3

Chấp Nhận Rủi Ro

Bảo vệ chân lý trước quyền lực

“Người vĩ đại luôn vấp phải sự phản đối của những kẻ tầm thường.”

- Albert Einstein

Vào đầu thập niên 1990, một nhà phân tích đầy tham vọng của CIA, Carmen Medina công du đến Tây Âu để thực hiên một nhiệm vụ trong thời gian ba năm. Khi trở về Hoa Kỳ, bà nhận ra rằng chính việc rời khỏi đất nước đã giúp bà tạo dựng lại sự nghiệp của mình. Sau khi nhận một công việc không phù hợp với kỹ năng và nguyện vọng của mình, bà đã tìm ra một cách khác để đóng góp cho cộng đồng. Bà bắt đầu tham gia các nhóm hoạt động về tương lai của ngành tình báo.

Trong suốt sự nghiệp của mình tại CIA, Medina nhận ra một vấn đề cơ bản về truyền thông trong cộng đồng tình báo. Hệ thống chia sẻ thông tin mặc định thông qua “các báo cáo tình báo hoàn thành sứ mạng” được phát hành một lần mỗi ngày và rất khó để điều phối giữa các cơ quan tình báo. Các nhà phân tích không có cách nào chia sẻ kịp thời những đúc kết quan trọng khi chúng xuất hiện qua các báo cáo. Vì thông tin phát triển liên tục nên phải mất rất nhiều thời gian để các thông tin quan trọng đến đúng người cần chúng. Để bảo đảm bình yên cuộc sống và an ninh quốc gia, mỗi giây phút đều trở nên quan trọng. Mỗi cơ quan tình báo cần tạo ra bản tin hằng ngày cho riêng mình một cách hiệu quả nhất, và Medina nhìn thấy nhu cầu cần có một hệ thống khác biệt đáng kể cho phép cập nhật tức thời tin tình báo và được chia sẻ ngay lập tức giữa các đơn vị. Để phá vỡ những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận và gia tăng tốc độ truyền thông, bà đưa ra một đề nghị vô cùng phản văn hóa: Thay vì in các báo cáo trên giấy, các cơ quan tình báo cần cập nhật những phát hiện của họ ngay tức thời và lan truyền chúng trên Intelink, một mạng nội bộ chứa các thông tin đã được phân loại và được chia sẻ giữa các cơ quan tình báo.

Các đồng nghiệp của Medina nhanh chóng và thẳng thừng bác bỏ đề nghị của bà. Chưa từng có một kế hoạch nào giống như của Medina được thử nghiệm trước đây. Theo lập luận của họ, Internet là một mối đe dọa đối với an ninh quốc gia. Tình báo là một công việc bí mật nhắm tới mục đích tốt đẹp. Với hệ thống hiện tại, họ đảm bảo các tài liệu in ấn đến đúng tay người nhận được chỉ định; trong khi việc liên lạc điện tử dường như không an toàn theo cách đó. Nếu thông tin rơi vào tay kẻ xấu, tất cả chúng ta rơi vào hiểm họa.

Medina không chịu lùi bước. Nếu mục đích tận cùng của những cơ quan này là hướng tới một tương lai tốt đẹp, và bà không thể bảo vệ sự thật trước họ, vậy nơi nào bà mới có thể làm điều đó? Khi chứng kiến chiếc máy fax có khả năng chia sẻ thông tin hiệu quả hơn, bà đã bị thuyết phục rằng cuộc cách mạng kỹ thuật số cuối cùng sẽ làm rung chuyển thế giới tình báo. Bà tiếp tục vận động một nền tảng Internet cho phép CIA truyền tải thông tin tình báo qua lại với các cơ quan khác như FBI1 và NSA2.

Medina kiên quyết bày tỏ ý kiến của mình, nhưng không một ai lắng nghe bà. Một đồng nghiệp cấp cao cảnh báo bà: “Hãy cẩn thận những gì cô đang nói với những nhóm này. Nếu cô quá trung thực, và nói ra những gì cô thực sự đang nghĩ, nó sẽ làm hỏng cả sự nghiệp của cô đấy”. Sau đó không lâu, đến cả những người bạn tốt của bà cũng bắt đầu xa rời bà. Cuối cùng, quá chán nản với sự thiếu tôn trọng mình nhận được, Medina bắt đầu nổi nóng và la hét nhiều đến nỗi khiến bà bị ốm suốt ba ngày, và sau đó bắt đầu tìm một công việc mới.

Khi không thể tìm được việc làm bên ngoài, bà đã chấm dứt vị trí nhân viên mà ở đó bà đã không thể đứng lên hành động – nó không gì hơn chỉ là một công việc ở cơ quan tình báo. Bà lặng lẽ trong một thời gian, nhưng ba năm sau, bà quyết định lên tiếng một lần nữa trong việc hỗ trợ một hệ thống trực tuyến thực hiện các báo cáo liên tục và tức thời giữa các văn phòng của cơ quan tình báo Hoa Kỳ.

Chưa đến một thập niên sau đó, Carmen Medina đã giữ một vai trò không thể thiếu trong việc tạo ra một nền tảng gọi là Intellipedia, một “Wikipedia” nội bộ cho phép các cơ quan tình báo tiếp cận hệ thống dữ liệu của những cơ quan khác. Chúng hoàn toàn mâu thuẫn với tiêu chuẩn CIA ở chỗ, theo lời một nhà quan sát, “điều đó giống như việc yêu cầu phổ biến chuyện ăn chay ở Texas”.

Đến năm 2008, Intellipedia trở thành nguồn tài nguyên dữ liệu quan trọng được các cơ quan tình báo sử dụng trước những thách thức to lớn như bảo vệ Thế vận hội Olympic Bắc Kinh và xác định những kẻ khủng bố đằng sau các vụ tấn công tại Mumbai. Trong vòng một vài năm, trang web sở hữu đến hơn nửa triệu người đăng ký trong cộng đồng tình báo, hơn một triệu trang, và sáu trăm ba mươi triệu lượt xem – và được tặng thưởng Huân chương Phụng sự Tổ quốc về An ninh. Một lãnh đạo cấp cao cho hay: “Thật khó có thể phóng đại những gì họ đã làm được. Họ đã thực hiện một thay đổi lớn trong chốc lát mà không tốn xu nào trong khi các chương trình khác thất bại trong việc đạt được những kết quả này khi có đến hàng triệu đô-la tài trợ”.

Vậy lý do nào đã khiến Medina thất bại trong nỗ lực trình bày ý tưởng của mình lần đầu tiên, và điều gì đã giúp bà được lắng nghe ở lần thứ hai? Trong khoảng thời gian đó, thế giới đã thay đổi: Internet được chấp nhận rộng rãi và cuộc tấn công khủng bố ngày 11 tháng Chín đã gióng lên một hồi chuông cảnh báo khiến các cơ quan tình báo phải nghĩ tới việc hợp tác tốt hơn. Nhưng họ lại không có bất kỳ giải pháp trực tuyến nào cho đến khi Medina trở thành Phó Giám đốc CIA, nơi đã mang đến cho bà quyền hành để vực dậy Intellipedia. Để có được vị trí đó, bà đã phải học cách đối thoại khác đi: lên tiếng theo cách thức giành được sự tín nhiệm của mọi người thay vì đánh mất nó.

Một mặt, tất cả chúng ta đều ngại ngần khi bày tỏ một ý kiến thiểu số, phản đối một chính sách không có ý nghĩa, đấu tranh bảo vệ cho một cách làm việc mới, hoặc đứng về phía một cộng đồng chịu thiệt thòi. Chương này sẽ trình bày khi nào chúng ta cần bày tỏ quan điểm và làm thế nào có thể lên tiếng hiệu quả mà không gây rủi ro đến sự nghiệp và các mối quan hệ của chúng ta. Thời điểm nào là tốt nhất để lên tiếng, và chúng ta cần thực hiện những bước nào để ý kiến của mình được người khác lắng nghe? Cùng với việc giải mã những khám phá của Carmen Medina, bạn sẽ học hỏi từ một doanh nhân, người đã thuyết phục các nhà đầu tư rót vốn để gầy dựng công ty, và từ một nhà quản lý đảm nhận công việc của Steve Jobs. Bạn sẽ tìm thấy lý do tại sao các nhà quản lý có tinh thần hỗ trợ nhiều nhất thỉnh thoảng lại cung cấp sự hỗ trợ ít nhất, giới tính và chủng tộc ảnh hưởng như thế nào đến tiếng nói của họ, và lý do tại sao các bức ảnh chúng ta thích lại đối lập với những gì bạn của chúng ta yêu quý. Mục đích là để giải thích làm thế nào tất cả chúng ta có thể giảm thiểu rủi ro khi lên tiếng về một vấn đề nào đó – và đạt được những lợi ích tiềm năng khi thực hiện điều đó.

Quyền lực không địa vị

Các lãnh đạo và quản lý đánh giá cao khi các nhân viên chủ động đưa ra sáng kiến hỗ trợ, xây dựng mạng lưới, thu thập kiến thức mới và tìm kiếm những phản hồi. Tuy nhiên, có loại sáng kiến lại bị trừng phạt: nêu ý kiến lên cấp trên. Trong một nghiên cứu trong các ngành sản xuất, dịch vụ, bán lẻ, các tổ chức phi lợi nhuận, các nhân viên càng thường xuyên đề xuất ý kiến và những mối quan tâm lên cấp trên, họ càng ít có khả năng được tăng lương và thăng tiến trong chu kỳ hai năm làm việc. Trong một thí nghiệm, khi các cá nhân lên tiếng phản đối nạn phân biệt chủng tộc, họ đã bị chỉ trích bởi những người thấy điều đó là sai nhưng không dám lên tiếng. Khi chúng ta càng lên cao trên các nấc thang đạo đức, chúng ta càng cô độc.

Để hiểu được những rào cản mà Carmen Medina phải đối mặt, chúng ta cần tách bạch hai khía cạnh cơ bản của hệ thống phân cấp xã hội vốn song hành với nhau: quyền lực và địa vị. Quyền lực liên quan đến việc kiểm soát hay ra lệnh cho người khác; địa vị là việc được tôn trọng và ngưỡng mộ. Trong một thí nghiệm do Giáo sư Alison Fragale của trường Đại học Bắc Carolina dẫn dắt, con người đã bị trừng phạt vì cố gắng thực thi quyền lực mà không có địa vị. Khi người ta tìm cách gây ảnh hưởng nhưng thiếu tôn trọng đối phương, họ bị nhìn nhận như là những kẻ khó chịu, cưỡng ép người khác và tư lợi cá nhân. Vì họ không giành được sự ngưỡng mộ của chúng ta, nên họ không có quyền bảo chúng ta phải làm gì, và chúng ta chống lại họ. Đây chính xác là những gì đã xảy ra với Carmen Medina; những năm tháng ở nước ngoài đã làm giảm vị thế của bà. Bà không có cơ hội để chứng minh giá trị của mình với các đồng nghiệp, vì vậy họ không đặt bất kỳ niềm tin nào vào ý tưởng của bà. Khi mọi người bác bỏ mối quan tâm của bà, bà cảm thấy vô cùng thất vọng.

