BỒI DƯỠNG NHÂN TÀI LÀ CHÌA KHÓA PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
Đối với một doanh nghiệp, có hai nguồn nhân tài: một là nguồn bên ngoài, hai là nội bộ. Ngoài nhân tài có trình độ chuyên môn cao, tinh thông nghiệp vụ, mũi nhọn đầu ngành mà bản thân doanh nghiệp không thể tự đào tạo được, còn lại tốt nhất doanh nghiệp nên tự bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân tài cần thiết. Trong thời đại thông tin ngày nay, tri thức đổi mới từng ngày, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Nhân tài của doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đổi mới tư duy, nâng cao trình độ để có đủ năng lực ứng biến, thích ứng với sự phát triển, sáng tạo để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu về cạnh tranh trên thương trường trong nước và quốc tế. Đào tạo nhân tài là suối nguồn của sự khai phá nhân lực, là một trong những nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Vì vậy, một doanh nghiệp có kế hoạch phát triển lâu dài, có tầm nhìn chiến lược, nên đặt vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nhân tài lên hàng đầu.
Trước đây, sự phát triển kinh tế của xã hội chủ yếu được quyết định bởi số lượng con người, còn hiện nay, sự phát triển của kinh tế tri thức chủ yếu được quyết định bởi chất lượng con người. Những phát minh về khoa học công nghệ và quản lý đặt ra sự thách thức mới cho con người, chìa khóa của sự phát triển kinh tế cũng chính là con người. Vì vậy, phát triển sản xuất gắn liền với nhân tố con người và vật chất trong đó nhân tố con người mang tính quyết định. Thiết bị máy móc do con người chế tạo và vận hành. Con người nói đến ở đây là con người có kỹ năng lao động. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và quản lý, trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật của người lao động trong hoạt động sản xuất có vai trò ngày càng lớn. Theo ước tính, mức tăng trưởng của tổng giá trị sản lượng quốc dân (GNP) hàng năm của Mỹ có đến một nửa đạt được là do nâng cao trình độ văn hóa của người lao động, một nửa còn lại đạt được là từ sự gia tăng tài sản cố định và số lượng người lao động.
Những năm gần đây, phương pháp đào tạo bồi dưỡng nhân công của các doanh nghiệp Hàn Quốc rất đáng để tham khảo. Một trong số đó là việc vận dụng phương thức “du lịch ba lô”, tức là cử nhân viên ra nước ngoài quan sát, trải nghiệm và rèn luyện, để mở rộng tầm mắt, tăng thêm kiến thức, rèn luyện ý chí.
Đường lối của doanh nghiệp Hàn Quốc là: Phải thực thi “chiến lược quốc tế hóa”, nghĩa là phải đào tạo cán bộ, nhân viên trở thành người giỏi ngoại ngữ, am hiểu lịch sử văn hóa, phong tục tập quán và hiểu rõ đặc điểm thị trường nước ngoài. Nhân tài được đào tạo như vậy không thể chỉ đơn thuần dựa vào tài liệu giảng dạy, mà còn phải chú trọng vào thực tiễn.
(1) Doanh nghiệp Hàn Quốc thực hiện phương thức “du lịch ba lô” đều xác định nhiệm vụ và yêu cầu rõ ràng. Có doanh nghiệp cử nhân viên có vốn ngoại ngữ nhất định ra nước ngoài để trau dồi, nâng cao ngoại ngữ. Có doanh nghiệp lại chú trọng vào việc nâng cao tố chất nền tảng của nhân viên, như bồi dưỡng phương pháp tư duy vĩ mô và tăng cường tinh thần dám nghĩ dám làm, vốn hiểu biết và tinh thần khai phá. Ví dụ phương thức “du lịch ba lô” trong sách lược của tập đoàn SK Hàn Quốc chính là lấy “rèn luyện tính quyết đoán ở nước ngoài” làm nhiệm vụ chính. Họ lên kế hoạch cho nhân viên mới, phân mỗi nhóm hai đến ba người, quy định trong vòng một tháng đi du lịch qua 20 quốc gia ở sáu khu vực như Bắc Mỹ, Trung Nam Mỹ, Đông Bắc Á, Đông Nam Á, châu Phi, châu Âu. Trên đường đi họ phải tự mình giải quyết những khó khăn và vấn đề gặp phải, đồng thời được yêu cầu ghi chép tỉ mỉ nội dung hoạt động hàng ngày, để sau khi trở về tập hợp thành cuốn “báo cáo tình hình” làm tài liệu tham khảo cho việc tiến hành kinh doanh và bồi dưỡng đào tạo ở nước ngoài.
