Chương IV

Đề bạtĐề bạt để nhân tài có đất dụng võ

ĐÃI CÁT TÌM VÀNG

Phương pháp tốt nhất tìm được nhân tài là “đãi cát tìm vàng”. Trước tiên, chúng ta phải có tinh thần “cầu hiền tài như nắng nóng cầu mưa”, phải giống như chim ưng săn mồi dũng cảm, ngoan cường, nhanh nhạy, không đạt được mục tiêu quyết không ngừng nghỉ. Tiếp theo phải chuẩn bị tốt điều kiện nghênh đón nhân tài. Đúc tiền đồng, trước tiên phải có khuôn mẫu, bẫy bắt chim trĩ trước tiên phải thuần dưỡng chim non để làm chim mồi, mà muốn có được nhân tài, trước tiên phải có tinh thần trọng thị, coi trọng nhân tài, chỉ có như vậy mới có thể thu hút được nhân tài. Nhân tài phát huy được tài năng là nhờ vào trí tuệ và khả năng của người sử dụng. Khi sử dụng phải chú ý đến đức hạnh của nhân tài. Chẳng hạn trong kinh doanh, việc giữ lời hứa là một trong những tố chất đạo đức quan trọng. Giữ lời hứa không chỉ là tuân thủ thời gian, mà quan trọng hơn là phải tuân thủ những điều đã thỏa thuận, đó mới chính là chữ tín, là tiêu chí đáng tin cậy.

Ví dụ sau đây sẽ là một gợi ý tốt cho các lãnh đạo. Một công ty liên doanh cung cấp một sản phẩm rất được yêu thích trên thị trường, đã ký hợp đồng với một khách hàng. Đúng lúc đó có một khách hàng khác tìm đến và chấp nhận mua với mức giá cao hơn, vậy là vị trưởng phòng kinh doanh liền thay đổi ý định, bán hàng cho bên trả giá cao hơn. Việc làm của vị trưởng phòng này có vẻ như đã lập được công lao là giúp công ty kiếm được một khoản tiền lớn. Tuy nhiên, anh ta lại bị tổng giám đốc sa thải. Đây chính là hậu quả của việc không giữ chữ tín trong công việc. Vị tổng giám đốc kia nói: “Anh giúp cho công ty kiếm được một khoản tiền lớn, nhưng anh không giữ chữ tín, đã gây nên tổn thất lớn hơn cả khoản tiền kiếm được.” Đối với những người khát khao đặt chân vào thương trường, đây có thể được coi như một lời giáo huấn không?

Điều đặc biệt cần chú ý trong phương pháp lựa chọn nhân tài là trước tiên phải tìm tướng, sau mới đến tìm quân. Sau khi có được tướng giỏi, vị tướng đó sẽ đưa ra tiêu chuẩn để tuyển quân, hoặc dùng phẩm chất đạo đức của mình gây ảnh hưởng lên cấp dưới, như vậy tất sẽ khiến cho trên dưới nhịp bước hài hòa, đồng lòng quyết thắng, vượt qua mọi khó khăn. Ngược lại nếu như trên dưới, đầu cuối đảo ngược, giống như người muốn phủi bụi trên áo, không cầm cổ áo để rũ, mà lại đi cầm bộ phận khác của chiếc áo, làm như vậy không những không thể rũ sạch bụi, trái lại còn làm rách áo.

Phương pháp tối kỵ trong việc lựa chọn nhân tài là dùng lợi ích để thu hút vì như vậy sẽ làm cho người ứng tuyển có động cơ không tốt, khiến cho bạn không thể hiểu được chân tướng thực sự của họ. Khi bạn cảm thấy có thể an tâm về họ, họ lại bất ngờ quay lại đâm bạn để chạy theo người mang lại lợi ích lớn hơn. Do đó, dùng lợi ích vật chất để dụ dỗ là một hành động thiển cận. Tìm kiếm nhân tài là để sử dụng, coi trọng nhân tài là việc trước tiên chúng ta phải làm đối với họ.

PHÁ BỎ QUY TẮC LỖI THỜI, ĐỀ BẠT NHÂN TÀI MỚI

Nhà lãnh đạo muốn đề bạt nhân tài, trước tiên phải dám phá bỏ các quy tắc lỗi thời, cố gắng tạo cơ hội để nhân tài nắm bắt được thời cơ, giúp cho họ trưởng thành và phát triển.

Quy tắc lỗi thời thường không còn phù hợp. Trong quá trình phát triển lịch sử, xuất thân gia đình, bối cảnh xã hội, nghề nghiệp cá nhân, lý lịch, tài sản đã từng trở thành tiêu chuẩn lựa chọn nhân tài, mà xã hội càng tiêu cực thì các biểu hiện trên càng nổi bật. Một nhà lãnh đạo sáng suốt phải dám phá bỏ quy tắc đã lỗi thời, dũng cảm phá lệ để phát hiện và sử dụng nhân tài.

Trong Thế chiến thứ hai, Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt đã đặc cách thăng chức George Marshall, chuẩn tướng lục quân lên làm Tổng tham mưu trưởng quân đội Mỹ. Khi đó, đây là một quyết định gây chấn động dư luận. Sau khi lên nhậm chức, Marshall lại đặc cách thăng chức cho 4.088 sỹ quan trẻ tuổi, trong đó bao gồm những người rất nổi tiếng sau này là Dwight David Eisenhower, George S. Patton, Spaatz,... Trong Thế chiến thứ hai, những nhân vật này lập được rất nhiều chiến công, điều đó chứng minh rằng họ là những nhân tài quân sự. Dwight David Eisenhower là người nổi bật nhất trong số đó, trong vòng bốn năm, từ một thiếu tá tham mưu được thăng chức lên hàng thượng tướng, đạt được rất nhiều huân, huy chương. Nếu Tổng thống Roosevelt dựa vào quy định thăng chức theo thâm niên thì khó có thể tưởng tượng được quân đội Mỹ sẽ như thế nào trong chiến tranh.