Khi chúng ta cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác và nhận ra rằng họ không tôn trọng chúng ta, điều đó tạo ra vòng luẩn quẩn những oán giận liên tiếp. Trong nỗ lực khẳng định quyền lực của mình, chúng ta phản ứng bằng cách sử dụng đến những hành vi ngày càng thiếu tôn trọng. Những biểu hiện gây sốc nhất trong vòng luẩn quẩn này xảy ra khi các nhà nghiên cứu yêu cầu mọi người bắt cặp làm việc với nhau và yêu cầu người được trao quyền lực buộc người kia phải thực hiện một số nhiệm vụ để có thể giành được khoản tiền thưởng 50 đô-la. Khi những người được giao quyền lực một cách ngẫu nhiên biết rằng đồng nghiệp ngưỡng mộ và tôn trọng mình, hầu hết họ chọn được những bài toán rất hợp lý: Để có được 50 đô-la tiền thưởng, đồng nghiệp của họ sẽ phải kể một câu chuyện cười hay viết về những trải nghiệm ngày hôm trước của họ. Ngược lại, nếu người nắm giữ quyền lực biết rằng đồng nghiệp của họ xem thường mình, họ sẽ trả đũa bằng cách đưa ra một yêu cầu chủ ý làm nhục đồng nghiệp, chẳng hạn như bảo đồng nghiệp sủa như một con chó ba lần và nói “Tôi bẩn thỉu” năm lần, hoặc đếm ngược từ số năm trăm với khoảng cách bảy đơn vị. Chỉ cần thấy mình không được tôn trọng, người nắm giữ quyền lực sẽ gia tăng gần gấp đôi cơ hội hạ nhục người khác.

Carmen Medina không đi xa đến thế, nhưng khi bà tiếp tục lên tiếng, nỗ lực thực thi quyền lực mà không có địa vị tạo ra những phản ứng ngày càng tiêu cực đối với bà. Địa vị không thể được đòi hỏi hay thỉnh cầu; nó là thứ phải được giành lấy hay được thừa nhận.

Trong nỗ lực thứ hai của bà nhiều năm sau đó, Medina đã không đánh cược sự nghiệp của mình khi cố gắng tác động lên hệ thống từ vị trí nhân viên cấp dưới. Thay vào đó, bà nhắm đến việc củng cố địa vị bằng cách trở thành một phần của hệ thống để thay đổi nó từ bên trong. Như nhà làm phim biểu tượng Francis Ford Coppola đã nhận xét: “Cách đến gần với quyền lực không phải lúc nào cũng chỉ đơn thuần là thách thức tầng lớp lãnh đạo, mà trước hết nên tạo cho mình một chỗ đứng rồi tiến đến đương đầu và thuyết phục các tầng lớp lãnh đạo ấy”. Khi Medina đưa ra một lựa chọn mạo hiểm là trình bày ý tưởng của mình một lần nữa, bà cố gắng hạn chế rủi ro mình sẽ gặp phải bằng cách nộp đơn ứng tuyển vào một công việc về an toàn thông tin. Vai trò chính của bà là bảo đảm hệ thống cơ sở dữ liệu được an toàn. Bà nhớ lại: “Đó là điều bình thường tôi không bao giờ làm – điều này quả thật rất bảo thủ”.

Việc đảm bảo an toàn thông tin cho các báo cáo của chúng tôi không hề làm tôi thích thú. Nhưng cuối cùng tôi đã tìm ra cách nhẹ nhàng hơn để khiến những điều tôi muốn trở thành hiện thực. Đi đến tận cùng trách nhiệm nghĩa là phải khám phá ra những lựa chọn truyền tải thông tin kỹ thuật số cho những thứ chúng ta luôn cố giữ an toàn. Tôi luôn bảo thủ như thế. Đó là một danh mục cân bằng rủi ro.

Trước đó, trường hợp chia sẻ thông tin qua mạng Internet của bà tương tự như một mối đe dọa an ninh. Nhưng hiện tại, bà đã có thể định hình nó như một phần sứ mệnh của mình trong việc bảo vệ an toàn dữ liệu. “Mọi người nhìn thấy tôi ở đó đại diện cho một điều gì đấy, không phải để chống lại nguyên trạng. Tôi nghĩ rằng nếu tôi chứng minh được bản thân mình ở vị trí ấy, đó sẽ là cơ hội để tôi bắt đầu gieo trồng những hạt giống cho những thay đổi thậm chí còn lớn hơn. ”

Khi Medina đạt được sự tôn trọng cho những nỗ lực của mình, bà tích lũy được những gì mà nhà tâm lý học Edwin Hollander gọi là uy tín/sức ảnh hưởng theo phong cách cá nhân (idiosyncrasy credits), tức là phạm vi đi chệch khỏi sự kỳ vọng của nhóm. Uy tín/sức ảnh hưởng theo phong cách riêng được tích lũy từ sự tôn trọng, chứ không phải thứ hạng hay địa vị xã hội: Nó dựa trên những đóng góp cho tổ chức. Chúng ta chèn ép những người có địa vị thấp khi họ cố gắng thách thức nguyên trạng, nhưng lại chịu đựng và thậm chí còn tán dương sự quái dị của một ngôi sao ở địa vị cao.

Trong một thử nghiệm gần đây do Silvia Bellezza tiến hành, mọi người đánh giá cao hơn 14% đối với những nam giáo sư tại các trường đại học hàng đầu về địa vị và thẩm quyền khi mặc áo sơ mi,để râu so với những giáo sư thắt cà vạt, cạo râu sạch sẽ. Hầu hết các giáo sư đều ăn mặc chỉnh tề và từ chối tuân theo các chuẩn mực tốn quá nhiều chi phí. Những người này thành công trong việc nhận được sự tín nhiệm qua những tín hiệu ngầm thể hiện phong cách riêng của họ.

Sau khi Carmen Medina nhận công việc ở vị trí an ninh, bà đã dành nhiều năm tiếp theo để tạo nên những tiến bộ lớn trong lĩnh vực kỹ thuật số. Bằng cách làm việc để thúc đẩy sứ mạng của CIA, bà gây dựng được uy tín và ảnh hưởng theo phong cách cá nhân riêng để đấu tranh cho tầm nhìn của mình về việc chia sẻ kiến thức. Để từ đó, bà được thăng cấp lên vị trí điều hành. Năm 2005, Sean Dennehy và Don Burke, hai nhà phân tích CIA đến từ các bộ phận khác nhau của cơ quan, đã gia nhập lực lượng tạo ra Intellipedia, một phiên bản Wikipedia của giới tình báo. Nhiều nhà quản lý đã hoài nghi về giá trị của một trang wiki đối với việc chia sẻ thông tin chéo giữa các cơ quan. Dennehy thừa nhận: “Cố gắng hiện thực hóa những công cụ này trong cộng đồng tình báo về cơ bản cũng giống như nói với cha mẹ rằng họ đã nuôi nấng bạn sai cách”. Họ bị từ chối ở mọi giai đoạn cho đến khi gặp được Carmen Medina, người đã âm thầm xây dựng một mạng lưới những người chống đối trong CIA. Bà đã hỗ trợ họ với cương vị một lãnh đạo cấp cao cần thiết đối với những nỗ lực còn non trẻ của họ, đảm bảo một không gian để họ trình làng các khái niệm về mã nguồn mở đối với một văn hóa được xây dựng dựa trên sự bí mật.

Kể từ khi Medina nắm giữ quyền lực, bà không còn phải lo lắng về việc làm sao để nói lên ý tưởng của mình. Nhưng trên con đường ấy, để đạt được vị thế đã đưa mình đến với quyền lực, bà đã phải thay đổi cách thức lên tiếng. Sự chuyển biến trong chiến lược của bà cũng có điểm chung với việc trình bày ý tưởng khởi nghiệp kỳ lạ nhất mà bạn chưa từng thấy trước đây.

Đưa những hạn chế của bạn lên trước tiên: Hiệu ứng Sarick

Sau khi chào đón đứa con đầu tiên, Rufus Griscom và Alisa Volkman thật sự kinh hoàng bởi số lượng quảng cáo sai lệch và những lời khuyên tồi tệ được cung cấp về việc nuôi dạy con cái. Thế là họ bắt đầu thực hiện một tạp chí online và mạng lưới blog với tên gọi Babble để thách thức những lời khuyên dạy sáo rỗng khiến các bậc cha mẹ bị chi phối và giải quyết những vấn đề thật sự khó khăn với phong cách hài hước. Năm 2009, khi Griscom mang Babble trình bày dự án của họ trước các nhà đầu tư mạo hiểm, anh đã đi ngược những gì mà các doanh nghiệp đã và đang thực hiện: anh trình bày một danh sách liệt kê năm lý do hàng đầu để những nhà đầu tư không rót tiền vào doanh nghiệp của mình.

Điều đó có lẽ sẽ đặt dấu chấm hết cho công việc hiện tại của anh. Các nhà đầu tư đang tìm kiếm lý do để nói “Có”, và ở đây anh lại cung cấp một danh sách các lý do để nói “Không”. Các doanh nhân có nhiệm vụ phải thể hiện ra những mặt tích cực của công ty mình, chứ không phải là điểm yếu. Nhưng cách tiếp cận khác thường của anh đã phát huy tác dụng. Năm đó, Babble kêu gọi được 3,3 triệu đô-la tiền tài trợ.

Hai năm sau, Griscom đã thực hiện một chuyến viếng thăm mang tính chất thương mại đến Disney để xem Disney có quan tâm đến việc mua lại Babble hay không. Trong cuộc mời chào này, anh không thể lại đưa ra những nhược điểm để đạt được mục tiêu. Bởi như thế sẽ thừa nhận rằng công ty khởi nghiệp của bạn đang gặp vấn đề; dù bạn có hứa hẹn sẽ sửa chữa các sai lầm ấy. Nhưng khi bạn đang muốn bán một công ty đã được thành lập, bạn có mọi động lực để nhấn mạnh rằng thời kỳ khó khăn nào cũng là con đường dẫn đến những ngày tươi sáng.

