* Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tài năng.
* Lãnh đạo sáng suốt phải loại bỏ các trở ngại và tạo môi trường tốt để nhân tài phát huy hết tài năng.
* Người lãnh đạo nên mạnh dạn và linh hoạt trong việc dùng nhân tài.
* Nhận biết và dùng người chỉ dựa vào tình cảm, thân quen chính là một trong những nguyên nhân thất bại chính của nhiều anh hùng hảo hán trong lịch sử.
* Lãnh đạo phải biết cách cách sử dụng cả mặt yếu của nhân tài.
TẠO MÔI TRƯỜNG TỐT CHO NHÂN TÀI
Coi trọng tri thức và nhân tài là xu thế chính của xã hội ngày nay, một mặt đi sâu vào văn hóa giáo dục của toàn xã hội, mặt khác mang đến cho nhân tài một môi trường tốt để phát huy hoài bão, khát vọng. Là nhân tài, có tri thức bạn sẽ được trọng dụng trong mọi ngành nghề. Cứ như vậy, người có đạo đức và tài năng có thể làm lãnh đạo, có thể quản lý các ngành nghề. Chỉ khi trọng dụng nhân tài xã hội mới có thể phát triển.
Từ xưa, nhân tài thể hiện hết được tài năng còn phải dựa vào điều kiện và hoàn cảnh. Nhà thơ Ngụy Nguyên thời nhà Thanh từng nói: “Khi rồng, hổ thị uy, có thể khiến cho trời đất mù mịt, nhưng nếu không có sự trợ giúp của mây và gió, cũng không làm được gì cả.”
Sự trưởng thành và triển vọng của nhân tài gắn liền với điều kiện và hoàn cảnh xã hội. Trần Tử Ngang thời nhà Đường từng than rằng: “Các triều đại trong lịch sử không phải là không có nhân tài, mà là nhân tài khó có được cơ hội.” Giả Thám Xuân trong Hồng Lâu Mộng là tài nữ có tư tưởng cải cách trong nhà quyền quý khuê các sắp đến hồi suy vong, song trong gia đình phong kiến hủ bại, dưới sự ràng buộc bởi quan niệm truyền thống trọng nam khinh nữ, nàng khó có đất thể hiện tài năng thực hiện hoài bão, cuối cùng vẫn không thoát khỏi sự sắp đặt bi kịch của hôn nhân phong kiến.
Konstantin Eduardovich nhà khoa học thời Liên Xô cũ, ông nghiên cứu khoa học tại một ngôi trường trung học xa xôi hẻo lánh. Do không có tư liệu nên sự sáng tạo trong cuộc đời ông đa phần là lặp lại phát minh của người đi trước. Nếu ông có cơ hội bước vào phòng thực nghiệm Cavendish ở trường đại học Cambridge, dựa vào tài năng của mình, ông có thể đạt được giải thưởng Nobel. Ngược lại, nhà hóa học nổi tiếng thế giới Lomonosov, sinh ra tại một hòn đảo nhỏ ở nước Nga, ở đó không có trường học, sách cũng chỉ có Kinh Thánh. Đến năm 10 tuổi, ông mới chỉ học được lượng kiến thức ít ỏi, sau này có cơ hội đến Mátxcơva học tập ông mới trở thành nhà khoa học nổi tiếng.
Do đó có thể thấy rằng, môi trường học tập, làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển tài năng của con người. Trong hoạt động lãnh đạo hiện nay, muốn phát hiện và có được nhiều nhân tài, phải loại bỏ các trở ngại cho nhân tài phát triển, tạo môi trường tốt cho nhân tài phát huy hết tài năng.
1. Tạo môi trường dư luận tốt cho sự trưởng thành của nhân tài
Trong xã hội hiện đại lãnh đạo doanh nghiệp phải chú trọng đến môi trường phát triển, mang lại không gian tự do phát triển cho nhân tài.
Trong cuốn Nguyên hủy, Hàn Dũ thời nhà Đường chỉ ra rằng: “Cây cao trong rừng dễ bị gió quật đổ; Ụ đất cao bên bờ sông dễ bị sóng cuốn trôi. Người có tài năng, phẩm hạnh xuất chúng dễ gặp đố kỵ, chỉ trích”. Sự nghiệp thành công, sẽ có người đố kỵ; đức hạnh cao thượng sẽ có người hủy hoại danh tiếng. Khi một người có năng lực kém, không có tiếng tăm, mọi người xung quanh người đó sống với nhau rất yên ổn, nhưng nếu một người có năng lực, tài năng hơn người sẽ lập tức bị công kích, điều này từ xưa đến nay không có gì là lạ. Trong lịch sử Trung Quốc đã từng xảy ra bi kịch như Khuất Nguyên người nước Sởm bị giáng chức, Giả Nghị thời Tây Hán uất ức mà chết. Vì nguyên nhân này, rất nhiều anh hùng hào kiệt xưa kia không thể không vận dụng kế sách “ẩn danh”, vốn rất có tài năng thao lược nhưng không muốn để lộ cho người khác biết. Nhà văn nổi tiếng nước Mỹ là Mark Twain từng viết tiểu thuyết trào phúng Running for Governor (Tranh cử thống đốc). Nhân vật chính trong tiểu thuyết đưa ra ý định ứng cử chức thống đốc, liền ngay lập tức gặp phải sự công kích ngấm ngầm hoặc công khai của đối thủ, trong phút chốc trở thành mục tiêu công kích, khiến ông khó bề tranh luận và đành chịu bại trận, tuyên bố rút lui khỏi cuộc bầu cử.
2. Tạo môi trường bình đẳng
Muốn cạnh tranh lành mạnh thì phải có môi trường xã hội bình đẳng, thông qua phương pháp thi cử, tuyển chọn dân chủ, nhân tài thể hiện được hết giá trị tài năng của mình. Không có cạnh tranh tất không có nhân tài; Không có cạnh tranh bình đẳng, nhân tài cũng khó có thể bộc lộ hết tài năng. Từ phương diện này, lãnh đạo phải cố gắng tạo ra một môi trường xã hội bình đẳng, đây là điểm mấu chốt thúc đẩy nhân tài phát triển.
