghĩ khác đi. Ý tưởng thứ hai mươi bốn vẫn chẳng là gì, nhưng ý tưởng thứ hai mươi lăm sẽ là một món quà từ vị thần nắm giữ tiêu đề và nó sẽ làm bạn trở thành một huyền thoại”.

Khi làm việc với Segway, Dean Kamen nhận thấy các sản phẩm biến thể mù quáng của mình là những sản phẩm đánh dấu tiến trình sáng tạo. Với hơn bốn trăm bốn mươi bằng sáng chế ghi tên mình, ông đã trải qua nhiều thất bại cũng như thành công. Ông thường chia sẻ: “Để tìm ra vị hoàng tử của đời mình, bạn sẽ phải hôn rất nhiều chú ếch”. Trong thực tế, câu chuyện hôn ếch là một trong những câu thần chú của ông: Ông khuyến khích các kỹ sư của ông cố gắng đưa ra nhiều phương án khác nhau nhằm gia tăng cơ hội tìm phương án đúng nhất. Nhưng ông lại tiến hành thực hiện Segway trước khi xem xét ý tưởng về các phương tiện di chuyển khác, đánh mất tầm nhìn trên thực tế rằng những người phát minh nhất thiết phải đấu tranh mạnh mẽ mới đánh giá được các sáng tạo của họ cuối cùng là chú ếch hay hoàng tử.

Cách tốt nhất để đánh giá ý tưởng đúng đắn hơn là thu thập thông tin phản hồi. Chia sẻ các ý tưởng và xem xét ý tưởng nào được khách hàng mục tiêu khen ngợi và chấp nhận. Sau nhiều thập niên sản xuất phim hài, nhà đồng sáng tạo chương trình truyền hình The Daily Show Lizz Winstead vẫn không biết điều gì sẽ khiến khán giả cười. Cô nhớ lại rằng cô “đã tuyệt vọng như thế nào trong việc cố gắng tìm ra những câu chuyện cười, viết chúng ra và trình diễn chúng trên sân khấu”. Một số chúng chỉ khiến khán giả bàn luận đôi chút, một số khác lại gây tiếng vang lớn. Hiện nay, với sự hỗ trợ của truyền thông xã hội, cô đã tiếp cận một cơ chế phản hồi nhanh chóng hơn. Khi nghĩ ra một câu chuyện cười nào đó, cô đăng lên Twitter, khi viết một câu chuyện dài hơn, cô đăng nó lên Facebook. Khi nhận được ít nhất hai mươi lăm phản hồi trên Twitter trong chưa đầy một phút, hoặc một lượng lớn người chia sẻ bài viết của cô trên Facebook, cô sẽ lưu lại những ý kiến đó. Vào cuối ngày, cô phát triển những bài viết được xem là có nhiều độc giả ghi nhận trước đó. Winstead chia sẻ: “Twitter và Facebook đã giúp tôi rất nhiều trong việc biết được điều mà mọi người quan tâm”.

Khi phát triển Segway, Dean Kamen đã không sử dụng loại hình thông tin phản hồi này. Vì quá quan tâm đến việc người khác sẽ đánh cắp ý tưởng của mình, hoặc những thông tin cơ bản được công bố quá sớm, ông duy trì nguyên tắc giữ bí mật nghiêm ngặt. Rất nhiều nhân viên không được phép tiếp cận khu vực thiết kế phát triển Segway; chỉ một nhóm các nhà đầu tư tiềm năng có cơ hội nhận biết nó. Khi xây dựng Segway, đội của ông đã đưa ra rất nhiều ý tưởng, nhưng lại thiếu đi những đánh giá từ khách hàng để đưa ra những lựa chọn đúng đắn nhất cho sản phẩm cuối cùng. Một thiết bị phải vượt qua ba hoặc bốn bước thử nghiệm lặp đi lặp lại trước khi đến tay khách hàng3. Niềm tin vào các ý tưởng hết sức nguy hiểm vì nó không chỉ khiến chúng ta dễ rơi vào trạng thái dương tính giả, mà còn ngăn cản việc tạo ra sự đa dạng cần thiết nhằm đạt được tiềm năng sáng tạo.

Nhưng Kamen và nhóm của ông không phải là những người duy nhất quá lạc quan về Segway. Những bậc thầy như Steve Jobs, Jeff Bezos và John Doerr đã sai lầm ở đâu trong việc đánh giá thiết bị này? Lý do gì khiến các nhà điều hành và khán thính giả trong cuộc kiểm nghiệm thất bại trong việc nhận định tiềm năng của Seinfeld?

Tù nhân của nguyên mẫu và sự ưa thích thiển cận

Khi kịch bản Seinfeldđầu tiên được gửi đến kênh NBC, các nhà điều hành không biết phải xử lý kịch bản này như thế nào. Nó “thực sự độc đáo”, Warren Littlefield, nhà điều hành NBC, cho biết: “Nó không giống với bất cứ chương trình truyền hình nào khác. Một kịch bản chưa từng có tiền lệ trong lịch sử”.

Trong nghiên cứu của Justin Berg về lĩnh vực biểu diễn xiếc, mặc dù các nhà quản lý xiếc dự báo chính xác hơn so với các nghệ sĩ, nhưng họ vẫn không phải là người dự báo thực sự xuất sắc, đặc biệt liên quan đến các hành vi sáng tạo. Các nhà quản lý có xu hướng e ngại rủi ro: Họ tập trung chi phí đầu tư vào những ý tưởng không tốt hơn là xem xét những lợi ích của việc thử nghiệm những ý tưởng tốt, việc này có thể đưa họ đến với tình trạng âm tính giả. Tác giả của báo cáo đầu tiên về việc thí điểm Seinfeld nhận thấy chương trình nằm trên ranh giới giữa “yếu” và “vừa phải”. Ông đã nghiêng về sự vừa phải, nhưng sếp ông đã bác bỏ ý kiến ấy và đánh giá nó thuộc phần yếu.

Loại âm tính giả này khá phổ biến trong ngành công nghiệp giải trí. Các giám đốc của nhiều hãng phim đã từng bỏ qua các tác phẩm sau đó mang lại tiếng vang lớn, từ Star Warsđến E.T.,rồiđến PulpFiction. Trong lĩnh vực xuất bản, các nhà quản lý đã từng từ chối các tác phẩm như The Chronicles of Narnia, The Diary of Anne Frank, Gone with the Wind, Lord of the Flies và Harry Potter. Năm 2015, chỉ riêng cuốn Harry Potter của J. K. Rowling đã thu về hơn 25 tỷ đô-la và bán ra nhiều bản hơn bất kỳ series sách nào khác. Những câu chuyện về các nhà quản lý yêu cầu nhân viên ngừng làm các dự án mà sau này đạt được những thành công vang dội đã được ghi chép lại trong biên niên sử về sự sáng tạo của các công ty, từ phát minh đèn LED của Nichia cho tới xe hơi Fiero của Pontiac, đến các dòng sản phẩm hiển thị tĩnh điện của thương hiệu HP. Xbox gần như bị vùi dập ở Microsoft; máy in laser gần như bị hủy bỏ ở Xerox vì tốn kém và không thực tế.

Khi đối mặt với điều không chắc chắn, bản năng đầu tiên của chúng ta là từ chối những thứ mới mẻ và tìm lý do tại sao những thứ đó có thể thất bại. Khi các nhà quản lý xem xét lại các ý tưởng mới, có nghĩa là họ đang đánh giá chúng. Để tự bảo vệ mình chống lại những rủi ro phải chấp nhận một vụ đánh cược tồi tệ, họ so sánh các khái niệm mới với các mẫu ý tưởng đã thành công trong quá khứ. Khi ban điều hành nhà xuất bản từ chối cuốn Harry Potter, họ cho biết nó quá dài đối với thể loại sách thiếu nhi; khi Brandon Tartikoff xem Seinfeld, anh thấy nó “quá Do Thái” và “quá New York” để có thể thu hút được một lượng lớn khán giả.

