Chương 1Tiếng chuông cảnh tỉnh

Kẻ thù của “tốt nhất” chính là “tốt”.

C

húng ta luôn lựa chọn cách sử dụng thời gian của mình, từ việc lớn đến việc nhỏ trong cuộc sống. Chúng ta cũng đang sống chung với những hậu quả do sự lựa chọn của chính chúng ta. Nhiều người không bằng lòng với những hậu quả đó, đặc biệt là khi có khoảng cách lớn giữa cách sử dụng thời gian với những điều có ý nghĩa quan trọng trong cuộc sống.

Cuộc sống của tôi thật bề bộn! Tôi chạy quanh suốt ngày - nào là hội họp, điện thoại, giấy tờ, các cuộc hẹn. Tôi vắt kiệt sức mình, lăn ra giường ngủ lịm đi và thức dậy sớm vào buổi sáng hôm sau để tiếp tục lặp lại như thế. Kết quả công việc của tôi không tồi; tôi làm được rất nhiều việc. Nhưng đôi khi tôi trăn trở từ đáy lòng mình: “Thế thì sao nhỉ? Điều mình đang làm có thực sự là có ý nghĩa?”. Thú thật là tôi không biết.

Tôi cảm thấy như bị giằng xé. Gia đình rất quan trọng đối với tôi; công việc cũng vậy. Tôi sống trong sự mất thăng bằng thường trực, tìm cách dung hòa giữa hai đòi hỏi này. Có cách nào để thực sự thành công và hạnh phúc - cả công việc tại cơ quan lẫn cuộc sống gia đình?

Tôi có rất ít thời gian dành cho bản thân mình. Hội đồng quản trị và các cổ đông cứ bu vào tôi như đàn ong khi giá cổ phiếu của công ty sụt giảm. Tôi luôn luôn phải đóng vai trọng tài trong những cuộc đấu đá giữa các thành viên trong ban lãnh đạo công ty. Tôi cảm thấy áp lực đè nặng khi lãnh đạo việc thực hiện sáng kiến cải thiện chất lượng của công ty. Tinh thần làm việc của các nhân viên trong công ty rất thấp và tôi cảm thấy có lỗi vì đã không gần gũi và lắng nghe họ nhiều hơn. Đáng buồn hơn là mặc dù gia đình tôi vẫn có những kỳ đi nghỉ chung, nhưng mọi người coi như không có tôi vì tôi luôn vắng mặt.

Tôi cảm thấy không kiểm soát được cuộc sống của chính mình. Tôi cố gắng xác định đâu là điều quan trọng trong đời mình và đặt ra mục tiêu để thực hiện, nhưng lại để người khác - sếp, các đồng nghiệp, vợ tôi - can thiệp và gây cản trở. Điều tôi dự định làm luôn bị gác lại để làm những việc theo ý muốn của người khác. Điều thực sự quan trọng đối với tôi luôn bị trôi đi trong dòng chảy của những công việc quan trọng đối với những người khác.

Ai cũng nói là tôi thành đạt. Tôi đã làm việc, cọ xát, và hy sinh, và đã leo lên đến đỉnh cao, nhưng tôi không thấy hạnh phúc. Đâu đó ở sâu trong tâm hồn, tôi cảm thấy sự trống trải. Nó giống như câu nói trong một bài hát: “Tất cả chỉ có vậy thôi ư?”.

Hầu hết thời gian trong đời, tôi không hề hưởng thụ cuộc sống. Bất cứ làm được một điều gì, tôi lại nghĩ đến mười điều khác mà tôi đã không làm, và nó khiến tôi cảm thấy mình có lỗi. Sự căng thẳng thường xuyên do phải cố đưa ra sự lựa chọn điều cần làm trong hàng đống công việc khiến tôi bị stress. Làm thế nào để biết được điều gì là quan trọng nhất? Làm thế nào để thực hiện nó? Làm thế nào để thích thú nó?

Tôi có linh cảm về điều cần làm cho cuộc đời của mình, và đã viết ra điều tôi cảm thấy thực sự quan trọng cũng như đặt ra mục tiêu để thực hiện nó. Thế nhưng, tôi lại đánh mất nó, ở đâu đó giữa viễn cảnh tương lai và công việc hàng ngày. Làm thế nào để đưa những điều thật sự quan trọng vào cuộc sống thường ngày?

Ưu tiên cho điều quan trọng nhất là một vấn đề trọng tâm của cuộc sống. Hầu hết chúng ta cảm thấy bị giằng xé bởi những điều chúng ta muốn làm, bởi những đòi hỏi đặt lên vai chúng ta, bởi nhiều trách nhiệm phải gánh vác. Tất cả chúng ta đều cảm thấy bị thách thức trước những quyết định mà chúng ta phải đưa ra hàng ngày hàng giờ về cách sử dụng tốt nhất thời gian của mình.

Việc đưa ra quyết định sẽ dễ dàng hơn đối với sự lựa chọn giữa cái “tốt” và cái “xấu”. Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra cách sử dụng thời gian nào là lãng phí, vô bổ, hay có hại. Nhưng với phần lớn chúng ta thì vấn đề lựa chọn không phải giữa cái “tốt” và cái “xấu”, mà là giữa cái “tốt” và cái “tốt nhất”. Như thường thấy, kẻ thù của cái tốt nhất chính là cái tốt.

Stephen: Tôi biết một người mới được mời làm trưởng khoa Kinh doanh tại một trường đại học lớn. Khi nhận nhiệm sở, ông đã nghiên cứu tình hình của khoa và nhận thấy điều mà khoa này đang cần nhất là kinh phí. Ông nhận thấy bản thân mình có khả năng đặc biệt trong việc gây quỹ, và do vậy ông coi việc xây dựng kế hoạch gây quỹ là nhiệm vụ chủ yếu của mình.

Điều này gây ra vấn đề trong khoa, vì các trưởng khoa cũ vốn vẫn đặt trọng tâm chủ yếu vào việc đáp ứng các yêu cầu giảng dạy hàng ngày. Vị trưởng khoa mới này lại luôn vắng mặt. Ông chạy khắp nơi trong nước tìm cách gây quỹ cho nghiên cứu khoa học, học bổng, và các khoản trợ cấp khác. Ông không tham dự vào những công việc hàng ngày như các trưởng khoa trước đã làm. Các giáo viên muốn làm việc với ông phải thông qua người trợ lý hành chính của ông, điều này làm họ cảm thấy bị xúc phạm vì họ quen làm việc trực tiếp với người đứng đầu.