Khi lựa chọn nhân tài lãnh đạo, không thể chỉ nhìn vào khuyết điểm của họ. Con người có sở trường, sở đoản, không ai có thể tinh thông mọi lĩnh vực, giỏi tất cả mọi việc.

MẠNH DẠN ĐỀ BẠT

Nếu một người lãnh đạo có năng lực thì mỗi người trong tập thể đó sẽ tiến bộ. Ngược lại, nếu lãnh đạo không có năng lực thì tập thể đó không những không thể phát triển mà còn tan vỡ. Đối với tập thể, người lãnh đạo có năng lực là vô cùng quan trọng. Trên phương diện này, việc lựa chọn nhân tài không được câu nệ một cách cứng nhắc, cần mạnh dạn sử dụng, đề bạt nhân tài, phá tan không khí trầm lắng trong doanh nghiệp, để doanh nghiệp phát triển phồn vinh.

Henry Ford rất coi trọng bồi dưỡng và đề bạt các kỹ sư trẻ tuổi. Nhờ đó, dù bị Công ty Wayne mới thành lập ở Detroit cướp mất hai trợ thủ đắc lực là Flanders và Greenwood, nhưng dưới sự trợ giúp của đội ngũ kỹ sư ưu tú mới, công ty của ông vẫn có thể nhanh chóng sản xuất ra mẫu xe Ford Model T. Nhà máy sản xuất xe hơi Buick của ông chính là kiệt tác của kiến trúc sư 37 tuổi, Albarton. Bí quyết chế tạo xe trong 93 phút của Ford được sinh ra như thế nào cũng có liên quan đến Albarton.

Khi đề bạt người trẻ tuổi, không phải chỉ là thăng cấp của anh ta, mà còn phải cổ vũ, giúp anh ta xây dựng uy tín. Thông thường, đề bạt người trẻ tuổi gặp rất nhiều khó khăn. Do thăng chức theo tuổi tác và thâm niên đã trở thành thông lệ, nên khi cần cất nhắc một người trẻ tuổi, để khiến anh ta phát huy đầy đủ năng lực sẽ phải thật thận trọng.

Ví dụ, khi bạn đề bạt một người nào đó vào vị trí quản lý, đồng nghĩa với việc bạn đã bỏ qua rất nhiều cán bộ lớp trước đã từng dẫn dắt người đó. Nếu chỉ là ra quyết định bổ nhiệm và công bố, rõ ràng là chưa đủ cẩn trọng. Tập đoàn Panasonic, khi gặp trường hợp tương tự, luôn bàn giao rất rõ ràng. Mặt khác công ty còn đặc biệt mời người có thâm niên nhất trong bộ phận đó đại diện cho toàn bộ nhân viên phát biểu sự ủng hộ đối với người quản lý mới nhậm chức.

Nhưng điểm quan trọng nhất khi đề bạt nhân tài là tuyệt đối không được có tư tưởng tư lợi, cần phải xét xem người đó có thích hợp với vị trí công việc hay không. Nói cách khác là không được phép có lối suy nghĩ rằng: “Người này tuy có năng lực, nhưng trông thật ngứa mắt”, cũng không nên nghĩ rằng “Anh ta tuy năng lực có kém một chút, nhưng hợp với mình, chẳng có lý do gì mà không đề bạt lên làm quản lý”. Đề bạt những người có năng lực thực sự lên làm quản lý, hãy cất nhắc họ vì nhu cầu công việc chứ không phải vì tư lợi. Là lãnh đạo, bạn cần phải chí công vô tư, chỉ có như vậy, nhân viên cấp dưới mới tôn trọng và giúp đỡ bạn.

MỞ ĐƯỜNG CHO NHÂN TÀI

Hoàng đế nước Pháp Napoléon Bonaparte là một danh tướng được rất nhiều người kính trọng, sùng bái. Ông luôn có tư tưởng “mở đường cho tài năng” và nhờ đó đã có rất nhiều nhân tài tìm đến dưới quyền của ông, giúp ông làm nên nghiệp lớn. Khi con thuyền doanh nghiệp ngụp lặn trong sóng gió thương trường thì việc có thể chiêu mộ, tạo điều kiện cho nhân tài phát huy tài năng hay không chính là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó.

Trọng dụng nhân tài không phải chỉ là nói suông mà phải dùng tấm lòng chân thành đối xử, tạo điều kiện cho nhân tài phát triển thì họ sẽ dùng tài năng và sự cần cù của mình tạo ra giá trị to lớn cho công ty. Quan niệm “kẻ sỹ có thể chết vì người tri kỷ” dường như không còn phù hợp nữa, mà nên đổi thành “kẻ sỹ mang lại tài lộc cho người tri kỷ” thì xác đáng hơn. Thứ mà doanh nghiệp ngày nay thu được từ việc trân trọng, trọng dụng tài năng chính là lợi ích kinh tế.