Giáo sư Erik Dane thấy rằng càng đạt được nhiều kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm bao nhiêu, con người càng trở nên đặc biệt trong cách nhìn nhận thế giới bấy nhiêu. Ông chỉ ra trong một nghiên cứu về những tay chơi bài chuyên nghiệp, rằng họ phải chiến đấu nhiều hơn người mới để thích ứng khi các luật lệ thay đổi, và các kế toán chuyên môn cao thường tệ hơn so với những người mới vào nghề trong việc áp dụng các luật thuế mới. Khi chúng ta đạt đến độ hiểu biết nào đó, chúng ta thường trở thành tù nhân trong chính những nguyên mẫu của mình.

Nói chung, khán giả thường là những người cởi mở đón nhận những điều mới mẻ hơn so với các nhà làm phim. Họ không có sự mù quáng liên quan đến chuyên môn và không phải chịu nhiều mất mát khi xem xét một mô hình lần đầu tiên và khi phải bày tỏ thái độ nhiệt thành cho một ý tưởng độc đáo. Tuy nhiên, trong thực tế, Justin Berg thấy rằng những khán giả trong cuộc kiểm nghiệm không dự đoán được mức độ thành công của những ý tưởng mới tốt hơn so với các nhà quản lý.

Khi xem một chương trình trong phòng khách, bạn đang chìm vào câu chuyện. Nếu bạn cười suốt chương trình, có nghĩa là bạn thấy câu chuyện đó buồn cười. Tuy nhiên, khi bạn xem chúng cùng một nhóm, bạn không phản ứng với chương trình theo cách tương tự. Bạn ý thức một thực tế rằng mình đang ở đó để đánh giá chúng, chứ không phải để trải nghiệm, vì vậy bạn đánh giá chương trình ngay từ khi bắt đầu. Do đang cố gắng tìm hiểu xem liệu mọi người có xem nó hay không, theo tự nhiên bạn đánh giá nó chống lại các ý tưởng vốn được thiết lập để thực hiện một chương trình như vậy. Khi những khán giả kiểm định xem chương trình thí điểm Seinfeld, họ cho rằng nó thiếu tính cộng đồng như của Cheers, thiếu không khí năng động mang tính gia đình của The Cosby Show, và thiếu tính tường thuật như của ALF. Chung quy là quá dễ dàng để phát hiện ra những lỗ hổng của một chương trình chẳng có điểm gì nổi bật.

Warren Littlefield nhận xét: “Sự thật là, hầu hết các tập phim chiếu thử nghiệm không được đánh giá đúng vì khán giả xem thử không phản hồi tích cực với những ý tưởng mới hoặc khác biệt”. Khán giả không có đủ kinh nghiệm: Đơn giản vì họ không có cơ hội thấy rất nhiều ý tưởng mới được đưa ra trong phòng xử lý kịch bản trước đó. Diễn viên hài Paul Reiser cho biết: “Các thử nghiệm Seinfeld đặt dấu chấm hết cho tất cả các cuộc đối thoại về thử nghiệm. Xin đừng bảo tôi rằng chương trình này sẽ phục vụ cho hai mươi người ở Sherman Oaks. Tôi chưa bao giờ thấy bất kỳ thử nghiệm nào ở đó mà đạt kết quả tốt cả”.

Do đó, cả khán giả kiểm nghiệm lẫn các nhà quản lý đều không phải là những người đánh giá lý tưởng đối với các ý tưởng sáng tạo. Họ quá dễ bị thiên lệch theo hướng âm tính giả; họ tập trung quá nhiều vào những lý do để từ chối một ý tưởng và gắn chặt chúng với nguyên mẫu hiện có. Chúng ta thấy rằng chính những người sáng tạo cũng phải đấu tranh, bởi vì họ thường quá lạc quan về ý tưởng của chính mình. Nhưng có một nhóm các nhà dự báo có vẻ chiếm ưu thế: Nhóm những người sáng tạo đánh giá ý tưởng của những người sáng tạo kia. Trong nghiên cứu của Berg về những tiết mục xiếc của các nghệ sĩ, những người dự đoán chính xác nhất video nào được yêu thích, chia sẻ và được tài trợ, là các đồng nghiệp của họ.

Khi người nghệ sĩ đánh giá màn trình diễn của người khác, họ đạt được độ chính xác cao gấp hai lần so với các nhà quản lý và khán giả kiểm định trong việc dự đoán mức độ chia sẻ thường xuyên của các video. So với các nhà sáng tạo thì các nhà quản lý và khán giả kiểm nghiệm có 56% và 55% dự đoán dễ bị nhiễm âm tính giả hơn, khi đánh giá thấp một màn trình diễn mới và vượt trội, xếp chúng ở vị trí thứ năm hoặc thấp hơn trong tổng số mười chương trình đã xem.

Chúng ta thường bàn về sự khôn ngoan của đám đông, nhưng cần phải xem xét cẩn trọng đó là đám đông nào. Tính trung bình, các dự báo kết hợp của trên một trăm hai mươi nhà quản lý xiếc không khá hơn so với dự đoán của một người nghệ sĩ trình diễn xiếc. Các nhà quản lý và khán giả kiểm định có xu hướng gắn chặt với thể loại hoạt động mình ưa thích và bác bỏ những hoạt động còn lại. Người sáng tạo là người cởi mở hơn với các loại hình biểu diễn khác nhau. Họ không những nhìn thấy tiềm năng của các đồng nghiệp, những người không chỉ nhào lộn trên không và mặt đất, mà đó còn là những nghệ sĩ múa rối và kịch câm đầy tài năng4.

Thay vì cố gắng đánh giá tính độc đáo của mình hay tìm kiếm thông tin phản hồi từ các nhà quản lý, chúng ta cần phải thường xuyên tìm đến chính những đồng nghiệp của mình. Họ không có sự e ngại về rủi ro của một nhà quản lý và những khán giả kiểm định; họ cởi mở để nhìn thấy tiềm năng trong những khả năng khác thường, điều này tránh cho họ mắc phải tình trạng âm tính giả. Đồng thời, họ không có khoản đầu tư đáng kể nào vào những ý tưởng của chúng ta, điều này giúp họ giữ được một khoảng cách để đưa ra những đánh giá khách quan và bảo vệ họ chống lại tình trạng dương tính giả.

Minh chứng trên giúp lý giải tại sao nhiều nghệ sĩ nhận được sự tán dương của khán giả nhưng lại thèm muốn sự ngưỡng mộ từ các đồng nghiệp. Các diễn viên hài thường nói rằng huy hiệu danh dự cao nhất là khiến cho các đồng nghiệp của mình cười; nhà ảo thuật rất thích đánh lừa khán giả nhưng họ sống để đánh bại những người anh em trong nghề. Lời giải thích thông thường cho sự ưa thích này là sự phấn đấu: Chúng ta ao ước đồng nghiệp thừa nhận mình. Nhưng nghiên cứu của Berg cho thấy rằng chúng ta nhờ cậy đến các đánh giá của đồng nghiệp bởi vì đó là những đánh giá đáng tin cậy nhất.

Khi chúng ta đánh giá những ý tưởng mới, chúng ta có thể tránh tình trạng âm tính giả tốt hơn bằng cách tư duy giống như người sáng tạo. Trong một loạt các thí nghiệm, Berg đã thăm dò ý kiến hơn một ngàn người lớn về sự thành công của những sản phẩm mới trên thị trường. Một số sản phẩm dựa trên những ý tưởng hữu ích – một máy chiếu 3D, một hệ thống sàn mô phỏng mặt đất tự nhiên và máy trải drap giường tự động. Những sản phẩm khác ít thực tiễn hơn, chẳng hạn như một tấm khăn trải bàn được cho nhiễm điện để ngăn kiến bu vào thức ăn trong một chuyến dã ngoại. Những sản phẩm còn lại là những ý tưởng thông thường với những tính năng hữu dụng khác nhau, từ một container di động để hấp thực phẩm trong lò vi sóng cho đến một hệ thống đựng khăn không tay cầm.

Berg muốn tăng cơ hội mọi người xếp hạng chính xác một ý tưởng mới mẻ và hữu ích ngay từ đầu, trái ngược với những ý tưởng thông thường được ưa thích. Ông phân chia ngẫu nhiên nửa số người tham gia có suy nghĩ như các nhà quản lý lên danh sách ba tiêu chí đánh giá thành công những sản phẩm mới trong sáu phút. Nhóm này sau đó đã đặt cược cho những ý tưởng mới mẻ và hữu ích chính xác đến 51%. Nhưng nhóm những người tham gia khác lại chính xác hơn nhiều, tỷ lệ chọn lựa được ý tưởng hứa hẹn nhất lên đến hơn 77%. Họ đã trải qua sáu phút đầu tiên khá khác biệt: thay vì áp dụng tư duy quản lý để đánh giá ý tưởng, họ đã sử dụng lối tư duy sáng tạo qua việc tạo ra những ý tưởng của chính họ. Chỉ cần trải qua sáu phút phát triển những ý tưởng độc đáo đã khiến họ trở nên cởi mở hơn đối với sự mới mẻ, cải thiện việc nhìn thấy tiềm năng ở những điều không bình thường hay độc đáo.

