Chương V

Giữ chân nhân tàiXây dựng kho dự trữ nhân tài

DÁM BỎ NGHÌN VÀNG MUA ĐẦU NGỰA

Thời Chiến Quốc, quân Tề đánh chiếm nước Yên, dân chúng nước Yên không cam tâm chịu mất nước nên đã tập hợp binh tướng đánh bại quân Tề, tìm thái tử lập lên làm vua, tức Yên Chiêu Vương.

Đối mặt với đất nước hoang tàn sau chiến tranh, Yên Chiêu Vương quyết tâm bằng mọi giá chiêu mộ người hiền tài. Chiêu Vương mời Quách Ngụy đức cao vọng trọng lập kế sách chiêu mộ hiền tài. Quách Ngụy suy nghĩ hồi lâu, rồi kể cho Chiêu Vương một câu chuyện đại ý là: Xưa có một ông vua có sở thích sưu tầm thiên lý mã, phái người đi khắp nơi tìm kiếm, suốt ba năm trời vẫn chưa tìm được. Có người hầu cận nghe nói ở một nơi rất xa có con thiên lý mã, liền bẩm báo lại với nhà vua. Nhà vua đưa 1.000 lạng vàng đi mua ngựa, không ngờ rằng, đến nơi con thiên lý mã này đã chết. Người hầu cận này lấy ra 500 lạng vàng mua cái đầu ngựa mang về cho nhà vua. Vừa nhìn thấy cái đầu ngựa, nhà vua nổi giận đùng đùng, cận thần đó liền giải thích rằng: “Đức vua bố cáo thiên hạ tìm mua thiên lý mã, giờ đây người trong thiên hạ biết người bỏ tiền ra mua cả ngựa chết, vậy thì sao phải lo không có người mang ngựa sống dâng lên?” Quả nhiên đúng như lời người hầu cận nói, tin nhà vua bỏ tiền ra mua cả đầu ngựa truyền đi, người trong thiên hạ đều cho rằng nhà vua là người vô cùng yêu quý ngựa, trong chưa đầy một năm, có nhiều người từ khắp nơi đến dâng thiên lý mã.

Quách Ngụy khuyên Chiêu Vương rằng, chỉ có nhún nhường đối đãi với nhân tài thì mới thu hút người có tài trí tìm đến. Nghe được những lời này, Chiêu Vương vô cùng trọng dụng Quách Ngụy, đồng thời lập “Hoàng kim đài” tức đài chiêu hiền chiêu mộ nhân sỹ bốn phương. Nước Yên dần lớn mạnh, trở thành một trong bảy cường quốc thời Chiến Quốc.

Câu chuyện này đã có những gợi mở cho các lãnh đạo doanh nghiệp thời nay:

Thứ nhất, tuyển chọn anh tài phải có thành ý. Chớ nên cho rằng chiêu hiền đãi sỹ chỉ là phẩm cách cá nhân do nhà chính trị xưa nghĩ ra, mà nó cũng là một phương pháp vô cùng hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân tài.

Thứ hai, tuyển chọn nhân tài trước tiên phải tạo dựng hình tượng mình là người coi trọng và yêu quý nhân tài. Lấy hình tượng trọng dụng nhân tài để thu hút nhân tài là phương pháp tốt nhất. Trên thực tế nó bao hàm cả quá trình làm thế nào trọng dụng nhân tài hiện có, đồng thời thỏa mãn điều kiện phát huy tài năng, cuối cùng giúp họ đạt được thành công.

Thứ ba, đích thân lãnh đạo phải dốc sức vào việc tuyển chọn nhân tài. Người lãnh đạo không đích thân tuyển chọn sẽ không có được nhân tài.

Thứ tư, cần đầu tư tiền bạc, công sức để tuyển chọn nhân tài. Người lãnh đạo quyết tâm tuyển chọn và dùng người thì cho dù có phải bỏ ra tiền triệu, thậm chí tiền tỉ cũng sẽ cảm thấy hợp lý. Việc tuyển chọn nhân tài ngày nay nếu không có tiền sẽ không thể thành công. Tiền bạc, thời gian, lòng nhiệt tình là điều không thể thiếu.

Thứ năm, tuyển chọn nhân tài phải thông qua các kênh thông tin tuyên truyền. “Hoàng kim đài” còn gọi là “Đài chiêu hiền”, ngày nay được không ít doanh nghiệp xây dựng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng nhằm tuyển dụng nhân tài ở khắp mọi nơi. Thời kỳ đầu sáng lập, danh tiếng của doanh nghiệp chưa đủ lớn nên rất ít nhân tài có thể biết để tìm đến, do đó cách làm tốt nhất là sử dụng các phương tiện truyền thông làm “Hoàng kim đài”, để tuyên truyền thông tin rộng khắp.