Hiện nay, nhiều lãnh đạo rất coi trọng việc chọn lựa, thu hút nhân tài. Họ thường xuyên chiêu mộ nhân tài từ khắp nơi nhưng lại không hiểu được mối quan hệ biện chứng của việc sử dụng và tuyển chọn nhân tài, không chú trọng đến việc tạo ra môi trường và điều kiện phát huy tài năng cho nhân tài. Họ nghĩ rằng có nhân tài là tiền tài đến theo mà thực tế là chỉ tốn công vô ích. Lại có một số lãnh đạo doanh nghiệp, dùng người tùy tiện, không xem xét nhân tài có phù hợp với tiêu chuẩn hay không dẫn đến bỏ phí nhân tài hoặc dùng không đúng người, đúng việc. Dùng người không đúng, cuối cùng cũng sẽ thất bại trong việc dùng nhân tài.

Mối quan hệ thống nhất biện chứng trong việc tuyển dụng nhân tài còn biểu hiện ở tác dụng tương phản giữa việc lựa chọn và sử dụng nhân tài. Thứ nhất, lãnh đạo trọng dụng nhân tài chính xác, hợp lý sẽ thu hút càng nhiều “nhân tài tiềm ẩn” tích cực vươn lên, thu hút càng nhiều nhân tài bên ngoài vào khiến cho nguồn nhân lực dồi dào, tạo điều kiện tốt cho nhân tài phát triển. Thứ hai là dùng không thích hợp hoặc không biết cách trọng dụng nhân tài, không những làm giảm việc phát huy tài năng của nhân tài mà còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến “nhân tài tiềm ẩn”, mất nguồn nhân tài từ bên ngoài vào, dẫn đến nguồn nhân tài của doanh nghiệp bị cạn kiệt, thiết hụt. Có thể thấy rằng, việc tuyển dụng nhân tài và sự phát triển của doanh nghiệp có tác dụng tương hỗ, ảnh hưởng lẫn nhau.

Tuyển chọn nhân tài không phải là một khái niệm trừu tượng mà là một quá trình thực tiễn. Thực tiễn là tiêu chuẩn duy nhất kiểm tra, đánh giá nhân tài của doanh nghiệp. Tục ngữ có câu: “Vàng mười không sợ lửa”, nhân tài có kinh qua sử dụng mới có thể phân biệt được tốt xấu, mới trưởng thành.

Nắm vững mối quan hệ biện chứng của việc lựa chọn và sử dụng nhân tài, việc sử dụng nhân tài hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển. Tóm lại, doanh nghiệp muốn phát triển, cần phải xử lý tốt mối quan hệ giữa việc tuyển chọn và sử dụng chính xác, hợp lý nhân tài.

ĐIỀU HÒA MỐI QUAN HỆ GIỮA CỐNG HIẾN VÀ TÀI NĂNG

Vàng được lọc đãi từ cát, thiên lý mã là được chọn lựa từ đàn ngựa, nhân tài đắc lực là đề bạt từ nguồn nhân lực cơ sở.

Ông Konosuke Matsushita1 có bí quyết gì trong việc sử dụng nhân tài?

Một nguyên tắc cơ bản trong việc dùng người của ông là “sử dụng hợp lý”, tức không hạn chế vào tuổi tác, giới tính, hoàn toàn căn cứ vào tài năng, đạo đức, kinh nghiệm, để quyết định đề bạt. Ông cho rằng đây là nguyên tắc cơ bản trong việc sử dụng nhân tài.

Nhưng xét thấy sự ảnh hưởng bởi thói quen truyền thống “già là lên lão làng” ở Nhật Bản, Matsushita cho rằng, việc dựa vào nguyên tắc đề bạt ở trên cũng không nên quá sơ sài đại khái.

¹ Konosuke Matsushita (1894 - 1989) là người sáng lập ra Tập đoàn Matsushita Electric.

Vì vậy, cùng với việc nhấn mạnh nguyên tắc sử dụng nhân tài hợp lý, cũng cần phải xét đến việc thăng chức theo thâm niên và thành tích, tức kết hợp sự thăng chức với thâm niên cống hiến. So sánh với người trẻ tuổi, người lớn tuổi có thâm niên và kinh nghiệm phong phú, rất dễ được tuổi trẻ yêu quý và ủng hộ, do đó cũng có lợi cho công ty.

Thâm niên thành tích và sử dụng nhân tài tùy trường hợp đều có ưu nhược điểm riêng. Làm thế nào hài hòa được hai nhân tố này? Với kinh nghiệm lâu năm của mình Matsushita đã đề ra một tỉ lệ, tức khi thăng chức, nhân tố thâm niên chiếm 70%, tài năng chiếm 30%, tỉ lệ này là tương đối thích hợp. Nếu tỉ lệ này là ngược lại, rất có thể do thiếu kinh nghiệm mà dẫn đến bất lợi cho sự phát triển của công ty.

Tuy tổng của thâm niên và tài năng là 100% nhưng khi đề bạt một người, không nhất định phải nắm chắc 100%. Vì vậy, có lúc phải mạo hiểm vì tiền đồ và sự nghiệp của công ty. Trong thực tế, Matsushita đã thực hiện chế độ như vậy. Ông cho rằng, nếu tin tưởng chính xác một người có 60% năng lực, có thể thử đề bạt anh ta vào chức vụ cao hơn một cấp. Trong đó 60% này là phán đoán, 40% còn lại là đánh cược. Một số trường hợp, người được đề bạt chỉ có 60 điểm, nhưng do có được sự tín nhiệm và ủng hộ của công ty nên họ vẫn có thể xuất sắc hoàn thành công việc được giao.

Matsushita cho rằng người có thâm niên dễ khiến người khác tin phục, còn người trẻ tuổi bỗng nhiên được đề bạt vào chức vị cao, có khả năng không được như vậy. Do đó, đề bạt người trẻ tuổi có tài năng, không chỉ là đề bạt không, mà còn phải tăng cường nâng đỡ, ủng hộ họ.

