Chương 4Quản lý hoạt động

“Với một thân thể khỏe mạnh và một tâm trí tươi mới, nhà thám hiểm đã tìm được cách để luôn sẵn sàng chào đón những ngày mới và những hành trình mới. Thế nhưng, những người tìm đến ông để nhờ giúp đỡ vẫn ngày càng nhiều. Vì lòng tốt, ông vẫn nhận lời giúp đỡ từng người, từng người một. Trong quá trình đó, ông nhận ra rằng mình có thể giúp mọi người tốt hơn nữa, nhưng một số năng lực của bản thân ông lại không đủ tốt để làm như vậy. Ông biết rằng mình cần phải đi tới những vùng đất mới và học hỏi thêm những điều mới. Ông muốn như vậy lắm, nhưng bản thân ông lại quá bận với việc giúp đỡ những người xung quanh.”

Hầu hết các lời khuyên để nâng cao hiệu suất cá nhân trong học tập và công việc thường gói gọn ở một số nguyên tắc: (i) Thiết lập một cấu trúc công việc cho mỗi ngày, (ii) Giải lao thường xuyên để tái tạo năng lượng, và (iii) Gom những việc vặt và giải quyết tại một thời điểm cụ thể. Thế nhưng, những nguyên lý này chỉ thực sự hiệu quả khi bạn biết rằng mình nên thiết lập lịch trình thế nào, giải lao thế nào, và “gom mớ việc lặt vặt” để xử lý một thể thế nào. Xin hãy nhớ rằng, không có một thời gian biểu kiểu mẫu nào dành cho tất cả mọi người cả, và với việc giải lao cũng vậy. Việc “gom mớ việc lặt vặt” vào một chỗ để giải quyết nghe có vẻ đơn giản với một số người, nhưng có thể lại là gánh nặng, thậm chí gây lo lắng, căng thẳng cho một số người khác⁽¹⁾. Giả sử bỗng có ai đó xuất hiện và đưa cho bạn một bản thiết kế các lịch trình phù hợp với chính bạn, thì bạn cũng khó có thể tuân theo lịch trình đó một cách hiệu quả ngay lập tức. Hiệu suất hay sự tối ưu đó chỉ có thể đạt được nếu như bạn luyện tập, luyện tập, và luyện tập.

Trong chương này, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu một số công cụ để quản lý các hoạt động của bản thân. Nói đúng hơn, là cách để bạn đảm bảo được giao ước mà chính mình đã đặt ra, đảm bảo đúng kế hoạch và không bị cám dỗ bởi những sự trì hoãn. Bạn có thể áp dụng các công cụ này trong học tập, trong đời sống hiện tại, cũng như với các công việc sau này.

Để thuận tiện cho việc đọc và thực hành, trong chương này, chúng tôi xin đưa ra một định nghĩa về hoạt động:

“Một hoạt động là một việc làm có mục tiêu cụ thể, có thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc, với những điều kiện và nguồn lực cụ thể.”

4.1 Đặt mục tiêu SMART

SMART là một thuật ngữ viết tắt từ chữ cái đầu tiên của năm tiêu chí giúp cho việc thiết lập các mục tiêu được trở nên rõ ràng và có hiệu quả hơn. Thuật ngữ này lần đầu được giới thiệu vào năm 1981 bởi Tiến sĩ George Doran như một cách để đề ra mục tiêu cho những nhà quản lý⁽¹⁾. Công cụ này sau đó được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới, không chỉ trong việc thiết lập mục tiêu cho các dự án, mà còn để quản lý nhân viên hiệu quả và phát triển cá nhân.

Các tiêu chí trong việc thiết lập mục tiêu SMART bao gồm:

Trong khi tiêu chí S và M gần như không thay đổi, thì lại xuất hiện nhiều phiên bản khác với sự thay đổi của các chữ cái A, R và T. Các dị bản thường thấy như sau:

Sự khác biệt giữa các phiên bản là do các học giả đã có sự tùy chỉnh để phù hợp với việc thiết lập mục tiêu trong những hoàn cảnh khác nhau, dành cho cá nhân hoặc nhóm. Bất kể bạn sử dụng SMART theo phiên bản nào, điều đáng lo ngại vẫn là nhiều khi, chúng ta đã đặt mục tiêu theo cảm tính và trào lưu mà không quan tâm đến tính thực tế, mức độ quan trọng của nó. Vậy, làm sao để có thể định mức được mục tiêu cho từng tiêu chí?

Mỗi cá nhân, tập thể có năng lực khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Để xác định được tính khả thi của mục tiêu, cá nhân hoặc nhóm dự án cần phải dựa trên thông tin về:

1. Chuẩn bị:

☐ Sổ tay và bút, hoặc phần mềm soạn thảo văn bản.

☐ Danh sách một số mục tiêu cần thực hiện.