Các giáo viên trong khoa bực tức trước sự vắng mặt thường xuyên của ông đến mức họ cử đại điện đến gặp hiệu trưởng của trường đại học đòi thay trưởng khoa mới hoặc trưởng khoa phải có sự thay đổi cơ bản về phong cách lãnh đạo. Ông hiệu trưởng, người biết rõ điều ông trưởng khoa đang làm, nói: “Bình tĩnh đi. Ông ấy có một trợ lý hành chính tốt. Hãy cho ông ấy thêm thời gian”.

Không lâu sau đó, tiền đóng góp bắt đầu đổ về và các giáo viên cũng nhận ra việc làm của ông trưởng khoa là đúng. Từ đó họ thường nói với ông: “Ông cứ đi đi! Chúng tôi không cần ông phải luôn có mặt ở trường, ông cứ đi kiếm thêm quỹ cho khoa. Chẳng ai điều hành công việc tốt bằng trợ lý hành chính của ông”.

Sau đó, ông ấy thú thật với tôi rằng khuyết điểm của ông lúc đó là đã không xây dựng được tinh thần làm việc tập thể, thiếu sự giải thích và thuyết phục để mọi người hiểu rõ điều ông muốn thực hiện. Tôi tin rằng ông ấy đã có thể làm tốt hơn, nhưng tôi cũng rút ra được bài học từ ông. Chúng ta cần phải thường xuyên tự hỏi mình: “Nơi đó đang cần cái gì, và điểm mạnh độc đáo của tôi, tài năng của tôi là gì?”.

Vị trưởng khoa này có thể dễ dàng đáp ứng các kỳ vọng cấp bách của người khác. Nhưng nếu ông không nhận ra đòi hỏi của thực tiễn và năng lực độc đáo của bản thân, và thực hiện cho được kế hoạch do mình vạch ra, ông sẽ không bao giờ đạt được điều tốt nhất cho bản thân, cho khoa, hay cho trường.

Cái gì là điều “tốt nhất” cho bạn? Cái gì ngăn cản bạn dành thời gian và sức lực cho những điều “tốt nhất” này? Có phải là có quá nhiều điều “tốt” ngăn cản bạn? Đối với nhiều người thì đúng là như vậy. Và kết quả là trong họ luôn có cảm giác trăn trở rằng mình đã không dành ưu tiên cho điều quan trọng nhất trong cuộc sống.

Chiếc đồng hồ và cái la bàn

Cuộc đấu tranh để dành ưu tiên cho điều quan trọng nhất có thể được tượng trưng bằng sự tương phản giữa hai công cụ hữu ích giúp chúng ta định hướng: chiếc đồng hồ và cái la bàn. Chiếc đồng hồ tượng trưng cho sự cam kết, các cuộc hẹn, các lịch trình, mục tiêu, các hoạt động - tức những việc cụ thể chúng ta định làm và cách chúng ta quản lý thời gian. Còn cái la bàn tượng trưng cho tầm nhìn, các giá trị, nguyên tắc, sứ mệnh, lương tâm, phương hướng - tức những điều chúng ta cho là quan trọng và cách chúng ta dẫn dắt cuộc đời mình.

Cuộc đấu tranh diễn ra khi chúng ta nhận thấy có khoảng cách lớn giữa chiếc đồng hồ và cái la bàn - khi điều chúng ta làm không đóng góp gì cho điều quan trọng nhất trong cuộc sống của chúng ta.

Ở một số người thì nỗi bức bối do sự khác biệt này là rất lớn. Chúng ta hình như không thể thổ lộ với ai. Chúng ta cảm thấy như bị mắc kẹt, luôn bị người khác hay hoàn cảnh bên ngoài chi phối. Chúng ta luôn phải đối phó với khủng hoảng. Chúng ta thường bị vùi đầu trong một đống “những việc chẳng đâu vào đâu” - những việc “chữa cháy”, và chẳng còn thời gian để làm những việc mà chúng ta biết rằng sẽ tạo ra sự khác biệt. Chúng ta cảm thấy mình không còn sống cho chính mình nữa.

Một số người khác thì cảm thấy nỗi bức bối ấy như một sự trăn trở mơ hồ. Đơn giản là chúng ta không thể nào làm được tất cả những điều cần làm, muốn làm, lẫn những điều đang thật sự làm. Chúng ta tiến thoái lưỡng nan. Chúng ta cảm thấy có lỗi vì đã không làm điều cần làm, và không hứng thú với điều đang làm.

Một số thì cảm thấy cuộc sống trống rỗng. Chúng ta đã coi hạnh phúc chỉ là sự thành công về nghề nghiệp hay tài chính, và rồi nhận ra rằng “thành công” như vậy không đem lại sự mãn nguyện như chúng ta tưởng. Chúng ta kiên trì leo lên các “nấc thang của danh vọng” từng nấc một - bằng cấp, những đêm dài làm việc, những lần được đề bạt - để rồi nhận ra khi đã đạt đến đỉnh cao rằng chiếc thang đó đã bắc nhầm bức tường. Dành hết tâm trí cho việc leo thang, chúng ta đã để lại phía sau dấu vết của những mối quan hệ bị tan vỡ, đánh mất những giờ phút phong phú, có chiều sâu trong cuộc sống vì những nỗ lực căng thẳng, tập trung quá mức. Trong cuộc chạy đua để leo các nấc thang, chúng ta đã không dành thời gian để làm những điều thực sự quan trọng nhất.

Có những người cảm thấy bị mất phương hướng hoặc bối rối. Chúng ta không thực sự nhận ra đâu là “những điều quan trọng nhất”. Chúng ta chuyển từ hành động này sang hành động khác như một cái máy. Cuộc đời như một cỗ máy. Có những lúc chúng ta trăn trở không hiểu điều chúng ta đang làm có ý nghĩa gì hay không?

Một số trong chúng ta biết rằng mình đang bị mất thăng bằng, nhưng không đủ lòng tin để tìm giải pháp khác. Hoặc chúng ta nghĩ rằng cái giá của sự thay đổi là quá đắt. Hoặc chúng ta sợ thay đổi. Do đó, dễ hơn cả là cứ sống chung với sự mất thăng bằng đó.