Cách làm của Matsushita là khi thăng chức cho người trẻ tuổi lên làm quản lý, còn phải cử một người lớn tuổi, có thâm niên đứng lên đại diện cho toàn thể nhân viên trong bộ phận đó tuyên thệ với người quản lý mới. Tức là sau khi người tiếp nhận chức quản lý, người đó phải đọc diễn văn nhậm chức: “Tôi vinh dự được đảm nhiệm chức quản lý, mong mọi người từ nay về sau chỉ giáo, giúp đỡ.” Sau đó mời một người lớn tuổi nhất trong bộ phận đó, đại diện đứng lên đọc lời chúc mừng, đồng thời nói: “Chúng tôi nguyện sẽ phục tùng mệnh lệnh của quản lý mới, nỗ lực làm việc.” Cách làm này có thể nâng cao uy tín của người quản lý mới.

ĐIỂM CHÚ TRỌNG CỦA VIỆC TUYỂN CHỌN NHÂN TÀI Ở MỘT SỐ NƯỚC

Trên thế giới, có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhân tài nhưng tiêu chuẩn mà mỗi quốc gia quan tâm lại không giống nhau.

1. Mỹ - coi trọng học thức, hiệu quả

Ở Mỹ, người đưa ra những quyết sách của công ty phải là người có học vị thạc sỹ. Do đó, nhân viên có kinh nghiệm muốn vươn lên, cần phải được đào tạo trong trường đại học, có được tấm bằng thạc sỹ.

“Có thể mang lại lợi nhuận vượt qua mức bình thường cho công ty”, là tiêu chuẩn dùng người của rất nhiều công ty ở Mỹ. Họ coi trọng hiệu quả, trọng điểm là có lợi nhuận, sự phát triển của công ty và thu hồi vốn. Đạt được điều này sẽ nhận được phần thưởng rất lớn, nếu không sẽ bị hạ bậc lương, mất chức, thậm chí là bị sa thải.

Tuyển chọn nhân tài trong các doanh nghiệp Mỹ thường có bốn bước sau:

2. Nhật Bản - “chủ nghĩa năng lực” đang lên ngôi

Coi trọng con người, nhấn mạnh tinh thần hợp tác đồng lòng nhất trí từ trên xuống dưới trong công ty. Xây dựng và duy trì không khí kinh doanh kiểu gia đình là đặc điểm lớn nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh ở Nhật Bản. Nhân lực giữa các doanh nghiệp ở Nhật rất ít khi có sự lưu chuyển, chủ yếu là lựa chọn nguồn cán bộ từ trong nội bộ. Vì vậy, nhân lực trong nội bộ có sự lưu chuyển vô cùng sôi động. Sự sắp xếp thứ bậc theo thâm niên kiểu “sống lâu lên lão làng” luôn đi cùng với chế độ tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp, được gọi là bảo bối cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Những năm trở lại đây, cách làm này đã bắt đầu bị phê bình và đả kích và “chủ nghĩa năng lực” đang vươn lên. Cách làm của một số doanh nghiệp Nhật Bản hiện nay là: áp dụng nguyên tắc sử dụng theo tài năng, thâm niên làm việc được đưa vào phương diện đãi ngộ, tạo nên chế độ tiền lương theo thâm niên.

Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, phương thức kinh doanh của các công ty ở Nhật Bản có sự thay đổi rất lớn. Lấy chủ nghĩa năng lực làm chức năng đặc trưng để thúc đẩy chế độ tiền lương và tăng lương, khiến cho hai “bảo bối” là chế độ tuyển dụng và chế độ tiền lương theo thâm niên, bắt đầu bị đào thải. Theo kết quả điều tra, trong ba năm trở lại đây, có đến 70% doanh nghiệp Nhật Bản có tỉ lệ sa thải nhân viên bình quân hàng năm là 0,6% đã bỏ chế độ tiền lương theo thâm niên. Hiện nay có 44% doanh nghiệp thực hiện chế độ tiền lương theo năng lực. Do đó, chủ nghĩa năng lực trở nên thịnh hành trong các doanh nghiệp Nhật Bản, đi kèm với đó là thực hiện chế độ giáo dục đào tạo nhân viên. Chủ nghĩa năng lực và đào tạo nhân viên đã trở thành “pháp khí” thứ tư và thứ năm trong sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản.

Một số doanh nghiệp Nhật Bản đã tích lũy được kinh nghiệm vô cùng phong phú trong quá trình tuyển chọn và đề bạt người quản lý kinh doanh. Tiêu chuẩn dùng người có thể quy vào 14 tiêu chuẩn, đó là: (1) Là tấm gương cho toàn thể nhân viên tin phục và kỳ vọng. (2) Nhân phẩm đạo đức cao thượng, kiến thức uyên thâm, cần cù chăm chỉ. (3) Đầu óc linh hoạt, có khả năng quan sát, dự đoán tốt. (4) Sống tình cảm, thường xuyên tạo ra bầu không khí vui vẻ cho mọi người. (5) Biết lắng nghe ý kiến của nhân viên và đưa ra cách giải quyết vấn đề. (6) Tự nhận thức được trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội. (7) Nền tảng tư tưởng của doanh nghiệp kinh doanh là hình thành mối quan hệ không thể tách rời giữa doanh nghiệp và toàn thể nhân viên. (8) Quyết đoán, dũng cảm, nghị lực kiên cường. (9) Có tinh thần độc lập, sáng tạo. (10) Không lùi bước trước khó khăn, không nên hỏi “tại sao” trước, mà phải nghiên cứu cách để hoàn thành công việc. (11) Không nịnh bợ cấp trên, không chỉ chăm chăm vào việc giữ thể diện. (12) Không bao biện cho những sai lầm của bản thân. (13) Đi đầu làm gương vì công quên tư. (14) Không bài xích chê bai người khác, không dùng thủ đoạn để leo lên vị trí cao hơn.