2. Tiến hành:

Bước 1. Xác định tiêu chí S - Specific (Cụ thể)

Ở bước này, bạn phải xác định một mục tiêu rõ ràng, cụ thể để có động lực đạt được nó. Bạn có thể trả lời năm câu hỏi W để xác định mục tiêu này:

Bước 2. Xác định tiêu chí M - Measurable (Có thể đo đếm được)

Mục tiêu của bạn cần phải đo lường được để bạn có thể theo dõi tiến trình của mình và duy trì động lực. Đánh giá tiến độ giúp bạn tập trung, hoàn thành đúng thời hạn và cảm thấy hứng thú khi tiến gần hơn đến việc đạt được mục tiêu. Bạn có thể tự trả lời những câu hỏi như:

Bước 3. Xác định tiêu chí A - Achievable (Khả thi)

Mục tiêu của bạn cũng cần phải thực tế và có thể đạt được để thành công. Nói cách khác, nó cần giúp bạn tận dụng tối đa khả năng. Khi đặt ra một mục tiêu có thể đạt được, bạn có thể xác định được những cơ hội hoặc nguồn lực từng bị bỏ qua có khả năng đưa bạn đến gần nó hơn. Bạn có thể tự trả lời những câu hỏi như:

Bước 4. Xác định tiêu chí R - Realistic (Thực tế)

Ở bước này, bạn cần xác định một mục tiêu có thể đạt được trên thực tế với các nguồn lực và thời gian sẵn có. Một mục tiêu THÔNG MINH có thể trở thành hiện thực nếu bạn tin rằng bạn hoàn thành được nó. Bạn có thể tự trả lời các câu hỏi như:

Bước 5. Xác định tiêu chí T - Timebound (Có kỳ hạn)

Mọi mục tiêu cần có một thời hạn hoàn thành. Bạn có thể trả lời những câu hỏi như:

3. Lưu ý:

Nên

• Sử dụng mục tiêu ngắn hạn phục vụ cho tầm nhìn dài hạn để có thể đạt được thành quả trong thời gian nhất định; • Bám sát thời hạn đã đặt ra.

Không nên

• Sử dụng những từ ngữ mơ hồ khi đặt mục tiêu; • Lựa chọn mục tiêu quá sức và mất quá nhiều thời gian thực hiện; • Đặt ra quá nhiều mục tiêu SMART.

4. Thang đánh giá mục tiêu SMART

Để luyện tập đặt mục tiêu SMART, bạn có thể:

4.2 Kanban

Vào năm 1603, sau khi các cuộc xung đột quân sự tàn khốc gần như triền miên từ thế kỷ XIV đã kết thúc, Nhật Bản bước vào thời kỳ ổn định và tăng trưởng kinh tế. Các đường phố của Nhật Bản trở nên đông đúc với các cửa hàng và nhà buôn địa phương đang tranh giành sự chú ý của khách hàng. Đó chính là khoảng thời gian thuật ngữ “Kanban” ra đời. Kanban là cách phát âm tiếng Nhật của hai chữ Hán: 看 (Kan – Khán, nhìn) và 板 (Ban – Bản, bảng). Sự cạnh tranh giữa các cửa hiệu bắt đầu chính ở chỗ tấm bảng hiệu nào nổi bật hơn và dễ thu hút khách hàng hơn. Để cạnh tranh hiệu quả, các tấm “Kanban” cần phải rõ ràng và ngắn gọn.

Kanban (Kanban system) là một hệ thống quản lý công việc rất hiệu quả và thường được sử dụng trong việc quản trị sản xuất tức thời. Công cụ này được phát triển bởi kỹ sư Taiichi Ohno, một kỹ sư công nghiệp của Toyota, vào khoảng cuối những năm 1940. Ban đầu, phương pháp này chỉ được áp dụng trong các dây chuyền sản xuất, nhưng sau đó, kỹ sư David J. Anderson của Microsoft đã nhận ra phương pháp này có thể trở thành một quy trình áp dụng cho bất kỳ loại hình công việc nào.

Phương pháp Kanban giúp người sử dụng có một cái nhìn tổng quan về tiến độ và quy trình từ đầu đến cuối, thông qua bảng Kanban. Các công việc sẽ được kéo theo khả năng cho phép, thay vì chỉ đẩy công việc theo quy trình. Kanban chỉ đơn giản là sử dụng các tín hiệu trực quan để nhắc nhở hành động cần thiết để duy trì dòng chảy của các luồng công việc. Phương pháp Kanban được vận hành dựa trên hai nguyên lý cốt lõi, đó là:

1. Trực quan hóa luồng công việc: Không phải công việc nào cũng có một định lượng cụ thể để có thể đong đếm được. Nên, điều quan trọng khi áp dụng Kanban đó là bạn cần trực hóa được luồng công việc sẽ diễn ra như thế nào, nhằm tối ưu hóa tổ chức và theo dõi tiến độ công việc.