Tiếng chuông cảnh tỉnh

Chúng ta được cảnh tỉnh để nhận ra khoảng cách nói trên khi trong đời xảy ra một sự kiện kịch tính nào đó, như khi mất đi một người thân chẳng hạn. Đột nhiên, có một người thân ra đi vĩnh viễn và chúng ta nhận ra thực tế phũ phàng rằng, chúng ta đã bỏ qua những việc đáng làm vì quá mải mê leo lên “những nấc thang danh vọng” thay vì nâng niu và nuôi dưỡng những mối quan hệ thực sự quan trọng đối với chúng ta.

Hay như khi chúng ta phát hiện đứa con trai vị thành niên của mình nghiện ma túy. Khi đó, những hình ảnh quá khứ tràn ngập tâm trí chúng ta - những quãng thời gian dài nhiều năm qua đáng lẽ nên dành để củng cố mối quan hệ gần gũi, chia sẻ, gắn bó với con... nhưng ta đã không làm như thế vì quá bận rộn cho việc kiếm sống, tìm kiếm các mối quan hệ làm ăn, hoặc đơn giản là dành để đọc báo, xem ti-vi.

Hay như khi công ty cắt giảm nhân lực và chúng ta bị mất việc làm. Hoặc bác sĩ cho biết chúng ta mắc bệnh hiểm nghèo, chỉ còn sống được thêm vài tháng nữa. Hoặc cuộc hôn nhân của chúng ta tan vỡ, chờ ngày ly dị.

Một số tình huống khủng hoảng như vậy làm cho chúng ta tỉnh ngộ, nhận ra rằng điều chúng ta dành thời gian để làm và điều chúng ta cho là quan trọng nhất không phải là một.

Rebecca: Nhiều năm trước, tôi đến thăm một phụ nữ còn trẻ tại một bệnh viện. Cô ấy mới 23 tuổi và có hai con nhỏ ở nhà. Cô vừa được bác sĩ cho biết là cô bị bệnh ung thư đã di căn. Khi tôi cầm tay cô và cố tìm ra lời để an ủi, thì cô òa lên khóc: “Em sẽ đánh đổi mọi thứ chỉ để được về nhà và thay tã lót cho con!”.

Khi nghĩ về lời nói của cô ấy và sự trải nghiệm của tôi với những đứa con nhỏ của mình, tôi ngẫm ra rằng đã có bao nhiêu lần tôi cũng thay tã lót cho con như cô làm, nhưng tôi làm chỉ vì nghĩa vụ, làm cho xong việc, thậm chí có lúc còn bực bội vì sự bất tiện mà nó gây ra cho cuộc sống bận rộn của mình, thay vì nâng niu những giây phút quý giá của cuộc sống và tình yêu mà chúng ta không sao biết được là nó có trở lại hay không.

Khi không có “Những tiếng chuông cảnh tỉnh” như thế, nhiều người trong chúng ta không có dịp thực sự đối đầu với những vấn đề rất quan trọng của cuộc sống. Thay vì đi sâu vào những nguyên nhân của căn bệnh kinh niên, chúng ta chỉ quanh quẩn với liệu pháp chữa trị nóng vội, nhất thời như dùng cao dán hay thuốc Aspirin để trị cơn đau cấp tính. Được làm dịu cơn đau nhất thời, chúng ta trở lại bận rộn hơn để làm những điều “tốt” và không bao giờ dừng lại để tự hỏi điều chúng ta đang làm có thực sự là quan trọng nhất hay không.

Ba thế hệ quản trị thời gian

Trong nỗ lực lấp khoảng cách giữa chiếc đồng hồ và cái la bàn trong cuộc sống, nhiều người trong chúng ta quay sang lĩnh vực “quản trị thời gian”. Trong khi ba thập kỷ trước đây chỉ có không đầy mười cuốn sách viết về đề tài này, thì hiện nay, theo cuộc điều tra gần đây nhất, có hơn một trăm cuốn sách, hàng trăm bài báo, và nhiều loại lịch công tác, bảng kế hoạch làm việc, phần mềm và nhiều công cụ quản trị thời gian khác. Điều này phản ánh một “hiện tượng bắp rang”- sự bùng nổ nhanh của sách báo và công cụ phản ánh một thứ văn hóa nóng bỏng và đầy áp lực đang không ngừng tăng lên.

Khi tiến hành cuộc điều tra này, chúng tôi đã đọc, phân tích và rút gọn thông tin xuống còn tám nhóm tiếp cận cơ bản về quản trị thời gian. Những nhóm này bao gồm từ cách tiếp cận truyền thống hướng về “tính hiệu quả”, như là Cách tiếp cận “tổ chức” (“Get Organized” Approach) Cách tiếp cận chiến binh (Warrior Approach) và Cách tiếp cận ABC hay Ưu tiên hóa (Prioritization Approach), cho đến một số cách tiếp cận mới hơn đang thay thế các mô thức truyền thống. Trong đó có cách tiếp cận mang tính Á Đông nhiều hơn như “Đi theo dòng chảy” (“Go with the Flow” Approach), khuyến khích chúng ta tiếp xúc với nhịp điệu tự nhiên của cuộc sống - gắn kết với những thời khắc “muôn thuở” khi mà tiếng kêu tích tắc của chiếc đồng hồ bị chìm đi trong niềm hân hoan của khoảnh khắc đó. Nó còn bao gồm Cách tiếp cận Phục hồi (Recovery Approach), cho thấy vì sao những thủ phạm gây lãng phí thời gian, như là sự do dự và ủy quyền kém hiệu quả, thường là kết quả của một kịch bản tâm lý in hằn từ trước.

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận như trên, chúng tôi thấy phần lớn bạn đọc đều biết đến ba “thế hệ” quản trị thời gian. Thế hệ sau dựa trên cơ sở thế hệ trước đó và có tiến bộ hơn về hiệu suất và khả năng kiểm soát.