LÃNH ĐẠO CẦN MẠNH DẠN, LINH HOẠT KHI SỬ DỤNG NHÂN TÀI
Muốn tìm được nhân tài, lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng. Một lãnh đạo biết cách dùng người phải không rập khuôn máy móc mà biết thiên biến vạn hóa, dùng người một cách hợp lý. Ngược lại, lãnh đạo không biết dùng người sẽ câu nệ, cứng nhắc, không có sự biến hóa linh hoạt. Việc đó sẽ khiến cho nhân tài không thể vượt lên thể hiện hết tài năng, gián tiếp khiến cho doanh nghiệp mất đi cơ hội cạnh tranh và tồn tại.
Do vậy, khi sử dụng nhân tài, lãnh đạo cần phải:
Người lãnh đạo sáng suốt phải giỏi sử dụng nhân tài. Có người nói rằng: “Nhân tài bắt nguồn từ việc mạnh dạn dùng người” là có lý đó. Ví dụ mạnh dạn tín nhiệm sử dụng cấp dưới, có khả năng người đó sẽ trở thành nhân tài; ngược lại, sẽ làm thui chột tài năng.
Thành công của việc dùng người, có tính quyết định đến việc người lãnh đạo có tạo dựng được phong khí vươn lên hay không. Có thể áp dụng bốn phương pháp cụ thể dưới đây.
1. Sử dụng kịp thời
Kịp thời đề bạt nhân tài có thành tích nổi bật vào cương vị quan trọng, khiến âm mưu hãm hại của kẻ tiểu nhân khó thành.
2. Mạnh dạn sử dụng
Lãnh đạo sáng suốt cần ý thức rằng, thiên tài cần nhất là nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ, phải kịp thời cổ vũ và khích lệ người tài.
3. Khích lệ nhân tài, ngăn kẻ xấu
Đối với số ít thành phần ẩn danh tung lời đồn đại, bịa đặt, người lãnh đạo một khi phát hiện phải lập tức phê bình nghiêm khắc, buộc anh ta dừng mọi hành vi châm chọc, đả kích người khác.
4. Khen thưởng kịp thời, tránh lẫn lộn
Kịp thời khen thưởng nhân tài, không chỉ có lợi cho cho việc khích lệ ý chí tiến thủ, thúc đẩy họ nhanh chóng trưởng thành, mà còn tạo nên một tấm gương cho nhân viên noi theo.
Nhưng để thành công lãnh đạo doanh nghiệp cần phá vỡ khuôn mẫu của quan niệm lỗi thời, biết cách dùng người phong phú đa dạng, cố gắng loại bỏ sự đối lập, quan niệm quản lý kiểu đưa người thân vào làm, mà nên lấy lợi ích doanh nghiệp làm trọng, dùng người đúng lúc đúng việc.
TRỌNG DỤNG NGƯỜI TRUNG THỰC, THẲNG THẮN
Lòng dạ ngay thẳng, không chỉ không hùa theo hoặc làm theo một cách mù quáng mà còn phải không tư lợi, không chủ quan, không bị chi phối bởi ham muốn vật chất, có tinh thần tìm hiểu rõ ràng tình hình thực tế và hành động đúng đắn.
Lòng dạ ngay thẳng có thể dẫn dắt sự thông minh tài trí của nhân tài đi đúng đường, dùng thái độ quang minh chính đại xử lý sự việc, nhận biết rõ chân tướng của sự việc và có hành động chính xác, tự tin, kiên định.
Lý Ninh 22 tuổi, sau khi tốt nghiệp y tá điều dưỡng chưa đầy nửa năm, cô được điều đến một bệnh viện thuộc quân đội. Chủ nhiệm ngoại khoa Trương đã giữ cô lại làm việc tại khoa.
Lý Ninh thông minh, nhanh nhẹn nhưng có một “nhược điểm” là cô thẳng thắn quá, thường không chịu nhường ai trong tranh luận bao giờ. Vì vậy, trong khoa có người khen kẻ chê, có người nói cô cố chấp nhưng đáng quý, có người lại nói cô kiêu ngạo đến mức đáng ghét, nhưng chủ nhiệm Trương rất thích tính cách thẳng thắn của cô và thường cho rằng cô là hạt giống tốt.
Chủ nhiệm Trương là người rất khó tính, bình thường ông trầm ngâm ít nói, hơn nữa còn rất cố chấp, đặc biệt là trong công việc. Có một lần, chủ nhiệm Trương đích thân mổ cấp cứu cho một bệnh nhân bị thương nặng ở ổ bụng, y tá hỗ trợ là Lý Ninh. Ca phẫu thuật phức tạp kéo dài từ trưa đến chiều tối mới xong. Khi chủ nhiệm Trương tuyên bố khâu lại ổ bụng, bỗng nhiên Lý Ninh nói: “Khoan đã, thiếu một miếng băng gạc.” Chủ nhiệm Trương hỏi: “Có bao nhiêu miếng băng gạc?” Lý Ninh nói: “16 miếng”, “Giờ còn bao nhiêu?” chủ nhiệm Trương hỏi. “15 miếng”, Lý Ninh trả lời.
“Cô nhớ nhầm rồi”, chủ nhiệm Trương khẳng định: “Tôi đã lấy ra hết rồi, ca phẫu thuật đã kéo dài hơn nửa ngày, lập tức khâu ổ bụng.” “Không, không được”, Lý Ninh bỗng nhiên cao giọng. “Tôi nhớ rất rõ, chúng ta đã dùng 16 miếng băng gạc.” Vị bác sỹ chuyên khoa ngoại nổi tiếng có thâm niên trong nghề dường như rất tức giận, quả quyết nói: “Nghe tôi, đóng ổ bụng lại, có vấn đề gì tôi chịu trách nhiệm!”
Lý Ninh khăng khăng nói: “Ông là bác sỹ, không thể làm như vậy! Chúng ta là bác sỹ, hơn nữa người chiến sỹ này vì bảo vệ tài sản quốc gia mà bị thương, là một người anh hùng!” Cô kiên quyết yêu cầu kiểm tra lại. Lúc này, trên gương mặt chủ nhiệm Trương nở một nụ cười vui mừng. Hóa ra, ông cố ý thử Lý Ninh.
Chủ nhiệm Trương gật đầu, mở lòng bàn tay vui mừng tuyên bố với mọi người: “Miếng băng gạc này đang ở trong tay tôi. Lý Ninh, cô là một người y tá tốt, xứng đáng làm trợ thủ của tôi.”