3. Đức - yêu cầu nghiêm khắc, rộng mở con đường bồi dưỡng nhân tài

Nhân tài quản lý cấp cao trong các doanh nghiệp ở Đức cần hội đủ những điều kiện dưới đây: (1) Thông hiểu nghiệp vụ trong doanh nghiệp, là người đa năng trong quản lý. (2) Có tầm nhìn và kiến thức phong phú, hiểu rõ tình hình thị trường trong và ngoài nước. (3) Trẻ trung khỏe mạnh, có thể gánh vác được nghiệp vụ ngày càng mở rộng và ứng phó được với tình hình kinh tế biến hóa khôn lường. (4) Biết cách xử lý mối quan hệ giữa con người, có khả năng động viên tính tích cực của nhân viên.

4. Tiêu chuẩn của người quản lý doanh nghiệp ở một số nước châu Âu

Một số doanh nghiệp châu Âu cho rằng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, trong điều kiện kinh tế, xã hội và kỹ thuật ngày nay thì tiêu chuẩn đối với người quản lý mà doanh nghiệp cần là: (1) Những sự việc khó lường, không rõ ràng, ngoài dự tính mà các doanh nghiệp phải đối mặt ngày càng nhiều, vì vậy người quản lý phải dám mạo hiểm. (2) Không nên trốn tránh mà phải đối diện với những mâu thuẫn tồn tại trong thực tế, có thể giải quyết vấn đề từ nhiều phương diện. (3) Không chỉ là người có "tài trí", mà còn phải có "trực giác". Không chỉ là người "có lý tính", mà còn là người "giàu tình cảm". (4) Có thể cạnh tranh bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, đem tính cạnh tranh làm động lực thúc đẩy hoàn thành tốt công việc. (5) Nhà doanh nghiệp chân chính trên thực tế là không phải là dùng số lượng sản phẩm sản xuất ra để đo định, mà là giá trị gia tăng mới được sáng tạo ra là bao nhiêu. Loại giá trị gia tăng mới này là đem “thông tin giá trị gia tăng mới” dung hòa vào trong sản phẩm và quá trình sản xuất. Giá trị gia tăng mới đó mang ý nghĩa tạo ra nhiều của cải hơn nữa cho con người. (6) Làm thế nào khiến cho doanh nghiệp phát triển hoặc mở rộng quy mô. Có một tiêu chuẩn chung của các doanh nghiệp là: Chủ quản hành chính của doanh nghiệp làm gương, bản thân anh ta trước tiên phải là một nhà doanh nghiệp. Vì vậy, anh ta càng cần phải là một người nổi bật, có tinh thần trách nhiệm cao.

CƯƠNG VỊ PHẢI TƯƠNG XỨNG VỚI NĂNG LỰC

Trong công cuộc cải cách doanh nghiệp quốc doanh, một doanh nghiệp nọ muốn tuyển chọn một cán bộ nguồn chín chắn, đảm nhiệm chức lãnh đạo cấp xưởng. Nhưng khi đó có một cán bộ “tham quyền cố vị” khiến cho “nước cờ” này chưa thể hoàn thành.

Hai năm sau, vị cán bộ này về hưu, khi đó người tuyển chọn lại một lần nữa đưa người cán bộ nguồn kia vào diện cất nhắc, nhưng điều bất ngờ xảy ra là phát hiện người này đã không còn thích hợp đảm nhiệm vị trí lãnh đạo của doanh nghiệp nữa. Là cán bộ nguồn, trong một thời gian ngắn, tố chất tài đức của người này không thể thay đổi như vậy được (thực tế còn được nâng cao lên), vậy vì sao lại có kết quả đánh giá trước sau khác nhau như vậy?

Nguyên nhân là trong khoảng thời gian hai năm này, điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn: Một là doanh nghiệp tiến hành đổi mới, nhập từ nước ngoài về hàng loạt thiết bị sản xuất tiên tiến, xây mới hai phân xưởng sản xuất hiện đại hóa. Hai là tố chất cơ bản của đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao. Tuyển dụng hàng trăm công nhân trẻ tuổi có trình độ văn hóa cao. Ba là yêu cầu kỹ thuật và trình độ quản lý được nâng cao rõ rệt. Trước đây chỉ cần dựa vào khả năng tính toán của một người là có thể giải quyết vấn đề. Hiện nay cần phải có khả năng tính toán các số liệu liên quan, thông qua “hội chẩn” của các chuyên gia mới có thể giải quyết được. Bốn là tố chất tổng hợp của thành phần ban lãnh đạo cũng được nâng cao. Trải qua quá trình thanh lọc, ban giám đốc đã được bổ sung mới rất nhiều thành phần tri thức trẻ trung, ưu tú. Đây là sự thay đổi trọng đại, về căn bản không chỉ thay đổi diện mạo vốn có của doanh nghiệp mà năng lực của thành phần ban lãnh đạo cũng không ngừng thay đổi. Điều này khiến cho năng lực của thành phần cán bộ nguồn và năng lực đảm nhiệm cương vị mới không tương ứng, vì vậy trong “quyết sách cuối cùng” người này đương nhiên bị đào thải.

Nguyên nhân năng lực đảm nhiệm cương vị lãnh đạo có sự thay đổi đương nhiên là xét trên nhiều phương diện. Thông thường, có hai nguyên nhân chủ quan và khách quan.