NƯỚC MỸ THU ĐƯỢC NGUỒN LỢI LỚN NHỜ “NHẬP KHẨU” NHÂN TÀI

Dùng lễ để tuyển dụng nhân tài là biện pháp sau khi đã tìm hiểu đối tượng nhân tài cụ thể mà doanh nghiệp đó cần, rồi bằng sự quan tâm, dùng lễ đối đãi, tìm mọi cách để tuyển dụng được nhân tài đó. Tích Lưu Bị thời Tam Quốc ba lần đến lều tranh mời Gia Cát Lượng hay chuyện nước Mỹ ba lần mời nhà vật lý học Albert Einstein chắc hẳn nhiều người biết. Đầu những năm 30 của thế kỷ XX, nhà giáo dục nổi tiếng người Mỹ Abraham Flexner quyết tâm thực hiện cải cách giáo dục. Khoản tiền lớn từ một nhà triệu phú quyên tặng ông đã thành lập Viện Khảo cứu và Giáo dục tại thành phố Princeton xinh đẹp. Ông đi khắp nơi tìm các học giả nổi tiếng thế giới về làm việc cho viện. Đầu năm 1932, khi Albert Einstein đến giảng dạy tại Học viện Công nghệ California, Abraham Flexner lập tức đến thăm, đồng thời mời Einstein về giảng dạy nhưng Einstein không đồng ý. Sau này, Einstein đến Anh giảng dạy, Abraham Flexner tiếp tục đến Anh tìm gặp Einstein một lần nữa để đề nghị Einstein về làm việc tại viện nhưng Einstein vẫn không đồng ý. Abraham Flexner vẫn không từ bỏ ý định. Mùa hè năm đó, Einstein từ Anh trở về nhà, Abraham Flexner lại đến gặp lần thứ ba và khẩn khoản mời Einstein. Einstein cảm kích trước lời mời chân thành của Abraham Flexner nên cuối cùng đã đồng ý về làm giáo sư giảng dạy ở Viện Khảo cứu và Giáo dục Princeton đến cuối đời, từ đó nước Mỹ trở thành trung tâm về vật lý của thế giới.

Dùng chế độ đãi ngộ đặc biệt để thu hút nhân tài điển hình nhất phải nói đến nước Mỹ. Năm 1945, quân Đồng minh đánh chiếm Berlin, khi quân đội các nước đem toàn bộ thiết bị máy móc của Đức về nước thì Chính phủ Mỹ lại cử hàng loạt máy bay đến Đức để chở các nhà khoa học, kỹ sư, nhân viên kỹ thuật là tù binh đưa về Mỹ. Sau khi kiểm tra và đánh giá, Chính phủ Mỹ liền đưa ra hàng loạt đãi ngộ đặc biệt để họ tình nguyện làm việc cho Mỹ. Những nhà khoa học người Đức đóng vai trò rất lớn trong sự phát triển khoa học kỹ thuật của Mỹ sau chiến tranh. Tuy mang tính chất ép buộc nhưng việc dùng chế độ đãi ngộ đặc biệt để tuyển dụng nhân tài là một chiêu vô cùng lợi hại mà người Mỹ đã sử dụng hiệu quả. Nhờ sự đãi ngộ đặc biệt này, nước Mỹ đã có được rất nhiều nhân tài, đồng thời phát huy được tác dụng rất lớn. Mọi người đều biết rằng Henry Alfred Kissinger người Do Thái, Brzeziski người Ba Lan, đều là những chính trị gia nổi tiếng ở Mỹ. Trong Thế chiến thứ hai, 10 vị giáo sư trong kế hoạch nghiên cứu chế tạo, nghiên cứu khoa học của Mỹ thì chỉ có một người Mỹ. Trong những người Mỹ đoạt giải Nobel vật lý, có 6 người là di dân từ châu Âu. Trong chương trình thám hiểm mặt trăng Apolo, đội ngũ kỹ sư phần lớn là người nước ngoài, 1/3 trong số đó là người Trung Quốc. Theo thống kê, từ năm 1946 đến 1974, Mỹ áp dụng chế độ đãi ngộ đặc biệt, chiêu mộ tổng cộng 240.000 “nhân vật cao cấp” là các nhà khoa học, kỹ sư, bác sỹ. Theo tiết lộ của nghị sỹ John Henry Holland, nước Mỹ đã kiếm được 12 tỉ đôla từ các quốc gia trên thế giới (một người ở Mỹ từ nhỏ đến khi tốt nghiệp đại học, kinh phí giáo dục của chính phủ đầu tư vào khoảng 50.000 đôla, 240.000 người là 12 tỉ đôla). Đây đúng là một vụ kinh doanh một vốn bốn lời.

BAO DUNG ĐỂ BẢO VỆ NHÂN TÀI

Trên thế giới không có vàng nguyên chất, không có người hoàn mỹ. Trong những nhân tài được mọi người công nhận cũng rất khó có thể tìm ra được người toàn mỹ.