MẠNH DẠN DÙNG NGƯỜI TRẺ TUỔI
Những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhật Bản bỗng nhiên phát triển mạnh trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Để thích ứng với nhu cầu cạnh tranh của thị trường, nội bộ một số doanh nghiệp tiến hành cải tổ cơ cấu lãnh đạo, đề bạt người trẻ tuổi có triển vọng đảm nhiệm trọng trách, thậm chí trực tiếp chọn người có năng lực làm tổng giám đốc. Ví dụ, hai năm trước, Honda và Sony là hai doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng sa sút của các doanh nghiệp ở nước ngoài, tình hình kinh doanh rơi vào hoàn cảnh khó khăn, vậy mà trong nhiệm kỳ lãnh đạo mới, hai doanh nghiệp này đã phá vỡ thông lệ cũ mà từ xưa đến nay các doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng, đề bạt phá cách những cán bộ trẻ có năng lực. Mặc dù có nhiều ý kiến phản đối vì cho rằng những cán bộ trẻ này chưa có kinh nghiệm công tác. Tuy nhiên thực tế đã cho thấy, lớp lãnh đạo trẻ tuổi giàu tinh thần cải cách và sáng tạo này đã giúp cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp bước sang một giai đoạn mới. Hiện nay cách làm này được cho là bước đi thành công, có lợi cho doanh nghiệp, và đã lan truyền ra khắp thế giới. Ngày càng nhiều doanh nghiệp hi vọng thông qua việc lựa chọn nhân tài để khắc phục tình trạng tự mãn trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời vực dậy sức sống của doanh nghiệp và tinh thần sáng tạo của nhân viên, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.
Giới doanh nghiệp Nhật Bản ý thức được rằng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã bắt đầu thể hiện ở việc chạy đua tuổi tác của người lãnh đạo. Chạy đua về tuổi tác, thực chất là đem sinh lực dồi dào, đầu óc nhạy bén, dám nghĩ dám làm, có chí tiến thủ, giàu tinh thần khai phá, sáng tạo để đọ sức với tư tưởng bảo thủ, quan niệm cũ, thiếu tinh thần sáng tạo, thỏa mãn với hiện tại không thích hợp với cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
Từ đó có thể thấy rằng, doanh nghiệp lựa chọn nhân tài phải chú ý sử dụng người trẻ tuổi. Lãnh đạo tốt doanh nghiệp có liên quan đến quy luật tuổi tác không, chúng ta khó có thể đưa ra kết luận. Tuy nhiên, chúng ta có thể khẳng định rằng, tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp già hóa thì khi đứng trước phong ba, đọ sức với đối thủ cạnh tranh, tạm thời không bàn đến yếu tố khác, chỉ riêng về mặt sức khỏe cũng không thể so bì được với người trẻ tuổi có trí tuệ, năng lực, thể lực.
DÙNG NGƯỜI CÓ THỰC TÀI
Dùng người dựa vào tình thân hay tài năng là hai phương châm khác nhau. Dùng người tài năng bất luận là thân sơ, ân oán, chỉ cần là người hiền tài tất sẽ trọng dụng; còn dùng người dựa vào tình thân là chỉ dùng người thân hữu hoặc gần gũi, nhờ có sự tin tưởng ban đầu mà trọng dụng. Dùng người mà lấy thân sơ làm thước đo chính là một trong những nguyên nhân thất bại của không ít anh hùng hảo hán trong lịch sử.
Vì bạn bè thân hữu của một người có hạn, nên việc lựa chọn cất nhắc nhân tài trong những người này tất nhiên là cũng ít và chất lượng không cao, mặt khác chỉ chú trọng vào số lượng, xem nhẹ tài năng. Dùng người coi trọng tình thân, tất nhiên sẽ dẫn đến không tin tưởng người ngoài, thậm chí là bài trừ. Mà nhân tài không được tín nhiệm tất sẽ đi tìm con đường khác. Điều này không khác gì đem người tài dâng tặng cho đối thủ, kết quả là tự mình làm suy yếu mình. Có hay không có được nhân tài là vấn đề mấu chốt của sự thắng bại.
Tại sao sử dụng nhân tài lại dựa vào tình thân? Chẳng qua chỉ là vì nhiều người cho rằng người thân có thể tin tưởng được. Tuy nhiên, chúng ta nên hiểu rằng tín nhiệm hay không chủ yếu là xem phẩm chất đạo đức của người đó ra sao chứ không phải là người thân. Trong lịch sử, nhà lãnh đạo không biết nhìn người mỗi khi gặp vận suy hoặc thất bại, kẻ bán rẻ hoặc hại họ thường chính là những người thân.
Trong lịch sử, Thái Bình Thiên Quốc ban đầu rất coi trọng nhân tài: Dương Tú Thanh túc trí đa mưu; Tiêu Triều Quý dũng cảm quật cường; Vi Xương Huy không sợ hiểm nguy; Thạch Đạt Khai văn võ song toàn. Hồng Tú Toàn tín nhiệm coi trọng người hiền tài, khiến cho tầng lớp thống lĩnh của quân Thái Bình đoàn kết nhất trí, mỗi người đều có đất phát huy tài năng. Nhưng cùng với sự phát triển của cách mạng, tầng lớp thống lĩnh nhanh chóng bị phân hóa, khuynh hướng bè phái và ham muốn quyền lực tăng lên, cuối cùng gây nên cuộc “chính biến Thiên Kinh”, khiến cho Dương Tú Thanh, Vi Xương Huy tàn sát lẫn nhau, bỏ mạng một cách vô ích. Sự tha hóa trên phương diện chính trị khiến cho lòng dạ Thiên vương Hồng Tú Toàn ngày càng hẹp hòi, ích kỷ, ngày càng chỉ quan tâm đến thế lực và địa vị của gia tộc họ Hồng. Trên phương diện dùng người, ông ta tín nhiệm người trong gia tộc, phong vương ban tước cho hai người anh bất tài của mình là Hồng Nhân Phát và Hồng Nhân Đạt, từ việc trọng hiền tài chuyển sang tín nhiệm tình thân, làm Thái Bình Thiên Quốc dần suy bại và tiêu vong. Đánh giá về sự thất bại của Thái Bình Thiên Quốc, các nhà sử học quy kết vào sự dùng người trọng tình thân và đố kỵ nghi ngờ người tài của Hồng Tú Toàn. Từ đó có thể thấy rằng, dùng người trọng tình thân, nhẹ thì mất người, mất lòng dân, nguy cơ tiềm ẩn; nặng thì mất nước, mất quyền, mất giang sơn.