Từ những phát hiện đó, bạn nghĩ rằng chúng ta có thể cải thiện việc lựa chọn ý tưởng đơn giản chỉ bằng cách đảm bảo rằng những nhà quản lý cần có một số trải nghiệm như nhà sáng tạo. Nhưng trong dữ liệu thuộc lĩnh vực xiếc của Berg, những cựu nghệ sĩ trở thành nhà quản lý lại không có những đánh giá tốt hơn đáng kể so với các nhà quản lý thông thường; những nghệ sĩ thuần túy vẫn là những nhà dự báo tốt nhất. Một khi bạn thực hiện vai trò quản lý, thật khó tránh khỏi tư duy đánh giá xâm nhập vào não bộ gây ra phán đoán âm tính giả. Berg đã chứng minh điều này trong một thí nghiệm bằng cách yêu cầu mọi người đưa ra ý tưởng sản phẩm và sau đó đưa ra một danh sách tiêu chí đánh giá, rồi đo lường mức độ thành công của các ý tưởng từ ý kiến của những khán giả thực sự. Tư duy như những nhà sáng tạo nhưng lại đội chiếc mũ quản lý đã làm giảm độ chính xác của các dự báo đến tận 41%.

Khi Berg đảo ngược thứ tự thực hiện, lập danh sách các tiêu chí đánh giá đầu tiên, rồi sau đó tạo ra các ý tưởng, độ chính xác đã tăng lên đến 65%. Nếu muốn tăng tỷ lệ đặt cược vào những ý tưởng độc đáo tốt nhất, chúng ta phải ngay lập tức tạo ra những ý tưởng riêng của mình trước khi sàng lọc ý kiến của người khác. Và điều này giúp giải thích tại saoSeinfeld đã nhìn thấy ánh sáng trên con đường mình chọn.

Con dao hai lưỡi của sự từng trải

Khi khán giả chỉ trích gay gắt chương trình thí điểm Seinfeld, Warren Littlefield nói: “Điều đó giống như một con dao cắm thẳng vào tim tôi. Chúng tôi sợ phải tiến lên phía trước bởi chương trình của chúng tôi đang bị từ chối kịch liệt”. Mặc dù người ta đã trao cơ hội chương trình cho những nhà viết hài kịch, nhưng lúc đó vẫn không có ai muốn viết kịch bản cả. Thế nhưng Rick Ludwin, người khiến chương trình này cuối cùng cũng diễn ra, lại là người gặt hái thành công rực rỡ.

Ludwin sau này ghi dấu ấn của mình khi thay mặt Jay Leno đấu tranh cho hài kịch gia Conan O’Brien, và chiến đấu để tái thiết lập một chương trình đã không nhận được đủ sự quan tâm ban đầu từ khán giả: The Office. Nhưng đóng góp lớn nhất của ông trong lĩnh vực truyền hình là tiến hành chương trình thí điểm Seinfeld.

Tại thời điểm đó trong sự nghiệp của mình, Rick Ludwin thậm chí còn không làm việc ở bộ phận phim hài, nhưng có khả năng xử lý đa dạng vấn đề và những vấn đề riêng biệt. Khi buổi trình diễn thử nghiệm Seinfeldkhông thành công, ông tiến hành cho những người làm chương trình một cơ hội khác ngay lập tức. Ông nhận thấy còn vài giờ trống trong lịch trình của mình, nên đã phân những khoảng thời gian đó thành từng nửa giờ một và lấy tiền từ ngân sách riêng để đặt thêm nhiều tập phim nữa. Ludwin chia sẻ: “Theo chúng tôi biết, đối với một chương trình truyền hình, chương trình của chúng tôi có số tập quay ít nhất từ trước đến nay”. Jerry Seinfeld nhấn mạnh rằng một chương trình có sáu tập “giống như một cái tát vào mặt” những người thực hiện vì nó quá ngắn. Vậy mà NBC chỉ đặt có bốn tập.

Steve Jobs cho biết vào năm 1982: “Nếu mong muốn tạo ra những kết nối mang tính sáng tạo, bạn không cần phải trải qua những kinh nghiệm tương tự những người khác”. Làm việc ngoài bộ phận sản xuất phim hài có thể là lợi thế tuyệt vời nhất của Rick Ludwin. Ludwin nhớ lại: “Larry [David] và Jerry chưa bao giờ viết một bộ phim hài sitcom nào và bộ phận của tôi cũng chưa bao giờ phát triển một bộ phim hài nào, nhưng chúng tôi phối hợp khá ăn ý bởi vì chúng tôi không biết luật lệ nào mà chúng tôi không được phá vỡ”. Cái nhìn của một người ngoài cuộc đã giúp ông đủ tỉnh táo để suy xét một cách độc lập từ định dạng chuẩn của một bộ phim hài sitcom cho đến việc tạo nên một điều gì đó khác biệt. Hầu hết các bộ phim sitcom ghi lại những cảnh quay liên tiếp trong một tập phim gói gọn trong hai mươi hai phút; thì Seinfeld thường để lại những mâu thuẫn chưa được giải quyết và có đến hai mươi cảnh quay khác nhau được lồng ghép trong phim. Điều này thực sự gây khó chịu nếu bạn đã quen làm việc với thế giới phim sitcom, nhưng là hoàn toàn thoải mái đối với người thực hiện kiểu sắp xếp khác biệt trong mỗi bộ phim đặc biệt.

Đồng thời, Ludwin đã có những kinh nghiệm cần thiết trong việc sản xuất phim hài. Khi còn là nhà sản xuất vào những năm 1970, ông đã viết những mẩu chuyện cười và bán chúng cho Bob Hope, và sau đó sản xuất các phân đoạn cho một chương trình tạp kỹ ban ngày, từ các phân đoạn này một bộ phim hài được lên ý tưởng. Ông nhớ lại: “Môi trường của những nhà viết hài kịch giống như một trại bóng chày tưởng tượng. Bạn nghĩ rằng mình thực sự giỏi, cho đến khi bước vào trận đấu. Không chỉ không thể đánh bóng mà bạn thậm chí còn không thể nhìn thấy quả bóng. Tôi biết chúng tôi không phải là những cầu thủ bóng chày, nhưng ít nhất chúng tôi có cùng một ngôn ngữ với họ”.

Đó là khi những người có chuyên môn tầm trung trong một lĩnh vực cụ thể cởi mở với những ý tưởng sáng tạo triệt để. Kinh nghiệm sâu sắc của Ludwin trong bộ phim hài đã mang đến cho ông sự hài hước cần thiết; kinh nghiệm rộng lớn ngoài lĩnh vực phim hài sitcom đã giúp ông tránh khỏi những mù quáng chống lại những phương thức làm phim thay thế. Thay vì rà soát sít sao xem điều gì khiến một bộ phim hài sitcom trở thành cú hích, ông có cách nhìn bao quát hơn trong việc tìm hiểu điều gì khiến một bộ phim hài trở nên thành công:

Bạn không bao giờ biết được cú hích lớn tiếp theo đến từ đâu. Nó có thể đến từ lĩnh vực tay trái. Nếu bạn nghĩ rằng: “Điều đó có thể không xảy ra vì các nhà sản xuất không có đủ kinh nghiệm, hoặc chẳng có manh mối nào cho thấy chúng đã từng xảy ra”, nếu có những loại rào chắn này trong đầu mình, bạn sẽ bỏ lỡ một điều gì đó. Một trong những điều tốt nhất tôi đã làm cho mình là không bao giờ phát triển một bộ phim hài giờ vàng, nhưng tôi đã quen với những ý tưởng khác thường. Tôi có thể thấy những gì đã và chưa được thực hiện. Thời điểm tôi đọc kịch bản Saturday Night Live đã giúp tôi cởi mở hơn với những cốt truyện khác thường, điều hiện tại đã trở thành huyền thoại về Seinfeld.