(2) Người được lựa chọn tham gia phải có đầu óc tư duy. Thông thường, đối tượng được lựa chọn đầu tiên cho chuyến “du lịch ba lô” đều là nhân viên có cống hiến xuất sắc và khả năng phát triển. Ví dụ công ty tinh dầu Huyndai của Hàn Quốc quy định, nhân viên tham gia kế hoạch “du lịch ba lô” trải qua quy trình xét duyệt phải đạt được trên 700 điểm. Theo tiêu chuẩn này, công ty đã chọn ra được 45 nhân viên đủ điều kiện tham gia. Công ty cung cấp vé máy bay khứ hồi, chi phí ăn ở và 100 đôla chi tiêu mỗi ngày. Loại hình du lịch này rất hấp dẫn nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng hình thức này dựa trên thành tích cống hiến của nhân viên được lựa chọn, vừa khích lệ ý chí tiến thủ của nhân viên, vừa đem lại hiệu quả rõ rệt trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
(3) Quản lý tổ chức chặt chẽ bảo đảm chất lượng hoạt động. Các doanh nghiệp Hàn Quốc đều có bộ phận chuyên trách lên kế hoạch và thực hiện hoạt động “du lịch ba lô”, lập phương án trước khi đi, kiểm tra tổng kết sau khi hoàn thành. Người tham gia trước khi đi phải lập kế hoạch hoạt động, sau khi kết thúc phải nộp báo cáo. Công ty tinh dầu Huyndai phân chia nội dung kế hoạch đi du lịch thành một số loại như “Nhật ký hành trình thám hiểm”, “Nhật ký hành trình văn hóa”, “Nhật ký hành trình lịch sử” và “Khảo sát sản xuất công nghiệp”, chiếu theo mục tiêu đào tạo mà điều phái nhân viên một cách chặt chẽ. Công ty cũng đưa ra nguyên tắc quy định như trên đường đi ít nhất mọi người phải ở khu dân cư ba ngày, mỗi nơi đến phải tham quan một thị trường trung tâm lớn nhất để đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động.
KHÔNG CHỈ DOANH NGHIỆP LỚN MỚI CẦN BỒI DƯỠNG, ĐÀO TẠO NHÂN TÀI
Ai nói rằng doanh nghiệp nhỏ không cần bồi dưỡng đào tạo nhân viên? Các doanh nghiệp nhỏ vẫn, đã và đang thực hiện công tác này. Trong tình hình kinh tế hiện nay, dù là lãnh đạo của những doanh nghiệp trẻ, thiếu thốn nhân tài, nhưng họ cũng đang từng bước áp dụng và thấy được lợi ích của việc thực hiện bồi dưỡng đào tạo nhân viên.
Năm hoặc 10 năm trước, đa phần các nhà lãnh đạo của những doanh nghiệp nhỏ đều cho rằng bồi dưỡng đào tạo chính quy là việc làm vô cùng tốn kém, họ không thể gánh vác được. Không sai, nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp nhỏ đang ngày càng chú trọng đầu tư bồi dưỡng đào tạo nhân viên. Trước kia, chỉ có doanh nghiệp lớn mới có kế hoạch đào tạo của riêng mình, còn doanh nghiệp nhỏ hoặc là tuyển dụng nhân viên đã qua đào tạo, hoặc tạo điều kiện cho nhân viên vừa học vừa làm. Nhưng ngày nay đã khác.
Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhỏ đã nhanh nhạy nhận thức được rằng việc bồi dưỡng đào tạo nhân tài là sự đầu tư sáng suốt, sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển lớn mạnh, tài nguyên dồi dào. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ đang triển khai kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cho riêng mình. Ví dụ năm 1991, chuyên viên phân tích nghiên cứu chính sách Southport của bang Washington, Mỹ đã tìm ra phương thức đào tạo của một doanh nghiệp nhỏ mà họ gọi là bồi dưỡng kỹ năng nền tảng với kế hoạch “đào tạo trong môi trường làm việc”. Ba năm trở lại đây, các nhà nghiên cứu nhận thấy số lượng doanh nghiệp nhỏ triển khai kế hoạch này đang tăng lên nhanh chóng. Theo một báo cáo nghiên cứu, đây vẫn chỉ là xu thế mới: Chỉ có khoảng 3-5% doanh nghiệp nhỏ có phương án đào tạo trong môi trường làm việc, nhưng có đến 20% doanh nghiệp nhỏ muốn thực hiện phương án này.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi này là sự tăng cường tập trung đối với nhóm làm việc có khả năng tự chủ và quản lý chất lượng toàn diện, mà hai vấn đề này đều tác động đến nhân viên. Cho dù là doanh nghiệp chưa lập kế hoạch dạng này cũng thấy rõ rằng thị trường ngày nay biến đổi thất thường, thông tin quá tải, doanh nghiệp cần chú trọng đến những nhân viên có năng lực giải quyết vấn đề khó và đưa ra những quyết sách sáng suốt.
Phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp triển khai kế hoạch đào tạo nhân tài không chỉ vì thấy đó là một chủ trương đúng đắn, mà còn vì nó còn có thể đáp ứng được nhu cầu thực tiễn khách quan. Với nhiều doanh nghiệp đây là vấn đề sống còn. Ví dụ, đầu những năm 80 của thế kỷ XX, Mike Plumley nhận thức được rằng công ty cao su Paris thuộc bang Tennessee chuyên cung cấp cho ngành công nghiệp ô tô, có tổng giá trị tài sản 30 triệu đôla, nếu không thể nâng cao chất lượng sản phẩm, thì sẽ không thể đứng vững trên thương trường. Vậy là ông quyết định triển khai phương án đào tạo nhân tài toàn diện. Do chất lượng sản phẩm được nâng cao, công ty ngày một phát triển lớn mạnh. Đến nay, mức tiêu thụ sản phẩm theo báo cáo thượng mại lên đến 91 triệu đôla. Mike Plumley nói: “Việc bồi dưỡng đào tạo nhân viên là vì sự tồn tại sống còn của công ty.”
Trong thế giới cạnh tranh khốc liệt, rất nhiều quốc gia có lực lượng lao động có trình độ cao. Vì vậy, đây là bài học cần thiết cho các nhà doanh nghiệp. Trong cuốn Công tác nhà trường của Bill có nhắc đến một câu chuyện về đối thủ cạnh tranh ở Đức. Ông phỏng vấn tổng giám đốc một công ty nhỏ ở Đức (trên thực tế công ty này chỉ có một xưởng sửa chữa, bảo dưỡng ô tô). Điều ngạc nhiên là công ty này đầu tư rất lớn vào công tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên. Khi tác giả hỏi nguyên nhân của việc này, vị tổng giám đốc người Đức này hỏi lại: “Liệu có còn sự lựa chọn nào khác không?” Câu chất vấn thật hay.