2. Giới hạn WIP (Work in Progress: Lượng công việc làm đồng thời): Sử dụng Kanban giúp bạn có thể giới hạn số lượng các công việc chồng chéo, từ đó giúp cải thiện hiệu suất, tăng tính rõ ràng của các vấn đề và trở ngại, tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục. Từ đó, bạn có thể giảm thiểu tối đa về mặt chi phí và sức lực cần có để thay đổi. Việc này cũng tạo động lực để bạn có thể “kéo” thêm các công việc, vì công việc mới chỉ có thể được tiến hành khi công việc hiện tại đã được hoàn thành.

Kanban để quản lý công việc và việc cá nhân

Lưu ý: Số công việc tối đa ở cột Doing trong một thời điểm nên là 1. Tùy vào khả năng của bản thân, bạn có thể tăng lên 2 hoặc 3, nhưng 1 là con số hữu hiệu nhất cho hầu hết mọi người.

Tuy nhiên, không phải lúc nào tiến độ làm việc của bạn cũng trôi chảy theo tuần tự “To-Do, Doing, Done”. Bạn có thể bổ sung thêm một số cột để phù hợp hơn với nhu cầu thực tế của mình, ví dụ như:

Kanban cho việc đọc sách

Cuối mỗi ngày, mỗi tuần, hãy dành một khoảng thời gian để tự sắp xếp lại bảng Kanban của mình, điều chỉnh lại thứ tự các thẻ trong một cột, vị trí thẻ giữa các cột, và nội dung chi tiết của từng thẻ (nếu cần thiết và có thể).

Bên cạnh bảng Kanban vật lý, bạn cũng có thể sử dụng những ứng dụng trên máy tính, điện thoại để tiến hành lưu trữ và quản lý bảng Kanban của mình (ví dụ: Trello, JIRA, AirTable, Bitrix, LeanKit, Notion, KanbanFlow, Kanbanery…). Tuy nhiên, bạn chỉ nên sử dụng một trong hai phương án mà thôi. Nếu không, bạn sẽ gặp khó khăn khi đồng bộ nội dung giữa hai nơi lưu trữ và tự tiêu phí quỹ thời gian quý báu của mình.

Kanban giúp bạn quản lý luồng công việc của mình trên cùng một hệ thống một cách trực quan và linh hoạt. Điều này sẽ giúp bạn dễ dàng xác định các vấn đề mình gặp phải và có thể đưa ra các phương án thay đổi dựa trên mức độ hiệu quả hoàn thành công việc. Nếu bạn áp dụng Kanban theo nhóm, sẽ thật hữu ích nếu để các thành viên trong nhóm cùng trao đổi, bàn luận và cải tiến một cách có cơ sở, công khai, khách quan, thay vì chủ quan và cảm tính.

Cùng nhau tiến bộ! Khi trải qua vòng đầu tiên của luồng công việc, bạn sẽ dễ dàng nhận ra những vấn đề thực sự và những điều cần cải thiện của quy trình, phương thức làm việc hơn. Từ đó, bạn hay nhóm của mình cũng có thể nắm vững và cụ thể hơn quy trình mà nhóm sử dụng.

3. Lưu ý

Nên

• Để bảng Kanban của bạn ở nơi dễ nhìn thấy. Việc này sẽ giúp bạn hay nhóm của bạn có động lực tốt hơn khi liên tục quan sát được quá trình làm việc. • Kẻ những luồng ngang để phân chia công việc theo từng nhóm hoặc cho từng cá nhân. • Sử dụng những tờ giấy màu khác nhau cho những phần việc khác nhau. • Cập nhật tiến độ ngay sau khi hoàn thành đầu việc. • Ghi chú thời gian bắt đầu và kết thúc phần việc lên từng tờ giấy. • Chụp ảnh để lưu lại các ‘thành quả’ sau mỗi ngày/tuần.

Không nên

• Đưa ra một đầu việc quá lớn, cần nhiều thời gian để hoàn thành. • Để quá nhiều công việc vào cột “Đang làm” (Doing).

4. Một số ví dụ tiêu biểu về việc áp dụng Phương pháp Kanban trong quản lý công việc

Nike sử dụng Kanban trong quy trình sản xuất tinh gọn: Để bắt đầu phương pháp này, ban lãnh đạo Nike trước tiên đã tới các nhà máy của họ và khảo sát nhân viên để tìm ra cách khắc phục tốt nhất đối với một số vấn đề nổi bật. Cuối cùng, họ chọn cách cố gắng tiêu chuẩn hóa công việc, bao gồm việc loại bỏ các đơn đặt hàng trễ hạn và những thay đổi đột ngột về nguồn nguyên liệu.

Pixar sử dụng Kanban để làm phim hoạt hình: Người đồng sáng lập và chủ tịch lúc bấy giờ của Pixar là Edwin Catmull đã khởi xướng cách tiếp cận Kanban đối với hoạt hình 3D để đảm bảo rằng mỗi tác phẩm của Pixar – về cơ bản – đều được sản xuất theo phương pháp tốt nhất.