Xét về mặt chủ quan, động thái thay đổi của kết cấu thành phần ban lãnh đạo và sự phát triển trong mối quan hệ thành phần ban lãnh đạo, tất sẽ có yêu cầu mới đối với năng lực đảm nhiệm cương vị mới.

Khi môi trường và đối tượng làm việc thay đổi, người tuyển dụng khác nhau sẽ đưa ra yêu cầu khác nhau đối với năng lực đảm nhiệm cương vị. Những nhân tố khách quan này có thể có ảnh hưởng riêng rẽ đối với năng lực đảm nhiệm cương vị, còn có một số có thể hợp thành “lực tổng hợp” thúc đẩy năng lực đảm nhiệm cương vị không ngừng biến đổi. Những thay đổi này đối với người tuyển chọn nhân tài có thể nhận biết bằng trực quan (như doanh nghiệp nâng cấp thiết bị, tố chất đội ngũ cán bộ được nâng cao); còn có một số biến đổi lại khó nhận biết (như tố chất tài đức của bản thân người tuyển chọn nhân tài có sự thay đổi). Điều này yêu cầu người tuyển chọn nhân tài phải thận trọng, quan sát, phân tích tỉ mỉ mới có thể nắm bắt chính xác những ảnh hưởng có thể phát sinh đối với năng lực đảm nhiệm cương vị do những điều kiện khách quan khác nhau gây nên.

Tóm lại, xu thế cải cách phát triển nhanh chóng, tất sẽ thường xuyên làm thay đổi các điều kiện chủ quan và khách quan đối với ban lãnh đạo, khiến cho năng lực đảm nhiệm cương vị không ngừng thay đổi. Trong “quyết sách chọn nhân tài”, cần chú trọng đánh giá chính xác những thay đổi về năng lực đảm nhiệm cương vị và kịp thời điều chỉnh thích hợp với năng lực của nhân tài. Đây là khâu quan trọng trong việc lựa chọn đúng nhân tài đảm nhiệm cương vị lãnh đạo.

NHÂN TÀI CẦN QUA RÈN LUYỆN MỚI TRƯỞNG THÀNH

Trong doanh nghiệp, nhân viên được lãnh đạo coi trọng có thể trực tiếp được đề bạt vào vị trí quan trọng. Nhưng người lãnh đạo thông minh thường không làm như vậy, vì sự trưởng thành của nhân tài phải được thử thách, rèn luyện trong thực tiễn khó khăn.

Một lãnh đạo nọ phát hiện ra một nhân viên rất có tiềm năng nên cử anh ta sang bộ phận marketing, không lâu sau đề bạt anh ta lên làm trưởng nhóm, phụ trách một mảng công việc độc lập. Anh ta làm việc rất xuất sắc, lãnh đạo khen thưởng, nhân viên trong công ty từ trên xuống dưới đều công nhận những thành quả mà anh ta đạt được và ai cũng cho rằng anh ta sẽ được cất nhắc. Nhưng lãnh đạo lại điều chuyển anh ta xuống làm việc ở bộ phận kho. Mọi người cho rằng có thể anh ta đắc tội gì đó với lãnh đạo, nhưng người nhân viên này không hề biện minh gì, bản thân anh ta cũng không đoán được ý đồ của lãnh đạo. Tuy trong lòng có chút không vui, nhưng anh ta vẫn chăm chỉ làm việc, rất có tinh thần trách nhiệm, lãnh đạo có lúc cũng đích thân cùng anh ta bàn bạc công việc. Một năm sau, người nhân viên này được ngồi vào vị trí giám đốc bộ phận. Sau này mọi người mới hiểu ra rằng, lãnh đạo muốn trọng dụng anh ta nên luôn ngầm thử thách và quan sát mọi biểu hiện của anh ta.

Trên thực tế, việc thăng tiến nhanh, không có thời gian tích lũy đủ kinh nghiệm và kiến thức sẽ không tốt cho sự tôi luyện trưởng thành của nhân tài. Hơn nữa, việc đề bạt nhanh, dễ bị người khác coi là được lãnh đạo ưu ái, rất dễ dẫn đến sự đố kỵ, bất mãn. Cho dù mức độ mất cân bằng tâm lý đó ở mức nào thì cũng sẽ ảnh hưởng đến công việc của mọi người.

Thời gian bị đối xử “lạnh nhạt” chính là để thử thách tính cách, sức chịu đựng, tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Liệu đó có phải là người đứng núi này trông núi nọ, làm việc không có trách nhiệm hay không, ngồi vào một vị trí chưa kịp ấm chỗ đã muốn “leo lên cao”, chỉ chạy theo cái lợi trước mắt?

Khi thử thách theo cách này, lãnh đạo phải quan sát tỉ mỉ diễn biến tâm lý của nhân viên khi bị đối xử lạnh nhạt, lúc này họ muốn bỏ cuộc hay vẫn ý thức được bản thân cần nỗ lực phấn đấu nhiều hơn. Thử thách cũng phải có “mức độ”, không được để từ cực đoan này sang cực đoan khác.

QUAN TÂM DẪN DẮT NGƯỜI CHẬM TIẾN

Trong công ty có những nhân viên khiến bạn rất đau đầu, đó là “phần tử chậm tiến”, có rất nhiều tật xấu. Là lãnh đạo, gặp trường hợp như vậy cần phải có sự nhẫn nại bao dung, tận tụy giúp đỡ, dẫn dắt họ.

Dẫn dắt người chậm tiến, lôi kéo, mạnh dạn sử dụng họ thì những người này tất sẽ trở thành lực lượng ủng hộ, trợ giúp cho bạn, chí ít trong công việc, họ cũng không ngáng trở bạn.