Gia Cát Lượng là quân sư đắc lực cho Lưu Bị, nhưng nếu để ông cầm đao giết địch thì sẽ như thế nào? Ở dưới nước Lý Quỳ không thắng được Trương Thuận, nhưng lên trên bờ thì Trương Thuận không phải là đối thủ của Lý Quỳ. Có thể thấy rằng, nhân tài có ưu điểm, tất cũng sẽ có nhược điểm. Mà thường thường ưu điểm càng nổi trội thì nhược điểm càng lộ rõ. Người có tài thường không câu nệ tiểu tiết, kẻ có tài năng đặc biệt thường có thói quen sở thích kỳ quặc khác người. Nhân tài có kiến thức hiểu biết của riêng mình nên tất nhiên sẽ tự tin và giữ chính kiến. Nhân tài chuyên tâm nghiên cứu, làm việc tất sẽ không có thời gian, tâm trí cho các mối quan hệ xã hội, cũng thường ngây ngô, không hiểu nhân tình thế. Vì vậy có thể họ không nể mặt lãnh đạo, không khéo léo, thường hay nói thẳng. Do đó người quản lý phải có tấm lòng rộng lượng, bao dung với nhân tài, biết nhẫn nhịn trước những thói quen và nhược điểm của họ. “Không nhẫn nhịn được việc nhỏ, tất hỏng việc lớn” là châm ngôn mà người lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại phải biết rõ.

Giữ chân nhân tài Trong Hàn Thi ngoại truyện có một câu chuyện như sau: Một lần Sở Trang Vương mở tiệc mừng công, gọi phi tần sùng ái nhất là Hứa Cơ ra chúc rượu các đại thần. Bỗng nhiên một cơn gió thổi tắt hết đèn nến. Lúc này, có người nhân cơ hội nắm tay áo và sờ tay Hứa Cơ. Hứa Cơ nhanh tay túm được dải mũ của người đó khiến cho người này sợ hãi phải buông tay. Hứa Cơ chạy lại trước mặt Sở Trang Vương yêu cầu tìm và trị tội người này. Sở Trang Vương lập tức nói: “Hãy khoan thắp nến, tất cả mọi người mau bứt đứt dải mũ xuống.” Hứa Cơ không hiểu ý của ông, Sở Trang Vương giải thích rằng: “Rượu say sinh ra hành động cợt nhả là lẽ thường tình, nếu tra xét xử lý sẽ làm tổn thương kẻ sỹ, khiến cho quần thần mất vui.” Hai năm sau, Sở, Tấn giao tranh, có một người tên là Đường Giảo chiến đấu vô cùng dũng mãnh. Sở Trang Vương hỏi anh ta vì sao lại hết lòng xả thân quên mình như vậy. Người này nói: “Thần chính là người bị bứt đứt dải mũ trên điện.” Rõ ràng Đường Giảo muốn báo đáp ơn Sở Trang Vương không tra xét vụ mạo phạm Hứa Cơ năm đó.

Đối với nhân tài, người lãnh đạo không những phải khoan dung mà còn phải có tâm bảo vệ nhân tài. Đa số nhân tài có nhận thức hơn người, một số người dám sáng tạo ra cái mới, nhưng lại bị coi là “tà thuyết dị đoan”, có người thậm chí bị coi là làm điều gàn dở. Vì vậy, trong một số vấn đề, những nhân tài này có thể sẽ đứng “đối lập” với người khác ở một mức độ nào đó.

Nhân tài có thể đạt được thành tích hơn người, nên khó tránh khỏi bị người khác đố kỵ. Một số nhà quản lý không có tâm học hỏi mà còn có lòng đố kỵ, coi thành công của người khác là nấm mồ chôn bản thân mình, nên đối với nhân tài họ không những không giúp đỡ, mà còn đẩy nhân tài vào đường cùng. Có người lại không phục người trước đây ngang vai vế nhưng nay cao hơn mình, trong lúc trà dư tửu hậu buôn chuyện, muốn đưa đẩy đến tai cấp trên, gây nên thông tin thật giả, thị phi lẫn lộn. Ngoài ra, không phải ai cũng là người hoàn mỹ, đặc biệt là người có sở trường trên một phương diện nào đó, có thể có khuyết điểm, thiếu hụt ở trên phương diện khác, gặp trường hợp như vậy, một người lãnh đạo giỏi phải dũng cảm đứng lên, dẹp tan dị nghị, bảo vệ nhân tài. Thực tế cho thấy chỉ khi “dám dùng và bảo vệ nhân tài” bạn mới có thể đào tạo được nhiều nhân tài hơn.

TRỞ THÀNH NGƯỜI TUYỂN CHỌN XUẤT SẮC

Trước khi bắt đầu tuyển chọn nhân tài cần phải xem kỹ yêu cầu đối với vị trí tuyển dụng. Một số nhà lãnh đạo sai lầm cho rằng, kết quả các hạng mục kiểm tra đánh giá ứng viên đều phải vượt qua mức trung bình. Nếu áp dụng phương pháp này, rất có khả năng bạn mất đi một nhân tài có thể làm nên thành tích xuất sắc trong công việc.

Cuộc phỏng vấn của bạn với ứng viên là một cuộc nói chuyện “đánh giá” lẫn nhau. Ứng viên vì muốn có được công việc này tất sẽ có sự đầu tư chuẩn bị để được bạn nhận vào làm việc.

Không nên hỏi những câu hỏi khó mà ứng viên không thể trả lời được. Dưới đây là những câu hỏi cần phải tránh:

“Vì sao bạn muốn đến đây làm việc?”