Trong thực tế quản lý, người có quan điểm dùng người trọng tình thân cũng rất nhiều. Trong một số doanh nghiệp tư nhân, trào lưu doanh nghiệp “gia tộc hóa” vô cùng thịnh hành, thông thường, vợ của tổng giám đốc, quản đốc nắm tài vụ, anh chị em ruột đảm nhiệm việc mua bán, anh em vợ quản hậu cần, tạo nên mô thức “thiên hạ của nhà ta”. Trong doanh nghiệp nhà nước, có vị lãnh đạo tìm mọi cách đưa con cháu vào doanh nghiệp để đảm nhiệm một chức vụ nào đó. Từ bài học kinh nghiệm thất bại của kinh doanh kiểu gia tộc, chúng ta có thể nhận thấy rằng, hậu quả của cách làm này là vô cùng nặng nề.
(1) Kinh doanh kiểu gia tộc hóa, chọn người theo tình thân, đại đa số là người vô đức, vô tài, mà tiền lương lại rất cao; còn người có tài, có năng lực lại không được trọng dụng, thậm chí còn gặp phải sự đố kỵ, bài trừ, đành phải đi tìm nơi khác.
(2) Dễ kéo bè phái. Trong doanh nghiệp hình thành nên “phe người thân” và “phe không phải là người thân”; Trong nội bộ “phe người thân”, họ hàng xa, gần, địa vị, đãi ngộ khác nhau lại phân chia phe cánh nhỏ hơn đấu đá lẫn nhau. Một doanh nghiệp như vậy, sao có thể ổn định được!
(3) Dựa vào tình thân, cấu kết với nhau, dùng quyền để mưu lợi riêng, doanh nghiệp như vậy dễ bị sụp đổ.
Như vậy, để sử dụng được nhân tài, lãnh đạo phải nắm được hai điểm sau:
Một là chọn người tài phải “công tâm”.
Điều quan trọng là phải vô tư, đây là tiền đề của việc chọn người hiền tài. Đối với điểm này, Khổng Tử nhìn nhận rất rõ ràng. Ông cho rằng, quân tử đối với người trong thiên hạ, không phân thân sơ, bất luận là người như thế nào, chỉ cần người nhân nghĩa. Chọn nhân tài, không nên so đo, tính toán ân oán cá nhân, mà chỉ nên xét đến lợi ích quốc gia và dân tộc. Thực chất, trên phương diện chọn người tài cần phải vô tư, đối với người tài năng, đức độ hơn mình, phải tích cực tiến cử hoặc đặt họ vào vị trí thay thế mình hoặc trên mình.
Hai là chọn người hiền tài phải tránh tư thù.
Điều này cần người lãnh đạo vì việc công mà quên đi việc riêng, khiêm tốn, có phẩm chất cao đẹp, có thể không tính toán đến ân oán được mất cá nhân.
NGƯỜI DÙNG NGƯỜI PHẢI NHẬN BIẾT RÕ SỰ LY GIÁN
Trong vấn đề nhận biết và dùng người, người lãnh đạo phải cảnh giác thuật ly gián của kẻ khác.
Thuật ly gián là một cái bẫy, kẻ ly gián (chủ thể) gây thị phi giữa những người bị ly gián (khách thể), gây lên mâu thuẫn, phá hoại sự đoàn kết, nhằm thu lợi riêng. Thuật ly gián sau khi bóc trần lớp ngụy trang trên thực tế đó là một hành vi xâm hại của chủ thể đối với khách thể.
Trong cuộc sống, thuật ly gián có rất nhiều biểu hiện khác nhau, như gây hiểu lầm giữa đồng chí, cấp trên cấp dưới với nhau; hoặc tiêm nhiễm sự hiểu lầm, thúc đẩy chia rẽ người khác; hoặc bịa đặt, gây mâu thuẫn, phá hoại đoàn kết,... Biểu hiện bên ngoài của thuật ly gián tuy rất đa dạng, nhưng bản chất nội tại của nó thì chỉ có một, đó là hại người lợi mình, ức người tôn mình.
Thuật ly gián có ba đặc điểm chủ yếu dưới đây:
1. Tính mục đích
Bất kỳ thuật ly gián nào đều có mục đích rõ ràng của nó. Chỉ có dưới sự thúc ép của mục đích, mọi hành vi ly gián mới có ý nghĩa thực tế. Mục đích của kẻ ly gián là vì bản thân và địa vị, xây dựng trên cơ sở lợi ích thiết thực cho mình. Có lúc là vì nhằm đạt được lợi ích nào đó, có lúc lại biểu hiện sự thỏa mãn tâm lý của cá nhân, cũng có thể là vì lợi ích nhóm. Nhưng bất luận là gì, thì nó đều được xây dựng trên ham muốn cá nhân thấp hèn. Mục đích của kẻ ly gián không phải là ở bản thân quá trình ly gián mà ở kết quả đạt được sau khi ly gián.
2. Tính bí mật
Mục đích của kẻ ly gián quyết định đến tính bí mật của hành vi. Do khi thực hiện trò ly gián, chúng đã có hành vi xâm hại người bị ly gián, mà sự xâm hại này lại hoàn toàn là gây tổn hại lợi ích của người bị ly gián. Do đó, kẻ ly gián chỉ có cách là khiến cho người bị ly gián cảm kích ở vẻ bên ngoài, mà không thể biết rõ nội tình, như vậy mới có thể đạt được mục đích. Vì vậy, tính bí mật xuyên suốt từ đầu đến cuối hoạt động ly gián.
3. Tính lừa bịp
Tính bí mật của thuật ly gián quyết định tính chất lừa bịp của thủ đoạn ly gián. Vì vậy ly gián là một loại hành vi xâm hại cần phải mượn sự va chạm giữa các khách thể để thực hiện. Mặt khác, muốn việc bí mật đạt đến sự hoàn hảo, hiển nhiên không thể áp dụng thủ pháp chính đáng, công khai. Do đó, kẻ ly gián thường sẽ tạo nên hiện tượng giả, lừa gạt khách thể, khiến cho họ đưa ra phán đoán sai lầm, tạo nên nhận thức sai lầm, nhằm khiến cho khách thể không thể nhận ra được mà rơi vào bẫy.
Dù trò ly gián mang đặc điểm bí mật và lừa bịp nhưng vẫn có thể phá giải được. Nhận biết thuật ly gián phải tiến hành phân tích trên ba phương diện sau đây.