Có rất nhiều cách để dẫn dắt người chậm tiến:

• Đề bạt họ. Đây là cách làm đúng đắn và cũng là cách dẫn dắt được mọi người đồng tình nhất. Tuy nhiên cần phải xem tài năng của họ vì trường hợp không thể tiến bộ được sẽ gây hại đến bản thân bạn, trở thành gánh nặng cho bạn.
• Điều chỉnh chức vụ của họ. Không nhất thiết phải là thăng chức cho họ nhưng lại có thể khiến cho tài năng của họ được phát huy mà không làm cho họ “bức bối khó chịu”.
• Tạo động lực cho họ. Ví dụ không ràng buộc họ, để cho họ độc lập tự chủ.
• Giúp họ giải quyết khó khăn. Tiền có thể bức tử anh hùng hảo hán, nếu một người là anh hùng thật sự thì hãy giúp đỡ anh ta giải quyết khó khăn.
• Giúp họ thoát khỏi hiểm nguy.
• Kéo họ ra khỏi bờ vực thẳm. Nói rõ, nhắc nhở hoặc ám thị giúp họ tránh khỏi bị hủy hoại, tổn thương.
• Khích lệ họ. Khi họ rơi vào bế tắc, chán nản, gặp phải nghịch cảnh, bị kẻ xấu đả kích, hãy khích lệ tinh thần giúp họ phấn chấn lên.

Nhưng khi dẫn dắt người chậm tiến, bạn cũng phải chuẩn bị tâm lý.

• Chuẩn bị tâm lý phiêu lưu mạo hiểm. Nhìn người không thể chính xác 100%, có lúc cũng phải coi kẻ tầm thường là một tướng tài, cũng có khi vì lòng tốt mà biến lang sói thành chó nhà. Vì vậy sau khi bạn dẫn dắt họ, có lúc sẽ gặp phải nguy hiểm như bị liên lụy, bị phản bội.
• Chuẩn bị tâm lý đối diện với lời đồn đại. Nếu phạm vi “dẫn dắt” quá rộng lớn sẽ bị người khác cho rằng bạn đang tạo dựng vây cánh, thậm chí dẫn đến sự chống đối của người khác. Đây là điều thường gặp trong tập thể.

Tóm lại, bất kỳ sự việc nào cũng đều có hai mặt lợi và hại. Tuy nhiên, việc dẫn dắt người chậm tiến thường có lợi hơn có hại, hơn nữa cũng không thể vì có hại mà chúng ta không dẫn dắt người có tài năng nhưng chưa được thể hiện. Kỳ thị và lạnh nhạt chỉ có thể khiến cho họ càng thu mình lại hơn, dẫn dắt và trọng dụng, rất có thể khiến cho họ vươn lên. Nhiều lãnh đạo luôn có cấp dưới trung thành đi theo, là do họ sẵn lòng dẫn dắt người chậm tiến, dùng tình cảm ràng buộc họ, lợi mình lợi người. Do đó, nếu bạn có năng lực và điều kiện thì hãy giúp đỡ họ.

KHUYẾT ĐIỂM KHÔNG PHẢI LÀ TRỞ NGẠI CHO VIỆC ĐỀ BẠT

Người lãnh đạo đề bạt, cất nhắc nhân tài không nên lệ thuộc vào quy định, tiêu chuẩn, không thể vì một người có khuyết điểm thế này thế kia mà kỳ thị, lạnh nhạt với họ. Nếu họ là người có tài thì nên cố gắng trọng dụng, đây chính là nguyên tắc tối thiểu trong dùng người.

Một người từng bị mọi người gièm pha, bị coi là người không có thuốc chữa, nhưng thông qua việc quan sát, để ý, bạn phát hiện ra rằng họ là người có tài năng. Vậy thì bạn hãy mạnh dạn quyết định cất nhắc họ.

Một nhân viên từng chỉ trích bạn trước mặt mọi người, nhưng lại là người có năng lực chuyên môn cao, thì bạn đừng vì những hiềm khích trước đây mà không đề bạt họ.

Một nhân viên có tướng mạo xấu xí nhưng bạn không cất nhắc theo tướng mạo, mà là theo thực tài của họ.

Một người trước đây là đồng nghiệp của bạn, hiện nay là nhân viên dưới quyền của bạn, khi bạn tuyển chọn và cất nhắc nhân viên, anh ta có điều kiện tương đương với người khác, nhưng bạn không thể vì anh ta là bạn cũ mà ưu tiên lựa chọn anh ta.

Đối với nhân viên đã từng phạm sai lầm, bạn có thể nhìn nhận vấn đề một cách lý tính, thấy rõ điểm đáng quý và mặt tốt khác. Trải qua một khoảng thời gian bồi dưỡng, quan sát, nếu đủ điều kiện thì cất nhắc người đó lên một chức vụ mới.

Một nhân viên có kiến thức và năng lực vượt trội hơn bạn, nhưng bạn không thể vì lòng đố kỵ mà không đề bạt anh ta, trái lại phải đề bạt anh ta lên vị trí quan trọng.

Làm được những điều kể trên mới có thể khiến cho công việc lãnh đạo của bạn được thuận lợi, uy tín của bạn dần tăng lên. Tuy nhiên nhân tài mà bạn cất nhắc nhất thời chưa thể khiến cho mọi người hài lòng, nhưng bạn cũng không cần phải quá sốt ruột, là vàng tất sẽ có ngày phát ra ánh sáng, đó chỉ là việc sớm hay muộn mà thôi. Quan trọng là người bạn cất nhắc có đúng là vàng thật hay không, việc đề bạt, cất nhắc chính xác, có hiệu quả sẽ chứng minh tố chất dùng người của lãnh đạo.