“Làm thế nào chứng minh được bạn có thể đảm nhiệm được công việc này?”

“Phải chăng bạn có hứng thú với công việc này vì mức lương?”

Những câu hỏi kém thông minh ở trên sẽ khiến cho bạn trở thành người phỏng vấn tồi. Bạn cần phải tìm cách khiến cho ứng viên cảm thấy bớt căng thẳng rồi mới nói chuyện. Mục đích của bạn là tìm hiểu con người ứng viên, tránh cách nhìn truy xét. Tốt nhất bạn nên hỏi một số vấn đề không quan trọng để cho đối phương không bị căng thẳng. Nếu bạn muốn đưa ra một vài câu hỏi khó, có thể đợi đến khi ứng viên hết căng thẳng. Dưới đây là ví dụ một cuộc phỏng vấn, giả sử ứng viên là cô A.

“Chào chị, trong đơn ứng tuyển của chị, tôi được biết sở thích của chị là tranh sơn dầu, tôi thỉnh thoảng cũng vẽ tranh sơn dầu. Điều gì khiến chị có hứng thú với tranh sơn dầu vậy?”

Câu hỏi như trên có thể đạt được một vài mục đích, tức hai bên có một điểm chung. Bạn có thể để cô A đó nói về bản thân và sở thích của cô ấy. Bạn khiến cho cô A biết rằng, ngoài công việc ra, bạn còn quan tâm đến bản thân cô ấy, đây là sự quan tâm giữa con người với nhau. Việc xây dựng mối quan hệ như vậy là rất quan trọng. Nếu sau này cô A cùng làm việc với bạn, đó sẽ là một sự khởi đầu tốt. Cho dù sau này cô ấy không được tuyển dụng, cô ấy cũng sẽ có được ấn tượng tốt về bạn và công ty của bạn.

Trước khi nói về công việc, hãy dành một vài phút nói về sở thích cá nhân của ứng viên là một phương pháp phỏng vấn hay. Khi thời cơ chín muồi, giả sử cô ấy có khả năng được tuyển dụng, bạn có thể giới thiệu một chút về công ty. Tiếp theo cho cô ấy biết mục tiêu của các bạn là gì, nhưng chớ nên dành quá nhiều thời gian vào việc thống kê các con số. Có thể giới thiệu nhiều một chút về mối quan hệ giữa công ty với nhân viên và tình hình đặc biệt về bộ phận của bạn để cô ấy có một khái niệm sơ bộ về công ty.

Vấn đề bạn cần phải quyết định đó là ứng viên có phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty hay không.

Trong quá trình phỏng vấn, bạn cần phải thăm dò thái độ của ứng viên. Ứng viên này có đưa ra những vấn đề liên quan đến công việc hay không, như cơ hội thăng tiến, công ty có mang lại cơ hội đào tạo hay không?

Hoặc những vấn đề nhỏ khác như: thời gian làm việc, ngày nghỉ phép,…

Những vấn đề này rất có khả năng được ứng viên nêu ra trong quá trình phỏng vấn, hãy chú ý xem ứng viên đưa ra câu hỏi nào trước vì điều đó có thể giúp bạn tìm hiểu được thái độ của họ.

Bạn phải phân tích câu hỏi của ứng viên một cách thỏa đáng. Nếu họ hỏi về lịch làm việc trước, bạn có thể hiểu rằng có khả năng ứng viên có con nhỏ nên họ nghĩ đến thời gian chăm sóc con cái. Nếu vấn đề thứ hai ứng viên hỏi đến là công việc hoặc cơ hội thăng tiến, vậy thì ứng viên này không phải là người chỉ quan tâm đến phúc lợi cá nhân.

Có ứng viên rất muốn có được công việc này, khi ứng tuyển họ tỏ rõ ý muốn được làm việc lâu dài. Nhưng nếu đó là một kỹ sư công trường có kinh nghiệm, mà lại muốn ứng tuyển vào vị trí làm việc trong văn phòng, vậy thì một khi bên ngoài có cơ hội anh ta sẽ lập tức quay trở lại vị trí kỹ sư công trường. Nếu anh ta đồng ý làm việc lâu dài trong công ty bạn, chắc hẳn anh ta sẽ vô cùng buồn bực, không toàn tâm toàn ý với công việc. Vì vậy, nếu bạn quyết định tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm, bạn phải dự tính được trong tương lai rất có khả năng mất anh ta.

GIỮ NGƯỜI KHÔNG KHÓ?

“Tuyển người đã khó, giữ người càng khó hơn” là nhận thức chung của các nhà quản lý hiện đại. Vì vậy, việc tìm kiếm và áp dụng một vài phương pháp giữ người là điều tất yếu.