Trước tiên phân tích mối liên hệ. Bất kỳ kẻ ly gián nào muốn đạt được mục đích sẽ phải liên hệ công khai hoặc bí mật với người bị ly gián. Vì nếu không có mối liên hệ thì sẽ không thể lợi dụng được sức mạnh va chạm giữa khách thể và có cao đến đâu cũng không thể thực hiện được. Vì vậy, ai bỗng nhiên phát sinh mối liên hệ với bạn, người đó rất có khả năng đang thực hiện thuật ly gián. Tiếp đến là phân tích lợi ích. Thông thường, thuật ly gián được thực hiện cùng với sự xung đột về mặt lợi ích, mà kẻ ly gián thường lại là người trực tiếp hoặc gián tiếp hưởng lợi sau khi người bị ly gián phát sinh mâu thuẫn. Vì vậy phải tiến hành phân tích lợi ích được mất của người gây nên sự xung đột cho người khác, điều này rất có ích cho việc nhận biết bộ mặt thật của kẻ ly gián. Cuối cùng là phân tích sự bất thường, bất kỳ thuật ly gián nào, dù cao minh như thế nào chăng nữa, chỉ cần có sự biến đổi về hình dạng và tính chất, sẽ luôn để lại dấu vết không bình thường. Vì vậy phải tiến hành phân tích những hành vi kỳ lạ, bất thường, từ đó suy ngẫm lại, làm rõ ngọn nguồn xung đột là rất có ích đối với việc phá giải thuật ly gián.
Tóm lại, để phá giải thuật ly gián phải xây dựng trên nền tảng phân tích tổng hợp đặc trưng hành vi của nó, vừa tránh được sự mù quáng nghi ngờ vô căn cứ, lại không lơ là mất cảnh giác.
Là lãnh đạo doanh nghiệp, khi phát sinh xung đột, mâu thuẫn với nhân viên, cần phải bình tĩnh phân tích nguyên do của sự mâu thuẫn, cảnh giác thuật ly gián, dàn xếp ổn thỏa, nhanh chóng khai thông tư tưởng. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nhận thức được người chân thành và lương thiện, những cũng phải biết được sẽ có một số thành phần đạo đức giả, xảo quyệt.
KHI KHÓ ĐỐI XỬ VỚI CẤP DƯỚI
Cấp dưới khó bảo không phải là ít, vì vậy người lãnh đạo có thể xử lý tốt mối quan hệ với những người cấp dưới có tính cách đặc biệt không phải là dễ.
Thành phần cấp dưới cá biệt thường gặp nhất là bất luận việc lớn hay nhỏ đều nhiều lời, đa sự, thích xin ý kiến. Dạng cấp dưới này thường có tâm tư không ổn định, gặp việc thì luống cuống, việc lớn việc nhỏ tất thảy đều xin ý kiến, đặc biệt hay câu nệ.
Làm việc với cấp dưới kiểu này, khi giao công việc nhiệm vụ phải nói rõ ràng, sau đó lệnh cho họ tự mình xử lý, ban cho quyền lực thích hợp, đồng thời cũng phải gây áp lực nhất định, thay đổi tâm lý dựa dẫm, ỷ lại của họ. Khi họ kêu ca, không nên bày tỏ thái độ, như vậy sẽ khiến cho họ cảm thấy khi kêu ca vừa không nhận được sự ủng hộ, cũng không nhận được sự phản đối, lâu dần họ sẽ không kêu ca nữa.
Với kiểu cấp dưới thích tranh giành, hiếu thắng, họ luôn cảm thấy giỏi hơn lãnh đạo, dường như vị trí của hai người phải đảo lại mới đúng. Loại người kiêu ngạo tự phụ này, có tham vọng rất lớn, thường xuyên coi thường, thậm chí đả kích bạn.
Gặp phải dạng cấp dưới này, không nên nổi nóng. Người tự phụ đâu đâu cũng có, nên điều đó là bình thường, cũng đừng cố áp chế họ, càng làm vậy họ càng cảm thấy năng lực của bạn không bằng họ, là ỷ quyền ức hiếp họ.
Nghiêm túc phân tích nguyên nhân gây nên thái độ này của họ. Nếu là do sự thiếu sót của bạn thì có thể thẳng thắn thừa nhận đồng thời tìm cách sửa chữa, không nên để cho họ có lý do đả kích và viện cớ coi thường bạn. Nếu họ cảm thấy bản thân có tài mà không gặp thời, bạn cũng đừng ngại tạo điều kiện cho họ, đem lại cho họ cơ hội phát huy tài năng. Điều này sẽ giúp họ cảm thấy hài lòng và giúp họ hiểu được sự gian khổ khi hoàn thành một công việc.
Với dạng cấp dưới kiêu căng, không quan tâm đến đại cục, thường xuyên đưa ra những yêu cầu bất hợp lý, việc gì cũng đều suy nghĩ vì mình trước tiên.
Gặp kiểu cấp dưới này, bạn phải cố gắng giải quyết công việc thật công bằng, làm rõ trách nhiệm và lợi ích của từng người trong mỗi kế hoạch, cho họ biết được họ phải làm gì, sẽ được gì, thì họ sẽ không đưa ra yêu cầu khác. Bạn chỉ phải đáp ứng những yêu cầu hợp lý của họ, và cho họ biết rõ. Còn đối với những yêu cầu bất hợp lý, bạn phải nói rõ lý do không thể đáp ứng được, đồng thời giảng giải để họ hiểu rằng chớ nên ham cái lợi nhỏ mà mất đi nghĩa lớn. Trong điều kiện cho phép, hãy tận tình giúp đỡ và để họ thấy bạn đã rất có thành ý.
Còn với dạng cấp dưới có lòng tự tôn cao, nhạy cảm, hay suy nghĩ, thì sẽ rất để ý đến nhận xét của người khác về họ, nhất là đánh giá của lãnh đạo. Có lúc dù là một câu nói vui của cấp trên cũng khiến cho họ cảm thấy lãnh đạo không vừa ý với bản thân mình, vì vậy dẫn đến lo nghĩ lung tung, tinh thần suy sụp.
Với kiểu cấp dưới như vậy, cần phải hiểu họ, chớ nên trách họ nhỏ nhặt, giúp đỡ họ nhiều hơn. Khi giúp đỡ, cần phải hành động nhiều, bớt đưa ra ý kiến, nếu không họ sẽ cảm thấy bạn không tin tưởng. Hãy dành cho họ quyền tự chủ, để họ cảm thấy bản thân mình có khả năng, thường xuyên cổ vũ khích lệ họ.