Spotify lên kế hoạch nhờ Kanban: Nhóm Điều hành của công ty đang gặp khó khăn trong việc theo kịp các dự án đã lên kế hoạch từ trước. Vì vậy, họ chuyển sang dùng Kanban để chia các dự án thành nhiều phần nhỏ hơn nhằm chuẩn bị và tổ chức vận hành tốt hơn. Kể từ khi bắt đầu sử dụng hệ thống này, Spotify nhận thấy thời gian thực hiện công việc đã trở nên ngắn hơn và công việc nội bộ được triển khai nhiều hơn trong khi công việc hàng ngày của mọi người không xáo trộn nhiều.

Zara tiếp tục đưa Kanban vào lĩnh vực thời trang: Đối với Zara, Kanban về cơ bản là một phương tiện để kết nối người quản lý cửa hàng với trụ sở chính. Người quản lý cửa hàng “kéo” hàng mới vào hệ thống bằng cách sử dụng dữ liệu phân tích từ khách hàng để tìm ra thứ mọi người muốn trên kệ. Bộ phận kinh doanh xử lý đơn đặt hàng và bổ sung thêm nghiên cứu, hình dung bộ sưu tập mới sẽ trông như thế nào để có thể đưa ra yêu cầu thiết kế.

4.3 Ma trận Eisenhower

Ma trận Eisenhower cũng được biết tới dưới một cái tên khác là Ma trận Gấp gáp - Quan trọng, giúp ta phân chia các công việc thành các nhóm ưu tiên riêng dựa trên tính gấp gáp và tính quan trọng của chúng. Qua đó, ta có thể nhanh chóng đưa ra quyết định phù hợp với từng công việc cụ thể.

Dwight Eisenhower là Tổng thống thứ 34 của Hợp chúng Quốc Hoa Kỳ. Ông đảm đương cương vị Tổng thống trong hai nhiệm kỳ, từ năm 1953 đến 1961. Eisenhower có khả năng cân bằng các công việc mà vẫn đạt được năng suất cao phi thường, không chỉ trong vài tuần hay vài tháng, mà là vài thập kỷ.

Trước khi trở thành Tổng thống, Einsenhower là một vị tướng lục quân, rồi trở thành Tổng Tư lệnh tối cao đầu tiên của NATO (Tổ chức Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương). Mặc dù phải xử lý khối lượng công việc rất lớn, ông vẫn thu xếp được thời gian cho các sở thích cá nhân như chơi golf và vẽ tranh. Việc phải liên tục xử lý những quyết định quan trọng đã khiến ông đúc rút ra được phương thức phân chia công việc rất hiệu quả.

Dựa trên các phát biểu của Eisenhower, Stephen Covey đã mô hình hóa lại thành một ma trận ra quyết định được đặt theo tên của vị Tổng thống: Ma trận Eisenhower⁽¹⁾.

Ma trận Eisenhower gồm một bảng được chia thành ô, tương ứng với bốn mức độ về tính quan trọng, qua đó giúp, người lên kế hoạch sắp xếp lần lượt công việc vào bốn ô này để thực hiện. Tính quan trọng của hoạt động sẽ được đánh giá bởi khả năng mà hoạt động đó sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu của mình, cho dù đó là hoạt động cá nhân hay tập thể. Tính khẩn cấp của hoạt động được đánh giá bởi khả năng đem lại hậu quả nếu hoạt động đó không được tiến hành ngay lập tức.

Ma trận Eisenhower tuy không phải là một công cụ hoàn hảo, nhưng lại rất hữu ích trong việc hình thành thói quen đánh giá, theo dõi và thực thi công việc. Qua đó, nó giúp bạn gia tăng được hiệu quả công việc và loại bỏ những hoạt động gây lãng phí thời gian, cản trở việc hoàn thành mục tiêu.

1. Chuẩn bị

Ma trận Eisenhower rất đơn giản và có thể thực hành ngay lập tức. Tất cả những gì bạn cần chuẩn bị là liệt kê một danh sách tất cả các hoạt động bạn cần và sẽ phải làm, kể cả những hoạt động không quan trọng nhưng vẫn tiêu tốn thời gian.

2. Tiến hành

• Bước 1. Khi đã chuẩn bị xong danh sách các công việc, điều bạn cần làm là sắp xếp chúng vào bốn ô dựa trên tầm quan trọng và tính khẩn cấp của hoạt động đó.

• Bước 2. Bạn hãy lần lượt xử lý các đầu việc trong từng ô với các quyết định như sau:

3. Lưu ý

Nên

• Những đầu việc bạn đặt ra cần cụ thể và rõ ràng.

Không nên

• Nếu bạn xây dựng ma trận dựa trên các hoạt động tập thể thì bạn không nên tự xếp các đầu việc một mình mà cần có sự trao đổi với nhóm; • Nếu bạn không chắc chắn về mục tiêu bản thân hoặc nhóm hướng đến thì bạn không nên tự loại bỏ những công việc gây lãng phí thời gian.