Những năm gần đây, các công ty lớn trên thế giới đều cố gắng hoàn thiện cơ chế tuyển dụng để thu hút nhiều nhân tài hơn. Nhưng cố gắng thế nào thì cũng có nhiều nhân tài lặng lẽ ra đi. Một công ty càng mất đi nhiều nhân viên sẽ càng cần tìm kiếm nhân tài mới nhiều hơn. Nhu cầu dùng người của các công ty mang lại nhiều cơ hội hơn cho những người trẻ thông minh, nhạy bén, năng động. Ngày nay, dù những công ty nhỏ mới nổi, hay những công ty lớn làm ăn phát đạt đều thấy rằng việc thu hút nhân tài ngày càng khó khăn, vì các đối thủ cạnh tranh ào ào đưa ra những phương pháp dùng người tương tự nhau, thậm chí tăng thêm nhiều chế độ ưu đãi.

Mối quan hệ giữa việc thu hút và giữ chân nhân tài thoạt nhìn rất đơn giản nhưng nhiều công ty một mặt liên tục tuyển dụng, một mặt lại để mặc việc chảy máu chất xám. Liên tục tuyển dụng nhân viên mới thường sẽ khiến cho doanh nghiệp luôn rơi vào trạng thái chỉ lo tìm người, dẫn đến hiệu quả và lợi ích kinh tế của doanh nghiệp sụt giảm. Ngày nay các phương pháp quản lý nhân tài ngày càng nghiêm ngặt, yêu cầu ngày càng cao, mà những công ty săn đầu người ngày một nhiều. Công ty của bạn nếu không giữ chân được nhân tài tất sẽ phải trả giá rất đắt vì điều đó. Các giám đốc nhân sự dự tính rằng, nếu xét tất cả các nhân tố, bao gồm cả yếu tố nhân viên rời bỏ công ty, hiệu suất làm việc của nhân viên mới đang trong thời gian thử việc, thì chi phí cho tuyển dụng nhân viên mới thậm chí lên đến 150% tiền lương của nhân viên đã nghỉ việc. Mà chi phí cho việc tuyển nhân viên mới không chỉ dừng lại ở đây. Tài sản của nhiều công ty được tính ở vốn tri thức, mà một bộ phận lớn vốn tri thức nằm trong đầu của nhân viên trong công ty. Nhưng rất nhiều công ty, doanh nghiệp vẫn không nhận thức được rằng tri thức là một loại tài sản vô giá.

Những người quản lý giỏi đều biết vận dụng sách lược khôn khéo sáng suốt để giữ lòng người, nhưng họ cũng biết rằng chỉ dựa vào tiền bạc thì không thể giữ chân được nhân tài.

Bước vào thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh thị trường vốn ngày càng quyết liệt. Điều này khiến cho thị trường việc làm toàn cầu dao động mạnh. Đa số các công ty 10 năm trước đây tuyên truyền mạnh mẽ quan điểm rằng: đừng nên chỉ làm một công việc cả đời, phải nỗ lực và tự học thêm kỹ năng mới để làm kế hoạch dự phòng khi bị sa thải trong tương lai.

GIỮ NGƯỜI HƠN LÀ TUYỂN NGƯỜI

Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng sự luân chuyển nhiều lần của nhân viên là suối nguồn cho sức sống của doanh nghiệp, là tiền đề cơ bản cho sự tồn tại của doanh nghiệp, vì vậy họ cười nhạo “cơ chế tuyển dụng trọn đời” của Nhật Bản. Nhưng ngày nay tư tưởng này đã gặp phải thách thức.

Tác giả của “lý thuyết Z” - William Ouchi chỉ ra rằng: “Quản lý doanh nghiệp ở Mỹ có “tính khác biệt”, “tính lưu động”, “chủ nghĩa cá nhân” nên trong môi trường quản lý này, nhân viên luân chuyển nhiều lần. Tỉ lệ bổ khuyết của nhân viên trong các công ty của Mỹ gấp 4 đến 8 lần so với Nhật Bản. Sự luân chuyển của lượng lớn nhân viên dẫn đến chi phí bồi dưỡng đào tạo tăng cao, thúc đẩy con người chạy theo sự thăng tiến mà quên đi mục tiêu của công ty, từ đó khiến họ gặp khó khăn trong giao tiếp xã hội, thiếu đi sự hợp tác trong công việc. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên không khăng khít, hai bên thiếu đi cảm giác tin tưởng lẫn nhau. Cơ cấu quản lý quan liêu, không có tình người, lãnh đạo quản lý kiểm soát chặt chẽ nhưng thiếu đi sự chỉ đạo sát sao và khích lệ nhân viên làm việc...” Dưới mô thức này, nội bộ doanh nghiệp giống như “người xa lạ”, cho dù mỗi cá nhân đều xuất sắc nhưng không thể khiến cho mọi người lĩnh hội sâu sắc và đầy đủ tôn chỉ của doanh nghiệp cũng như việc chia sẻ gánh vác trách nhiệm, cống hiến cho doanh nghiệp. Vì vậy, ông đưa ra kế hoạch học tập người Nhật để nhân sự trong công ty được ổn định. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể gặp tổn thất khi không cắt giảm nhân viên trong giai đoạn suy thoái, nhưng tổn thất đó có thể được bù đắp thông qua việc có được sự trung thành của nhân viên. Thứ hai, ổn định nhân sự đồng nghĩa với việc công ty duy trì được kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật đã tích lũy trong thời gian dài, đây là điều kiện tạo ra sức cạnh tranh. Thứ ba, do trong giai đoạn suy thoái, thù lao, ngày làm việc của nhân viên bị cắt giảm, khiến cho họ cùng chia sẻ tổn thất với công ty nên vẫn có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy, vào thời đại cải cách kỹ thuật tăng tiến thì việc loại bỏ tư tưởng tuyển dụng nhân viên thời vụ, xác định tư tưởng ổn định nhân sự là yêu cầu cần thiết.