Kỳ lạ thay, mặc dù vậy, Griscom đã thực hiện điều đó một lần nữa. Tại một trong những slide trình bày, anh đã viết thế này: “Đây là lý do tại sao bạn không nên mua Babble”.

Khi trình bày công việc của mình trước các công ty thành viên chuyên về kỹ thuật số tại Disney, anh giải thích rằng sự tham gia của người dùng đạt ít nhất dưới ba lượt xem mỗi lần viếng thăm trang web, thấp hơn so với kỳ vọng. Babble được cho là một trang web dành cho cha mẹ, nhưng 40% bài viết lại là về những người nổi tiếng. Và sự thất bại lần nữa là hồi chuông cảnh báo việc phải chỉnh sửa lại trang web của họ.

Disney đã kết thúc thương vụ mua lại Babble với giá 40 triệu đô-la.

Đây được gọi là hiệu ứng Sarick, được đặt theo tên của nhà khoa học xã hội Leslie Sarick.

Trong cả hai tình huống, Griscom đã trình bày ý tưởng cho những người nhiều quyền lực hơn mình và cố gắng thuyết phục họ đầu tư. Hầu hết chúng ta đều giả định rằng để có tính thuyết phục, chúng ta phải nhấn mạnh các điểm mạnh và giảm thiểu những điểm yếu của chính mình. Kiểu truyền thông mạnh mẽ đó sẽ có ý nghĩa nếu nhận được sự hỗ trợ từ phía khán giả.

Nhưng khi bạn đang bày tỏ một ý tưởng mới lạ hay lên tiếng cho một gợi ý thay đổi, thông thường các đối tượng lắng nghe sẽ tỏ ra hoài nghi. Các nhà đầu tư sẽ tìm kiếm lỗ hổng trong lập luận của bạn; các nhà quản lý sẽ săn tìm lý do tại sao đề xuất của bạn sẽ không hiệu quả. Trong những trường hợp này, có ít nhất bốn lý do, điều này thực sự là hiệu quả đối với hình thức truyền thông thiếu quyền lực của Griscom bằng cách nhấn mạnh những sai sót trong ý tưởng của bạn.

Lợi thế đầu tiên là việc trình bày điểm yếu ngay từ đầu có thể làm tiêu tan sự nghi ngờ của độc giả. Các Giáo sư tiếp thị Marian Friestad và Peter Wright thấy rằng khi chúng ta nhận thức được ai đó đang cố gắng thuyết phục mình, theo lẽ tự nhiên chúng ta sẽ giơ tấm lá chắn tinh thần của mình lên. Sự tự tin quá khích của người thuyết phục là một lá cờ đỏ, một tín hiệu cần thiết giúp chúng ta cố gắng giữ mình khỏi sự tấn công của sức ảnh hưởng. Trong những ngày đầu, khi Griscom trình bày về Babble tại cuộc họp của hai hội đồng quản trị đầu tiên, anh đã nói chuyện về những thứ đang diễn ra đúng với một doanh nghiệp, hy vọng khiến ban giám đốc phấn khích về động lực và tiềm năng của công ty. “Mỗi lần tôi muốn nhấn mạnh đến những khía cạnh nổi trội bề mặt, tôi sẽ nhận được phản ứng hoài nghi”, anh nhớ lại. “Sự lạc quan không kiểm soát cũng tương tự như nghệ thuật bán hàng; nó trông có vẻ không trung thực theo cách nào đó, và kết quả là tôi nhận lại những thái độ hoài nghi. Mọi người đều dị ứng với cảm giác đó, hoặc bị nghi ngờ là đang vướng vào một vụ buôn bán.”

Ở thương vụ thứ ba, Griscom đảo ngược cách tiếp cận, anh thảo luận thẳng thắn về tất cả những sai lầm của công ty và những điều đã giữ vững tinh thần anh hằng đêm. Mặc dù chiến thuật này có lẽ quen thuộc trong một cuộc tranh luận, nhưng lại rất độc đáo đối với một doanh nhân. Và, các thành viên hội đồng quản trị đã phản ứng theo chiều hướng tích cực hơn so với cuộc họp trước đó, chuyển sự chú ý của họ từ vị thế phòng vệ sang hướng giải quyết vấn đề. Griscom quyết định thử các phương pháp tương tự với các nhà đầu tư, và nhận thấy phản ứng tương tự: Họ không còn cảnh giác. “Khi tôi trình bày trên slide rằng: ‘Đây là những lý do tại sao bạn không nên mua lại công ty này’, phản ứng đầu tiên là tiếng cười. Sau đó, bạn có thể thấy người họ như giãn ra. Đó chính là sự chân thành; họ không còn có thể ngửi được, cảm nhận được, hay nhìn ra bất cứ điều gì giống như là bán hàng nữa. Đấy không phải là một vụ mua bán tầm thường.”

Trong những nỗ lực lên tiếng đầu tiên của mình, Carmen Medina đã thất bại khi không thừa nhận những hạn chế trong ý tưởng của mình. Bà đã tuyên bố nó như là một sự thực rằng cộng đồng tình báo cần phải chia sẻ thông tin một cách cởi mở hơn, đưa ra một tranh luận mạo hiểm chỉ nhấn mạnh vào những lợi ích của sự minh bạch. Một người bạn tâm sự: “Carmen, bạn nói chuyện như thể bạn sẽ không thể hạnh phúc cho đến khi tất cả mọi người chấp nhận những điều này là sự thật”. Trong lần trình bày quan điểm của mình lần thứ hai vài năm sau đó, bà đã tạo được thế cân bằng hơn trong các bài thuyết trình của mình, hướng đến việc bày tỏ “một chút nghi ngờ bằng cách nói rằng: ‘Có thể tôi đã sai’”.

Sau khi Medina được cất nhắc lên vị trí lãnh đạo, bà nhìn thấy chính bản thân mình khi tham dự các buổi tranh luận. Nếu mọi người chỉ trình bày những ưu điểm của các ý tưởng, bà nhanh chóng kết luận rằng “ý tưởng này có quá nhiều lỗ hổng; họ thực sự đã không suy nghĩ thấu đáo, và họ đã cố gắng chỉnh trang slide trình bày của họ để ngăn tôi khỏi việc nhìn ra những lỗ hổng. Khi mọi người trình bày những hạn chế hay bất lợi, tôi sẽ lập tức trở thành một đồng minh. Thay vì bán ý tưởng cho tôi, họ đã mang đến cho tôi một vấn đề cần tôi giúp họ giải quyết”.

Cùng với việc thay đổi hệ thống tương tác, việc thẳng thắn nhìn nhận lỗi lầm sẽ làm thay đổi cách đánh giá của người dùng. Trong một thí nghiệm khá thú vị, Teresa Amabile yêu cầu mọi người đánh giá trí thông minh và chuyên môn của những độc giả chia sẻ cảm nhận về sách. Cô tự hỏi không biết việc điều chỉnh giọng điệu đánh giá có làm thay đổi cái nhìn của những độc giả đối với các nhà phê bình không. Cô đã có những bài đánh giá sách được đăng trên tờ New York Times và biên tập lại chúng nên nội dung chúng khá giống nhau, chỉ có giọng điệu hoặc là tâng bốc hoặc là gay gắt mà thôi. Một nửa trong số những người tham gia được phân chia ngẫu nhiên để đọc một bài đánh giá tích cực:

Trong một trăm hai mươi tám trang viết đầy cảm hứng với tiểu thuyết đầu tay của mình, Alvin Harter đã thể hiện mình là một tác giả trẻ người Mỹ đầy năng lực. A Longer Dawn là một tiểu thuyết ngắn – hay một bài thơ bằng văn xuôi, tùy thẩm mỹ của bạn – có sức ảnh hưởng lớn. Tác phẩm đề cập đến những điều rất cơ bản: cuộc sống, tình yêu, cái chết, và cứ thế mọi thứ diễn ra dồn dập giúp ngòi bút của Alvin đạt đến tầm cao mới trong từng trang viết.

Một phiên bản khác đánh giá một cách khắc nghiệt hơn, ở đó Amabile giữ nguyên vẹn ngôn ngữ nhưng thay thế một số tính từ mang tính chê bai chứ không khen ngợi:

Qua một trăm hai mươi tám trang viết tẻ nhạt của cuốn tiểu thuyết đầu tay, Alvin Harter không cho thấy gì hơn ngoài một tác giả trẻ người Mỹ thực sự thiếu năng lực. Tác phẩm A Longer Dawn là một bài thơ bằng văn xuôi, nếu bạn muốn cho là thế, chẳng gây được chút ảnh hưởng nào đáng kể. Nó đề cập đến những điều cơ bản: cuộc sống, tình yêu, cái chết, nhưng ở mức độ sơ khai đến mức chỉ đạt đến được chiều sâu của một ngòi bút tầm thường qua từng trang giấy.

Trong hai phiên bản trên, phiên bản nào được độc giả đánh giá cao hơn? Họ cần phải công bằng. Chất lượng tác phẩm trong mắt người đánh giá là không đổi. Các từ vựng có thể so sánh được, và cấu trúc ngữ pháp cũng vậy. Cần năng lực như nhau để có thể viết được cả hai phiên bản này. Nhưng người ta đánh giá những người đánh giá phiên bản mang tính phê bình thì thông minh hơn 14% và có óc thẩm định văn học tốt hơn đến 16%, so với những người đánh giá mang tính khen ngợi.

Chúng ta cho rằng một người nghiệp dư có thể đánh giá được về mặt nghệ thuật, nhưng để phê bình một tác phẩm thì họ cần đạt đến mức độ chuyên nghiệp. Chỉ thay đổi một số ít từ ngữ từ tích cực sang tiêu cực – từ “đầy cảm hứng” sang “tẻ nhạt”, từ “đầy năng lực” sang “thiếu năng lực”, từ “có sức ảnh hưởng lớn” sang “chẳng gây được chút ảnh hưởng nào đáng kể”, từ “dồn dập” sang “mức độ sơ khai”, và từ “tầm cao mới” sang “chiều sâu của một ngòi bút tầm thường” – là đủ hiệu quả để những người đánh giá theo khuynh hướng phê bình được xem là thông minh hơn. Amabile viết: “Các nhà tiên tri bi quan trông có vẻ khôn ngoan và sáng suốt hơn, trong khi những người đưa ra những lời tích cực lại được xem như là Pollyanna3 ngây thơ”.