Xin lưu ý rằng, bản thân Eisenhower không phải là người đề xuất việc phân chia các công việc thành bốn ô như trên (Có thể ông cũng làm như vậy, nhưng chưa có bằng chứng nào chứng minh điều này cả!). Trong một bài phát biểu vào năm 1954, Eisenhower đã trích dẫn lại lời của TS. J. Roscoe Miller – Chủ tịch Đại học Northwestern: “Tôi có hai loại vấn đề: những thứ gấp gáp và những thứ quan trọng. Những thứ gấp gáp thường không quan trọng, và những thứ quan trọng lại chẳng bao giờ gấp” ⁽¹⁾. Eisenhower nói rằng đây chính là nguyên lý để ông tổ chức và sắp xếp tính ưu tiên của công việc. Trong bài phát biểu kể trên, Eisenhower còn dẫn lời của Woodrow Wilson – Tổng thống thứ 28 của Hoa Kỳ: “Lúc mà một việc bỗng ập đến với tôi, thì việc đó chính là một vấn đề”. Bởi vậy, điều mà Einsenhower muốn nói, và sau này được Stephen Covey làm rõ hơn, đó là chúng ta đừng để mình bị rơi vào những tình huống mà ta phải xử lý những việc khẩn cấp (ô I và III). Thay vào đó, hãy phân loại những việc quan trọng và xử lý chúng từ sớm.

Ma trận Eisenhower, hay nói đúng hơn là các nguyên lý hình thành nên ma trận này giúp bạn có thể nhanh chóng xác định các hoạt động cần tập trung, hoặc cần bỏ qua. Nếu bạn chưa xác định được những gì mình cần tập trung thì sao? Không sao cả, hãy bắt đầu bằng cách loại bỏ những việc không quan trọng nhưng đang chiếm quá nhiều thời gian của bạn.

4.4 Pomodoro

Kỹ thuật Pomodoro được phát triển bởi doanh nhân và tác giả Francesco Cirillo vào cuối những năm 1980, dựa vào nguyên lý hoạt động của não bộ để giúp giảm sự trì hoãn và nâng cao năng suất, từ đó cải thiện chất lượng học tập⁽¹⁾. Kỹ thuật này sử dụng bộ đếm thời gian, theo truyền thống có độ dài 25 phút, cách nhau bằng các khoảng nghỉ ngắn. Mỗi khoảng thời gian được gọi là một phiên Pomodoro.

Pomodoro trong tiếng Ý có nghĩa là “quả cà chua”, được đặt theo tên của bộ đếm thời gian trong bếp có hình dạng quả cà chua mà Cirillo sử dụng khi còn là sinh viên đại học. Sự xuất hiện của bộ đếm này giúp người sử dụng nó có thể bớt lo nghĩ trong đầu khi thực hiện công việc và giao hoàn toàn việc đếm giờ cho chiếc đồng hồ hình quả cà chua.

1. Chuẩn bị

2. Tiến hành

Ví dụ:

Sử dụng kỹ thuật Pomodoro để hoàn thành bài tập về nhà Bạn An, hiện tại đang học lớp 11, thường rất thích xem Tiktok trên điện thoại. Mỗi lần làm bài tập về nhà, An cứ làm được 5 đến 10 phút thì lại bật Tiktok lên xem, sau đó chuyển sang Youtube và các trang mạng xã hội khác, do đó rất khó quay lại tập trung vào bài tập đang làm. An ngày càng cảm thấy mất tập trung hơn trong việc học và không thể hoàn thành được bài về nhà, dẫn đến kết quả học tập giảm sút. Khi biết đến kỹ thuật Pomodoro qua một người bạn, An đã thử làm theo các bước và dần cải thiện việc tập trung của mình. Các bước An đã thực hiện như sau:

Việc tuân thủ đúng trình tự các bước của Pomodoro giúp An hoàn thành các công việc trong thời gian nhanh hơn với độ tập trung cao. Không chỉ cải thiện chất lượng học tập, An cũng cảm thấy tự tin hơn khi từng bước hoàn thành được các đầu việc nhỏ.

Luộc gà với kỹ thuật Pomodoro

Linh được mẹ giao cho nhiệm vụ luộc gà trước khi mẹ đi làm về. Thế nhưng hôm đó Linh lại có nhiều bài tập cần phải hoàn thành. Để tận dụng thời gian một cách tối ưu nhất, Linh quyết định sử dụng kỹ thuật Pomodoro để luộc gà. Sau khi chuẩn bị xong nguyên liệu, đợi nước sôi, Linh cho gà vào luộc và bấm thời gian đếm ngược 25 phút. Cùng phiên Pomodoro đó, Linh chạy lên phòng và tranh thủ làm bài tập. Tuy nhiên, vì tò mò nên cứ 10 phút Linh lại chạy xuống mở nắp vung để xem gà chín chưa. Việc chạy lên chạy xuống là một yếu tố khiến Linh mất tập trung và cuối cùng đã không hoàn thành bài tập. Trong khi đó, gà cũng cần ít nhất là 20 phút để có thể chín đều. Sau lần đầu luộc gà này, dù đã hoàn thành nhiệm vụ mẹ giao nhưng Linh đã có bài học cho mình về việc tận dụng thời gian trong các phiên làm việc.