Một điều cần lưu ý là, khi một doanh nghiệp lớn triển khai công tác bồi dưỡng đào tạo, từ việc giảng dạy bằng máy tính đến thiết bị huấn luyện được trang bị đặc biệt đều phải chi ra một khoản tiền lên đến hàng triệu đôla. Nhưng với doanh nghiệp nhỏ cần phải tận dụng tối đa nguồn lực của mình.
NHÂN VIÊN BÌNH THƯỜNG CŨNG CẦN ĐƯỢC ĐÀO TẠO TỐT
Trong giới doanh nghiệp ngày nay tồn tại hai cách nhìn nhận hoàn toàn khác nhau, đó là coi trọng nhân viên cấp cao còn nhân viên bình thường lại không được như vậy. Nhân viên bình thường cũng gánh vác trọng trách giống như những nhân viên quản lý cấp cao: Họ tạo ra sản phẩm, duy trì và vận hành thiết bị, xử lý tài liệu hàng ngày, trực tiếp liên hệ khách hàng. Tóm lại, nếu không có sự làm việc cần cù chăm chỉ của họ, doanh nghiệp không thể phát triển.
Vậy mà giữa những nhân viên này với cấp trên của họ lại tồn tại hố sâu ngăn cách. Nếu những nhân viên bình thường cho rằng công việc của họ vất vả khó nhọc, đơn điệu, không có tiền đồ, thì họ sẽ cho rằng họ không phải gắng sức làm việc. Trong mắt cấp trên, những nhân viên này có kỹ năng thấp, tỉ lệ bỏ việc cao, đạo đức nghề nghiệp kém, về căn bản không đáng để đầu tư bồi dưỡng đào tạo.
Một kết quả nghiên cứu cho thấy, có bảy loại hành vi tiêu cực tồn tại phổ biến trong những nhân viên bình thường đó là:
Theo điều tra, một số lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia đào tạo và người phụ trách kế hoạch đào tạo bồi dưỡng huấn luyện thường nhận xét về nhân viên là: “Họ thiếu đạo đức nghề nghiệp”.
Nhưng sau khi tiến hành phân tích cách nhìn nhận của bản thân những nhân viên bình thường lại mở ra trước mắt chúng tôi một bức tranh toàn cảnh khác. Chỉ có một bộ phận nhỏ có cách nhìn giống với cách nhìn thông thường của người quản lý trên. Đa số nhân viên đều có khát vọng đóng góp cống hiến trong công việc và hi vọng công việc có thể giúp ích cho sự phát triển trong tương lai của cá nhân. Tuy mọi người đều tỏ rõ hi vọng cải thiện cuộc sống và phát triển sự nghiệp thông qua công việc, nhưng những người được hỏi lại cho rằng, với công việc hiện có, cho dù có làm tốt hơn nữa cũng uổng công vô ích.
Nguyên nhân gì khiến những nhân viên bình thường này từ bỏ mục tiêu của mình, làm việc kém, thậm chí không đạt tiểu chuẩn? Kết quả điều tra cho thấy có rất nhiều nguyên nhân:
Và còn rất nhiều nguyên nhân khác nữa.
Có lẽ giữa người quản lý và nhân viên có cách nhìn nhận khác nhau về nguyên nhân dẫn đến sự kém trong công việc, nhưng họ lại đồng tình với kết quả thực tế quan sát được. Những hành vi và trường hợp kể trên cần thay đổi thông qua việc định ra tiêu chuẩn mới về năng lực của nhân viên.
Đại đa số doanh nghiệp chỉ đào tạo nhân viên bình thường trên phương diện kỹ thuật, kỹ năng. Theo nghiên cứu trong cuốn Quản lý tinh thần, tình cảm của Daniel Goleman chỉ rõ: “Xét từ góc độ thành công, cho dù là nhân viên nòng cốt, thì năng lực quản lý tinh thần, tình cảm cá nhân, năng lực giao tiếp và hợp tác tập thể quan trọng hơn nhiều so với kỹ năng kỹ thuật và trí tuệ.” Khi Daniel Goleman tiến hành nghiên cứu tiêu chuẩn năng lực của 181 nhân viên giữ chức vị khác nhau trong 121 doanh nghiệp đã phát hiện ra rằng năng lực cần thiết trong công việc chiếm 67% (khoảng 2/3) đó là “năng lực tinh thần, tình cảm (EQ)”, ví dụ như khả năng kiềm chế, khả năng tập trung, sự tín nhiệm, khả năng giao tiếp, ứng xử…
Nghiên cứu của Daniel Goleman khẳng định tính quan trọng của năng lực giao tiếp, năng lực hợp tác theo nhóm, đội và năng lực quản lý cuộc sống. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra những năng lực còn thiếu hụt của những người tham gia nghiên cứu:
Nghiên cứu còn chỉ ra, muốn nắm bắt và vận dụng được những năng lực này, nhân viên cần khắc phục được các trở ngại cá nhân, mà mỗi trở ngại muốn khắc phục được đều phải dựa vào bồi dưỡng đào tạo năng lực.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng không đạt được chỉ tiêu trong công việc là do nhân viên tự đánh giá mình quá thấp. Thiếu kinh làm việc, không được đào tạo chính quy, thiếu sự khích lệ và thói quen làm việc tốt, dựa dẫm vào người khác trong thời gian dài, phạm hàng loạt sai lầm trong công việc khiến cho đại đa số người trong nhóm tham gia phỏng vấn không thể hoặc không muốn thay đổi hiện trạng.