Vào những năm 40 của thế kỷ XX, công ty Hewlett Packard đã kiên quyết “không trở thành công ty tuyển dụng một người lại sa thải một người”, đây là một quyết định vô cùng táo bạo.

Thời kỳ kinh tế suy thoái năm 1970, tình hình kinh doanh của công ty giảm mạnh, nhưng phương thức giải quyết tình thế này không phải là cắt giảm nhân viên, mà là thực hiện phương pháp giảm lương, giảm giờ làm để giảm bớt chi phí. Cả công ty từ người lãnh đạo cao nhất đến nhân viên nhất loạt giảm 10% lương, đồng thời, thời gian làm việc cũng rút ngắn đi 10%. Như vậy, công ty không cắt giảm một người nào lại vượt qua được giai đoạn khó khăn. Sau này, toàn bộ nhân viên của công ty đều làm việc rất xuất sắc, công ty nhanh chóng trở thành một trong những công ty kinh doanh phát đạt nhất của Mỹ.

GIỮ NGƯỜI VÀO THỜI ĐIỂM KHÓ KHĂN SẼ ĐEM LẠI RẤT NHIỀU LỢI ÍCH

Đại đa số doanh nghiệp khi gặp suy thoái kinh tế sẽ dùng phương pháp cắt giảm lương, cắt giảm nhân sự. Cách làm này có rất nhiều hạn chế.

Khi gặp khó khăn, doanh nghiệp liền đổ tất cả những bất lợi lên đầu nhân viên, làm tiêu tan ý chí phấn đấu của nhân viên. Đây giống như triều đình thời cổ đại vì cắt giảm chi tiêu mà cắt giảm bổng lộc của quan lại, phương pháp này không những khiến họ sụt giảm ý chí, ở một mức độ nào đó còn thúc đẩy họ nhận hối lộ, từ đây dẫn đến những hệ lụy xấu khôn lường.

Người lãnh đạo giỏi sẽ áp dụng cách thức hoàn toàn ngược lại. Tổng giám đốc công ty IBM, ông Thomas J. Watson đã từng phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt vốn và dư thừa nhân viên. Một số quản lý trong công ty kiến nghị cắt giảm nhân sự để vượt qua giai đoạn khó khăn, nhưng Watson kiên quyết phản đối, ông nói: “Đối với công ty, việc cắt giảm nhân viên là chính sách bất đắc dĩ để hợp lý hóa kinh doanh nhưng đối với nhân viên lại là vấn đề ảnh hưởng đến cuộc sống. Do đó, cho dù là nhân lực quá dư thừa hoặc năng lực không đủ, đều không thể dễ dàng cắt giảm.” Ông Watson bắt đầu từ việc đào tạo nhân viên cũ, đồng thời không cắt giảm nhân lực.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là ở IBM không sa thải mà trước khi sa thải sẽ tạo điều kiện cho họ cơ hội bằng ba phương châm:

Thứ nhất, đào tạo lại nhân viên từ đầu.

Thứ hai, khi thay đổi nội dung công việc sẽ đào tạo lại.

Thứ ba, người nào gặp khó khăn trong công việc, sẽ tạo cơ hội cho họ làm việc khác.

Từ những ví dụ trên chúng ta có thể thấy rằng, là lãnh đạo, vào thời khắc then chốt phải biết cách giữ chân nhân tài, giữ ở đây là giúp họ khi gặp khó khăn. Việc “giữ” vào thời điểm then chốt sẽ hơn hẳn sự “quan tâm” ở thời điểm bình thường.

ÁP DỤNG BIỆN PHÁP KHẨN CẤP ĐỂ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI

“Nghìn quân dễ có, một tướng khó tìm”, nhân viên ưu tú khi nghỉ việc thường làm đau đầu ban lãnh đạo. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không tránh được sự công kích của đối thủ cạnh tranh. Để giữ chân nhân tài, lãnh đạo phải áp dụng những phương pháp như đối đãi công bằng, khen thưởng xuất sắc, tạo môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến tốt.

Nhưng khi nhân viên ưu tú đưa đơn thôi việc, lãnh đạo phải làm gì để giữ được họ. Sau đây là một số cách giúp lãnh đạo giải quyết vấn đề:

1. Lập tức phản ứng ngay

Nếu muốn giữ chân nhân viên này, thì công ty phải có phản ứng đối với nhân viên đó ngay. Người lãnh đạo phải lập tức có những động thái trước, bất luận thế nào cũng không được dây dưa làm lỡ việc, ví dụ đại loại nói với họ rằng “Họp xong tôi có việc cần trao đổi với anh (chị)”, đều không thể giữ chân họ. Xử lý vấn đề mang tính cấp bách có hai mục đích, đầu tiên là cho người nhân viên đó biết rằng việc của họ quan trọng hơn công việc thường ngày khác. Tiếp theo, trước khi nhân viên đó đưa ra quyết định cuối cùng, hãy để lãnh đạo nói chuyện thử xem có thể thay đổi được ý định của họ không.