Thế hệ thứ nhất. Thế hệ quản trị thời gian thứ nhất dựa trên cơ sở “các công cụ nhắc nhở”. Đây là cách tiếp cận “đi theo dòng chảy”, nhưng vẫn cố gắng theo dõi những điều bạn muốn làm - viết báo cáo, tham dự cuộc họp, tu sửa xe cộ, dọn dẹp nhà để xe... Đặc trưng của thế hệ này là các mẩu ghi chép đơn giản và các bản liệt kê công việc. Nếu bạn thuộc về thế hệ này, bạn luôn mang theo bên mình các bản liệt kê và thường xuyên đối chiếu với nó để khỏi quên việc định làm. May ra đến cuối ngày bạn mới làm hết số công việc như đã định và bạn dựa vào bản danh sách đó để kiểm tra lại. Nếu có những việc chưa hoàn thành, bạn sẽ ghi nó sang danh sách công việc của ngày hôm sau.

Thế hệ thứ hai. Thế hệ quản trị thời gian thứ hai là phương pháp “lập kế hoạch và chuẩn bị”. Đặc trưng của nó là các lịch công tác và sổ ghi cuộc hẹn. Đó là hiệu suất làm việc, trách nhiệm cá nhân, xác lập mục tiêu, đặt kế hoạch, lên lịch các hoạt động và sự kiện trong tương lai. Nếu bạn thuộc về thế hệ này, bạn thường lập kế hoạch các cuộc hẹn, viết ra các cam kết, xác định thời hạn, ghi lại địa điểm sẽ diễn ra cuộc hẹn.

Bạn cũng có thể lưu lại các số liệu này trong máy vi tính hay trên mạng.

Thế hệ thứ ba. Cách tiếp cận của thế hệ thứ ba là “lập kế hoạch, đặt ưu tiên, và kiểm soát”. Nếu bạn thuộc thế hệ này, bạn có thể dành một số thời gian để làm rõ các giá trị và các ưu tiên của bạn. Bạn tự hỏi “Mình muốn gì?”, và đặt ra các mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn để đạt được các giá trị này. Bạn đặt mức ưu tiên cho các hoạt động của mình trên cơ sở hàng ngày. Đặc trưng của thế hệ này là một loạt các công cụ lập kế hoạch và tổ chức công việc - bằng phương tiện điện tử hay viết trên giấy - với các biểu mẫu chi tiết cho kế hoạch hàng ngày.

Ở mức độ nào đó, ba thế hệ quản trị thời gian này giúp chúng ta có bước tiến xa trong việc nâng cao hiệu quả trong cuộc sống. Những thứ như là hiệu suất làm việc, lập kế hoạch, ưu tiên hóa, làm rõ các giá trị và xác lập mục tiêu đã tạo ra sự khác biệt có tính tích cực rõ rệt.

Nhưng cuối cùng, với hầu hết mọi người - thậm chí cả khi họ đạt được những lợi ích và của cải rất lớn đi nữa - vẫn có khoảng cách giữa những điều thực sự quan trọng đối với họ và cách họ sử dụng thời gian. Trong nhiều trường hợp, tình trạng còn tồi tệ hơn. Có người nói: “Đúng là chúng ta đang làm được nhiều việc hơn với ít thời gian hơn, nhưng chẳng còn thấy những mối quan hệ đằm thắm, sự thanh thản trong lòng, sự thăng bằng trong cuộc sống, niềm tin mình đang làm và làm tốt những điều quan trọng nhất”.

Roger: Ba thế hệ quản trị thời gian này phản ánh rất đúng quá trình thực hiện quản trị thời gian của tôi. Tôi lớn lên tại thị trấn Carmel, vùng Pebble Beach thuộc bang California. Sống trong môi trường nghệ thuật, tự do suy nghĩ, triết lý, tôi chắc là mình phù hợp với thế hệ thứ nhất. Thỉnh thoảng tôi ghi chép để khỏi quên những điều cần nhớ - đặc biệt các cuộc thi đánh gôn, một hoạt động quan trọng đối với cuộc sống của tôi. Do tôi còn tham gia vào công việc trang trại và nuôi ngựa, nên tôi cần phải ghi nhớ mùa màng và nhiều thứ khác nữa.

Thời gian trôi qua, công việc đòi hỏi phải làm nhiều hơn với thời gian ít hơn, có nhiều thứ tôi muốn làm hơn, có nhiều cơ hội hơn đã đẩy tôi đi sâu vào thế hệ quản trị thời gian thứ hai. Tôi đọc bất cứ tài liệu nào có trong tay nói về quản trị thời gian. Trên thực tế, công việc làm ăn của tôi, trong một giai đoạn, chính là tư vấn về quản trị thời gian. Tôi làm việc với từng khách hàng để giúp họ làm việc hiệu quả hơn, tổ chức công việc tốt hơn, học cách trả lời điện thoại và nhiều thứ khác. Thông thường sau khi quan sát và phân tích hoạt động của họ trong một ngày, tôi sẽ đưa ra gợi ý cụ thể những điều họ cần làm để nâng cao hiệu suất làm việc.

Sau một thời gian, tôi sửng sốt nhận ra rằng tôi không chắc mình có ích gì trong việc này. Thực ra, tôi bắt đầu băn khoăn phải chăng tôi chỉ làm cho họ sớm thất bại hơn mà thôi. Vấn đề không phải là họ làm được bao nhiêu đầu việc, mà là cái đích họ muốn hướng tới là đâu, và họ muốn đạt được cái gì. Nhiều người muốn biết họ đang làm việc ra sao, nhưng tôi nhận thấy mình không thể trả lời được, trừ phi tôi hiểu rõ họ muốn đạt được cái gì. Điều này dẫn tôi đến thế hệ quản trị thời gian thứ ba. Thực ra, cả Stephen và tôi đã tham gia một phần vào công trình khởi đầu cho thế hệ thứ ba và cùng làm việc với một số người có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực này. Mối quan tâm của chúng tôi là gắn kết các giá trị với các mục tiêu để giúp người ta làm được nhiều hơn những việc thích hợp và theo thứ tự ưu tiên. Khi ấy, có vẻ như đó là con đường rõ ràng cần phải đi theo.

Nhưng về sau, người ta nhận ra một điều hiển nhiên rằng có sự khác biệt thực sự giữa điều người ta muốn và điều họ thực sự cần trong cuộc sống. Nhiều người trong khi đạt được ngày càng nhiều mục tiêu... thì lại cảm thấy hạnh phúc và sự mãn nguyện ngày càng giảm đi.