Phải tôn trọng lòng tự tôn của cấp dưới nhạy cảm này, lời nói nên cẩn trọng một chút, không nên chỉ trích, phê bình họ trước mặt mọi người, vì tâm lý chịu đựng của họ kém. Đồng thời cần phải chú ý không nên nói khuyết điểm của người khác trước mặt họ, để tránh việc họ sẽ nghi ngờ bạn cũng nói khuyết điểm của họ cho người khác. Phải khích lệ năng lực và ưu điểm để dần dần giảm đi tâm lý đề phòng của họ.
Còn một dạng cấp dưới khác thích soi mói khuyết điểm, đàm tiếu chuyện thị phi. Dạng cấp dưới này thường rêu rao một số vấn đề nhỏ của bạn, để ý những chi tiết nhỏ nhặt, nhưng lại tỏ ra trung thành với bạn, suy nghĩ cho bạn.
Tiếp xúc với cấp dưới dạng này, trước tiên phải kiểm tra bản thân có khuyết điểm gì không. Có thể thường xuyên tham khảo ý kiến họ, khiến họ cảm thấy bạn đối đãi chân thành, như vậy họ sẽ cảm thấy xấu hổ khi bới móc những vấn đề nhỏ nhặt trong cuộc sống của bạn. Đối với loại người khó cảm hóa cũng không nên nhún nhường quá, mà phải chỉ cho họ thấy cái sai của mình.
Bất kỳ lãnh đạo nào cũng đều ít nhiều gặp phải cấp dưới khó đối phó, cũng không thể sa thải tất cả họ. Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết cách đối xử với họ, học cách xử lý tốt các mối quan hệ, như vậy công việc sẽ được thuận lợi.
DÙNG NGƯỜI VÀ TRÍ TUỆ TRONG CHƠI CỜ TƯỚNG
Trong đánh cờ tướng có rất nhiều nước đi thông minh, chỉ tính riêng xe, pháo, mã đã vô cùng phong phú thú vị. Cờ tướng với tướng là trung tâm, xe, pháo, mã không giống như tốt, số lượng nhiều nhưng vô danh tiểu tốt, hành động bị hạn chế ở khắp nơi, có mất một vài quân cũng không nghiêm trọng.
Quân sỹ và tượng không có khả năng tiến công, chỉ có chức năng phòng ngự, tuy ở gần trung tâm quyền lực, nhưng công năng lớn nhất lại là “bia đỡ đạn”, bất cứ lúc nào cần thiết cũng phải hy sinh thân mình, bảo vệ tướng soái. Xe, pháo, mã hiển nhiên đóng vai trò tiến công, thắng bại chủ yếu dựa vào chúng.
Xe, pháo, mã dũng mãnh như vậy nhưng vẫn chỉ là “quân cờ” trong tay tướng, phải thực thi ý đồ của tướng.
Nếu không được trọng dụng, xe giống như đồ bỏ đi, có khi đến cuối ván cờ cũng không hề được dùng đến.
Một trong những thách thức lớn nhất của người làm lãnh đạo là biết chọn người thích hợp làm quân xe, pháo, mã, đồng thời khi thời cơ thích hợp biết cách tiến công, xuất xe xông pha ngang dọc, kéo pháo châm ngòi.
Đương nhiên ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu. Nếu lãnh đạo theo chủ nghĩa bi quan, thì khó tránh được việc để ý đến những khuyết điểm này mà sinh ra sự không vừa ý đối với tổ chức. Người lãnh đạo nên lạc quan và thực tế, trước tiên phân tích tình hình và nhu cầu của tổ chức. Tiếp theo là tham khảo ý kiến của nhân viên, dù sao thì dân chủ là điều mấu chốt. Thứ ba là mức độ tương hỗ dung hòa với phương án kế hoạch quan trọng nhất trong tổ chức, người nào có thể trợ giúp lớn nhất hoàn thành mục tiêu của kế hoạch đó, thì sẽ được ưu tiên cất nhắc, đề bạt. Cuối cùng, nhân tố suy xét hàng đầu của đại đa số người lãnh đạo là “mức độ phối hợp” và “ mức độ trung thành” đối với lãnh đạo.
Lúc nào xuất xe, lúc nào dùng mã đều dựa vào trí tuệ của lãnh đạo, nhưng tất cả đều phải vì tổ chức, đặt lợi ích chung lên hàng đầu. Người lãnh đạo có trí tuệ là người có thể cổ vũ xe, pháo, mã phát huy tài năng của mình.
RÁC LÀ BÁU VẬT ĐẶT SAI CHỖ
Có thứ nào phải biết dùng thứ đó, điều quan trọng là dùng nó đúng lúc, đúng chỗ, đó chính là “tìm thấy mặt mạnh trong mặt yếu”.
Trong cuốn Trinh Quan chính yếu có ghi chép thuật 92 tìm thấy mặt mạnh trong yếu của Đường Thái Tông Lý Thế Dân rằng: “Phép dùng người của bậc minh chủ cũng giống như cách pha gỗ của người thợ mộc. Thẳng làm càng xe, cong làm bánh xe, dài làm rường cột, ngắn làm vòm, mỗi loại đều có công dụng riêng. Phép dùng người của bậc minh chủ cũng vậy. Người thông minh dùng cơ mưu của họ, kẻ ngu đần thì dùng sức khỏe thể lực của họ, người dũng mãnh dùng cái uy phong của họ, kẻ nhát gan thì dùng sự cẩn thận của họ, bất luận là người thông minh, ngu si, dũng mãnh hay nhát gan đều có thể dùng, do đó tướng giỏi không vứt bỏ nhân tài, bậc minh chủ không vứt bỏ kẻ sỹ.”
Có một người quản đốc giỏi sử dụng sở trường sở đoản của nhân viên. Người thích tìm tòi tỉ mỉ trong công việc thì bố trí anh ta đi làm nhân viên kiểm soát chất lượng. Người có đầu óc cứng nhắc trong xử lý vấn đề, bố trí làm công tác kiểm tra chuyên cần. Người có tính cách ương ngạnh cố chấp, không chịu thua kém ai, bố trí làm đội trưởng xung kích đi đầu. Người làm việc chú trọng vào an toàn, bố trí làm công tác bảo hiểm bảo hộ lao động. Người giỏi giao tiếp biện luận, bố trí làm công tác giao tiếp, lễ tân.