3. Lưu ý

Nên

• Chia nhỏ công việc sao cho mỗi phiên Pomodoro có thể hoàn thành được ít nhất một đầu việc cụ thể; • Tuân thủ đúng nguyên tắc về thời gian làm việc và nghỉ ngơi giữa các phiên Pomodoro; • Tập trung hoàn toàn vào công việc trong khi phiên Pomodoro đang diễn ra; • Để não bộ được nghỉ ngơi trong các phiên giải lao bằng cách thực hiện các hoạt động như: đi lại, hít thở, giãn cơ, tập thể dục nhẹ nhàng, nghe nhạc; • Với những ý tưởng hoặc suy nghĩ bất chợt hiện ra trong đầu, và các công việc phát sinh nhưng không khẩn cấp, hãy viết chúng ra giấy. Bạn sẽ quay lại xử lý những phần việc này sau; • Dừng phiên Pomodoro nếu có việc khẩn cấp cần phải giải quyết ngay và bắt đầu lại một phiên Pomodoro mới (tính thời gian lại từ đầu) khi đã xử lý xong việc khẩn cấp đó; • Có thể kết hợp làm việc theo nhóm cùng bấm giờ và hoàn thành từng phiên để nâng cao hiệu suất nhóm; • Thông báo cho những người khác biết về quy tắc, thói quen Pomodoro của bạn và đề nghị họ không làm phiền khi bạn đang tiến hành Pomodoro.

Không nên

• Làm việc quá phiên và bỏ qua thời gian giải lao; • Giải lao quá lâu trước khi bước vào phiên mới; • Thực hiện các hoạt động gây mệt mỏi cho não bộ trong các phiên giải lao như: chơi game, sử dụng mạng xã hội; • Để những việc không thuộc thứ tự ưu tiên gây gián đoạn các phiên Pomodoro.

Con người có xu hướng trì hoãn mọi việc. Trừ một số trường hợp quan trọng mà chúng ta cần phải trì hoãn việc ra quyết định để có thêm những thông số chính xác (bạn có thể tìm hiểu thêm về “trì hoãn có cấu trúc”)⁽¹⁾, thì đa số trường hợp, trì hoãn là một thói quen thực sự không tốt. Khi gặp phải một việc khó, chúng ta thường xuất hiện cảm giác không thoải mái. Khi ấy, một cách vô thức, bộ não chúng ta đã tiến hành những thao tác sàng lọc để lựa chọn những công việc dễ dàng hơn. Thế là trong ngắn hạn, chúng ta có cảm giác hạnh phúc. Thế nhưng, những sự ‘không thoải mái’ kia lại chẳng hề biến mất. Chúng cứ tích tụ lại và ngày càng trở nên chồng chất hơn, cho đến khi chúng ta quyết định nhìn thẳng vào nỗi đau của mình và hành động⁽²⁾. Nếu chúng ta trì hoãn càng nhiều, thì nỗi đau tích tụ càng nhiều. Và càng hành động sớm thì chúng ta sẽ càng chịu ít đau đớn và tổn thất hơn.

Về khoảng thời gian 25 phút, đây là một con số mang tính tượng trưng, và không phải là một khuôn mẫu dành cho tất cả mọi người. Theo John Medina, tác giả cuốn sách Brain Rules (Luật trí não), thì não bộ của chúng ta thường có một khoảng tập trung giới hạn trong khoảng 10 phút. Sau đó, chúng ta sẽ bị ngắt nhịp tập trung, cần phải ‘khởi động lại’ để đạt được một giai đoạn tập trung mới⁽³⁾. Khoảng thời gian 25 phút mà phương thức Pomodoro khuyến nghị là vừa đủ để chúng ta có thể ‘chạy đà’ và đạt được giai đoạn tập trung mới, cũng như đủ dài để chúng ta có thể thực sự hoàn thành một công việc gì đó.

Trong cuốn sách “The 20 Minute Break” (tạm dịch: Giải lao 20 phút), hai tác giả Rossi và Nimmons cho rằng chúng ta sẽ ‘chạy đà’, đạt tới hiệu suất cao, và tụt dốc trong khoảng thời gian 90 phút. Sau đó, ta sẽ cần tới một khoảng nghỉ chừng 20 phút⁽¹⁾. Trong các chương trình tập huấn mà chúng tôi đã triển khai, có những học viên cảm thấy họ phù hợp hơn với các khoảng Pomodoro kéo dài 20 phút, có người lại phù hợp hơn với khoảng 30 phút. Có một số học viên cho rằng khoảng 40~50 phút mới là đủ dài, đủ tốt. Nhưng sau khoảng ba tháng thực hiện Pomodoro, họ cũng đã quay trở về khoảng 25~30 phút.