Do đó, khi trọng tâm của việc đào tạo là tập trung vào nâng cao những năng lực kể trên, thì điều cần làm đầu tiên là yêu cầu nhân viên tham gia đào tạo phải tự đánh giá đúng năng lực của mình, mà sự tự đánh giá này có ảnh hưởng nhiều mặt đến vấn đề đào tạo.
Lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia đào tạo, người phụ trách kế hoạch đào tạo, điều phối công việc đều nhất trí cho rằng nhóm người tham gia phỏng vấn không thể dự kiến và tránh được hậu quả do hành động cảm tính gây nên. Một lãnh đạo đã đưa ra một ví dụ điển hình như sau: “Cô ta đã làm ầm ĩ với người quản lý, nhưng cô ta cũng hi vọng ngày hôm sau có thể đạt được công việc mà cô ta muốn.” Điều quan trọng là phải giúp nhân viên biết cách kiềm chế cảm xúc căng thẳng, giữ gìn được mối quan hệ hòa hợp lâu dài trong công việc.
Hình thức đào tạo trước đây là đề nghị người tham gia thảo luận để đi đến thống nhất, từ đó giải quyết xung đột. Hình thức đào tạo sau khi đã cải tiến lại chú trọng vào việc giúp nhân viên kiểm soát cảm xúc, chấp nhận quan điểm của người khác và tạo dựng mối quan hệ công việc có lợi cho sự hợp tác tập thể.
Tuy nhiên, một số nhà quản lý cho rằng đạo đức nghề nghiệp của nhân viên thường tương đối kém, nhưng những người tham gia khóa đào tạo “khả năng tự kiềm chế” lại có phản ứng rất tích cực. Họ hiểu được ý nghĩa và coi những nguyên tắc cơ bản được đưa ra trong khóa đào tạo là chỉ nam cho hành động của mình, và coi đó là nền tảng quan hệ xã hội của nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp. Trên thực tế, rất nhiều nhân viên cho biết họ cũng coi những nguyên tắc cơ bản đó là nguyên tắc xử lý công việc. Sau khi kết thúc khóa đào tạo, những người tham gia đều có thể ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản, và nhận thấy tầm quan trọng của nó.
ĐÀO TẠO LÀ PHÚC LỢI LỚN NHẤT
Người quản lý phòng đào tạo của một doanh nghiệp từng nói: “Chúng tôi có yêu cầu nghiêm khắc với các bạn, là nhằm giúp các bạn hình thành nên thói quen có thể đạt được thành công”. Vậy thứ gì là phúc lợi lớn nhất? Tiền lương? Nhà ở? Bảo hiểm y tế? Công việc nhẹ nhàng? Tất cả đều không phải! Những thứ đó giống như liều thuốc độc có tác dụng chậm, tạo cho bạn sự an nhàn, thoải mái tạm thời, trên thực tế là bào mòn năng lực của bạn. Việc đào tạo giúp bạn có năng lực và tri thức, có tố chất của người thành công, đây là tài sản vô hình của bạn, là phúc lợi lớn nhất.”
Lời nói này ám chỉ một quan niệm: Quản lý là công việc nghiêm túc, đào tạo là phúc lợi lớn nhất. Người lãnh đạo giỏi là người tạo ra sự hợp lý hóa trong quản lý kinh doanh. Điều này liên quan đến sự phối hợp ba nhân tố: con người, công việc và vật chất, trong đó quan trọng nhất lại là quản lý và sử dụng con người, nên đào tạo nhân tài là vô cùng quan trọng.
Doanh nhân giỏi thường có tư tưởng quản lý và sử dụng con người vô cùng đặc biệt. Doanh nhân Vương Vĩnh Khánh cho rằng: Khi làm ăn phát đạt càng phải cẩn trọng nhiều hơn, việc kiếm tiền dễ dàng sẽ khiến cho nhân viên nảy sinh tâm lý kiêu ngạo. Ngược lại, thời kỳ sa sút, kinh tế đình trệ lại khiến cho mọi người trong doanh nghiệp từ trên xuống dưới đồng tâm hiệp lực, cố gắng làm việc.
Tập đoàn của Vương Vĩnh Khánh mỗi năm đều tuyển 500 nhân viên mới. Ngay từ ngày đầu tiên vào tập đoàn, họ đã phải tham gia một khóa huấn luyện nghiêm ngặt. Bất luận là trình độ học vấn cao hay thấp họ đều phải bắt đầu từ cơ sở, trước tiên họ được bố trí xuống các doanh nghiệp cấp dưới làm nhân viên thao tác. Trong sáu tháng thực tập, nhân viên mới tiếp thu trọn vẹn quan niệm kinh doanh của doanh nghiệp, đào tạo cho họ năng lực độc lập suy nghĩ giải quyết vấn đề thực thế. Sự trưởng thành của bất kỳ một doanh nhân nào cũng đều phải bắt đầu từ nền móng, phải có ý chí kiên cường, không ngại gian khổ.
BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC
Con người không phải sinh ra đã biết mọi điều. Con người trưởng thành qua quá trình nỗ lực học tập và tư duy. Xét từ góc độ này, trình độ cao thấp của năng lực là mấu chốt quyết định thành công của mỗi người.