2. Giữ bí mật thông tin

Giữ bí mật thông tin xin thôi việc là điều rất quan trọng đối với cả hai bên. Về phía nhân viên, đây là cách loại bỏ trở ngại để người nhân viên đó đổi ý, tiếp tục ở lại công ty. Trở ngại này có thể khiến họ khi suy nghĩ lại, sẽ do dự không quyết. Nếu các nhân viên khác không biết chuyện, người nhân viên đó tất không phải đối diện với tình huống khó xử khi họ đổi ý. Do đó trước khi công ty công bố thông tin, người nhân viên đó có thể ở lại làm việc.

3. Lắng nghe tâm tư của nhân viên

Người lãnh đạo cần ngồi lại trò chuyện với người nhân viên đó, lắng nghe và tìm ra nguyên nhân xin thôi việc rồi báo cáo lại tình hình lên cấp trên dù trong đó có những ý phê phán lãnh đạo. Mặt khác, phải tìm hiểu nhân viên của mình xem thích phương diện nào của công ty mà mình định đến làm việc, là môi trường tốt hơn, chế độ đãi ngộ hậu hĩnh, nhịp độ công việc nhanh chậm khác nhau hay có sự thay đổi mục tiêu sự nghiệp. Đây là cơ sở quan trọng để thuyết phục nhân viên đó thay đổi ý kiến.

4. Phương án tổ chức

Khi đã thu thập được tài liệu chính xác, người lãnh đạo nên đưa ra phương án thuyết phục nhân viên ở lại. Thông thường, có hai nguyên nhân phổ biến dẫn đến nhân viên xin thôi việc: một là “động lực”, tức thời gian dài làm việc trong công ty không được thuận lợi như ý, thứ hai là sự “lôi kéo” từ công ty khác, tức có tư tưởng đứng núi này trông núi nọ. Một phương án giữ chân nhân viên thành công đó là phải tập trung vào lý do nhân viên xin thôi việc, rồi đưa ra cách giải quyết cụ thể.

5. Dốc sức giành thắng lợi

Khi đã có chiến lược, kế hoạch tỉ mỉ, nên bắt tay ngay vào hành động để giữ chân nhân viên. Người lãnh đạo phải có phản ứng nhanh nhạy, tức ngay từ đầu phải khiến cho nhân viên cảm thấy rằng quyết định xin thôi việc là do hiểu lầm, công ty cũng biết đó là một sự hiểu lầm và sẽ dốc sức sửa chữa sai lầm này. Nếu thích hợp, sau khi hết giờ làm, công ty có thể mời nhân viên đi ăn, các cấp lãnh đạo đều nên tham gia. Nếu gia đình là nhân tố tác động trong việc xin nghỉ của nhân viên thì cũng mời chồng (hoặc vợ) họ cùng tham gia.

6. Tìm cách giữ chân nhân viên

Nếu phương án tổ chức kịp thời và có thể điều chỉnh một số vấn đề đã làm cho nhân viên quyết định thôi việc thì có thể thay đổi quyết định của họ. Nhiều trường hợp, chỉ là họ không hài lòng với một số phương diện nào đó trong công việc hoặc mâu thuẫn với cấp trên. Gặp trường hợp đó, lãnh đạo phải hòa giải được mâu thuẫn và nêu bật được những ưu điểm của công ty so với công ty khác để nhân viên đó lựa chọn.

7. Đánh bật đối thủ cạnh tranh

Muốn nhân viên đồng ý, hãy để họ gọi điện thoại cho đối thủ cạnh tranh từ chối công việc đối thủ đưa ra, chú ý phải biểu thị một cách dứt khoát, không cho công ty kia có hi vọng thỏa thuận lại tiền lương hoặc tiếp tục thương lượng. Nhân viên đó sẽ ở lại công ty, quyết định của họ là quyết định cuối cùng. Để nhân viên dùng cách này tỏ rõ thái độ còn có tác dụng ngăn chặn những đơn vị khác có ý định lôi kéo người của đơn vị mình

8. Đề phòng về sau

Bước cuối cùng này cũng là bước rất quan trọng, lãnh đạo phải suy nghĩ nghiêm túc về nhân viên của mình và rút kinh nghiệm, xem từ nay về sau liệu có thể sẽ còn vấn đề gì nữa.

Đối với người lãnh đạo sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng, nếu nắm vững được phương pháp giữ chân nhân tài hiệu quả như đã nói đến ở trên thì không phải lo đến việc không giữ chân được họ.