Sự trì hoãn và nỗi đau tích tụ theo thời gian (Oakley, Sejnowski và McConville, 2018).

Độc giả có thể sử dụng ứng dụng có tại đường link dưới đây để quản lý thời gian cá nhân theo Phương pháp Pomodoro: https://pomofocus.io/

4.5 Phương thức Hoàn thành công việc GTD

Phương pháp Getting Things Done (GTD) (tạm dịch: Hoàn thành (mọi) công việc) được David Allen⁽¹⁾ (một nhà tư vấn về quản lý hiệu suất người Hoa Kỳ) khởi xướng để quản lý thời gian và nâng cao hiệu suất làm việc. David Allen cho rằng “danh sách các việc cần làm” là điều hết sức ngớ ngẩn, và ông chẳng thể nào sử dụng được những danh sách như vậy cả. Thay vào đó, ông đề xuất một tiến trình năm bước: Thu thập, Sàng lọc, Sắp xếp, Đánh giá, và Thực thi.

GTD không chỉ đơn thuần là công cụ quản lý thời gian, mà nó giống như một băng chuyền, phân luồng tư duy để bạn có thể phân loại và xử lý mọi việc trong cuộc sống. Về cơ bản, GTD giúp bạn lôi hết mọi thứ trong tâm trí ra, sắp xếp và phân loại chúng để bạn có thể xử lý “đúng việc, đúng lúc”. Nhờ vậy, tâm trí bạn cũng không bị bận tâm bởi nhiều thứ “linh tinh” tốn thời gian hay những thứ “đáng sợ” mà bạn cứ mãi lảng tránh.

1. Chuẩn bị

☐ Hãy nhớ xem bạn đang ghi chú các công việc ở những đâu?

☐ Một công cụ để lưu trữ thông tin về các việc bạn cần làm (Sổ ghi chép, hoặc phần mềm quản lý công việc).

☐ Một khoảng thời gian khoảng 5 tới 10 phút vào đầu hoặc cuối ngày.

2. Tiến hành

Bước 1. Lưu trữ (Capture):

Trong bước này, bạn cần nắm được mọi thông tin về những việc cần làm, viết chúng ra để đảm bảo chúng không lẩn khuất trong đầu và chiếm lấy tâm trí của bạn, bao gồm:

Hãy viết hết chúng ra và cho vào một chỗ duy nhất, mà ta gọi là “Giỏ đựng thông tin đầu vào”.

Bước 2. Sàng lọc (Clarify):

Trong bước này, bạn cần phải trả lời một số câu hỏi để có thể phân loại các đầu việc được lưu trữ trong “Giỏ đựng thông tin đầu vào”.

Bước 3. Sắp xếp (Organize):

Trong bước này, bạn sẽ tiến hành, giao phó hoặc lên kế hoạch chi tiết hơn để thực hiện các hành động. Ở bước này, có bốn phương án để bạn lựa chọn:

Nếu công việc bạn đang xem xét không thể tiến hành trong một bước, bạn nên coi nó là một dự án nhỏ, và xây dựng danh sách những việc cần làm cho dự án này. Sau đó, hãy áp dụng quy trình GTD cho từng việc trong danh sách.

Bước 4. Đánh giá (Review):

Việc thực hiện ba bước kể trên đã phần nào giúp cho tâm trí của bạn được giải phóng bởi bạn đã lấy mọi thứ ra khỏi đầu mình, đưa chúng vào những luồng tuyến mạch lạc, có tổ chức. Nhưng đó không phải là một tấm huy chương mà bạn chỉ cần giành lấy một lần là có vinh quang suốt đời. Bạn phải liên tục rà soát để đảm bảo hệ thống băng chuyền của bạn luôn luôn được rõ ràng, mạch lạc.

Bước 5. Thực thi (Engage):

Đối với những hành động được đưa vào khu vực thực thi, bạn có thể nhóm chúng lại dựa trên một số điều kiện sau:

Sau đó, hãy sắp xếp những việc bạn sẽ làm theo một thứ tự ưu tiên và thực thi chúng.

3. Lưu ý

Nên

• Tin tưởng hệ thống GTD, khi đã viết ra và phân loại một việc rồi, bạn không nên nghĩ ngợi nhiều về những vấn đề khác nữa; • Với mỗi bước, chỉ nên xử lý từng mục trong một thời điểm; • Không bao giờ bỏ bất cứ đầu việc gì ngược trở lại giỏ thông tin đầu vào; • Gắn thêm các nhãn thông tin phụ về điểm chung của các đầu việc: địa điểm, con người, tài nguyên cần thiết… • Bạn có thể sắp xếp những khung thời gian/hoàn cảnh cụ thể để xử lý những nhóm việc cụ thể. Ví dụ, làm việc khó vào buổi sáng, việc dễ vào buổi chiều, và làm những việc theo khuôn mẫu, không cần tư duy vào những lúc bạn không thực sự tập trung.