Sự kết hợp độc đáo của kinh nghiệm sâu rộng rất quan trọng cho sự sáng tạo. Trong một nghiên cứu gần đây khi so sánh các nhà khoa học đạt giải Nobel trong thời kỳ từ năm 1901 đến 2005 với những nhà khoa học tiêu biểu của cùng thời kỳ đó, cả hai nhóm này đều sở hữu chuyên môn rất mạnh trong các lĩnh vực nghiên cứu tương ứng. Nhưng những người đoạt giải Nobel nhiều khả năng có thiên hướng nghệ thuật hơn là các nhà khoa học có ít thành tựu hơn. Dưới đây là kết quả của một nhóm mười lăm nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan, họ phát hiện ra sự gắn kết với nghệ thuật của những người đoạt giải Nobel so với các nhà khoa học bình thường:

Sở thích nghệ thuật	Tỷ lệ người đạt giải Nobel tương ứng so với các nhà khoa học tiêu biểu
Âm nhạc: chơi nhạc cụ, soạn nhạc, chỉ huy	Lớn hơn 2 lần
Nghệ thuật: vẽ, sơn, tranh in, điêu khắc	Lớn hơn 7 lần
Thủ công mỹ nghệ: làm đồ gỗ, cơ khí, điện tử, thổi thủy tinh	Lớn hơn 7,5 lần
Viết: thơ, kịch, tiểu thuyết, truyện ngắn, tiểu luận, sách phổ thông	Lớn hơn 12 lần
Trình diễn: diễn viên không chuyên, vũ công, nhà ảo thuật	Lớn hơn 22 lần

Một nghiên cứu đại diện thực hiện trên hàng ngàn doanh nhân và nhà phát minh người Mỹ cũng cho kết quả tương tự. Những người khởi nghiệp và đóng góp các ứng dụng sáng chế có nhiều thú vui như hội họa, kiến trúc, điêu khắc và văn học trong thời gian rảnh hơn so với các đồng nghiệp của mình.

Mối quan tâm đến nghệ thuật của các doanh nhân, nhà phát minh và các nhà khoa học lỗi lạc phản ánh rõ ràng sự tò mò và năng lực của họ. Những người có cái nhìn cởi mở về khoa học và kinh doanh cũng có xu hướng bị thu hút bởi ý tưởng và cảm xúc thể hiện qua hình ảnh, âm thanh và từ ngữ5. Nhưng không chỉ một kiểu người độc đáo nhất định mới có thể tiếp xúc với nghệ thuật. Nghệ thuật cũng phục vụ lần lượt các đối tượng như một nguồn năng lượng sáng tạo độc đáo sâu thẳm từ bên trong.

Khi Galileo công bố những khám phá kinh ngạc về các dãy núi trên mặt trăng, kính viễn vọng của ông không thực sự có đủ khả năng khuếch đại để hỗ trợ việc tìm kiếm đó. Thay vào đó, ông nhận ra các đường zigzag chia rẽ các vùng sáng và tối của mặt trăng. Các nhà thiên văn khác cũng quan sát qua kính thiên văn tương tự, nhưng chỉ Galileo “mới có khả năng đánh giá cao ý nghĩa của các vùng tối và sáng”, Simonton nói. Ông có đủ kinh nghiệm cần thiết trong lĩnh vực vật lý và thiên văn học, đồng thời cũng có những kinh nghiệm trong hội họa. Nhờ học một kỹ thuật hội họa gọi là chiaroscuro (sự phối hợp màu sáng tối), ở đó tập trung vào việc thể hiện ánh sáng và bóng tối, Galileo đã phát hiện ra dãy núi, trong khi những người khác thì không.

Cũng như những nhà khoa học, các doanh nhân và những nhà phát minh thường khám phá những ý tưởng mới thông qua việc mở rộng kiến thức của mình về những lĩnh vực liên quan đến nghệ thuật, chúng ta cũng có thể có được sự phóng khoáng thông qua những khả năng văn hóa nghệ thuật của mình. Nghiên cứu trên những người lớn có khả năng sáng tạo cao cho thấy họ có xu hướng di chuyển đến các thành phố mới thường xuyên hơn so với những người đồng trang lứa vào thời ấu thơ, nơi đã giúp họ tiếp xúc với những nền văn hóa và những giá trị khác nhau, khuyến khích sự linh hoạt và khả năng thích ứng. Trong một nghiên cứu gần đây, một nhóm các nhà nghiên cứu dẫn đầu bởi Giáo sư chiến lược Frédéric Godart khám phá ra rằng sự sáng tạo của một người có thể chịu ảnh hưởng bởi thời gian người đó ở nước ngoài. Những nhà nghiên cứu này tập trung vào việc tìm hiểu ngành công nghiệp thời trang, theo dõi đánh giá của người mua và các nhà phê bình thời trang đối với sự sáng tạo của các bộ sưu tập từ hàng trăm công ty, nhà thiết kế thời trang suốt các mùa trong thế kỷ hai mươi mốt.

Các nhà nghiên cứu cũng đã tìm hiểu tiểu sử các giám đốc sáng tạo, theo dõi những trải nghiệm quốc tế của các biểu tượng ngành thời trang như Giorgio Armani, Donna Karan, Karl Lagerfeld, Donatella Versace và Vera Wang.

Phần lớn các bộ sưu tập thời trang sáng tạo nhất đến từ những thương hiệu có các giám đốc có kinh nghiệm sống nhiều nhất ở nước ngoài, thế nhưng có ba khuynh hướng chính. Thứ nhất, thời gian sống ở nước ngoài không quan trọng, mà là thời gian làm việc ở nước ngoài, được tham gia tích cực vào việc thiết kế ở nước ngoài. Những bộ sưu tập độc đáo nhất đến từ những giám đốc đã từng làm việc tại hai hoặc ba quốc gia khác nhau. Thứ hai, nền văn hóa nước ngoài càng khác biệt so với quê hương mình, sự sáng tạo của giám đốc đó càng phong phú hơn. Một người Mỹ có được rất ít sự độc đáo khi làm việc ở Canada, so với khi tham gia một dự án ở Hàn Quốc hay ở Nhật Bản. Nhưng làm việc ở nhiều quốc gia với các nền văn hóa khác nhau vẫn chưa đủ. Yếu tố thứ ba và quan trọng nhất là yếu tố chiều sâu – khoảng thời gian làm việc ở nước ngoài. Nếu chỉ ở nước ngoài trong một khoảng thời gian ngắn, các giám đốc sẽ không có đủ thời gian để hấp thụ những ý tưởng mới từ nền văn hóa nước ngoài và tổng hợp chúng với quan điểm văn hóa nước mình. Sự độc đáo lớn nhất chỉ xuất hiện khi các giám đốc có khoảng ba mươi lăm năm kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài.

Kinh nghiệm của Rick Ludwin phù hợp với mô hình này. Ông đã trải nghiệm sâu sắc công việc với các bản phác thảo của những bộ phim hài khác nhau trong hơn một thập niên. Ông có trải nghiệm bề rộng khi sống trong môi trường truyền hình khá tương đồng ở một vài quốc gia nước ngoài khác nhau: những chương trình đa dạng và chuyên biệt, những buổi talkshow ban ngày và đêm muộn. Sau khi đã trở nên thông thạo nhiều ngôn ngữ truyền hình, ông nhận thấy những khía cạnh hứa hẹn mà người khác nghi ngờ về sự thành công của chúng. Khi chương trình Seinfeld được duyệt, Ludwin tiếp tục giám sát chương trình cho toàn bộ những tập phim khác, và ông đặt niềm tin chương trình vào tay những người viết kịch bản ở thế người trong cuộc - người ngoài cuộc6 giống như ông trước đây. Hầu hết họ đều đến vào tối muộn, và trước Seinfeld, hầu như họ chưa bao giờ thực hiện một bộ phim hài sitcom nào, có nghĩa là “không bao giờ gặp phải vấn đề với những ý tưởng khác thường”7.