Do vậy, tôi bắt đầu xem xét lại một số mô thức cơ bản và cách suy nghĩ của mình. Tôi bắt đầu nhận ra rằng câu trả lời không thể tìm thấy trong ba thế hệ quản trị thời gian, mà phải tìm nó ở mức độ mô thức cơ bản. Nó nằm ngay ở các giả định, theo đó chúng ta xác định và tiến hành các việc mà chúng ta cố làm.

Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi thế hệ

Chúng ta hãy nhìn kỹ hơn vào điểm mạnh và điểm yếu của các thế hệ quản trị thời gian và xem cụ thể chúng có ích gì, và vì sao chúng không đáp ứng được trước đòi hỏi có chiều sâu hơn.

Những người thuộc thế hệ thứ nhất thường linh hoạt. Họ có khả năng thích ứng với người khác và với những nhu cầu thay đổi. Họ giỏi thích nghi và xử lý các tình huống. Họ làm việc theo thời gian biểu của họ và làm bất cứ việc gì họ thấy cần thiết hoặc có vẻ cấp bách.

Nhưng thường thì sự việc bất thành là do những lỗi nhỏ. Các cuộc hẹn bị quên; những lời hứa không được thực hiện. Thiếu một cảm nhận mạnh mẽ về viễn cảnh cuộc đời và mục tiêu định sẵn, thành tích đạt được kém hẳn ý nghĩa. Đối với nhiều người thuộc thế hệ này thì “điều quan trọng nhất” chẳng qua chỉ là những thứ xuất hiện trước mặt họ.

Những người thuộc thế hệ thứ hai thì có kế hoạch và sự chuẩn bị trước. Nhìn chung họ cảm thấy có trách nhiệm cá nhân cao hơn đối với kết quả công việc và những cam kết của mình. Các lịch công tác và kế hoạch làm việc không chỉ là những công cụ nhắc nhở, mà còn giúp họ chuẩn bị tốt hơn cho các cuộc họp và buổi thuyết trình - dù là chuyên môn, với gia đình, bạn bè, hay các cộng sự. Sự chuẩn bị làm tăng hiệu suất và tính hiệu quả. Việc đặt ra mục tiêu và kế hoạch làm tăng thành tích và kết quả hoạt động.

Nhưng việc tập trung vào lịch làm việc, mục tiêu và hiệu suất lại dẫn đến việc họ đề cao lịch làm việc. Mặc dù nhiều người thuộc thế hệ thứ hai biết coi trọng người khác cũng như các mối quan hệ, nhưng sự tập trung vào lịch làm việc thường làm cho họ đối xử với người khác cứ như họ là “kẻ thù” vậy. Người khác biến thành đối tượng gây cản trở hay làm cho họ xao nhãng kế hoạch làm việc của họ. Từ đó, họ cách ly hay cô lập mình với người khác, hoặc ủy quyền cho người khác, coi người khác chủ yếu là nguồn lực qua đó họ có thể tăng lợi thế cá nhân của mình. Hơn nữa, những người thuộc thế hệ thứ hai có thể còn đạt được nhiều hơn là họ muốn, nhưng điều họ đạt được không nhất thiết là điều họ thực sự cần hay điều làm cho họ thanh thản. “Những điều quan trọng nhất” đối với nhiều người thuộc thế hệ thứ hai chỉ là một hàm số của tờ lịch và những mục tiêu mà thôi.

Thế hệ thứ ba có sự đóng góp lớn do gắn kết các mục tiêu và kế hoạch với các giá trị. Những người thuộc thế hệ này đạt được các thành quả đáng kể về hiệu quả làm việc cá nhân thông qua kế hoạch tập trung hàng ngày và việc đặt ưu tiên. “Những điều quan trọng nhất” trở thành một hàm số của các giá trị và các mục tiêu.

Kết quả do thế hệ này mang lại xem ra rất hứa hẹn. Trên thực tế, đối với nhiều người, đỉnh cao của “quản trị thời gian” chính là thế hệ thứ ba. Họ nghĩ rằng nếu họ đi sâu vào thế hệ này, họ sẽ chiếm đỉnh cao của bất cứ thứ gì. Nhưng thế hệ thứ ba này có một số khiếm khuyết nghiêm trọng - không phải ở những kết quả cố ý mà là các kết quả vô tình, được tạo ra do những mô thức kém hoàn thiện và thiếu những nhân tố quan trọng. Chúng ta cần đi sâu vào những khiếm khuyết này vì thế hệ này được coi là “lý tưởng” đối với nhiều người và là mục tiêu nhắm tới của nhiều người thuộc thế hệ thứ nhất và thứ hai.

Chúng ta thử xem xét một số mô thức nền tảng, hay những não trạng. Các mô thức này giống như những tấm bản đồ. Chúng không phải là lãnh thổ; chúng chỉ là sự mô tả lãnh thổ. Và nếu chúng ta dùng sai bản đồ - ví dụ chúng ta muốn tìm một địa điểm tại thành phố Detroit mà chúng ta lại dùng bản đồ thành phố Chicago - thì thật khó để tìm ra nơi chúng ta muốn đến. Chúng ta có thể có những hành động để khắc phục - như tăng hiệu suất của việc đi lại, dùng chiếc xe tốt ít tốn xăng hơn, tăng tốc độ - nhưng những cái đó chỉ đưa chúng ta đến sai địa chỉ sớm hơn mà thôi. Chúng ta có thể chú trọng đến thái độ - chúng ta có thể “lên tinh thần” về việc đã cố tìm cho ra địa chỉ bất chấp là chúng ta đang bị lạc đường. Nhưng vấn đề ở đây chẳng liên quan đến thái độ hay hành vi của chúng ta. Vấn đề là chúng ta đã dùng tấm bản đồ sai.

Trong khi những mô thức này nằm bên dưới toàn bộ cách tiếp cận quản trị thời gian truyền thống, chúng lại được thế hệ thứ ba nhấn mạnh.