Nhà tâm lý học Howard Gardner ở Đại học Harvard thử nghiệm chỉ số thông minh bẩm sinh đã chỉ ra hai loại trí năng đó là toán học và ngôn ngữ. Trên thực tế, trí năng sau này của con người có đến bảy loại: số học, ngôn ngữ, âm nhạc, cảm nhận không gian, cảm nhận vận động và hai loại trí năng hoạt động thần kinh là năng lực hiểu người khác và năng lực nắm bắt thất tình lục dục1 của bản thân. Do đó chỉ số thông minh bẩm sinh không thể phản ánh toàn diện trí năng của con người. Thomas John Watson, con trai của Tổng giám đốc tập đoàn IBM, từ nhỏ là học sinh chậm tiến và mờ nhạt so với người cha danh tiếng. Nhưng sau này ông bắt đầu học lái máy bay và trở thành sĩ quan không quân. Điều này khiến cho ông vô cùng tự tin. Thomas Watson Jr. cuối cùng kế thừa sự nghiệp của cha ông, đưa công ty nhanh chóng bước vào thời đại máy tính, đồng thời khiến cho lợi nhuận của công ty trong 15 năm tăng gấp 10 lần.
Dưới đây là năm phương diện liên quan đến đào tạo năng lực của nhân viên.
1 Thất tình: Bảy trạng thái tình cảm của con người: vui, buồn, giận, sợ, yêu, ghét, muốn.
Lục dục: Sáu loại ham muốn của con người.
1. Giáo dục
Giáo dục là con đường và phương pháp cụ thể để nắm bắt được kiến thức và kỹ năng chuyên môn, có tác dụng chủ đạo đối với sự phát triển năng lực, có thể thay đổi phương thức tư duy và năng lực sáng tạo. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, kiến thức và kỹ năng đã có sẽ dần bị đào thải hoặc tụt hậu, nên cần phải đào tạo lại hoặc bồi dưỡng nghiệp vụ để hình thành hệ thống kiến thức và kỹ năng lao động mới.
2. Sự hứng thú và tính cách cá nhân
Sự hứng thú và tính cách cá nhân có mối liên quan mật thiết với sự phát triển năng lực cá nhân. Hai yếu tố này quyết định đến khuynh hướng năng lực cá nhân, là nhân tố quan trọng hình thành nên sự khác biệt về năng lực và phát huy năng lực.
3. Sự chăm chỉ
Cần cù, chăm chỉ là điều kiện cần thiết của thành công. Muốn năng lực phát triển nhanh mạnh, không thể không có sự nỗ lực cần cù. Trong quá trình học tập kiến thức và kỹ năng phải chăm chỉ phấn đấu, trong quá trình phát minh sáng tạo càng kiên trì phấn đấu hơn. Chỉ có cần cù chăm chỉ mới có thể đạt được kết quả.
4. Thực tiễn xã hội
Năng lực cá nhân được hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động thực tiễn xã hội. Hoạt động thực tiễn xã hội có tác dụng kiểm tra và chi phối sự phát triển của các loại năng lực cá nhân. Người lao động trong các ngành nghề khác nhau kiểm soát phương hướng phát triển của năng lực khác nhau. Đồng thời năng lực cũng được phát trển và nâng cao trong quá trình vượt qua trở ngại, giải quyết vấn đề.
5. Môi trường khách quan
Sự phát triển năng lực cá nhân cũng chịu sự ràng buộc bởi môi trường khách quan. Vì bản thân chế độ xã hội vốn có tác dụng trên hai phương diện khích lệ và ràng buộc. Hướng phát triển năng lực cá nhân nếu đồng nhất với hướng cổ vũ khích lệ của xã hội, thì sẽ phát triển nhanh, nhận được giúp đỡ và tôn trọng. Ngược lại nếu không đồng thuận sẽ trở thành nhân tố ràng buộc của xã hội thì khó có thể phát triển.
XÂY DỰNG VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
Đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống văn hóa trong một doanh nghiệp cần tuân thủ những điều dưới đây:
Về phương diện này, doanh nghiệp Nhật Bản đã làm rất tốt, họ đều coi trọng việc “giáo dục tinh thần” cho nhân viên. Các doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng, hình thức giáo dục này là tinh túy của văn hóa doanh nghiệp, khi giáo dục nhân viên, đại đa số họ cụ thể hóa “ý tưởng kinh doanh” rất trừu tượng này, hơn nữa lập ra văn bản quy tắc giáo dục tinh thần cho nhân viên, người Nhật Bản gọi đó là: “giáo huấn”.
Nội dung “giáo huấn” của doanh nghiệp Nhật Bản bao gồm nguyên tắc làm người, làm việc. Có khi chỉ là một hai câu châm ngôn, có thể làm lời răn mình làm người, làm việc của nhân viên, có khi lại là phép tắc kiểu điều lệ, chỉ rõ phương pháp làm người làm việc và phương hướng, mục tiêu trong công việc. Dưới đây giới thiệu phương thức “giáo huấn” của hai doanh nghiệp Nhật Bản.
Công ty Myotoku:
Tập đoàn Toyota Motor:
HUẤN LUYỆN CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC VÀ TƯ DUY NHANH NHẠY
Jack Welch - Chủ tịch tập đoàn General Electric, Mỹ - chỉ ra rằng: “Tố chất quan trọng nhất của một nhân viên chính là tốc độ làm việc.” Dường như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều cho rằng, trong trường hợp điều kiện như nhau thì tốc độ có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh của bạn.