Đây là lợi ích thứ hai của việc dẫn dắt từ những hạn chế của ý tưởng: Nó làm bạn trông có vẻ thông minh4. Rufus Griscom đã sớm phát hiện ra điều này trong sự nghiệp của mình, vốn xuất phát từ lĩnh vực xuất bản. “Không có gì đáng xấu hổ hơn khi viết một bài đánh giá chỉ toàn những lời lẽ tích cực”, anh nhận xét. Thậm chí nếu những người đánh giá yêu thích cuốn sách, họ cũng cảm thấy mình cần có nghĩa vụ phải viết thêm một đoạn ở phần cuối cho trọn vẹn. Theo triết lý của Griscom, “tôi không phải là một khúc gỗ vô tri vô giác; tôi không hoàn toàn bị đông cứng bởi tác giả này. Tôi có nhận thức riêng của tôi”. Khi anh trình bày trước nhà đầu tư về những vấn đề của Babble, anh đã chứng minh rằng anh không bị đóng băng bởi những ý tưởng riêng của mình hoặc cố gắng để đóng băng chúng; anh là một thẩm phán sắc sảo đối với những thiếu sót của chính mình. Anh đủ thông minh để thực hiện những công việc còn thiếu sót và đoán trước những vấn đề mà các nhà đầu tư có thể nhìn thấy.

Lợi ích thứ ba khi đối diện thẳng thắn với những nhược điểm trong các ý tưởng của bạn là các ý tưởng ấy sẽ khiến bạn trở nên đáng tin cậy hơn. Khi Rufus Griscom mô tả về các rào cản anh phải đối mặt trong việc kinh doanh của mình, anh không chỉ thể hiện kiến thức, mà còn cả sự trung thực và khiêm tốn. Tất nhiên, những điểm yếu rõ ràng nhất có thể phản tác dụng nếu khán giả không nhận ra chúng; nó có thể là mồi đạn để họ bắn hạ ý tưởng của bạn. Nhưng khán giả của Griscom vốn là những người hoài nghi và họ muốn tìm hiểu các vấn đề trong suốt quá trình khảo sát tính khả thi. “Công việc của các nhà đầu tư là nhằm tìm ra những sai sót của công ty. Bằng việc cho họ biết những thiếu sót của các mô hình kinh doanh, tôi tạo dựng sự tin tưởng với họ”, Griscom giải thích. Và việc thẳng thắn nói lên những yếu kém của doanh nghiệp giúp anh trở nên đáng tin cậy hơn so với khi anh chỉ nói về những điểm mạnh. “Bạn cần sự tự tin để trở nên khiêm tốn, để đối diện với những điểm yếu của mình”, Griscom nói. “Nếu tôi sẵn lòng cho các nhà đầu tư biết được những sai sót đối với việc kinh doanh của mình, họ sẽ nghĩ rằng: ‘Thật kinh khủng lắm nếu điều đó là sự thật’”. Disney đã vô cùng tin tưởng Griscom đến mức sau khi mua Babble, họ đưa anh vào hội đồng quản trị để triển khai các dự án kinh doanh trong vòng hai năm với tư cách phó chủ tịch và tổng giám đốc, nơi đó anh đóng vai trò chủ chốt trong việc phát triển chiến lược kỹ thuật số Disney Interactive. Hiệu ứng Sarick đã quay trở lại.

Lợi thế thứ tư của cách tiếp cận này là nó giúp khán giả có thể tự đánh giá ý tưởng một cách thuận tiện hơn, bởi chúng ta có thể có sự thiên vị trong cách xử lý thông tin. Để chứng minh cho sự thiên vị này, tôi thường yêu cầu những nhà điều hành đánh giá xem họ hạnh phúc như thế nào sau khi nghĩ về những mặt tích cực trong cuộc sống của họ. Một nhóm được giao nhiệm vụ viết ra ba điều tốt đẹp trong cuộc sống của họ; một nhóm khác phải liệt kê đến mười hai điều tốt đẹp. Mọi người đều cho rằng nhóm viết mười hai điều hạnh phúc sẽ thấy hạnh phúc hơn: Bạn càng liệt kê được nhiều phước lành, bạn càng cảm thấy tốt hơn về hoàn cảnh của mình. Nhưng hầu như, điều ngược lại mới đúng. Chúng ta hạnh phúc hơn khi chỉ liệt kê ba điều tốt thay vì mười hai. Tại sao lại thế?

Nhà tâm lý học Norbert Schwarz chỉ ra rằng càng hay nghĩ về một điều gì đó, chúng ta càng cho rằng nó phổ biến và quan trọng hơn. Có một điều dường như chắc chắn đối với những nhà điều hành khi họ đưa ra ba điều tốt đẹp về cuộc sống của họ. Họ ngay lập tức liệt kê tình yêu của họ dành cho con cái, vợ hoặc chồng, và công việc của họ. Vì đó chính là làn gió tạo ra những điều tích cực, nên họ cho rằng cuộc sống của họ như thế khá là ổn. Thật khó khăn để đưa ra những mười hai điều tốt đẹp về cuộc sống của họ. Sau gia đình và công việc, các nhà điều hành thường đề cập đến bạn bè và khi được yêu cầu, họ sẽ nêu tên từng người một. Sau khi vật vã nghĩ ra cả tá những điều tốt đẹp, họ rút ra kết luận rằng cuộc sống của họ không ổn chút nào5.

Đây là những gì đã xảy ra với các nhà đầu tư khi Rufus Griscom trích dẫn những điểm yếu của Babble. Bằng cách thừa nhận những vấn đề nghiêm trọng nhất của mình, anh đã khiến các nhà đầu tư khó mà nghĩ ra được điều gì khác đã xảy ra với công ty anh. Và khi họ không còn nhận ra có mối quan ngại nào khác, họ quyết định rằng những vấn đề của Babble không thực sự nghiêm trọng. Griscom đã nhận thấy điều này trong buổi họp hội đồng Babble đầu tiên khi anh lần đầu tiên thử nghiệm cách tiếp cận đưa ra những điểm yếu của mình. “Khi tôi viện dẫn các yếu tố có thể giết chết công ty mình, phản ứng từ hội đồng quản trị hoàn toàn trái ngược: Ồ, những điều này không phải là quá tệ. Định luật thứ ba của Newton cũng có thể đúng đối với động lực của con người: Mỗi hành động đều có phản ứng ngang nhau và đối nghịch.”

Nhưng, trớ trêu thay, việc trình bày các nhược điểm có thể khiến khán giả khó khăn hơn trong việc suy nghĩ và nói lên ý kiến riêng của họ một cách đúng đắn so với việc nhìn thấy những ưu điểm.

Sự quen thuộc tạo ra sự ưa thích

Hãy nhìn vào danh sách những bài hát quen thuộc sau. Chọn một trong số những bài hát ấy và gõ nhịp điệu của chúng lên mặt bàn:

• Happy Birthday

• Mary Had a Little Lamb

• Jingle Bells

• Rock Around the Clock

• Twinkle, Twinkle Little Star

• Row, Row, Row Your Boat

Bây giờ, bạn nghĩ sao nếu chỉ có một người bạn của bạn sẽ nhận ra bài hát bạn đang gõ nhịp?

Tôi đã thực hiện thử nghiệm này trong nhiều năm với các nhà lãnh đạo và sinh viên, tuy mang tính giáo dục nhưng nó lại rất vui nhộn trong các buổi tiệc tối. Bạn đoán thế nào? Nếu bạn nói không ai nhận ra bài hát mình đang gõ, bạn cần phải xem lại kỹ năng gõ nhịp điệu của mình hoặc bạn đang nghi ngờ nghiêm trọng khả năng nghe của bạn mình. Trong nghiên cứu ban đầu tại trường Đại học Stanford, người ta nghĩ rằng sẽ khá dễ dàng để người nghe đoán ra tên bài hát sau khi họ gõ nhịp: Họ dự đoán rằng bạn bè mình sẽ đạt 50% khả năng nêu chính xác tên bài hát. Nhưng khi họ tiến đến và gõ nhịp những bài hát, chỉ có 2,5% thực sự đoán đúng tên bài hát. Trong tổng số một trăm hai mươi ca khúc được gõ, người ta mong đợi có sáu mươi bài hát được nhận ra. Nhưng thực tế chỉ có ba bài được nhận ra. Tôi từng nhận được kết quả tương tự ở nhiều tổ chức khác. Tại một sự kiện lãnh đạo cấp cao của JPMorgan Chase, Giám đốc điều hành Jamie Dimon dự đoán rằng các nhà điều hành ngồi cạnh ông có 100% cơ hội đoán chính xác. Ông ấy đã đúng, nhưng hầu như mọi lúc mọi nơi chúng ta quá tự tin vào những dự đoán của mình. Tại sao lại như vậy?

Thường thì chúng ta không thể gõ nhịp điệu một bài hát mà không nghe giai điệu của bài hát đó trong đầu. Điều đó khiến chúng ta không thể tưởng tượng được nhịp điệu chúng ta gõ là những âm thanh rời rạc đối với người nghe trong lúc họ không được nghe giai điệu đi kèm. Như Chip và Dan Heath viết trong cuốn sách Made to Stick, “những người nghe không thể nghe thấy giai điệu, những gì họ có thể nghe thấy là một loạt những âm thanh rời rạc, giống như một loại mã morse6 kỳ lạ”.

Đây là thách thức chính khi truyền đạt một ý tưởng mới lạ. Khi bạn trình bày một đề xuất mới, bạn không chỉ nghe thấy giai điệu trong tâm trí mình.

Bạn đang viết một bài hát.

Bạn đã dành hàng giờ, hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hoặc thậm chí nhiều năm suy nghĩ về ý tưởng. Bạn dự tính được các vấn đề, xây dựng các giải pháp, và xem xét lại tầm nhìn. Bạn nắm rõ lời bài hát và giai điệu của ý tưởng trong đầu mình. Vào thời điểm đó, bạn không còn có thể tưởng tượng ra được bài hát sẽ như thế nào đối với một khán giả lần đầu tiên được lắng nghe.

Điều này giải thích lý do tại sao chúng ta ít khi truyền đạt cởi mở các ý tưởng của mình. Chúng quá quen thuộc với chúng ta đến nỗi khiến chúng ta đánh giá thấp việc các khán giả cần tiếp xúc với các ý tưởng đó nhiều như thế nào để có thể hiểu và hoàn toàn tin tưởng vào chúng. Khi Giáo sư trường Đại học Harvard John Kotter nghiên cứu những đơn vị sở hữu những ý tưởng thay đổi nhiều năm trước, ông thấy rằng họ thường hạ mức độ truyền đạt tầm nhìn của họ xuống tận mười lần. Nhìn chung, họ nói về định hướng thay đổi của họ ít hơn mười lần so với những gì các bên liên quan cần được nghe. Trong một khoảng thời gian ba tháng, các nhân viên có thể tiếp xúc với hai triệu ba trăm ngàn chữ và con số. Tính trung bình trong suốt thời gian đó, tầm nhìn cho sự thay đổi được thể hiện trong chỉ mười ba ngàn bốn trăm chữ và số: có thể bao gồm một bài phát biểu dài ba mươi phút, một cuộc họp nhiều giờ, một buổi họp báo, và một bản ghi nhớ. Vì có đến hơn 99% việc truyền thông mà các nhân viên gặp trong suốt ba tháng đó không liên quan đến ý tưởng mới, vậy làm thế nào có thể mong đợi họ hiểu được nó, chẳng lẽ họ có thể tiếp thu ý tưởng một cách tự động? Những người nắm giữ ý tưởng thay đổi không nhận ra điều này, bởi vì họ chỉ tập trung lắng nghe những vấn đề liên quan đến tầm nhìn của họ.