• Kiểm soát. Mô thức chủ yếu của thế hệ thứ ba là mô thức kiểm soát - vạch kế hoạch, lên lịch thực hiện, và quản lý quá trình thực hiện. Tiến hành công việc từng bước một. Không để việc gì đi chệch hướng cả. Hầu hết chúng ta cảm thấy dễ chịu khi “kiểm soát” được cuộc sống của mình. Nhưng trên thực tế, chúng ta không kiểm soát được; mà chỉ có các nguyên tắc mới làm được điều đó. Chúng ta có thể kiểm soát được sự lựa chọn của mình, nhưng chúng ta không kiểm soát được các hậu quả của sự lựa chọn. Khi chúng ta nâng một đầu của cây gậy thì đồng thời chúng ta cũng nâng luôn đầu kia của nó. Ý nghĩ cho rằng chúng ta luôn kiểm soát được cuộc sống chỉ là ảo tưởng. Nó đặt chúng ta vào chỗ tìm cách kiểm soát hậu quả của hành động. Hơn nữa, chúng ta cũng không kiểm soát được người khác. Và vì mô thức cơ bản là kiểm soát, nên cách quản trị thời gian này gần như bỏ qua một thực tế rằng hầu hết thời gian của chúng ta được dùng để sống và làm việc cùng với người khác, những người chúng ta không kiểm soát được họ.

• Hiệu suất làm việc. Hiệu suất cao là “làm được nhiều hơn với thời gian ít hơn”. Đây là điều rất có ý nghĩa. Chúng ta thu được kết quả nhiều hơn. Chúng ta giảm được hoặc thậm chí loại bỏ sự lãng phí. Chúng ta biết cách tổ chức làm việc. Chúng ta làm việc nhanh hơn. Chúng ta biết dùng đòn bẩy. Năng suất làm việc tăng đến mức khó tin. Thế nhưng giả thiết cơ bản ở đây coi “nhiều hơn” và “nhanh hơn” là tốt hơn. Điều này có thực sự đúng hay không? Ở đây có sự khác nhau cơ bản giữa hiệu suất (efficiency) và tính hiệu quả (effectiveness). Bạn có thể lái xe chạy nhanh trên đường cao tốc, dưới thời tiết dễ chịu, và tiết kiệm được rất nhiều nhiên liệu. Nghĩa là bạn lái xe rất có hiệu suất. Thế nhưng giả sử bạn đang chạy xe trên đường cao tốc Số 101 về hướng nam ven biển California trong khi đích đến của bạn lại là Thành phố New York - cách đó gần năm nghìn cây số về phía đông - thì không thể nói đến tính hiệu quả của việc bạn lái xe!

Hơn nữa, làm sao có thể nói bạn “có hiệu suất” trong quan hệ với người khác? Bạn đã từng tìm cách để có “hiệu suất cao” trong quan hệ với vợ hoặc chồng của bạn, hay với con cái hoặc nhân viên của bạn khi có vấn đề nhạy cảm về tình cảm? Việc đó diễn ra như thế nào?

“Xin lỗi, nhưng em khoan bày tỏ những cảm nghĩ sâu sắc nhất vào lúc này vì anh chỉ có mười phút dành cho cuộc gặp này thôi.”

“Đừng làm phiền bố lúc này, con ạ. Hãy dành bầu tâm sự và nỗi lòng của con vào lúc khác để bố làm xong công việc theo lịch làm việc của bố đã.”

Vậy đấy, trong khi bạn có thể có hiệu suất cao đối với sự vật, bạn không thể có hiệu suất cao - mà vẫn đạt được hiệu quả - với con người.

• Các giá trị. Đánh giá cao cái gì đó tức là coi trọng giá trị của nó. Vì vậy, giá trị là điều cực kỳ quan trọng. Giá trị thúc đẩy sự lựa chọn và hành động của chúng ta. Thế nhưng chúng ta lại coi trọng nhiều thứ khác nhau – tình yêu, sự an toàn, một ngôi nhà lớn, nhiều tiền gửi ngân hàng, địa vị xã hội, sự công nhận của mọi người, sự nổi tiếng. Nếu chúng ta coi trọng một điều gì đó thì không phải bao giờ nó cũng tạo ra một cuộc sống có chất lượng.

Một khi coi trọng điều trái với các quy luật tự nhiên chi phối sự thanh thản của tâm hồn và một cuộc sống có chất lượng, thì chúng ta đã đặt cuộc sống của mình trên nền tảng của ảo tưởng và đặt bản thân mình trước sự thất bại. Chúng ta không thể tự đặt ra quy luật cho cuộc sống của mình.

• Thành tựu độc lập. Cách quản trị thời gian truyền thống tập trung vào việc giành cho được kết quả, thành tích, hay bất cứ thứ gì bạn muốn, và san bằng mọi cản trở. Những người khác về cơ bản được coi như là nguồn lực giúp bạn đạt được nhiều kết quả nhanh hơn – hoặc chỉ là những chướng ngại hay vật cản. Các mối quan hệ gần như chỉ có tính chất giao dịch. Thế nhưng trên thực tế, hầu hết thành tựu lớn nhất và niềm vui lớn nhất trong cuộc sống lại đến từ các mối quan hệ có khả năng tương tác làm thay đổi chúng ta theo hướng tốt đẹp hơn. Đây không phải là một hàm số về hiệu suất, mà là một hàm số của sự trao đổi những hiểu biết, tầm nhìn, những kiến thức mới, và sự hứng thú đối với những kiến thức mới đó. Tiếp cận được sức mạnh có tính biến đổi của sự hiệp lực tương thuộc chính là “dịch chuyển điểm tựa” đến vị trí xa nhất của cánh tay đòn đối với thời gian và kết quả của cuộc sống có chất lượng.

• Trình tự thời gian (Chronos). Đối tượng của quản trị thời gian là chronos, thuật ngữ Hy Lạp có nghĩa là trình tự thời gian (chronological time). Trình tự thời gian được biểu thị bằng đường thẳng một chiều và có tính kế tiếp. Thời gian của bất kỳ giây nào cũng giống như mọi giây khác, không giây nào quý giá hơn. Về cơ bản, nhịp điệu sống của chúng ta bị chi phối bởi chiếc đồng hồ. Nhưng toàn bộ nền văn hóa trên thế giới đều tiếp cận cuộc sống từ một kairos – mô thức “thời gian thích hợp” (appropriate time) hay “thời gian chất lượng” (quality time). Thời gian là thứ để được trải nghiệm. Nó không ngừng tăng lên (exponential) và luôn tồn tại (existential). Điều cốt lõi của thời gian chất lượng (kairos time) là bạn tạo ra được bao nhiêu giá trị từ thời gian đó, thay vì bạn đã bỏ ra bao nhiêu thời gian tuần tự. Ngôn từ hàng ngày của chúng ta luôn phản ảnh sự thừa nhận thời gian chất lượng, như khi chúng ta hỏi: “Thời gian này bạn có vui không?”. Chúng ta không hỏi về khối lượng thời gian tuần tự được sử dụng theo một cách cụ thể nào, mà muốn hỏi về giá trị, chất lượng của thời gian đó.