Những nguy cơ về trực giác: Khi Steve Jobs sai lầm

Lần đầu khi Steve Jobs tiếp cận Segway, ông đã từ chối đồng hành cùng dự án này. Khi Dean Kamen trao cơ hội cho các nhà đầu tư tiềm năng khác, Jobs đã thèm muốn và giành lại cơ hội ấy, nhưng lại sớm bỏ ngang. Jobs đã mời Kamen ăn tối. Với tư cách là một nhà báo, Steve Kemper đã chia sẻ rằng Jobs “nghĩ chiếc máy đó rất độc đáo và hấp dẫn không khác chiếc máy tính, và ông ấy cảm thấy mình cần phải tham gia dự án”.

Steve Jobs nổi tiếng đặt niềm tin dựa trên trực giác chứ không phải qua phân tích hệ thống. Vậy tại sao ông vẫn thường đúng trong các quyết sách về phần mềm và phần cứng, nhưng lần này lại mắc sai lầm? Có ba yếu tố chính ở Jobs khiến ông đã tự tin thái quá khi đánh giá tiềm năng của Segway: sự thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực ông tham gia, tính ngạo mạn và lòng nhiệt tình.

Vấn đề đầu tiên phải kể đến là kinh nghiệm. Trong khi các nhà điều hành NBC có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sitcom truyền thống mới có thể đánh giá cao được một sự đột phá không chính thống nhưSeinfeld, thì các nhà đầu tư đầu tiên của Segway đã gặp phải vấn đề đối lập hoàn toàn: Họ không nắm vững các vấn đề về giao thông vận tải. Jobs chuyên về lĩnh vực kỹ thuật số, Jeff Bezos là vua bán lẻ qua mạng, còn John Doerr đã thực hiện những vụ đầu tư vào các công ty phần mềm và Internet như Sun Microsystems, Netscape, Amazon và Google. Tất cả họ đều thể hiện sự độc đáo trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng, nhưng là nhà sáng tạo trong một lĩnh vực cụ thể không có nghĩa là bạn sẽ trở thành một nhà dự báo tài ba ở những lĩnh vực khác. Để dự đoán chính xác sự thành công của một ý tưởng mới, tốt nhất phải là một nhà sáng tạo trong lĩnh vực bạn chuyên về nó.

Các nghiên cứu mới do Erik Dane dẫn dắt đã chỉ ra cho chúng ta lý do tại sao: trực giác chỉ chính xác trong các lĩnh vực mà chúng ta có nhiều kinh nghiệm. Trong một thí nghiệm, mọi người sẽ quan sát mười chiếc túi xách của các nhà thiết kế và đánh giá xem chúng là thật hay giả. Nửa số người tham gia chỉ có năm giây để dự đoán, buộc họ phải dựa vào trực giác. Số người còn lại có ba mươi giây, khoảng thời gian này cho phép họ xem xét và phân tích các chức năng của túi xách. Nhóm của Dane cũng đánh giá những chiếc túi dựa trên kinh nghiệm về túi xách của họ – một số người trong nhóm đã có nhiều kinh nghiệm khi sở hữu hơn ba chiếc túi xách đến từ các thương hiệu nổi tiếng như Coach hay Louis Vuitton, trong khi những người khác chưa từng chạm đến bất kỳ mẫu thiết kế túi nào.

Nếu bạn hãnh diện là chủ sở hữu một vài mẫu thiết kế túi xách, thời gian kiểm chứng càng ít, thì độ chính xác bạn đạt được càng cao. Chủ sở hữu túi xách có nhiều kinh nghiệm đạt tỷ lệ chính xác hơn 22% khi họ chỉ có năm giây để đánh giá so với khi họ có đến ba mươi giây. Khi bạn đã dành nhiều năm nghiên cứu về túi xách, trực giác của bạn có thể đánh bại những phân tích, bởi tâm trí vô thức của bạn vượt trội trong việc nhận dạng mẫu. Nếu dừng lại và dành thời gian suy nghĩ, bạn sẽ dễ sa lầy vào việc chỉ thấy cây mà không thấy rừng – tức chỉ nhìn thấy cái chi tiết mà không thấy được toàn cảnh.

Tuy nhiên, nếu không có kiến thức về túi xách, trực giác sẽ không giúp gì được cho bạn. Khi làm việc với các sản phẩm không quen thuộc, bạn sẽ cần phải lùi lại một bước và đánh giá chúng. Người không chuyên thực hiện các đánh giá hợp lý hơn khi tiến hành phân tích kỹ lưỡng. Khi Steve Jobs có linh cảm rằng Segway sẽ làm thay đổi thế giới, ông đã bị quyến rũ bởi sự hấp dẫn bốc đồng của những cái mới lạ mà không kiểm tra cẩn thận về tính hữu ích của nó. Teresa Amabile, nhà tâm lý học của trường Đại học Harvard, một trong những cơ sở hàn lâm lớn nhất thế giới về tính sáng tạo, đã nhắc nhở chúng ta rằng để thành công với những điều độc đáo, các sáng tạo cần phải mới mẻ, nhưng nó cũng phải ứng dụng được. Trong thế giới kỹ thuật số bị chi phối bởi những đơn vị bit và byte vô hình, Jobs say mê với khả năng rằng những đổi mới mang tính đột phá tiếp theo sẽ nằm trong ngành vận tải. Segway là một sản phẩm đáng kinh ngạc về kỹ thuật, mang đến cho người ta một cảm giác kỳ lạ. Bill Sahlman, Giáo sư kinh doanh thuộc trường Đại học Harvard, người giới thiệu Kamen với Doerr, cho biết: “Nó giống như một tấm thảm thần có khả năng chuyển đổi thành một sản phẩm, nhưng sản phẩm ấy không tạo ra giá trị, mà chính khách hàng mới tạo ra các giá trị đó”.

Đối với một nhóm người không có kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải, sẽ có rất nhiều việc phải làm để dự đoán liệu rằng Segway đã thực sự thiết thực. Một trong số ít các nhà đầu tư thực sự có nhiều mối quan ngại trong lĩnh vực này là Aileen Lee, sau này trở thành đối tác liên kết với Doerr tại Kleiner Perkins. Trong các cuộc họp hội đồng quản trị, Lee đặt câu hỏi: “Segway sẽ được sử dụng như thế nào? Bạn sẽ khóa nó ra sao? Bạn chất hàng ở đâu?”. Cô còn có một mối quan tâm thiết thực khác: giá cả. “Bởi vì 5 ngàn hoặc 8 ngàn đô-la là quá đắt đối với một người dân bình thường”. Khi nhìn lại, cô chia sẻ: “Tôi nên đứng lên nói rằng: ‘Chúng ta đã không nhận định hợp lý về sản phẩm này’”.

Một người hoài nghi ngay từ đầu khác nữa là Randy Komisar, cựu doanh nhân, luật sư cấp cao của Apple, CEO của LucasArts Entertainment và là thành viên hội đồng quản trị sáng lập tại TiVo, nhớ lại: “Tôi nghĩ về nó như thể tôi đang ngồi với các doanh nhân. Tôi không nghĩ mình thông minh hơn so với những chàng trai đó, nhưng tôi nhận thấy một điều gì đó khác hơn so với họ. Tôi nghĩ rằng họ đã nhìn thấy một công nghệ tuyệt vời trong một ứng dụng cực kỳ mới lạ. Khi chúng tôi vận hành chiếc xe ngày hôm đó, đó là một trải nghiệm kỳ diệu trên một phương tiện hai bánh, tự cân bằng, và có khả năng di chuyển vòng quanh. Ấn tượng đầu tiên với tôi đó là một trải nghiệm ‘ly kỳ’. Còn bây giờ, không hiểu sao tôi lại không bị thuyết phục bởi nó nữa!”.