Nhà tư tưởng đời Minh là Ngụy Nguyên từng nói: “Không biết sở trường sở đoản của người, không hiểu sở đoản trong sở trường, sở trường trong sở đoản của người thì không thể dùng người.” Nếu nhân tài, kỳ tài lớn bé, kẻ “tầm thường”, “tài năng lạc lối” đều được chúng ta vận dụng “thuật nhận biết sở trường” để nghiên cứu, vậy thì sẽ có biết bao nhiêu thiên lý mã phi nhanh? Sẽ có bao nhiêu bách lý mã biến thành thiên lý mã? Quan niệm và cách nhìn thay đổi, thì đâu đâu cũng tràn đầy sức sống.
Phải cẩn thận đề phòng “bị mặt yếu che lấp mặt mạnh”. Có người bị người khác coi là kẻ “bất tài vô dụng”, là vì chỉ nhìn thấy biểu hiện bên ngoài, mà không nhìn thấy được tài năng thực sự của người đó, vì vậy, dùng nhân tài cần phải biết phát hiện tài năng. Cần biết rằng, viên đá thạch anh khi mới lấy lên từ trong đất chỉ là viên đá đen sì, nếu chỉ nhìn bề ngoài, chắc chắn mọi người sẽ cho rằng nó là viên đá bỏ đi.
Là lãnh đạo, chớ nên vội vàng kết luận một người là kẻ vô dụng. “Đồ bỏ đi chính là báu vật bị đặt sai chỗ!” bị mặt yếu che lấp mặt mạnh giống như bị bàn tay che mắt, không nhìn thấy núi Thái Sơn; chỉ thấy bong bóng, không nhìn thấy dòng sông. Do đó, bị mặt yếu che lấp mặt mạnh là điều đại kỵ trong dùng người.
NGHI NGƯỜI VẪN DÙNG, DÙNG NGƯỜI VẪN NGHI
Người ta thường nói rằng: “Nghi ngờ thì không dùng, dùng thì không nghi.” Nhưng trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp ngày nay thịnh hành một quan điểm: “Nghi ngờ vẫn dùng, dùng vẫn nghi ngờ.”
Kỳ thực, trong vấn đề dùng người rất nhiều doanh nghiệp thường “đầu tư mạo hiểm”. Con người phát triển và thay đổi, nên chỉ có thể nói rằng những người được tuyển chọn cơ bản là phù hợp với điều kiện, còn sau này có giỏi hay không còn phải chờ kiểm nghiệm trong thực tiễn. Điều này ẩn chứa một sự mạo hiểm, rất có khả năng là tìm được nhân tài hoặc không được như ý, nhưng tuy có nghi ngờ “anh ta rốt cuộc có thể làm tốt hay không”, thì vẫn cần phải dùng xem sao đã, đây chính là “nghi ngờ vẫn dùng”.
“Dùng vẫn nghi ngờ” là nói đến quản lý phải có cơ chế giám sát. Trong quản lý doanh nghiệp, vừa phải có cơ chế khích lệ, vừa phải có sự giám sát, kiểm soát, đây là “hai bánh xe” không thể thiếu. Không có cơ chế quản lý giám sát, kiểm soát, gọi là “buông tay”, thực chất là “buông lỏng quản lý”. Ban đầu, Ngân hàng Barings “dùng không nghi ngờ” Leeson (chi nhánh Singapore), kết quả trong vòng ba năm ông ta làm giả sổ sách chứng từ che giấu thua lỗ, cuối cùng gây nên tổn thất 82,7 tỉ bảng Anh, khiến cho ngân hàng Barings với 200 năm lịch sử bị phá sản.
Cơ chế kiểm soát, giám sát “dùng vẫn nghi ngờ”, không chỉ là cơ chế giám sát con người, mà còn thể hiện cơ chế vận hành hoàn thiện của tổ chức. Đối với bất kỳ tổ chức nào, không có cơ chế giám sát, kiểm soát, giống như không có sự quản lý hiệu quả, “dùng không nghi ngờ” là quan điểm được xây dựng trên nền móng không vững chắc, cuối cùng khó tránh khỏi vấn đề rắc rối, thậm chí là tai họa, sụp đổ.
“Dùng vẫn nghi ngờ” là sự kết hợp chặt chẽ giữa nới lỏng và quản lý, tức làm cho cấp dưới vừa có trách nhiệm, vừa phải tiến hành giám sát kiểm tra họ một cách hiệu quả. Sự giám sát kiểm tra, vừa có tác dụng phòng bị, vừa để công việc đạt hiệu quả tốt hơn. Ví dụ, thông qua kiểm tra giám sát có thể kịp thời nắm bắt được tiến độ công việc, kịp thời phát hiện những điểm phối hợp không tốt giữa kế hoạch và việc thực hiện, tốt cho việc kết nối và giải quyết vấn đề. Quan trọng hơn là thông qua việc kiểm tra giám sát sẽ biết được thái độ và thành quả công việc của cấp dưới, đồng thời chú trọng phát huy sở trường, bổ sung sở đoản, tăng cường phát huy tài năng của cấp dưới. Từ phương diện này, “dùng người không nghi ngờ” thường bị hiểu theo góc độ thả lỏng không quản lý, mà “dùng vẫn nghi ngờ” là thả lỏng nhưng có sự quản lý, từ đó đi tìm sự thích ứng tốt nhất để hai bánh xe khích lệ và giám sát vận hành hài hòa, không quay ngược nhau.
Rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân, sau khi trải qua thất bại do kiểu quản lý “buông lỏng”, đã bắt đầu đi tìm phương thức quản lý doanh nghiệp hiện đại theo quy trình khoa học. Đây là một dạng chuyển biến lý tính.