Nếu chúng ta muốn mọi người chấp nhận những ý tưởng độc đáo của mình, chúng ta cần phải lên tiếng, sau đó lặp lại. Để minh họa cho điều này, hãy xem từ nào sau đây khiến bạn thích hơn?

iktitaf sarick

Nếu bạn giống hầu hết mọi người, bạn sẽ chọn sarick hơn là iktitaf. Nhưng thực ra bản thân vấn đề không nằm ở từ ngữ.

Nhà tâm lý học lỗi lạc Robert Zajonc gọi đó là hiệu ứng tiếp xúc đơn thuần (mere exposure effect): càng thường xuyên chạm trán với thứ gì đó, chúng ta sẽ càng thích nó. Khi ông lần đầu đưa cho mọi người xem những từ vô nghĩa như iktitaf và sarick, hai từ thử nghiệm này đều hấp dẫn ngang nhau. Nhưng khi Zajonc trình bày một trong số chúng hai lần trong bài thử nghiệm so sánh, người ta trở nên thích từ được trình bày nhiều hơn – và mức độ ưa thích gia tăng hơn nữa sau năm, mười, và hai mươi lăm lượt xem.

Để gia tăng sự ưa thích của bạn đối với từ sarick, tôi đã sử dụng nó năm lần trong những mục trước khi nói về Rufus Griscom.

Không có thứ gì là hiệu ứng Sarick cả, và cũng không có nhà khoa học xã hội nào có tên là Leslie Sarick. Tôi đã dựng nó lên để chứng minh cho hiệu ứng tiếp xúc đơn thuần (Rufus Griscom là một người có thực, cũng giống như những người khác có tên trong cuốn sách này).

Hiệu ứng tiếp xúc đơn thuần được nhân lên nhiều lần – càng quen thuộc hơn với một khuôn mặt, một mặt chữ, con số, âm thanh, mùi vị, nhãn hiệu hay ký tự tiếng Hoa, chúng ta càng thấy thích thú với nó. Điều đó là đúng qua các nền văn hóa và các chủng loài khác nhau; thậm chí cả gà con cũng ưa thích sự quen thuộc. Bài kiểm tra ưa thích của tôi là khi mọi người nhìn vào hình ảnh của mình và bạn bè mình dù là ảnh bình thường hay đảo ngược, trông như nhìn qua gương. Chúng ta thích thú với những bức ảnh đời thường của bạn bè mình, bởi vì đó là cách chúng ta thường thấy về họ, nhưng chúng ta cũng muốn thấy những hình ảnh ngược của mình, khi nhìn vào gương. Doanh nhân Howard Tullman đã nói: “Sự quen thuộc làm nảy sinh sự ưa thích. Nó mang đến sự thoải mái”.

Có một cách giải thích cho hiệu ứng này là sự tiếp xúc thường xuyên khiến tiến trình dễ dàng được thực hiện. Một ý tưởng mới lạ đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn để chúng ta có thể hiểu hết được. Càng thấy nhiều, nghe nhiều, và chạm vào nó nhiều bao nhiêu, chúng ta sẽ càng thấy thoải mái, gắn bó hơn và ít có nguy cơ bị đe dọa hơn.

Cũng giống như bộ phim có thể bị hủy hoại khi để quá lâu ngoài nắng, và những bài hát nghe quá thường xuyên sẽ lưu lại trong đầu, những ý tưởng quá quen thuộc có thể dẫn đến sự nhàm chán. Nhìn chung, các bằng chứng cho thấy rằng ý thích vẫn tiếp tục gia tăng khi chúng ta tiếp xúc với một ý tưởng từ mười đến hai mươi lần, và cho dù có thêm nhiều lần tiếp xúc hơn nữa thì vẫn hữu ích đối với những ý tưởng phức tạp hơn. Có một điều thú vị là, việc tiếp xúc thể hiện tính hiệu quả hơn khi chúng vẫn còn yếu kém và pha lẫn với những ý tưởng khác, nhằm duy trì sự tò mò của khán giả. Tốt nhất là có một khoảng trì hoãn giữa việc trình bày các ý tưởng và việc đánh giá ý tưởng, để các bên liên quan có thời gian thấm thía được nó. Nếu bạn đưa ra một đề nghị cho ông chủ, bạn có lẽ nên bắt đầu với một bài trình bày ngắn gọn và đúng trọng điểm chỉ trong ba mươi giây trong suốt một cuộc trò chuyện vào thứ Ba, nhắc lại vào thứ Tư, và sau đó yêu cầu cho ý kiến phản hồi vào cuối tuần.

Khi Carmen Medina trở thành Phó Giám đốc cơ quan tình báo Hoa Kỳ, bà biết rằng để các nhà phân tích tình báo chia sẻ thông tin một cách cởi mở hơn, bà cần thường xuyên tiếp xúc với các ý tưởng của họ. Vậy là bà bắt đầu viết một blog trên mạng nội bộ phân loại dữ liệu với nỗ lực mô hình hóa tính minh bạch về thông tin mà bà đang ủng hộ. Hai lần một tuần, bà viết những bài bình luận ngắn, bày tỏ quan điểm của mình về sự cần thiết phải chia sẻ thông tin và giảm thiểu các bí mật, và nhận định rằng đây sẽ là làn sóng của tương lai. Ban đầu, nhiều nhà lãnh đạo ngẫm nghĩ và bác bỏ quan điểm này. Việc tiếp xúc, tham dự những buổi thuyết trình chính xen lẫn các hình thức truyền thông khác, và suy ngẫm thêm về ý tưởng trong những khoảng thời gian trì hoãn giữa chúng, khiến cho các nhà lãnh đạo để tâm nhiều hơn đến những ý tưởng của Medina. Không lâu sau đó, các chuyên gia công nghệ CIA đã phát triển một nền tảng trên mạng nội bộ cho phép các nhân viên thiết lập blog riêng của mình, và việc này ngày càng lan rộng. Mọi người bắt đầu tín nhiệm Medina vì bà đã khiến họ có thêm lòng dũng cảm với việc mở blog7. Nhờ một phần nỗ lực không nhỏ của bà, cộng đồng tình báo đã đạt được một viễn cảnh sở hữu blog sôi động mà ở nơi ấy kiến thức được các nhà phân tích ở các cơ quan khác nhau chia sẻ một cách chính thức.

Từ bỏ trước khi rời khỏi

Khi bắt đầu biết về câu chuyện của Carmen Medina, tôi băn khoăn không biết tại sao bà lại tiếp tục chọn cách lên tiếng sau khi chính điều đó đã nhấn chìm cả sự nghiệp của bà. Được xây dựng dựa trên một cuốn sách kinh điển của nhà kinh tế học Albert Hirschman, có bốn lựa chọn khác nhau để xử lý một tình huống không thỏa đáng. Cho dù bạn không hài lòng với công việc, hôn nhân, hoặc chính phủ của mình, các nghiên cứu trong nhiều thập niên qua chỉ ra rằng bạn có thể lựa chọn giữa việc từ bỏ, lên tiếng, nhẫn nhịn/chịu đựng và lờ đi xem như không biết. Từ bỏ có nghĩa là loại bỏ hoàn toàn chính mình ra khỏi mọi thứ: từ bỏ một công việc khổ sở, kết thúc một cuộc hôn nhân tồi tệ, hoặc rời bỏ một đất nước đầy rẫy áp bức. Lên tiếng đề cập đến việc tích cực cố gắng cải thiện tình hình: tiếp cận lãnh đạo của bạn để đưa ra những ý tưởng làm cho công việc trở nên tốt hơn, khuyến khích người hôn phối của bạn tìm kiếm sự tư vấn, hoặc trở thành một nhà hoạt động chính trị để bầu ra một chính phủ ít tham nhũng hơn. Nhẫn nhịn tức là cắn răng chịu đựng: vẫn làm việc chăm chỉ cho dù công việc của bạn có ngột ngạt đến mấy, tiếp tục gắn bó với người bạn đời, hoặc hỗ trợ chính phủ ngay cả khi bạn không tán thành với những quyết sách của họ. Lờ đi đồng nghĩa với việc duy trì tình hình hiện tại, nhưng giảm dần những nỗ lực của bản thân: chỉ cần hoàn thành đủ trách nhiệm để không bị sa thải, chọn lựa những sở thích mới để tránh xa người bạn đời của mình, hoặc từ chối bỏ phiếu.

Bất lợi cho tổ chức	Thay đổi tình hình		Có lợi cho tổ chức
	Từ bỏ	Lên tiếng
	Lờ đi	Nhẫn nhịn
	Duy trì hiện trạng

Về cơ bản, những lựa chọn này dựa trên cảm giác kiểm soát và cam kết. Bạn có tin rằng bạn có thể mang đến sự thay đổi, và sau đó bạn đủ quan tâm để thử nghiệm nó? Nếu bạn tin rằng bạn đang bị mắc kẹt với nguyên trạng, bạn sẽ chọn cách lờ đi và không cam kết, và vẫn cố gắng tiếp tục với tình trạng đó. Nếu bạn thấy mình có thể tạo ra sự khác biệt, mà không phải cam kết với ai, quốc gia hoặc tổ chức nào, bạn sẽ rời khỏi. Chỉ khi bạn tin rằng những hành động của mình là có vấn đề và quan tâm sâu sắc đến nó, bạn sẽ xem xét để lên tiếng.

Sau khi Carmen Medina giữ im lặng trong nỗ lực ban đầu nói lên ý tưởng của mình, bà không còn tin rằng bà có thể tạo nên một sự khác biệt nào nữa. Bà không phải là kiểu người trốn tránh trách nhiệm, nhưng một trong số các cam kết của bà bị phá vỡ: “Tôi giống như một người tị nạn trên một chiếc thuyền, ở một nơi nào đó giữa sự bỏ bê và lòng trung thành”. Ngay cả sau đó vài năm, bà cũng không muốn khơi lại cảm giác khi mà việc lên tiếng đã phá hoại sự nghiệp của mình. “Tôi đã rất do dự khi quay trở lại đó. Tôi không chắc chắn khoảng thời gian trôi qua đã đủ nhiều chưa”, bà nhớ lại, nghiền ngẫm về nó. “Bạn có biết lý do gì khiến tôi đủ điên để dám thực hiện điều đó lại lần nữa không? Bởi vì tôi đang làm việc cho Mike, người sếp ưa thích nhất mà tôi đã từng cộng tác trong sự nghiệp của tôi.”