Không nên

• Ghi chép những việc cần làm ở nhiều chỗ khác nhau: Email, phần mềm ghi chú, sổ tay, giấy note, nhớ trong đầu.

GTD được xây dựng dựa trên quan điểm rằng não bộ chúng ta nên được dành cho việc xử lý thông tin thay vì việc lưu trữ thông tin. Nếu có quá nhiều thông tin được lưu trữ, não bộ sẽ bị quá tải, dẫn đến mất ngủ hoặc ngủ không ngon giấc, làm ảnh hưởng đến năng lực giải quyết vấn đề và tính sáng tạo.

Quy tắc 2 phút được David Ailen đề cập đến trong cuốn sách Getting Things Done (Hoàn thành mọi việc không hề khó). Ông nói rằng: “Nếu bạn có thể hoàn thành công việc nào đó trong hai phút hoặc ít hơn, hãy ngay lập tức thực hiện nó.” Tất nhiên, con số 2 phút này chỉ mang tính ước lệ, nhưng nó biểu trưng cho những điều tưởng chừng nhỏ mà chúng ta vẫn bỏ qua. Mỗi việc nhỏ này sẽ tích tụ thêm cho kho tàng nỗi đau của sự trì hoãn mà chúng ta đã nhắc tới trong phần về Pomodoro. Tuy nhiên, việc thực thi ‘chiến thuật 2 phút’ này không hề đơn giản, và nó hoàn toàn có thể làm cho bạn ngắt quãng các mạch công việc khác. Để khắc phục điều này, hãy tiến hành sàng lọc ‘những công việc 2 phút’ vào cuối mỗi ngày, và dành khoảng 30 phút đầu giờ sáng hôm sau để thực hiện chúng. Bạn cũng có thể sàng lọc vào trước giờ nghỉ trưa, và thực hiện chúng vào đầu giờ chiều.

4. Lược đồ ‘Getting Things Done”

4.6 Phương pháp Ivy Lee

Khoảng năm 1918, Charles M. Schwab, một trong những người giàu nhất thế giới, là chủ tịch tập đoàn thép Bethlehem, công ty đóng tàu lớn nhất và nhà sản xuất thép lớn thứ hai nước Mỹ vào thời điểm đó. Ông luôn không ngừng tìm kiếm lợi thế cạnh tranh để vượt qua đối thủ.

Một ngày nọ, với mong muốn nâng cao hiệu quả của đội ngũ điều hành và tìm ra cách để hoàn thành công việc tốt hơn, Schwab đã gặp nhà tư vấn năng suất rất được tôn trọng lúc ấy, Ivy Lee. Ivy Lee là một doanh nhân tự thân thành công và được biết đến như là người tiên phong trong lĩnh vực quan hệ công chúng (PR).

Trong buổi gặp, Schwab đã đề nghị Lee hỗ trợ mình nâng cao hiệu quả làm việc của công ty. Sau đó, Lee đã chia sẻ phương pháp của mình, đến bây giờ mọi người vẫn gọi phương pháp này là “Ivy Lee method”, giúp nâng cao hiệu suất làm việc của công ty gấp nhiều lần⁽¹⁾.

Đây là một phương pháp đơn giản, đủ để dễ dàng áp dụng. Phương pháp này giúp loại bỏ những mâu thuẫn khi bắt đầu, bởi chướng ngại vật lớn nhất ngăn bạn hoàn thành công việc chính là việc bắt đầu chúng. Phương pháp của Lee buộc bạn phải quyết định công việc đầu tiên phải làm hôm sau vào buổi tối ngày hôm trước. Nếu đã quyết định vào hôm trước, bạn sẽ không lãng phí ba, bốn tiếng để phân vân xem mình cần làm trước vào hôm sau. Bạn chỉ cần thức dậy, đến văn phòng và bắt đầu làm việc ngay lập tức. Đây là một phương pháp đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả, bởi sự khởi đầu đóng vai trò quan trọng giống như sự thành công trong tất cả mọi việc.

3. Lưu ý

Nên

• Viết danh sách các công việc cần thực hiện vào hôm sau một cách chi tiết và cụ thể nhất có thể; • Trong quá trình làm việc, bạn hãy hoàn toàn tập trung vào công việc của mình, tránh để bản thân bị sao lãng; • Hãy chuyển sang công việc thứ hai khi đã hoàn thành xong công việc đầu tiên.

Không nên

• Viết ra nhiều hơn sáu công việc, bởi đó đã là một số lượng phù hợp để bạn vừa có thể thực hiện vừa có thể nghỉ ngơi hợp lý.