Khi Komisar nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, ông nhận thấy Segway không có khả năng thay thế xe hơi nhưng sẽ là lựa chọn thay thế cho người đi bộ hoặc xe đạp. Ông đã không xem nó như là sản phẩm tiêu dùng thông thường. Ông giải thích: “Nếu thay đổi phương tiện giao thông sang việc dùng xe này, ta sẽ tốn một khoản chi phí cao mà lại có những hạn chế, nhất là đối với người đi bộ”. Ngay cả khi được cho phép sử dụng trên vỉa hè (tuy nhiên, vấn đề này vẫn còn đang được tranh luận) và có mức giá phải chăng đi chăng nữa, vẫn sẽ mất rất nhiều năm để mọi người có thể tin dùng sản phẩm này. Thay vào đó, ông đề nghị tập trung vào tính hữu dụng của thiết bị trên tại các sân golf, các dịch vụ bưu chính, sở cảnh sát, hay công viên Disney. “Bạn có thể thấy được sự cân bằng về giá trị và chi phí trong các ứng dụng đó, điều này có lẽ là lợi thế của chúng”. Nhưng Komisar vẫn dè dặt:

Tôi vẫn xem chúng là sự thay đổi hành vi lớn về phương tiện giao thông với một chi phí đáng kể. Tôi chưa nhận thấy rõ sản phẩm này sẽ giúp cải thiện năng suất của người đưa thư, hoặc là mục tiêu của các dịch vụ bưu chính, chịu sức ép từ hàng loạt thỏa ước lao động của các nghiệp đoàn. Tại các sân golf, người ta sử dụng xe điện để di chuyển vòng quanh cả ngày dài. Vậy lý do nào khiến họ sử dụng sản phẩm thay thế này?

Trong khi đó, Jobs bị mắc kẹt vào trực giác của mình về đặc tính mới lạ: “Nếu có đủ người nhìn thấy chiếc máy này, bạn sẽ không cần phải thuyết phục người ta kiến thiết lại các thành phố khi có nó. Con người rất thông minh, việc kiến thiết đó rồi sẽ diễn ra”.

Nhà tâm lý học đạt giải Nobel Daniel Kahneman và chuyên gia Gary Klein giải thích rằng trực giác chỉ đáng tin cậy khi người có kinh nghiệm dựa trên những đánh giá trong một môi trường có thể dự đoán. Nếu bạn là một bác sĩ đang đối mặt với các triệu chứng của bệnh nhân hoặc một người lính cứu hỏa xông vào một tòa nhà đang cháy, thì kinh nghiệm sẽ giúp trực giác của bạn được chính xác hơn. Có mối liên hệ mạnh mẽ và ổn định tồn tại giữa các mô hình bạn đã thấy trước đây và những gì bạn thấy trong hiện tại. Nhưng nếu bạn là một người môi giới chứng khoán hoặc nhà dự báo chính trị, các sự kiện trong quá khứ không đưa ra tác động đáng tin cậy đến hiện tại. Kahneman và Klein xem xét bằng chứng cho thấy kinh nghiệm sẽ giúp ích cho các nhà vật lý, kế toán, các nhà phân tích bảo hiểm và kiện tướng cờ vua – những lĩnh vực có mối quan hệ nhân quả khá nhất quán. Nhưng các nhà tuyển sinh, thẩm phán tòa án, các nhà phân tích tình báo, bác sĩ tâm thần và người môi giới chứng khoán không hưởng lợi nhiều từ kinh nghiệm. Trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng, những bài học kinh nghiệm có thể dễ dàng hướng ta đi sai đường. Mặt khác, do tốc độ thay đổi ngày càng tăng nhanh, môi trường của chúng ta ngày càng trở nên khó đoán biết hơn. Điều đó khiến trực giác trở thành tiếng nói bên trong không thực sự đáng tin cậy đối với những ý tưởng mới và đặt ra yêu cầu ngày càng cao về việc thực hiện các phân tích khoa học.

Nếu cho rằng Jobs không tích lũy đủ những kinh nghiệm liên quan trong lĩnh vực giao thông vận tải, vậy tại sao ông lại quá tin tưởng vào trực giác của mình như vậy? Giả thuyết này sẽ đưa ta đến nhân tố thứ hai: “Thành công thường kèm theo sự ngạo mạn”. Khi Steve Jobs đẩy lùi về sau những mối quan ngại của mình, ông đã nói rằng: “Chỉ là anh đã không nhận ra điều đó”. Nghiên cứu trong lĩnh vực giao thông và hàng không khiến Komisar nhận ra vấn đề. Con người càng thành công trong quá khứ, họ càng làm việc tệ hơn khi bước vào một môi trường mới. Họ trở nên quá tự tin và ít có khả năng tìm kiếm các thông tin phản hồi quan trọng dù rằng đang ở một bối cảnh hoàn toàn khác. Jobs là một trong những người mắc phải bẫy này. Với hồ sơ theo dõi và lịch sử chứng minh những người phản đối ông đã sai, ông không bận tâm đến việc kiểm tra trực giác của mình thông qua việc thu thập đầy đủ ý kiến từ các nhà sáng tạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực mới này. Và chính trực giác đã khiến ông tiếp tục lạc lối khi đối mặt với phong cách trình bày dự án của Dean Kamen.

Những hiểm họa của lòng đam mê

Khi thuyết trình về Segway, Kamen say sưa nói về cách thức các quốc gia đang phát triển như Trung Quốc và Ấn Độ mỗi năm xây dựng vài thành phố với quy mô cỡ New York. Các trung tâm đô thị đang trở nên tắc nghẽn trong dòng xe cộ hết sức nguy hại cho môi trường, và Segway sẽ giúp giải quyết vấn đề này. Aileen Lee nhớ lại: “Anh ấy là một người có cá tính mạnh mẽ. Là một người có chuyên môn, có kinh nghiệm và đầy đam mê khi đề cập đến vấn đề này, anh ấy đã khiến tất cả chúng tôi sững sờ với ý tưởng ấy”.

Trong một nghiên cứu do Giáo sư kinh doanh Cheryl Mitteness thuộc trường Đại học Northeastern thực hiện, có hơn năm tá nhà đầu tư thiên thần đã thực hiện hơn ba ngàn năm trăm đánh giá về các buổi đấu thầu của các nhà doanh nghiệp để xem có đưa ra quyết định tài trợ cho họ hay không. Các nhà đầu tư điền vào một bảng khảo sát đánh giá xem phong cách nhận xét của họ thiên về trực quan nhiều hơn hay là mang tính phân tích, đánh giá niềm đam mê và sự nhiệt tình của mỗi doanh nghiệp, và sau cùng đánh giá tiềm năng tài trợ cho mỗi công ty khởi nghiệp. Kết quả cho thấy các nhà đầu tư càng thiên về trực giác nhiều bao nhiêu, họ càng đánh cược lớn hơn vào niềm đam mê mà các doanh nhân thổi vào sản phẩm của mình.

Như Daniel Kahneman giải thích trong tác phẩm Thinking, Fast and Slow, trực giác hoạt động nhanh chóng dựa trên cảm xúc sôi nổi/hăng hái, trong khi lý trí là một quá trình chậm và tĩnh hơn. Các nhà đầu tư thiên về trực giác dễ sa vào sự nhiệt tình của doanh nhân; các nhà đầu tư dựa trên lý trí thường tập trung vào thực tế và thực hiện các đánh giá bình tĩnh hơn về khả năng sống còn của doanh nghiệp. Phong cách đánh giá bằng trực giác của Jobs dễ khiến ông bị cuốn vào những đam mê của Kamen và sự mới mẻ vốn là đặc điểm cố hữu của lĩnh vực công nghệ. Sự ngạo mạn và thiếu kinh nghiệm của mình trong lĩnh vực giao thông khiến Jobs dễ dàng tin tưởng vào những điều thực ra là dương tính giả.

Khi đánh giá triển vọng của một ý tưởng mới, ta thường rất dễ bị sự nhiệt thành của những người tạo ra nó cuốn hút. Theo lời Giám đốc điều hành Google, Eric Schmidt và Jonathan Rosenberg, “Những người thực sự đam mê không khoác lớp áo đam mê bên ngoài, mà chứa đựng chúng trong trái tim đầy nhiệt huyết của mình”. Đam mê để thấy được một ý tưởng trở thành hiện thực không hiện hữu ở cảm xúc mà người ta thể hiện. Sự nhiệt tình mà chúng ta đưa vào trong lời nói, giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể không phải là manh mối cho niềm đam mê nội tại mà chúng ta có, nó chỉ đơn thuần phản ánh kỹ năng thuyết trình và cá tính của chúng ta. Chẳng hạn như, nghiên cứu cho thấy rằng người hướng ngoại có xu hướng biểu cảm hơn người hướng nội, tức là họ biểu lộ niềm đam mê nhiều hơn. Nhưng dù chúng ta có xu hướng hướng ngoại hay hướng nội hơn, về cơ bản điều đó không nói được chúng ta có thành công như các doanh nhân hay không. Bạn có thể yêu thích một ý tưởng và quyết tâm khiến nó thành công, nhưng vẫn có thể truyền đạt nó một cách dè dặt.