Tại nơi làm việc, ý thức về sự cam kết và kiểm soát của chúng ta phụ thuộc vào người quản lý trực tiếp nhiều hơn bất kỳ ai khác. Khi làm việc với một cấp trên ủng hộ mình, mối quan hệ giữa chúng ta với tổ chức càng được tăng cường và chúng ta sẽ cảm thấy mình có sức ảnh hưởng hơn. Khi nghĩ đến việc vị sếp này là người đã mang đến cho Medina sự tự tin để một lần nữa lên tiếng, tôi hình dung ra một người rất dễ chịu – ấm áp, đầy tin tưởng và có tinh thần hợp tác – vì vậy tôi đã rất ngạc nhiên khi Medina mô tả Mike là “một người hoài nghi và lanh lợi”. Bức chân dung bà vẽ về ông chủ của mình phù hợp với hình ảnh của một người quản lý khó tính hơn, một người thường hoài nghi và hay phê phán người khác. Các nhà quản lý khó tính thường là người cuối cùng chúng ta tìm kiếm khi chúng ta bị đặt vào tình thế nguy hiểm, nhưng đôi khi họ là những người ủng hộ chúng ta hết mình.

Nhiều người trong chúng ta yêu thích sự tán thành và ghét những xung đột. Mong muốn làm hài lòng người khác và bảo vệ sự hài hòa khiến chúng ta tụt về phía sau thay vì gắn kết với nhau hơn. “Bởi những người dễ thương luôn coi trọng sự hợp tác và tính phù hợp với các chuẩn mực, do đó họ sẽ không có khuynh hướng tạo nên những làn sóng hiềm khích và gây xáo trộn mối quan hệ giữa các cá nhân”, nhà nghiên cứu quản lý Jeff LePine và Linn Van Dyne đã viết như thế sau khi nghiên cứu về việc lên tiếng. Thường thì những người gai góc là những người cảm thấy thoải mái hơn khi công khai thể hiện quan điểm chống lại những người khác và chống lại quy ước.

Trong một nghiên cứu dẫn đầu bởi nhà tâm lý học Stéphane Côté, những người trưởng thành điền vào một bảng khảo sát tính cách đo lường khuynh hướng của họ đối với sự đồng tình và không đồng tình. Trong ba tuần tiếp theo, sáu lần một ngày, họ báo cáo những gì họ đã làm và cảm giác của họ ra sao. Những người dễ chịu là những người hạnh phúc nhất trong những khoảnh khắc khi họ cho đi những lời khen ngợi và tán tụng, cười nói với người khác, bày tỏ tình cảm, trấn an những người khác, thỏa hiệp hoặc nhượng bộ để làm hài lòng người khác. Ngược lại, những người khó tính lại là những người trải nghiệm niềm vui lớn nhất khi được chỉ trích, đối đầu, hoặc thách thức những người khác.

Trong các quyết định phải lên tiếng, những người mà chúng tôi chọn làm khán giả cũng có nhiều vấn đề như cách chúng tôi truyền đi thông điệp của mình. Khi chúng tôi lên tiếng với những khán giả dễ chịu, bản năng của họ là gật đầu và mỉm cười. Trong nỗ lực hòa giải và tránh né xung đột, họ thường ngại phải cung cấp những thông tin phản hồi quan trọng. Các nhà quản lý khó tính thường nghiêng đầu nhiều hơn để thách thức chúng tôi, giúp chúng tôi cải thiện hiệu quả hơn khả năng diễn đạt. “Rất nhiều người có thể hoài nghi, miễn là nó đừng đi quá xa”, Medina lưu ý. “Tôi không nghĩ sếp tôi, Mike, đã từng hoàn toàn tin tưởng đây là cách một tổ chức cần phải tiếp cận, nhưng anh tôn trọng sự đa dạng trong tư duy. Mặc dù anh không nhất thiết phải đồng ý – và chúng ta thường không đồng ý về nhiều thứ – nhưng tôi cảm thấy mình có thể thành thật với anh ấy, và anh ấy sẽ cho tôi đủ dây thừng, nhưng anh ấy thực sự sẽ ngăn tôi lại trước khi tôi tự treo cổ chính mình.”

Thay vì trao đổi với những khán giả dễ tính, tốt hơn hết chúng ta nên nhắm mục tiêu đề xuất ý tưởng đến những người có quá khứ độc đáo. Nghiên cứu cho thấy rằng khi các nhà quản lý đã từng có quá khứ thách thức nguyên trạng, họ có xu hướng cởi mở hơn với những ý tưởng mới và ít cảm thấy bị đe dọa bởi những ý kiến từ người khác. Họ quan tâm nhiều đến việc tạo ra một tổ chức tốt hơn là bảo vệ chỗ đứng cho mình. Họ có động lực thúc đẩy sứ mệnh của tổ chức, có nghĩa là họ sẽ không quá trung thành và thuận theo nó đến nỗi nhắm mắt làm ngơ những thiếu sót của tổ chức mình. Medina cho biết: “Mike rất yêu quý tổ chức của mình, nhưng anh sẵn sàng phê phán nó. Anh rơi nước mắt khi nói về nhiệm vụ. Anh ấy rất khoan dung khi thấy sự không tương hợp, sự lập dị so với rất nhiều nhà quản lý khác trong tổ chức”.

Với sự hỗ trợ của một vị sếp cứng rắn mà ưu tiên hàng đầu là củng cố CIA, Medina đã tìm lại được cảm giác kiểm soát và cam kết của mình. Biết được rằng người sếp sẽ để mình thực hiện ý tưởng, bà sẵn sàng tiếp tục những nỗ lực của mình nhằm thúc đẩy việc chia sẻ thông tin cởi mở hơn.

Khi được thăng chức tại CIA, Medina nhận thấy rằng các đồng nghiệp của bà dễ dàng tiếp thu các đề xuất của mình hơn, mặc dù họ là các quản lý cấp trung đã từng phản đối các đề xuất trước đó. Các nhà khoa học xã hội từ lâu đã chứng minh hiệu ứng đồng tình từ những người thuộc cấp trung này. Nếu bạn ngồi ở vị trí cấp trên, bạn được mong đợi là sẽ khác biệt so với họ và do đó có quyền đi một hướng khác. Tương tự như vậy, nếu bạn vẫn còn ngồi ở đáy một hệ thống phân cấp địa vị, bạn không còn gì để mất và có thể đạt được mọi thứ bằng sự độc đáo của chính mình. Còn cấp trung của hệ thống phân cấp, nơi đa số chúng ta đang ở đó, lại bị sự bất an chi phối. Thời điểm đó bạn nhận được chút ít sự tôn trọng, bạn có giá trị trong nhóm của mình và không muốn chỗ đứng của mình bị đe dọa. Để duy trì và có thể đạt được địa vị sau đó, bạn chơi trò theo sát nhà lãnh đạo, đủ để chứng minh giá trị của mình như một thành viên trong nhóm. Theo nhà xã hội học George Homans quan sát, “sự bảo thủ của nhóm địa vị cấp trung phản ánh sự lo lắng của một người mong muốn có được địa vị xã hội, nhưng lại sợ bị tước hết quyền hạn”. Sự sụp đổ từ thấp đến thấp hơn nữa hầu như không gây đau đớn gì; nhưng sự sụp đổ từ cấp trung đến dưới cùng là một sự tàn phá.

Cách đây không lâu, tôi được yêu cầu phỏng vấn Giám đốc điều hành Google Larry Page trên sân khấu. Tại bữa ăn tối, đêm trước khi sự kiện diễn ra, tôi đã hỏi anh tại sao anh và Sergey Brin đã rất do dự khi bỏ học đại học và cam kết dành toàn thời gian cho Google từ rất sớm. Câu trả lời của anh tập trung vào giai đoạn sự nghiệp của họ. Nếu họ thể hiện mình như những siêu sao học vấn, họ có thể đã cống hiến bản thân mình cho Google mà không sợ mất gì. Trước đó, trong sự nghiệp của mình, khi họ không có vị thế nào, họ hoàn toàn sẵn lòng chấp nhận rủi ro: Page giữ mình bận rộn ở trường đại học, làm việc với chiếc xe năng lượng mặt trời và chế một chiếc máy in từ những mảnh ghép lego. Nhưng nếu họ có thể đạt được tiến bộ đáng kể nào đó với chương trình tiến sĩ của họ, họ có thể sẽ đánh mất nhiều thứ khi từ bỏ công việc đó.

Sự ảnh hưởng của địa vị cấp trung dẫn dắt chúng ta lựa chọn sự an toàn trong những điều đã được chứng minh là đúng đắn thay vì chấp nhận những nguy cơ của sự độc đáo. Nhà xã hội học Damon Phillips của trường Đại học Columbia và Ezra Zuckerman từ trường Đại học MIT chỉ ra rằng các nhà phân tích an ninh đưa ra những nhận định tiêu cực về cổ phiếu ít hơn đáng kể khi họ hoặc những ngân hàng thuê họ có vị trí cấp trung. Đưa ra đề nghị bán cổ phiếu có thể chọc giận các giám đốc điều hành của công ty và các nhà đầu tư đánh giá cao cổ phiếu. Các nhà phân tích với những thành tích nghèo nàn tại các ngân hàng nhỏ không có chỗ để sợ thất bại khi đón nhận lấy những rủi ro này, và các nhà phân tích nổi bật tại các ngân hàng lớn đã có một mạng lưới an toàn. Nhưng đối với các nhà phân tích có mức thành công vừa phải tại các ngân hàng trung bình, những người đang cố gắng phát triển bản thân, một đề xuất không hiệu quả có thể sẽ là một bước hạn chế đối với sự nghiệp8.