THẾ HỆ THỨ NHẤT

ĐIỂM MẠNH

• Khả năng thích ứng khi có điều quan trọng hơn xảy ra - sự linh hoạt đi theo dòng chảy

• Đáp ứng tốt hơn với mọi người

• Không quá tải và rắc rối

• Ít căng thẳng hơn

• Theo dõi “việc cần làm”

ĐIỂM YẾU

• Kết cấu không chắc chắn

• Có nhiều kẽ hở

• Cam kết với người khác bị xem nhẹ, hay bị quên không thực hiện, có hại cho các mối quan hệ

• Kết quả đạt được tương đối ít

• Chuyển từ khủng hoảng này sang khủng hoảng khác do xem nhẹ kế hoạch và kết cấu

• “Những điều quan trọng nhất”- là những việc ở trước mắt

THẾ HỆ THỨ HAI

ĐIỂM MẠNH

• Theo dõi các cam kết và cuộc hẹn

• Kết quả đạt được nhiều hơn nhờ có mục tiêu và kế hoạch

• Họp hành và thuyết trình có hiệu quả hơn do có chuẩn bị

ĐIỂM YẾU

• Xem kế hoạch quan trọng hơn con người

• Hành động thiên về điều bạn muốn – không nhất thiết là điều bạn cần hay điều sẽ làm bạn mãn nguyện

• Suy nghĩ và hành động độc lập – coi người khác là phương tiện hay trở ngại cho mục tiêu của mình

• “Những điều quan trọng nhất”- là những điều nằm trong kế hoạch làm việc

THẾ HỆ THỨ BA

ĐIỂM MẠNH

• Chịu trách nhiệm đối với kết quả

• Gắn liền với các giá trị

• Khai thác sức mạnh của các mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

• Biến các giá trị thành mục tiêu và hành động

• Tăng năng suất làm việc cá nhân nhờ có kế hoạch hàng ngày và đặt ưu tiên

• Tăng hiệu quả công việc

• Đem lại cơ cấu/trật tự cho cuộc sống

• Củng cố năng lực quản trị thời gian và bản thân

ĐIỂM YẾU

• Có thể gây lầm tưởng cá nhân kiểm soát hậu quả, hơn là các quy luật hay nguyên tắc – sự tự đắc “quy luật là do mình đặt ra”

• Việc minh định các giá trị không nhất thiết phù hợp với các nguyên tắc chi phối

• Sức mạnh của tầm nhìn chưa được khai thác

• Việc lập kế hoạch hàng ngày ít khi vượt qua ưu tiên cho việc khẩn cấp, thúc bách và xử lý khủng hoảng

• Có thể dẫn đến sai lầm, quá chặt chẽ, mất cân đối giữa các vai trò

• Có thể coi kế hoạch quan trọng hơn con người, coi con người như sự vật

• Kém linh hoạt hay thiếu phóng khoáng

• Kỹ năng đơn thuần không tạo ra hiệu quả và khả năng lãnh đạo – cần có tính cách nữa

• “Những điều quan trọng nhất” được xác định bởi tính khẩn cấp và các giá trị

• Năng lực. Quản trị thời gian về cơ bản là một tập hợp các năng lực. Nghĩa là nếu bạn có được một số năng lực nhất định, bạn sẽ có thể tạo ra kết quả là một cuộc sống có chất lượng. Nhưng tính hiệu quả cá nhân là một hàm số của năng lực và tính cách. Theo cách này hay cách khác, hầu hết các sách báo đều nói “Thời gian là cuộc sống”, nhưng giống như hầu hết sách báo nói về “sự thành đạt” trong 70 năm qua, các sách quản trị thời gian về cơ bản thường tách rời điều chúng ta làm khỏi tính cách con người chúng ta. Mặt khác, các sách khai trí trong nhiều thế kỷ qua lại công nhận tầm quan trọng tối thượng của sự phát triển tính cách cũng như năng lực trong việc tạo ra kết quả là một cuộc sống có chất lượng.

• Quản lý. Bản thân quản trị thời gian là cách nhìn của nhà quản lý, chứ không phải nhà lãnh đạo. Quản lý hoạt động theo một mô thức nhất định. Còn lãnh đạo tạo ra các mô thức mới. Quản lý hoạt động trong một hệ thống. Lãnh đạo hoạt động bên trên hệ thống đó. Bạn quản lý “các sự việc”; nhưng bạn lãnh đạo con người. Điều cơ bản để có thể ưu tiên cho điều quan trọng nhất trong cuộc sống của chúng ta là lãnh đạo phải đi trước quản lý. Câu hỏi “Có phải tôi đang làm điều đúng?” phải đi trước câu hỏi “Có phải tôi đang làm tốt điều đó?”.

Các điểm mạnh và điểm yếu của ba thế hệ quản trị thời gian được tóm lược trong Bảng sau.

Thấy cái gì có cái đó

Mô thức chủ yếu nào tạo ra những loại kết quả này – hiệu suất, khả năng kiểm soát, quản lý, năng lực, trình tự thời gian? Có phải đây là những bản đồ lãnh thổ chính xác? Có phải chúng đáp ứng được các kỳ vọng về chất lượng cuộc sống? Thực tế việc chúng ta đầu tư nhiều sức lực cho các kỹ thuật và công cụ dựa trên cơ sở các mô thức này – trong khi vấn đề cơ bản vẫn chưa được giải quyết (nhiều trường hợp còn trở nên tồi tệ hơn) – là minh chứng cho thấy những mô thức cơ bản này có lỗ hổng.

Bạn hãy quay trở lại với những nỗi trăn trở mà chúng tôi đã nêu ra ở phần đầu.