Nhưng như thế không có nghĩa là đam mê không liên quan đến thành công trong kinh doanh. Rất nhiều bằng chứng cho thấy các doanh nhân có niềm đam mê mãnh liệt thường phát triển sự nghiệp kinh doanh của họ nhanh hơn và thành công hơn. Về phần mình, Kamen thiếu yếu tố đam mê để giúp phát triển ý tưởng từ các sáng kiến thành sản phẩm có tầm ảnh hưởng. Thay vì chìm đắm với niềm đam mê tạo nên Segway, các nhà đầu tư ban đầu nên đánh giá niềm đam mê của ông với việc xây dựng công ty và cho ra đời các sản phẩm thành công trên thị trường. Và để làm được điều đó, họ không phải chỉ nên chú ý đến những gì ông đã nói, mà còn cần kiểm tra những gì ông đã làm.

Sau khi nghiên cứu quá khứ của Kamen, Randy Komisar kết luận rằng ông là một nhà phát minh ấn tượng hơn là một doanh nhân. Trong quá khứ, các phát minh thành công nhất của Kamen là những sản phẩm giải quyết được các vấn đề của khách hàng. Vào những năm 1970, ông đã đưa ra ý tưởng thiết kế bơm tiêm truyền thuốc xách tay khi anh trai ông, cũng là một bác sĩ, than thở rằng các y tá phải liên tục tiêm truyền thuốc tại chỗ, mà lẽ ra chúng nên là loại tự động, và rất nhiều bệnh nhân chen chúc nhau ở bệnh viện thay vì họ có thể nhận thuốc tại nhà. Vào những năm 1980, Kamen đã phát triển máy chạy thận cầm tay sau khi Baxter Healthcare thuê công ty của ông lọc thận cho bệnh nhân tiểu đường. Ông đã rất xuất sắc trong việc tạo ra những giải pháp tuyệt vời để xử lý vấn đề của người khác, chứ không phải trong việc tìm đúng vấn đề cần giải quyết. Với Segway, ông bắt đầu bằng giải pháp và sau đó mới đi săn lùng vấn đề. Thay vì đáp lại nhu cầu thị trường, ông đã sai lầm khi khởi đầu với động lực về công nghệ.

Mặc dù Kamen có niềm đam mê dành cho Segway, nhưng ông đã không chuẩn bị đủ để khiến nó thành công. Nếu muốn cải thiện kỹ năng chọn lựa ý tưởng, chúng ta không nên tìm hiểu liệu người đó có thành công hay không. Chúng ta cần phải lần theo cách thức họ đã thành công. Aileen Lee cho biết: “Nhìn Kamen, chúng tôi thấy ở anh hình ảnh một người sáng lập đáng tin cậy, với quá khứ phát minh ra các thiết bị y tế thành công, và những người anh đã từng hợp tác hiện vẫn đang đồng hành cùng anh. Nhưng đến lúc bắt đầu hiện thực hóa sản phẩm, việc tiến hành đều đặn và tính toán chi phí sản xuất hiệu quả là rất quan trọng, thì Kamen lại không có kinh nghiệm đó”. Bill Sahlman cho biết thêm: “Sự thành công không nằm ở ý tưởng, mà là ở việc hiện thực hóa những ý tưởng đó”.

Nếu muốn dự báo liệu những người độc đáo có thực hiện được một ý tưởng mới thành công hay không, chúng ta cần nhìn xa hơn sự nhiệt tình khi họ trình bày ý tưởng và tập trung vào sự nhiệt tình khi họ thực hiện, chúng được biểu hiện thông qua hành động. Rick Ludwin đã không đặt cược vào Jerry Seinfeld và Larry David vì lúc đầu họ trông khá tâm huyết khi trình bày kịch bản của mình, hay thậm chí họ thực sự háo hức về ý tưởng của chương trình đó. Ông đã trao cho họ một cơ hội nữa vì muốn xem họ sẽ điều chỉnh ý tưởng và khả năng để thực hiện đúng các ý tưởng đó. “Họ sẽ ở trong phòng viết kịch bản và cố gắng bố trí tiết mục thứ hai vào lúc nửa đêm. Bạn sẽ thấy được Jerry tỉ mỉ như thế nào trong công việc của mình. Nếu đúng như thế thì đó mới chính là niềm đam mê mà bạn đang tìm kiếm.”

Lăng kính hiệu chỉnh trong lựa chọn ý tưởng

Thất bại của cá nhân tôi đối với Warby Parker là do rơi vào tình trạng âm tính giả. Sau khi đọc qua các nghiên cứu về việc lựa chọn ý tưởng, tôi nhận ra một trong những hạn chế của mình: tôi không phải là một nhà sáng tạo trong lĩnh vực đó, cũng không phải là một khách hàng. Ban đầu, tôi bào chữa cho những dự báo sáng tạo nghèo nàn của mình là do thị lực 20/20 của mình. Nếu bạn chưa từng đeo mắt kính, bạn sẽ gặp khó khăn để đánh giá sở thích của những người đã và đang sử dụng chúng. Nhưng qua các phản ánh, tôi nhận ra thứ mà tôi thực sự thiếu là kinh nghiệm bề rộng. Tôi đã trải qua hai năm làm nghiên cứu và tư vấn cho một công ty chăm sóc về mắt, nơi có nguồn doanh thu cơ bản đến từ việc bán mắt kính trong cửa hàng, sau khi các bác sĩ nhãn khoa cung cấp đơn thuốc và khách hàng đến thử kính. Tôi đã bị vướng vào lối suy nghĩ mặc định về cách thức mua và bán hàng truyền thống. Nếu tôi dành thời gian nghĩ ra những ý tưởng trước khi nghe người khác trình bày, hoặc nghiên cứu kỹ về cách thức bán hàng trực tuyến của các mặt hàng quần áo và phụ kiện, có thể tôi đã cởi mở hơn với các ý tưởng.

Bốn nhà sáng lập không gặp trở ngại bởi sự mù quáng trên: Họ có đủ chiều sâu và bề dày kinh nghiệm. Ba trong số họ đeo kính và có kinh nghiệm trong các lĩnh vực công nghệ sinh học, chăm sóc sức khỏe, tư vấn và ngân hàng. Một trong số họ, Dave, đã đánh mất kính khi đang đi du lịch nước ngoài vài tháng mà không có điện thoại. Khi trở về Hoa Kỳ, nhu cầu mua điện thoại và mắt kính cùng lúc đã mang đến cho anh một viễn cảnh tươi đẹp. Neil Blumenthal không đeo kính, nhưng anh đã trải qua năm năm làm việc tại một tổ chức phi lợi nhuận chuyên đào tạo phụ nữ khởi nghiệp tại châu Á, châu Phi và Mỹ Latinh. Sản phẩm được dùng trong việc giảng dạy khởi nghiệp là mắt kính. Chính điều đó đã cung cấp cho anh kiến thức sâu về ngành quang học. Anh biết rằng kính có thể được sản xuất, thiết kế, và được bán với mức giá thấp hơn. Và trải qua thời gian tìm hiểu về các kênh bán mắt kính thông thường, anh có đủ kinh nghiệm bề rộng để áp dụng một cách tiếp cận mới. Neil nói với tôi: “Sự độc đáo hiếm khi đến từ người trong cuộc, đặc biệt là khi họ đang cố thủ và thoải mái với những gì ngành công nghiệp quang học đang có”.

Nhờ kinh nghiệm đa dạng của mình, các doanh nhân của Warby Parker đã không bị các mô hình nguyên mẫu hiện có cản trở hoặc bị tư duy đánh giá kìm hãm. Thay vì giả định rằng ý tưởng của mình sẽ hiệu quả và đi ngay vào mô hình bán hàng đầy nhiệt huyết như cách Kamen đã từng thực hiện, ngay từ lúc đầu, họ đã tìm kiếm phản hồi rộng rãi từ những nhà sáng tạo đồng nghiệp và những khách hàng tiềm năng. Bằng cách cắt giảm các trung gian bán lẻ, họ có thể bán cặp kính với mức giá 500 đô-la xuống còn 45 đô-la. Sau khi một chuyên gia tiếp thị cảnh báo họ rằng chi phí sẽ gia tăng – và mức giá 500 đô-la được xem là một dấu hiệu của chất lượng – họ thực hiện một cuộc khảo sát với các trang sản phẩm giả, gán ngẫu nhiên những mức giá khác nhau lên các khách hàng. Họ phát hiện ra rằng mức mua tăng lên đến mức giá khoảng 100 đô-la, sau đó duy trì và giảm ở mức giá cao hơn. Họ đã thử nghiệm các thiết kế trang web khác nhau cùng bạn bè để nhìn thấy những gì tạo ra không chỉ là cú nhấp chuột, mà còn là để có được một sự tin tưởng mạnh mẽ.