Khi Carmen Medina thăng chức, bà biết được rằng việc lên tiếng về ý tưởng giờ đây sẽ gây ra tác động lớn hơn trong việc đưa ý tưởng đi lên hay kéo nó xuống, và dành ít thời gian hơn trong việc cố gắng đưa ý tưởng tiếp cận đến các quản lý cấp trung. Nhưng các nhà lãnh đạo cấp cao nhìn nhận bà là một trong những nhân viên hiếm hoi tin rằng có điều gì đó chưa đúng với các cơ quan, và cũng tin rằng điều đó có thể được thay đổi. Uy tín của bà tiếp tục được củng cố nhờ có những người đồng nghiệp kế cận trẻ tuổi đi theo. Khi bà chia sẻ quan điểm của mình với những nhân viên đang trở nên nổi bật ở CIA, họ rất hào hứng với tầm nhìn này và rất tôn trọng bà. “Các nhân viên trẻ hơn đánh giá cao những ý tưởng mới mẻ và xem bà như là một mẫu hình của việc bạn sẽ gặp khó khăn thế nào nếu không được lắng nghe”, đồng nghiệp của Medina, Susan Benjamin, nhấn mạnh. “Nó củng cố danh tiếng và giúp bà ấy được mọi người lắng nghe.”

Khi phụ nữ thuộc nhóm thiểu số lên tiếng, khó khăn sẽ tăng gấp đôi

Phát biểu trước khán thính giả về các nhà quản lý cấp trung không ưa thích rủi ro là thách thức cho bất kỳ ai, đặc biệt đối với Carmen Medina, một phụ nữ đứng trong một tổ chức do nam giới thống trị. Khi lần đầu tiên nghe câu chuyện về bà ấy, tôi đã ngây thơ cho rằng thời mà phụ nữ bị coi thường trong nghề nghiệp đã qua lâu rồi, và rồi bà ấy sẽ được đánh giá đúng dựa trên chất lượng các sáng kiến thay vì dựa trên giới tính của mình. Nhưng khi nhìn lại mọi chuyện đã xảy đến với bà, tôi đã bất bình khi phát hiện ra rằng thậm chí đến hôm nay, việc phụ nữ dám bày tỏ ý kiến vẫn còn gặp nhiều trở ngại. Trong nhiều nền văn hóa, có vô số bằng chứng cho thấy ngày nay người ta vẫn tiếp tục giữ các quan điểm lạc hậu về vai trò giới, họ muốn nam giới phải mạnh mẽ còn nữ giới phải biết phục tùng. Khi nữ giới lên tiếng, họ có nguy cơ bị mang tiếng là vi phạm hình mẫu về giới, điều đó khiến những người xung quanh đánh giá họ là người hung hăng. Dám lên tiếng là hành động của người ở vị thế lãnh đạo, và như Sheryl Sandberg đã viết trong cuốn Lean In, “Khi một phụ nữ thể hiện vị thế lãnh đạo, cô ấy thường bị đóng mác là hách dịch”.

Khi phân tích dữ liệu riêng của mình, các kết quả thu được thật sự làm tôi bối rối. Trong một ngân hàng quốc tế và một công ty thuộc lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tôi nhận thấy việc đóng góp ý kiến nhằm tạo doanh thu giúp nam giới được đánh giá cao, nhưng đối với nữ giới thì lại không như vậy. Các nghiên cứu khác cho thấy những lãnh đạo nam phát biểu nhiều hơn đồng nghiệp của họ sẽ được tán thưởng, nhưng những lãnh đạo nữ có hành vi như vậy sẽ bị đánh giá thấp bởi cả nam lẫn nữ. Tương tự, khi phụ nữ đưa ra những kiến nghị nhằm cải thiện kinh doanh, các nhà quản lý sẽ đánh giá họ là kém trung thành hơn so với đàn ông và ít có thiện chí với lời đề nghị của họ. Đặc biệt trong những tổ chức do nam giới điều hành, phụ nữ sẽ phải trả giá nếu dám lên tiếng9.

Trong nỗ lực đầu tiên nhằm bày tỏ tiếng nói của mình, Carmen Medina đã phải trả giá cho điều đó. “Mức độ được chấp nhận dành cho hành vi của nữ giới lúc đó co hẹp hơn so với nam giới”, bà nói. Trong suốt chuyến đi thứ hai của mình, bà đã có một trải nghiệm khác. Do một phần công việc của bà là cập nhật thông tin lên mạng, nên bà không còn phải lo ngại về việc bị xem là hung hăng trong lúc bày tỏ quan điểm của mình một cách rõ ràng. “Những năm đầu thập niên 1990, khi mọi việc thất bại, tâm huyết của tôi dành cho sự thay đổi này bị lẫn lộn với cảm xúc thất bại cá nhân khi tôi cho rằng không thể tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình. Lúc đó, tôi chỉ nghĩ cho bản thân mình”, Medina cho biết. “Toàn bộ chương hai của hành trình này đã thật sự rất khác so với chương đầu tiên. Lần này tôi đã biết ưu tiên cho sứ mệnh chung”. Nghiên cứu chung cho thấy khi phụ nữ cất tiếng nói nhân danh người khác, họ tránh được những phản ứng dữ dội, bởi vì họ đang hy sinh vì người khác.

Không nghi ngờ gì về việc con đường sẽ rất chông gai đối với Medina vì bà là một phụ nữ làm việc trong tổ chức CIA do nam giới lãnh đạo. Là một phụ nữ Puerto Rico, bà là thành viên của không chỉ một mà tận hai nhóm thiểu số. Nghiên cứu mới đây cho thấy chính tình trạng thuộc về hai nhóm thiểu số này của bà có lẽ đã khuếch đại cái mất và cái được của việc dám cất lên tiếng nói. Nhà nghiên cứu quản lý, Ashleigh Rosette, một người Mỹ gốc Phi, nhận thấy rằng bản thân cô đã được đối xử khác đi khi cô hành xử quả quyết hơn so với những phụ nữ da trắng và đàn ông da đen. Khi làm việc với các đồng nghiệp, cô nhận thấy những thành viên thuộc nhóm thiểu số kép phải đối mặt với gấp đôi nguy cơ. Khi phụ nữ da đen thất bại, họ bị đánh giá nghiêm khắc hơn so với đàn ông da đen và với những lãnh đạo da trắng thuộc cả hai giới. Họ không tương thích với hình mẫu lãnh đạo, trong hình dáng người da đen lẫn tư cách nữ giới, và họ phải hứng chịu sự đổ lỗi thiếu công bằng khi họ phạm tội. Đối với những người thuộc nhóm thiểu số kép, đội của Rosette đã chỉ ra rằng: Thất bại không phải là sự lựa chọn của họ.

Nhưng điều thú vị là, Rosette và các đồng nghiệp của cô nhận thấy khi phụ nữ da đen giành quyền lãnh đạo, họ không phải đối mặt với những nguy cơ giống như phụ nữ da trắng và đàn ông da đen. Với danh phận kép, phụ nữ da đen không cần phải tuân thủ một số luật lệ nơi họ làm việc. Bởi vì người ta không biết phải áp danh phận nào lên họ, nên họ có thể linh động hơn trong việc hành xử như “người da đen” hoặc như “phụ nữ” mà không sợ phá vỡ những khuôn mẫu.

Nhưng điều này chỉ xảy ra khi họ thể hiện rõ ràng năng lực của mình. Đối với các thành viên thuộc nhóm thiểu số, việc có được địa vị trước khi thực thi quyền lực là điều đặc biệt quan trọng. Bằng cách âm thầm thực hiện kế hoạch đưa thông tin lên mạng như một phần công việc của mình, Carmen Medina đã củng cố sự thành công mà không gây quá nhiều sự chú ý. “Lúc đó tôi hoạt động âm thầm”, bà nói. “Không ai thật sự chú ý đến việc tôi đang làm, và tôi cứ thế lặp đi lặp lại tiến trình biến chúng tôi thành một tổ chức sẵn sàng chuyển đổi bất cứ lúc nào. Điều đó rất giống một cuộc thử nghiệm tại nhà. Tôi được hoạt động khá tự do.”

Sau khi Medina đã tích lũy đủ sự chuẩn bị, bà bắt đầu lên tiếng – và lần này, người ta đã sẵn sàng lắng nghe bà. Rosette phát hiện ra rằng khi nữ giới lên đến đỉnh cao và có dấu hiệu rõ ràng rằng họ đang nắm quyền kiểm soát, người ta phải thừa nhận rằng những phụ nữ này đã vượt qua những định kiến và những phân biệt đối xử, nên họ hẳn phải là những người có nghị lực và tài năng phi thường. Nhưng chuyện gì xảy ra khi những tiếng nói đó không được lắng nghe?

Con đường chưa được khai phá

Donna Dubinsky lúc bấy giờ chưa đầy ba mươi tuổi và đó là khoảng thời gian sôi nổi nhất trong đời bà. Là giám đốc phân phối và kinh doanh của Apple vào năm 1985, bà thực sự đã làm việc không ngừng từ sáng sớm cho đến tối khuya, điên cuồng tập trung vào việc vận chuyển những chiếc máy tính để đáp ứng kịp thời nhu cầu đang bùng nổ. Một cách đột ngột, Steve Jobs yêu cầu đóng cửa tất cả sáu kho hàng tại Mỹ, giảm lượng hàng tồn kho, và chuyển sang áp dụng phương pháp sản xuất tức thời10, mà ở đó các máy tính được lắp ráp theo đơn hàng và được vận chuyển nhanh chóng qua đêm bởi hãng FedEx.

Dubinsky cho rằng đây là một sai lầm nghiêm trọng, một sai lầm có thể khiến toàn bộ tiền đồ của công ty bị đe dọa. “Trong tâm trí tôi, thành công của Apple phụ thuộc vào thành công của hoạt động phân phối”, bà nói. Trong một khoảng thời gian, bà đã lờ đi ý tưởng đó và nghĩ rằng nó sẽ biến mất. Nhưng ý tưởng đó không hề biến mất, và bà bắt đầu tìm ra những lý do vì sao đó là một sai lầm. Việc phân phối đang diễn ra tốt đẹp, bà khăng khăng như vậy: Đội ngũ của bà đang sắp có một quý bán hàng kỷ lục, và những than phiền gần như là không có.

Thậm chí dù là bậc thầy trong lĩnh vực phân phối, nhưng sự phản đối của bà vẫn bị cấp trên bác bỏ. Cuối cùng, bà được chỉ định thực hiện một nhiệm vụ là dành nhiều tháng để xem xét ý định của Jobs. Trong phiên họp cuối cùng với nhóm, cấp trên của sếp bà đã hỏi có ai đồng ý với dây chuyền sản xuất theo đơn hàng như Jobs đề xuất hay không. Jobs lúc đó đang nắm quyền trong tay và số đông đã theo ông; Dubinsky nằm trong nhóm thiểu số. Bà có nên lên tiếng và phản biện vị chủ tịch hội đồng quản trị có tiếng là nhiều ý tưởng táo bạo này hay không, hay bà nên giữ im lặng để làm Jobs vui lòng?