Cuộc sống của tôi thật bề bộn! Tôi chạy quanh suốt ngày - nào là hội họp, điện thoại, giấy tờ, các cuộc hẹn. Tôi vắt kiệt sức mình, lăn ra giường ngủ lịm đi và thức dậy sớm vào buổi sáng hôm sau để rồi tiếp tục lặp lại như thế. Kết quả công việc của tôi không tồi; tôi làm được rất nhiều việc. Nhưng đôi khi tôi trăn trở từ đáy lòng mình: “Thế thì sao nhỉ? Điều mình đang làm có thực sự là có ý nghĩa?”. Thú thật là tôi không biết.

“Cái ở bên trong không ngừng trở thành cái ở bên ngoài”, James Allen, tác giả cuốn sách kinh điển “Khi con người suy nghĩ” (“As a Man Thinketh”) đã từng nói. “Trạng thái tâm hồn của một con người sẽ dẫn đến các tình trạng cuộc sống của người đó; những suy nghĩ của anh ta sẽ đưa đến hành động, và hành động kết trái thành tính cách và số phận.”

Hiểu được những mô thức chủ yếu này của quản trị thời gian là điều rất quan trọng, vì mô thức là bản đồ chỉ đường cho con tim và khối óc, từ đó hình thành thái độ và hành vi, cũng như các kết quả trong cuộc sống. Nó tạo ra một vòng quay “thấy/làm/được”. Cách mà chúng ta thấy (mô thức của chúng ta) dẫn đến điều chúng ta làm (các thái độ và hành vi của chúng ta); và điều chúng ta làm dẫn đến các kết quả mà chúng ta đạt được trong cuộc sống. Vì vậy, nếu chúng ta muốn tạo ra một sự thay đổi quan trọng về các kết quả, thì chúng ta không thể chỉ thay đổi các thái độ và hành vi, các phương pháp hay các kỹ thuật; chúng ta phải thay đổi các mô thức căn bản vốn có của chúng ta. Mỗi khi chúng ta tìm cách thay đổi hành vi hay phương pháp mà không thay đổi mô thức, thì rốt cuộc mô thức sẽ lấn át sự thay đổi đó. Đó là lý do vì sao những nỗ lực để “cài đặt” hệ thống quản lý chất lượng toàn diện hay sự ủy quyền trong các tổ chức đều không có kết quả. Không thể cài đặt chúng được, mà phải nuôi dưỡng chúng lớn lên. Chúng vươn lên một cách tự nhiên từ những mô thức đã tạo nên chúng.

Thay đổi một công cụ lập kế hoạch hay một phương pháp không tạo ra sự thay đổi lớn các thành quả đạt được trong cuộc sống – mặc dù có vẻ nó hứa hẹn như vậy. Đây không phải là vấn đề kiểm soát nhiều hơn, tốt hơn, hay nhanh hơn các công cụ đó, mà là vấn đề xét lại toàn bộ giả định về sự kiểm soát.

Như Albert Einstein từng nói: “Những vấn đề quan trọng mà chúng ta phải đương đầu không thể giải quyết được bằng chính cái trình độ tư duy đã tạo ra những vấn đề đó”. Điều quan trọng hơn việc sửa đổi thái độ và hành vi là xem xét các mô thức dẫn đến thái độ và hành vi đó. Plato đã nói: “Một cuộc sống không được kiểm nghiệm là cuộc sống không đáng sống”. Nhưng có rất nhiều người qua lớp học phát triển khả năng lãnh đạo của chúng tôi nói rằng: “Lâu nay, chúng tôi không hề nghĩ gì về điều này!”. Là con người, chúng ta luôn cố gắng – đôi khi với những hậu quả tệ hại – để làm việc, nuôi nấng con cái, đào tạo nhân lực, và tham gia vào nhiều mối quan hệ khác mà không chịu xem xét một cách nghiêm túc và kỹ lưỡng những cái gốc rễ mà từ đó sản sinh ra các kết quả trong cuộc sống của chúng ta. Và bằng cách này hay cách khác, quản trị thời gian chỉ là một kỹ năng máy móc, tách rời khỏi những điều cốt yếu mà chúng ta bỏ thời gian ra để phấn đấu thực hiện.

Sự cần thiết của thế hệ quản trị thứ tư

Một điều chắc chắn là nếu cứ tiếp tục làm những điều như chúng ta đang làm, thì chúng ta chỉ đạt được những cái như chúng ta đang có mà thôi. Một định nghĩa của sự điên rồ là “luôn luôn làm những việc giống như cũ nhưng lại mong đợi các kết quả khác”. Nếu quản trị thời gian là câu trả lời, thì chắc hẳn chỉ cần có nhiều ý tưởng hay thì cũng đã đủ đem lại sự khác biệt lớn. Nhưng chúng tôi phát hiện ra rằng, cả những người đã được đào tạo về quản trị thời gian ở cấp cao lẫn những người chưa được đào tạo gì cũng đều rất quan tâm về chất lượng cuộc sống.

Quản trị thời gian, đặc biệt ở thế hệ thứ ba – có vẻ là hay. Nó là một niềm hy vọng, hứa hẹn mang đến cho chúng ta sự thành công. Nhưng nó đã không làm được điều đó. Đối với nhiều người, phương pháp quản trị thời gian được xem là đỉnh cao đó thật cứng nhắc, gò bó và không tự nhiên. Và với cường độ cao thì khó có thể duy trì lâu được. Do đó, điều đầu tiên mà nhiều người sẽ làm khi họ chuẩn bị lên đường đi nghỉ phép là để các bản kế hoạch làm việc - biểu tượng của thế hệ quản trị thứ ba - ở nhà!

Rõ ràng cần có thế hệ quản trị thứ tư - tập hợp tất cả các điểm mạnh của các thế hệ 1, 2 và 3 lại, đồng thời loại bỏ các điểm yếu của chúng... và vượt hơn. Điều này đòi hỏi phải có một mô thức và cách tiếp cận không chỉ khác biệt về mức độ, mà còn khác biệt về chất – sự đoạn tuyệt có tính cơ bản với lối tư duy và hành động kém hiệu quả.

Chúng ta cần có một cuộc cách mạng, chứ không phải chỉ là sự tiến hóa. Chúng ta cần vượt lên trên quản trị thời gian để đến với sự lãnh đạo cuộc sống – một thế hệ quản trị thời gian thứ tư dựa trên các mô thức sẽ tạo ra những kết quả của một cuộc sống có chất lượng.