Trên sân vận động, câu nói này rất chính xác, tốc độ hơn người có thể giúp bạn vượt qua hàng rào phòng ngự của đối phương, giành chiến thắng tuyệt đối. Nhưng tốc độ trong thể thao và trong kinh doanh không giống nhau. Trong thể thao, bạn rất khó dạy vận động viên nâng cao tốc độ, vì tốc độ của con người là bẩm sinh và có giới hạn. Trên thương trường, tốc độ của con người lại có thể được nâng cao, bạn có thể dạy một người cách nâng cao tốc độ làm việc của họ.
Nhưng làm được điều này không phải đơn giản. Chỉ dựa vào câu nói “làm nhanh lên” với nhân viên là không thể nâng cao tốc độ công việc. Nếu bạn làm như vậy, bạn sẽ phải trả giá cho việc làm này đó chính là nhân viên của bạn bị ép buộc đến mức cạn kiệt sức lực, hoặc chất lượng công việc dần đi xuống. Đương nhiên vẫn còn có cách lựa chọn khác.
1. Đơn giản hóa thủ tục phê chuẩn văn bản, giảm các khâu trung gian
Cơ chế lãnh đạo có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm tốc độ công việc.
Ví dụ, doanh nghiệp đang đẩy mạnh nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Lúc này các kỹ sư đưa ra sự thay đổi cải tiến phương án hoặc dự toán phải được sự phê chuẩn của năm cấp quản lý. Trường hợp này, cơ chế quản lý không thể đẩy nhanh được tốc độ làm việc, mà ngược lại, trở thành vật cản. Trong chế độ quản lý hiện nay, ít nhất một nửa thời gian nghiên cứu sản phẩm mới bị lãng phí bởi cơ chế quản lý như vậy. Không ít nhân tài trong doanh nghiệp phải chờ sau khi có chữ ký hoặc sự đồng ý của ai đó rồi mới có thể bắt đầu công việc, do vậy gây lãng phí thời gian vô ích.
Nhưng đẩy nhanh tốc độ công việc không có nghĩa là để lãnh đạo doanh nghiệp giao toàn quyền cho nhân viên, điều này không có giá trị đối với quản lý giám sát doanh nghiệp. Nhưng nếu một sáng kiến hay mãi không thể thành hiện thực, thì đối thủ cạnh tranh sẽ từng bước vượt trước bạn chiếm ưu thế trên thương trường. Cơ hội bị mất, mà chế độ quản lý quan liêu của doanh nghiệp chính là thủ phạm. Nếu bạn là lãnh đạo của doanh nghiệp có thể đơn giản hóa trình tự thủ tục phê chuẩn văn bản, như vậy bạn có thể tranh thủ một vài giờ hoặc một vài tháng để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
2. Quy định thời hạn cuối cùng hoàn thành công việc
Có rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đưa những việc không cần thiết vào bảng tiến độ làm việc của mình.
Nếu một hạng mục công việc có thể hoàn thành trong ba tuần, thì họ sẽ đặt ra thời hạn bốn tuần vì họ cho rằng công việc thường xảy ra tình huống bất ngờ, nên cần tính đến các nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Nhưng đối với một tổ chức, nếu cứ máy móc sẽ không thể nâng cao tốc độ làm việc.
Thông thường nếu lãnh đạo cho rằng một hạng mục công việc cần 15 ngày mới có thể hoàn thành, thì việc định thời hạn 12 ngày là một việc làm sáng suốt, phù hợp. Không nên cho rằng nhân viên của bạn không thể hoàn thành công việc trong thời hạn đã định. Nếu bạn đặt ra thời hạn quá dài, nhân viên rất có khả năng càng dây dưa kéo dài, nếu đến thời hạn mà vẫn chưa hoàn thành công việc thì cũng không có gì đáng ngạc nhiên.
3. Tuân thủ nghiêm ngặt thời gian biểu
Nếu bạn không thể kiên quyết áp dụng thời hạn cuối cùng lên từng người thì bất kỳ thời hạn cuối cùng nào cũng không có ý nghĩa. Nếu nhân viên cho rằng kéo dài thời gian một chút cũng không vấn đề gì thì coi như bạn rơi vào trường hợp như đã nói ở trên, thời hạn quy định không thực tế, đồng nghĩa với việc thời hạn cuối cùng không có tác dụng. Do đó, là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn cần tuân thủ nghiêm ngặt thời gian biểu, áp dụng một cách đầy đủ, trừ phi có biến cố lớn, nếu không nên kiên quyết từ chối kéo dài thời gian.
4. Bản thân lãnh đạo phải tiến hành công việc với tốc độ nhanh
Nhân viên thường căn cứ vào sự sắp xếp của cấp trên mà tiến hành sắp xếp và điều chỉnh thời gian và nhịp độ công việc của mình. Nếu bạn hi vọng nhân viên nâng cao tốc độ làm việc, vậy thì bạn cũng phải chiếu theo hoặc tăng tốc độ làm việc của mình.
Nếu bạn hi vọng xây dựng một doanh nghiệp có cách làm việc với tốc độ nhanh và linh hoạt thì bạn cũng cần phải làm việc nhanh và linh hoạt như vậy, thậm chí còn phải nhanh hơn. Nếu bản thân bạn không làm được như vậy thì không có lý do để kỳ vọng doanh nghiệp của bạn đạt tốc độ làm việc nhanh, linh hoạt được.
5. Các bộ phận phối hợp làm việc với nhau có thể nâng cao tốc độ công việc
Một nhóm 10 người làm một việc đương nhiên nhanh hơn rất nhiều so với một người. Nhưng thực tế tại sao đại đa số doanh nghiệp rất ít nhóm làm việc vì sao có rất nhiều người thích làm việc một mình?