Dù Dubinsky là một trong số ít những phụ nữ giữ vị trí lãnh đạo tại Apple vào những năm 1980, nhưng “tôi chưa từng nghĩ rằng giới tính lại là vấn đề đối với tôi”. Bà rất tâm huyết – bà đã đặt cả con tim và linh hồn mình vào công ty. Bà nắm quyền điều hành – bà chịu trách nhiệm một phần trong bộ phận phân phối. Bà đã quyết định bày tỏ lập trường và trình bày quan điểm chống lại đề xuất của Jobs. Biết rằng mình cần thêm thời gian để củng cố quan điểm, bà đã gặp cấp trên của sếp mình và đưa ra tối hậu thư: Nếu sau ba mươi ngày mà bà không đưa ra được lập luận của riêng mình, bà sẽ rời khỏi Apple.

Đưa ra một đề nghị như vậy là một nước đi nguy hiểm, nhưng yêu cầu của bà đã được chấp thuận. Dubinsky đã nghĩ ra một đề xuất mới là củng cố các trung tâm chăm sóc khách hàng thay vì chuyển đổi việc phân phối sang hệ thống sản xuất theo đơn đặt hàng, điều đó sẽ đem lại những lợi ích mong muốn mà không có rủi ro nào. Đề xuất của bà được chấp thuận.

“Lý do khiến ý kiến của tôi được lắng nghe”, Dubinsky giải thích, “là do hiệu suất và tác động tôi đem lại. Người ta xem tôi như là một nhân vật có thể khiến những thay đổi có thể xảy ra. Nếu bạn được biết đến như là một người tạo ra giá trị, bạn sẽ được tôn trọng”. Bà đã giành được vị thế trước khi thực thi quyền lực, vì vậy bà có công lao đặc biệt để giành được lợi thế.

Từ quan điểm của người ngoài cuộc, viễn cảnh chống lại Steve Jobs dường như sẽ là một thất bại. Nhưng mặc dù có xu hướng bất đồng với bà, Jobs vẫn đích thị là một người hiểu lý lẽ. Dubinsky biết rằng Jobs tôn trọng những ai dám nói thẳng trước mặt ông và ông cởi mở trước những phương thức hành động mới. Và bà đã không lên tiếng cho chính mình; bà đấu tranh vì Apple.

Do dám thách thức một ý tưởng mà bà cho là sai, Dubinsky đã được thăng chức. Và không chỉ có mình bà. Từ năm 1981, đội ngũ Macintosh bắt đầu trao một giải thưởng hằng năm cho những ai dám thách thức Jobs – và Jobs đã thăng chức cho những người thành công trong số họ để họ điều hành một bộ phận lớn hơn trong Apple.

Việc so sánh những trải nghiệm của Carmen Medina và Donna Dubinsky đã làm nảy sinh những câu hỏi cơ bản về giải pháp tối ưu nhằm ứng phó với sự không hài lòng. Trong quá trình tìm kiếm sự đột phá, bạn không được làm lơ những điều khiến bạn bất bình. Sự cứng đầu là phương thức tạm thời để giành được quyền lên tiếng. Nhưng về lâu dài, cũng như việc làm lơ các vấn đề, sự cứng đầu sẽ khiến mọi việc giậm chân tại chỗ và nó sẽ mất tác dụng trong việc giải quyết tâm thái bất bình của bạn. Để chuyển hóa tình huống, tháo lui và lên tiếng là những giải pháp thay thế khả thi duy nhất.

Nhiều năm trước, Hirschman đã cảnh báo chúng ta về một hạn chế to lớn của việc tháo lui. Mặc dù nó có cái lợi là giúp chuyển hóa tình huống của chính bạn, nhưng nó không khiến tình huống trở nên tốt đẹp hơn cho bất kỳ ai, vì nó để cho mọi việc quay về tình trạng cũ. “Việc lên tiếng lúc đó sẽ có tác dụng”, Hirschman lập luận, “khi bạn không còn cơ hội rút lui”.

Trong những năm gần đây, thế giới đã thay đổi theo cách khiến cho việc tháo lui tự động dễ dàng hơn thời điểm mà Carmen Medina không thể tìm được việc làm ở doanh nghiệp khác sau vụ lùm xùm của bà vào năm 1995 tại CIA. Dành cả đời cho sự nghiệp tại một tổ chức duy nhất đã là việc thuộc về quá khứ: Thị trường lao động đầy năng động ngày nay khiến nhiều người có thể tìm thấy những vị trí mới với những nhà tuyển dụng mới. Nhờ xu thế toàn cầu hóa, mạng xã hội, những công nghệ giao thông và truyền thông nhanh chóng, ngày nay chúng ta có nhiều sự linh hoạt hơn bao giờ hết. Với những lợi thế đó, nếu bạn không hài lòng về công việc và có thể chuyển việc một cách dễ dàng, thì có lý do gì bạn phải lên tiếng để rồi phải trả giá?

Theo quan điểm của Hirschman, việc rút lui là bất lợi cho sự đột phá. Nhưng trải nghiệm của Donna Dubinsky đã đem lại một ánh sáng khác cho sự rút lui. Sau khi thắng lợi trong cuộc chiến về phân phối tại Apple, bà giành được một vị trí cao hơn trong lĩnh vực kinh doanh và tiếp thị toàn cầu ở Claris, một công ty con về phần mềm của Apple. Trong vòng vài năm, nhóm của bà đã tạo ra một nửa doanh thu cho Claris. Năm 1991, khi Apple từ chối cho Claris ly khai với tư cách một công ty độc lập, Dubinsky đã quá thất vọng vì không có cơ hội tạo nên tác động, đến mức bà quyết định nghỉ việc. Bà bay sang Paris và ở đó một năm vừa vẽ tranh vừa suy ngẫm về các cách thức cống hiến cho một sứ mệnh lớn lao hơn. Khi gặp một doanh nhân tên là Jeff Hawkins, bà quyết định làm giám đốc điều hành cho công ty khởi nghiệp Palm Computing của anh vì bà tin rằng nó sẽ tạo được làn sóng lớn tiếp theo về công nghệ.

Dưới sự lãnh đạo của Dubinsky, công ty khởi nghiệp này phát triển thành PalmPilot, đạt được thành công vang dội đầu tiên trên thị trường thiết bị kỹ thuật số cá nhân còn non trẻ. Cổ phiếu của PalmPilot được phát hành vào năm 1996, và trong vòng một năm rưỡi, nó đã bán được đến hơn một triệu đơn vị cổ phiếu. Vào năm 1997, khi Palm được mua lại bởi 3Com, Dubinsky đã không đồng tình với một số quyết định chiến lược. Ví dụ, khi các tập đoàn tài chính muốn yêu cầu tất cả các phòng ban cắt giảm 10% ngân sách, Dubinsky đã lên tiếng phản đối, thuyết phục công ty hãy đầu tư vào các lĩnh vực đang gặt hái thành công và cắt giảm ngân sách ở những lĩnh vực không thành công khác. Đáp lại ý kiến của bà, công ty đã nói rằng: “Bà không phải là một quản lý tốt. Tốt hơn là bà nên quay lại và tham vấn ý kiến với phòng ban của mình”.

Thực sự thất vọng, Dubinsky và Hawkins rời Palm để thành lập một công ty mới, Handspring, vào năm 1998. Chỉ một năm sau, Handspring cho ra mắt sản phẩm máy tính cầm tay Visor và sản phẩm nhanh chóng chiếm được một phần tư thị trường. Sau sự phát triển thành công rực rỡ của điện thoại thông minh Treo, Handspring đã sáp nhập với Palm vào năm 2003. Ít lâu sau đó, Steve Jobs cho ra đời iPhone.

Nhiều năm trước, Dubinsky hồi tưởng lại thời gian “ngồi trong một căn phòng với Steve Jobs. Jobs nói: ‘Không đời nào tôi thiết kế ra một chiếc điện thoại’. Liệu anh ta có đang bị ảnh hưởng bởi chúng tôi – vì chúng tôi đã tạo ra một chiếc điện thoại tuyệt vời, và anh ta đã đổi ý chăng? Không. Anh ta sẽ chẳng bao giờ thừa nhận điều đó. Nhưng bất chấp sự bướng bỉnh ấy, Jobs vẫn thành công”.

Chính việc không còn đường thoái lui đã khiến Carmen Medina thúc đẩy an ninh quốc gia tiến triển; và cũng chính cơ hội thoái lui đã giúp Donna Dubinsky đi tiên phong trong cuộc cách mạng điện thoại thông minh. Bài học ở đây là nói ra ý kiến của mình vốn không phải là cách tốt hơn để giải quyết vấn đề. Trong một số trường hợp, đôi khi, rời bỏ một tổ chức đầy hạn chế có thể là một con đường tốt hơn để trở nên độc đáo. Điều tốt nhất chúng ta có thể làm là nói lên những ý kiến của mình và đảm bảo việc cân bằng những rủi ro của chúng ta, và chuẩn bị những lối thoát phòng khi cần thiết. Nếu sếp của chúng ta là người cấp tiến, giống như Steve Jobs, chúng ta có thể cố gắng ở lại và lên tiếng. Nhưng nếu không như vậy, và những bên liên quan thiếu đi sự cởi mở để thay đổi ý kiến, chúng ta có thể tìm thấy những cơ hội tốt hơn ở nơi khác.

Những câu hỏi có thể giúp hồi tưởng lại những gì lẽ ra phải xảy ra. Nếu Medina rời CIA, liệu bà ấy có thể thành công với việc nói lên ý tưởng của bà ở một nơi khác? Nếu Dubinsky ở lại Apple, liệu công ty có phát triển được iPhone hay sẽ cho ra đời những sáng kiến nào khác?

Chúng ta sẽ không bao giờ có câu trả lời cho những tình huống thực tế nghịch11 này, nhưng chúng ta có thể học được điều gì đó từ những quyết định mà Medina và Dubinsky đã thực hiện. Mặc dù cuối cùng, một người chọn cách lên tiếng, một người chọn cách ra đi, nhưng những lựa chọn của họ đều giống nhau ở cùng một cách thức: Họ đã chọn cách nói ra chứ không phải là giữ im lặng. Và về lâu về dài, những nghiên cứu chỉ ra rằng những sai lầm khiến chúng ta thấy hối tiếc không phải là do những lỗi lầm về nhiệm vụ, mà là những lỗi lầm từ việc bỏ sót một điều gì đó. Nếu chúng ta có thể vượt qua những điều trên thì đa phần chúng ta sẽ ít trách cứ bản thân và thể hiện ý tưởng của mình nhiều hơn nữa. Đó chính xác là những gì Carmen Medina và Donna Dubinsky đã làm, và chúng để lại cho họ một vài hối tiếc.