SỰ THAY THẾ VÀ ỔN ĐỊNH CỦA BAN LÃNH ĐẠO
Phải chú ý tùy người mà dùng, dùng người theo sở trường của họ, cố gắng khiến cho thành viên ban lãnh đạo cùng chuyên ngành, cùng sở trường, cùng sở thích. Phải chú ý đến tỉ lệ hợp lý về số lượng các thành viên trong nội bộ ban lãnh đạo, không thể quá nhiều, cũng không thể thiếu hụt. Khi số lượng đông phải kịp thời điều chỉnh, khi số lượng ít phải nhanh chóng bổ khuyết. Mặt khác, còn phải chú ý nắm bắt được thời điểm chín muồi và sử dụng nhân tài, dùng người đúng lúc. Trong thành phần ban lãnh đạo, quá nhiều nhân tài cao tuổi cũng không tốt, nhưng cũng không thể toàn là người trẻ tuổi. Khi cần dùng người thì nên dùng, khi không nên dùng thì nên kịp thời thay đổi. Đặc biệt là đối với nhân tố không đoàn kết, khi trải qua phương thức giáo dục tư tưởng mà không thể giải quyết được, cần phải nhanh chóng điều chỉnh. Còn với thành viên ban lãnh đạo qua kiểm tra thực tế phát hiện ra được những khiếm khuyết, nhưng lại khó có thể sửa đổi và nâng cao trên cương vị hiện có, thì cũng cần kịp thời điều chỉnh. Những phương pháp này sẽ khiến cho ban lãnh đạo luôn trong trạng thái đổi mới, giữ được sức sống và sinh lực. Mặt khác, thành phần ban lãnh đạo được duy trì ổn định trong một khoảng thời gian nhất định giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng.
LUÔN ĐỨNG GIỮA TÌNH VÀ LÝ
Người xưa có câu: “Trung, hiếu không thể vẹn toàn”. Thomas Watson Jr. con của tổng giám đốc công ty IBM trong khi lựa chọn người tiếp quản công ty đã gặp phải vấn đề nan giải này. Thomas Watson Jr. cha nhằm tìm kiếm người kế tục sự nghiệp IBM mà ông sáng lập ra, không những bồi dưỡng Thomas Watson Jr. con, mà về già ông càng coi trọng việc bồi dưỡng đào tạo cháu trai Dick, hi vọng một ngày Dick cũng có thể đứng lên vị trí quản lý cao nhất của IBM.
Năm 1963, Thomas Watson Jr. con chuẩn bị thực hiện di nguyện của cha, sắp để Dick kế nghiệp. Trước tiên ông tham khảo ý kiến của Dick, sau đó gọi anh từ nước ngoài về làm tổng giám đốc công ty, nhằm mục đích tạo dựng uy tín cho Dick trong công việc, lát những viên gạch đầu tiên trên con đường đi đến vị trí lãnh đạo cao nhất trong công ty thay mình.
Khi đó, công ty IBM đang phát triển hệ thống máy tính “IBM - 360”. Việc phát triển hệ thống máy tính này đồng nghĩa với việc công ty đang bước vào thời kỳ đỉnh cao. Nhằm bồi dưỡng Dick, Thomas Watson Jr. con đưa Dick cùng phó tổng giám đốc Learson làm chủ dự án và công đoạn chế tạo thiết bị. Kết quả, Dick buộc phải rút lui do hạn chế của bản thân cộng với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và yếu tố nhân sự trong công ty.
Thông qua lần khảo nghiệm thực tế này, Thomas Watson Jr. con nhận ra rằng việc chọn Dick thay thế mình có khả năng sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của IBM. Nếu không cho Dick tiếp quản, sẽ phải chọn người ngoài gia tộc quản lý công ty, điều này đồng nghĩa với dấu chấm hết của gia tộc Watson đối với IBM. Đối với Thomas Watson Jr. con, đối mặt với sự lựa chọn này là việc vô cùng đau khổ.
Nhưng xét về thị trường cạnh tranh khốc liệt, suy nghĩ đến tiền đồ của IBM do chính tay cha ông tạo dựng lên và phát triển lớn mạnh, Thomas Watson Jr. con kiên quyết từ bỏ quyết định đưa con trai lên tiếp quản công ty, đưa Learson lên làm tổng giám đốc, rồi để Learson giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị. Dưới sự lãnh đạo của Learson và những người kế nhiệm mới, công ty IBM vươn lên dẫn đầu trong ngành công ngiệp máy tính trên thế giới, công ty phát triển vô cùng lớn mạnh.
Trên phương diện dùng người, tình thân là một trở ngại vô cùng lớn. Lãnh đạo theo kiểu gia tộc truyền thống, luôn lựa chọn người theo tình thân, đặt người thân thích của mình vào vị trí lãnh đạo cao cấp, kiểu dùng người này có thể nói là chỉ có tình mà không có lý.
Lãnh đạo khi dùng người tuyệt đối không thể đặt “tình thân” lên vị trí hàng đầu. Nếu không phân minh, tùy tiện chọn người thân của mình thì cho dù có ý tốt cũng sẽ mang lại hậu quả xấu. Người lãnh đạo nếu chỉ một mực nghĩ đến tình thân, cả nể họ hàng, gặp trường hợp đáng phạt nhưng không thể kiên quyết phạt, gặp trường hợp cần sa thải, lại không nỡ. Trên thực tế, đó là một kiểu “nhân ái” vô cùng có hại, dễ gây nên sự thưởng phạt bất minh, khiến cho cấp dưới chỉ coi trọng quan hệ mà không coi trọng cống hiến làm việc, điều này không chỉ khiến cho người lãnh đạo mất đi uy tín, mà còn mang lại tổn thất cho cả công ty.
Đương nhiên, bất kỳ sự việc gì cũng cần phải xem xét một cách toàn diện. Điều quan trọng là phải giữ cân bằng giữa “tình” và “lý”, trước tiên phải có “lý”, rồi mới đến có “tình”. Vận dụng tình thân hợp lý mới có được kết quả tốt và phát huy được tác dụng của nó. Tình thân đặt vào người có cống hiến, nỗ lực trong công việc là một sự yêu mến bảo vệ và cổ vũ tinh thần sẽ tạo ra động lực tinh thần rất lớn. Việc dùng một nụ cười để cổ vũ khích lệ một người có ảnh hưởng vượt xa sự trách mắng, phê bình. Chỉ khi được đặt đúng chỗ, “tình thân” mới có hiệu quả.
Nhưng nếu tình thân đặt vào người không chăm chỉ, không nỗ lực, tác phong ỷ lại, không những là một sự lãng phí, mà còn vô cùng nguy hại, điều này càng khiến cho người đó không có trách nhiệm, ngày càng lười biếng. Đối với cấp dưới, chỉ có cách cảnh cáo nghiêm khắc, gia tăng áp lực hoặc dứt khoát sa thải mới có thể giảm thiểu được tổn thất.
Cách làm như vậy, không phải là biến người lãnh đạo thành người lạnh lùng, vô tình. Chỉ có cách dùng tiêu chuẩn của thương trường để yêu cầu cấp dưới thực hiện, mới là thượng sách dùng người.