Nguyên nhân chủ yếu là do lãnh đạo thường cho rằng không cần thiết đẩy nhanh tốc độ vì sẽ khiến cho nhịp độ công việc trong nội bộ doanh nghiệp hỗn loạn. Một nguyên nhân khác là: Họ không thích phương pháp nâng cao hiệu suất thông qua sự hợp tác làm việc của một nhóm. Họ cho rằng mỗi người đều có đặc điểm làm việc riêng nên anh ta có thể hoàn thành công việc theo nhịp độ của mình. Khi đưa anh ta vào một nhóm, anh ta sẽ nghĩ cách giữ nhịp độ với nhóm. Trên thực tế sự lo lắng này nhiều khi không cần thiết.
THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN
Nhân tài thường xuất hiện do áp lực thực tiễn, thách thức càng nhiều thì càng có thể gia tăng việc rèn luyện thành nhân tài hữu dụng. Vì vậy, xét ở mặt nào đó, môi trường khốc liệt chính là nơi đào tạo nhân tài tốt nhất.
Nghiên cứu cho thấy, công việc càng bận rộn, năng lực nhân viên tăng lên càng nhanh. Công việc nhiều mà nhân viên ít thì nhân viên không thể không tìm tòi phương pháp làm việc có hiệu quả nhất, như thời hạn hoàn thành công việc càng gấp, tất sẽ nghĩ cách đẩy nhanh tốc độ làm việc, lúc này dù không có sự lựa chọn, mọi người đành phải hợp tác, xét ở thần tập thể được củng cố.
Người lãnh đạo sáng suốt phải nhớ rằng nhân viên không nên quá nhiều, tăng lượng công việc phù hợp đối với nhân viên rất có lợi đối với sự phát triển năng lực của nhân viên, cũng như nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp.
Công việc là động lực đào tạo nhân tài. Doanh nghiệp dư thừa quá nhiều nhân viên, không có việc gì làm, thì không khí lười biếng lây truyền lẫn nhau, không những không thể đào tạo được nhân tài, trái lại khiến cho nhân tài bị mai một.
Các lãnh đạo doanh nghiệp nên ghi nhớ, mỗi nhân viên đều có việc để làm thì năng lực nghiệp vụ của mỗi nhân viên cũng sẽ được nâng cao, bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp liên tục được cải thiện, hiệu suất không ngừng được nâng cao.
Do đó có thể thấy, lãnh đạo doanh nghiệp nên chú ý ba điểm dưới đây:
DẪN DỤ SÓI VÀO ĐÀN HƯƠU
Ở một vùng nọ của nước Mỹ, để bảo vệ đàn hươu trong rừng, người ta đã tiêu diệt hết tất cả chó sói, kết quả thu được lại ngoài sự dự liệu, đó là đàn hươu mỗi năm một giảm. Hóa ra, sau khi không còn chó sói, đàn hươu rất ít phải chạy trốn, nên sức đề kháng bệnh tật thấp, trong khi tỉ lệ sinh sản tăng dẫn đến tình trạng không có đủ thức ăn cho đàn hươu. Nhận thấy vấn đề này, người dân bản địa lại dẫn dụ chó sói từ nơi khác đến, cuối cùng đàn hươu hồi phục lại sức sống. Ví dụ này cho thấy nếu không có cảm giác nguy hiểm sẽ không có động lực sinh tồn, cuối cùng sẽ dẫn đến bản thân bị hủy diệt.
Đối với một tập thể cũng như vậy, nếu không có áp lực, con người sẽ thiếu đi động lực. Chúng ta có thể nhớ lại thời bao cấp, làm tốt hay không tốt cũng như nhau, làm nhiều hay ít cũng vậy, ai cũng không muốn bản thân chịu thiệt, do đó không có người nào chịu làm việc nhiều. Nhưng sau khi bỏ chế độ bao cấp, làm nhiều hưởng nhiều, không làm không hưởng, thì mọi thứ thay đổi. Vấn đề then chốt là áp lực của sự sinh tồn khiến con người phải phấn đấu vươn lên.
Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, một người muốn có chỗ đứng sẽ phải nâng cao năng lực của mình, nếu không sẽ bị “sói” ăn thịt. Lãnh đạo có thể vận dụng tâm lý này của cấp dưới, tuyển những người có năng lực làm nhân viên của mình, cạnh tranh với nhân viên cũ. Khi đối diện với áp lực cạnh tranh, những nhân viên cũ phải nỗ lực nâng cao năng lực chuyên môn, làm tốt công việc của mình. Vận dụng phương pháp này, người lãnh đạo có thể đạt được mục đích tự đào tạo nhân viên.
Misawa Chiyoji - Tổng giám đốc công ty Misawa của Nhật Bản - rất thấu hiểu về nghệ thuật đào tạo con người. Ông cho rằng nếu nhân sự trong một công ty không thay đổi trong thời gian dài thì công ty đó sẽ thiếu đi sự năng động, dễ sinh ra trì trệ, tuyển thêm người có trình độ cao vào công ty sẽ tạo ra không khí khẩn trương, doanh nghiệp tự nhiên sẽ có thêm sinh khí. Vậy là hàng năm công ty Misawa đều tuyển dụng một số nhân viên nhanh nhẹn tháo vát, tư duy nhanh nhạy, tuổi đời từ 25 đến 35, thậm chí còn mời những nhân vật lớn của hội đồng quản trị vào làm việc, khiến cho nhân viên trong công ty đều cảm thấy áp lực lớn. Nhờ cách làm này, nội bộ công ty luôn duy trì được không khí hăng hái phấn đấu vươn lên, đồng thời năng lực của nhân viên cũng được nâng cao.