Kể từ khi các công ty khác có thể bán kính trực tuyến, những người sáng lập nhận ra rằng việc xây dựng thương hiệu là hết sức quan trọng đối với thành công của họ. Để đặt tên cho công ty, họ đã trải qua sáu tháng đưa ra các ý tưởng, lập một bảng biểu với hơn hai ngàn tên gọi tiềm năng. Họ đã khảo sát những cái tên ưa thích trong các cuộc khảo sát khách hàng và khảo sát nhóm, và phát hiện cái tên truyền cảm hứng Warby Parker nghe khá tinh tế và độc đáo, không gợi lên liên tưởng tiêu cực. Sau đó, họ tiến hành thực hiện niềm đam mê của mình.

Phần lớn thành công gần đây của Warby Parker đến từ cách họ đồng hành với các đồng nghiệp trong việc đánh giá các ý tưởng. Vào năm 2014, họ tạo ra một chương trình được gọi là Warbles, kêu gọi tất cả mọi người trong công ty đưa ra đề xuất và yêu cầu về các tính năng công nghệ mới bất cứ lúc nào. Trước khi Warbles được giới thiệu, họ đã nhận được mười đến hai mươi bản đề xuất ý tưởng trong mỗi quý. Với chương trình mới, con số này tăng lên gần bốn trăm khi các nhân viên tin rằng quá trình chọn lựa ý tưởng thuộc chế độ tuyển chọn nhân tài. Trong số này có một đề xuất cho rằng công ty cần điều chỉnh lại phương thức quản lý bán lẻ; một đề xuất khác yêu cầu cần có một hệ thống sắp xếp lịch hẹn mới. Giám đốc phòng công nghệ Warby Parker, Lon Binder, cho hay: “Neil và Dave thực sự tuyệt vời, nhưng không cách nào họ có thể tuyệt vời bằng hai trăm người kết hợp lại”.

Thay vì hạn chế quyền đóng góp ý tưởng và để các nhà quản lý quyết định ý tưởng nào đáng theo đuổi và thực hiện, Warby Parker đã để các đề xuất trong trạng thái mở và hoàn toàn minh bạch trong một tài liệu Google. Mọi người trong công ty đều có thể đọc, nhận xét trực tuyến và thảo luận về chúng trong một cuộc họp hai tuần mỗi lần. Điều này có nghĩa là, Justin Berg khuyến cáo, các ý tưởng không chỉ được đánh giá bởi các nhà quản lý, mà còn bởi những người sáng tạo, những người có xu hướng cởi mở hơn với những ý tưởng hoàn toàn mới lạ. Thời gian các nhân viên dành để nghĩ ra những ý tưởng giúp họ nhận biết tốt hơn những đề xuất nào từ các đồng nghiệp là có giá trị.

Đội ngũ công nghệ có toàn quyền quyết định lọc các đề xuất và thực hiện những đề xuất thu hút họ. Thế thì nghe có vẻ dân chủ quá, nhưng ở đây sẽ có một khuynh hướng: Để giúp những nhân viên nhận biết được đề xuất nào mang tính chiến lược cho công ty, các nhà quản lý sẽ bỏ phiếu thuận cho những đề xuất tốt và bác bỏ những đề xuất không tốt. Để tránh rơi vào tình trạng dương tính giả và âm tính giả, số phiếu không bị ràng buộc. Đội ngũ công nghệ có thể bác bỏ các nhà quản lý bằng cách chọn một đề xuất không nhận được nhiều phiếu bầu và tiến hành làm việc để chứng minh giá trị của nó. Chuyên gia tâm lý học ứng dụng Reb Rebele, người đã từng thực hiện một nghiên cứu tại Warby Parker cho biết: “Họ không chờ đợi sự cho phép để bắt đầu xây dựng một điều gì đó, mà họ thu thập những phản hồi từ các đồng nghiệp trước khi đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Họ khởi đầu nhanh chóng và sau đó chậm dần”.

Nếu Segway cũng trải qua một tiến trình như Warbles, có thể họ đã có rất nhiều phản hồi quan trọng được gửi đến giúp nhà sản xuất tạo nên một mẫu thiết kế hữu ích hơn. Trước khi quá muộn, Dean Kamen nên học cách tạo ra một sản phẩm có tính ứng dụng cao hơn hoặc cấp bản quyền công nghệ cho ai đó có khả năng hơn.

Tuy Segway thất bại, nhưng Kamen vẫn là một nhà phát minh tuyệt vời, Jeff Bezos vẫn là một doanh nhân có tầm nhìn xa, và John Doerr vẫn là một nhà đầu tư khôn ngoan. Cho dù bạn đang tạo ra hay đánh giá những ý tưởng mới, việc tốt nhất bạn cần làm là đo lường sự thành công dựa trên thang đo mà các vận động viên sử dụng trong bóng chày. Nói như Randy Komisar, “nếu hệ số đánh trung bình của tôi được trên ba trăm trong một mùa bóng, tôi là một thiên tài. Tương lai không thể đoán trước được. Bạn càng sớm biết về điều này, bạn càng trở nên xuất sắc hơn”.

Dean Kamen đã chuyển sang công bố một loạt phát minh mới trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, nơi ông ghi lại những dấu ấn đầu tiên. Một cánh tay giả với công nghệ robot tiên tiến giúp người khuyết tật bị mất tay có thể giữ được quả nho, hay vận hành một mũi khoan tay, được đặt tên là “Luke” theo một cảnh trong bộ phim Star Wars mà ở đó Skywalker nhận được một cánh tay điện tử. Có một chiếc máy tiết kiệm nhiên liệu, vận hành êm ái, có thể tạo ra điện và đun sôi nước. Đó là máy lọc nước Slingshot, có thể chưng cất nước uống từ bất cứ nguồn nào, không cần bộ lọc và có thể sử dụng nguồn nhiên liệu làm từ phân bò. Kamen đã quay về điểm xuất phát khi ông trình bày ý tưởng Slingshot cho Komisar. Nhưng, một lần nữa, Komisar hoài nghi. Đã từng vác ba lô trên vai đi vòng quanh các nước đang phát triển, ông nghĩ rằng chiếc máy quá phức tạp để lắp đặt ở những vùng chỉ cần sự đơn giản; khi máy ngừng hoạt động, nó sẽ trở thành một đống rác. Dù dự báo của Komisar đúng hay sai, chúng ta vẫn nhìn thấy những mặt tiêu cực trong phát minh của Kamen.

Là một nhà phát minh, tốt nhất là Kamen cứ tiếp tục tạo ra những ý tưởng mới một cách mù quáng và thu thập nhiều hơn những phản hồi từ các nhà sáng tạo đồng nghiệp để mài giũa tầm nhìn của ông về việc ý tưởng nào có thể chứng minh được tính hữu dụng của nó. Là một nhà đầu tư, bạn có thể nhìn thấy mọi thứ rõ ràng hơn, nhưng bạn cần chơi những ván bài may rủi. Thay vì chỉ tin cậy vào một ý tưởng độc nhất, bạn nên khôn ngoan đặt niềm tin vào toàn bộ những sáng tạo của Kamen.

Chỉ tính riêng trong năm 2013, Hoa Kỳ đã có trên ba trăm ngàn bằng sáng chế mới. Cơ hội để bất kỳ phát minh nào trong số những phát minh này có thể làm thay đổi thế giới là rất nhỏ. Các nhà sáng tạo cá nhân có triển vọng tốt trong suốt vòng đời ý tưởng. Khi đánh giá sự sáng tạo vĩ đại của ai đó, chúng ta không tập trung vào mức trung bình, mà tập trung vào đỉnh cao của họ.