Nếu nhân viên cảm nhận được thái độ dùng người của bạn, tính công bằng, hợp lý và sự nghiêm khắc trong cách làm việc của bạn, thì bạn sẽ nhận được sự tín nhiệm của họ. Trước đây họ là người rất khó đối phó, thì sau này họ sẽ tuyệt đối trung thành với bạn. Trước đây họ từng là người chậm tiến, thì sau này họ sẽ rất năng động nhiệt tình. Trước đây họ từng là người đứng núi này trông núi nọ, sau này sẽ thành tâm phục vụ bạn. Khi có được những tài năng này trong tay, chắc chắn vị trí lãnh đạo của bạn sẽ được củng cố.

DỰA VÀO TRẮC NGHIỆM TÂM LÝ HỌC

Trong các doanh nghiệp phương Tây, việc chiêu mộ và tuyển chọn nhân viên còn có sự tham gia của các nhà tâm lý học.

Ví dụ, một doanh nghiệp tổ chức kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên, nhà tâm lý học đưa ra yêu cầu là trong một căn phòng, ứng viên xếp những khối gỗ có kích thước và hình dạng khác nhau thành hình lập phương có cạnh 2m trong vòng 10 phút. Đúng lúc này có hai người công nhân tình cơ đi qua, ứng viên liền gọi họ vào giúp đỡ. Trên thực tế, hai người này là do nhà tâm lý học cử đến, họ rất nhiệt tình giúp đỡ, nhưng thường gây thêm rắc rối do vụng về, có khi lại rất cẩu thả, lại hay phàn nàn, nói những điều khó nghe. Nhà tâm lý học đứng bên cạnh quan sát, khi cần thiết lại đưa ra những đánh giá tiêu cực đối với công việc mà ứng viên đang làm với mục đích làm họ bị ức chế.

Từ những cuộc trắc nghiệm như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp có thể quan sát được năng lực làm việc của ứng viên. Kết quả, các ứng viên dùng nhiều phương thức khác nhau để xử lý tình huống kể trên: có người yêu cầu công nhân đứng sang một bên, để họ tự tay làm. Có người trở thành kẻ độc tài, khoa chân chỉ tay công nhân làm việc. Còn có người quên hẳn vai trò lãnh đạo, nghe theo sự chỉ huy của công nhân. Rất nhiều ứng viên lại đánh mất đi sự tự kiềm chế bản thân trong quá trình giải quyết công việc đơn giản này. Nếu không nhận ra những điều này thì khi họ làm lãnh đạo sẽ gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

Do đó, phương pháp chọn người một cách khoa học, có hiệu quả là vô cùng quan trọng. Vậy các bước chọn người như thế nào là hợp lý?

Trước tiên phải tiến hành phân tích công việc và người thực hiện công việc. Người lãnh đạo phải xác định được nội dung, phạm vi, kỹ năng, chức trách của công việc. Chỉ khi đó họ mới dễ dàng tiến hành công tác tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, huấn luyện và đào tạo.

Tiếp theo là tiến hành công tác tuyển dụng. Điểm mấu chốt ở đây là phải nói rõ ưu khuyết điểm của đơn vị cho người ứng tuyển.

Thứ ba là thực hiện việc tuyển người. Một giám đốc muốn tìm trợ lý, phòng nhân sự chọn được năm người, đều tốt nghiệp đại học, có năng lực khiến vị giám đốc phân vân không biết phải chọn ai. Nhà tâm lý học giúp ông ta thiết kế một chương trình phỏng vấn, trong đó hỏi các ứng viên vì sao muốn chuyển đến bộ phận này làm việc, có thể mang lại cho bộ phận này lợi ích gì. Trước đây có những kinh nghiệm thành công và thất bại gì, trong tương lại có kế hoạch cá nhân như thế nào... Ngoài ra, nhà tâm lý học còn đưa ra hai tình huống công việc, yêu cầu ứng viên đưa ra phương án giải quyết. Thông qua những phương pháp này, có thể hiểu toàn diện năng lực xử lý công việc và con người của các ứng viên, có năng lực tiềm ẩn gì, có hoài bão gì không...

Bên cạnh đó, khi lựa chọn nhân tài, người lãnh đạo thường có tâm lý đi tìm người giỏi nhất, trên thực tế nên đi tìm người thích hợp nhất. Một kỹ sư ưu tú chưa chắc đã là người quản lý tốt.

Trong những năm 80 của thế kỷ XX, một nhà tâm lý học ở Mỹ qua nhiều năm nghiên cứu đã đề ra “thuyết thành công nhờ sự lạc quan”. Thuyết này cho rằng một người tự tin, lạc quan thường dễ đạt thành công hơn những người thiếu tự tin, bi quan, cho dù hai người này có trí tuệ và năng lực như nhau.

Một công ty tiến hành theo dõi, khảo sát cứu lần lượt năm người đảm nhiệm chức vụ giám đốc bộ phận marketing. Kết quả chỉ rõ, trong bài trắc nghiệm tinh thần lạc quan, người “siêu lạc quan” hoàn thành công việc tốt hơn. Trong năm đầu tiên đảm nhiệm chức giám đốc, thành tích kinh doanh của những người này cao hơn 21% so với người “lạc quan ở mức bình thường”, năm thứ hai cao hơn 57%. “Trắc nghiệm lạc quan” đã được nhiều công ty công nhận và trở thành một phương pháp tuyển dụng lãnh đạo phổ biến.