Mục đích chủ yếu của việc “dẫn dụ sói vào đàn hươu” là khiến cho cấp dưới có áp lực sinh tồn, từ đó nỗ lực nâng cao năng lực của bản thân, hoàn thành tốt công việc của mình. Nhưng khi đưa nhân tài từ ngoài vào, người lãnh đạo cũng cần phải chú ý, trước tiên những người này cần số lượng ít mà chất lượng cao. Tiếp theo là do nhân viên cấp dưới đã làm việc cho bạn trong thời gian dài, nên họ luôn có cảm giác mình là công thần, nếu lượng nhân tài mới vào quá nhiều sẽ khiến họ cho rằng người lãnh đạo “có mới nới cũ”, để cho người ngoài đến tranh “bát cơm”, dẫn đến sự bất mãn của nhân viên cũ, thì cũng không thể đạt được hiệu quả đào tạo như mong muốn.
THẨM ĐỊNH, LỰA CHỌN KỸ LƯỠNG NGƯỜI ĐÀO TẠO
Đa phần lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng mỗi nhân viên cần phải biết làm nhiều công việc trong bộ phận của mình. Nếu một nhân viên vắng mặt, sẽ có người khác gánh vác nhiệm vụ của người đó. Cách nghĩ này rất nực cười. Điều này chẳng khác nào bảo tổng thống phải biết làm những công việc của các thành viên trong chính phủ.
Là người quản lý bạn cần biết điều gì là cần phải làm, nhưng không nhất thiết phải biết cách làm thế nào. Nhiều trường hợp phải quyết định dựa vào cấp bậc của giám đốc. Nếu bạn là giám đốc điều hành, thì bạn phải phụ trách một phần công việc, đồng thời lãnh đạo nhân viên khác cùng làm. Chỉ có như vậy, bạn mới có thể biết làm thế nào để tiến hành công việc.
Một số lãnh đạo cảm thấy không thoải mái khi bản thân mình không biết làm một việc nào đó, đây là điều không cần thiết. Điều bạn cần làm là lãnh đạo bộ phận hay đơn vị của mình đạt được thành tích.
Cho dù quan điểm này ban đầu sẽ khiến bạn ngạc nhiên, nhưng dần dần bạn sẽ quen với nó và thấy kỳ lạ là vì sao trước đây mình không nghĩ như vậy. Phản ứng ban đầu của bạn có thể là “tôi cần biết tất cả”.
Nhưng nếu phải đối mặt với một công việc khó khăn và phức tạp thì chắc chắn bạn sẽ không thể biết được mọi việc.
Dưới đây là kinh nghiệm rất đáng học hỏi: Tiến hành đào tạo chuyên nghiệp theo sự phân công đối với từng nhân viên là điều quan trọng nhất.
Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm mà lãnh đạo đã yêu cầu họ làm việc nọ, việc kia thì không có tác dụng. Đối với họ, ngày đầu tiên đi làm chỉ là để tìm hiểu những đồng nghiệp sẽ cùng làm việc với mình, tìm hiểu về nơi làm việc,… Trong ngày đầu tiên bạn nên để họ quan sát, ngày thứ hai mới bắt đầu tiến hành đào tạo chính thức.
Có rất nhiều quan điểm về đào tạo nhân viên mới. Quan điểm phổ biến nhất là cho người sắp rời khỏi vị trí công việc đang đảm nhiệm đào tạo nhân viên mới. Áp dụng một cách máy móc quan điểm này là một sai lầm. Trước tiên chúng ta phải làm rõ rằng người này vì sao rời khỏi công việc, đồng thời phải làm rõ anh ta có đồng ý đào tạo người thay thế anh ta hay không.
Dưới đây là một ví dụ thực tế về sai lầm trong việc đào tạo nhân viên mới. Vị giám đốc nọ có vài nhân viên marketing và một nhân viên hành chính. Do nhân viên hành chính không hoàn thành tốt công việc nên giám đốc quyết định sa thải cô. Vị giám đốc thông báo cho cô trước hai tuần, yêu cầu cô vẫn làm việc bình thường trong hai tuần này. Giám đốc tuyển một người khác vào thay thế, và yêu cầu cô đào tạo nhân viên mới này, kết quả gây lên tai vạ cho tất cả những người liên quan.
Hãy nhớ kỹ rằng: Nếu một người không xứng đáng với chức vụ mà bị sa thải, thì tuyệt đối không được để người đó làm công việc đào tạo. Nhưng trong một trường hợp khác được xem là ngoại lệ, đó là nếu vị trí này bỏ trống do người tiền nhiệm được thăng chức, thì người được thăng chức là người đào tạo thích hợp nhất.
Vị giám đốc đó sở dĩ yêu cầu người bị sa thải làm người đào tạo nhân viên mới là vì bản thân vị giám đốc không hiểu công việc hành chính, không thể tự mình làm công tác đào tạo. Đây là một sai lầm nghiêm trọng trong công tác quản lý.
Trước khi đào tạo nhân viên mới, điều cần làm trước tiên là bạn phải thảo luận với người đào tạo. Đừng để đến khi bạn và nhân viên mới đến mới cho người đào tạo biết bạn giao nhiệm vụ cho anh ta. Nên thảo luận trước kế hoạch đào tạo với người thực hiện công tác đào tạo, để cho họ có thời gian sắp xếp công việc cụ thể.
Bạn cần phải đưa ra yêu cầu cho người đào tạo, cho họ biết yêu cầu mà bạn hi vọng đạt được.