CHỚ ĐỂ THIÊN LÝ MÃ TUNG VÓ CHẠY MẤT

Vấn đề lớn nhất của việc giữ chân nhân tài là giữ những người quản lý cấp trung gian. Những người quản lý này trong vòng ba năm, sau khi đảm nhiệm chức vụ thường cảm thấy nản lòng, chùn bước, cũng rất dễ bị tác động, lung lay. Nếu chế độ đãi ngộ và lương bổng không tốt, họ sẽ nhanh chóng rời bỏ. Nhưng những người quản lý có thâm niên từ ba đến tám năm mới thực sự khiến cho người khác phải lo lắng nhất. Họ thông thường ở độ tuổi 40, là những người rất có năng lực, giàu tinh thần sáng tạo, vô cùng quan trọng trong công ty, làm việc cần mẫn nhưng lại rất ít khi được khen thưởng, đề bạt nên họ thất vọng.

Nhiều công ty cho rằng việc đưa ra điều kiện giữ chân nhân tài là vô cùng khó khăn. Những điều kiện này bao gồm mức độ hài lòng đối với công việc, hòa mình vào tập thể, năng lực xử lý tốt mối quan hệ công việc và cuộc sống, cơ hội phát triển của cá nhân. Nhưng nghệ thuật và kinh nghiệm giữ chân nhân tài cho ta biết rằng, những điều kiện này tuy rất trừu tượng, hơn nữa khó có thể định lượng được nhưng lại vô cùng quan trọng. Vì vậy, tuy một số kế hoạch giữ chân nhân tài chủ yếu bao gồm tăng lương, thưởng, phụ cấp và những đãi ngộ đặc biệt giúp cho cuộc sống được thoải mái hơn, nhưng chiến lược quan trọng hơn cả là lấy kế hoạch phát triển làm trọng tâm. Mà kế hoạch này không phải là kiểu kế hoạch ở những năm 80 của thế kỷ XX. Thời đó rất nhiều công ty quyết định chủ quan rằng nhân viên ở trên cương vị công việc nào sẽ nhận được bồi dưỡng đào tạo tương ứng. Quan điểm này cũng không giống với quan điểm của những doanh nghiệp vào đầu năm 90 của thế kỷ XX: Công ty coi nhân viên là người tự do, yêu cầu họ tự bỏ tiền ra để nâng cao kỹ năng. Hiện nay quan điểm này đã khác.

Ngày nay lãnh đạo công ty sẽ nói với nhân viên: “Công ty sẽ tạo điều kiện cho các bạn phát triển và nâng cao trình độ. Công ty sẽ mở các lớp bồi dưỡng nhằm giúp các bạn bắt kịp với sự phát triển của thời đại, chúng tôi sẽ cố vấn, đánh giá và giúp đỡ các bạn có được cơ hội thăng tiến.” Như vậy, nhân viên không cần phải rời bỏ công ty và có thể tìm được vị trí thích hợp hơn.

Điều đáng chú ý là kế hoạch mới này đã phát huy hết năng lực của các lớp nhân viên, sớm cho họ cơ hội thăng tiến và sắp xếp vào các công việc khác nhau, từ trong nội bộ công ty đào tạo ra lớp người lãnh đạo mới trong tương lai.

Ví dụ, trong công ty dầu mỏ Shell của Mỹ, các nhân viên quản lý đều được tuyển chọn sàng lọc từ trong nội bộ, nhằm phát hiện những nhân tài quản lý trong tương lai, cho họ tham gia lãnh đạo nghiệp vụ toàn cầu mới. Mỗi người mới trong kế hoạch phát triển này luân phiên làm việc tại những bộ phận chức năng khác nhau của công ty, đồng thời mỗi người đều phối hợp với “người đỡ đầu” do giám đốc (nhưng không phải là cấp trên của người đó) đảm nhận.

Song cho dù là phương pháp tốt nhất cũng có khi gặp phải thất bại, nhân vật quan trọng vẫn rời bỏ công ty, mọi nỗ lực giữ chân đều không có tác dụng. Sau một thời gian nhân viên rời công ty, công ty nên gọi điện cho họ, hỏi xem nguyên nhân họ rời bỏ công ty là gì. Hoặc quan tâm, nỗ lực thuyết phục nhân viên quay lại công ty. Khi lần đầu tiên tuyển dụng, có thể do chưa tìm hiểu kỹ mà bạn không biết được giá trị của họ nên đưa ra lời đề nghị chưa tương xứng, nhưng lần thứ hai này có khả năng bạn sẽ chiêu mộ lại được.

VẬN DỤNG LINH HOẠT NGUYÊN TẮC TĂNG GIẢM

Bí quyết quản lý của người lãnh đạo doanh nghiệp có hai điểm nổi bật: một là giảm thiểu nhân viên không phù hợp; hai là, tăng cường nhân tài. “Nguyên tắc tăng giảm này” vô cùng thiết thực, nhưng không phải dễ thực hiện vì:

Thông thường doanh nghiệp tiến hành kế hoạch cắt giảm đều dựa trên chi phí nhân sự, định mức kinh doanh, bố trí dùng người và chất lượng nhân lực.

1. Tính toán chi phí nhân sự

Thông thường chi phí nhân sự của một doanh nghiệp chiếm 10%-20% tổng chi phí, nếu vượt quá tiêu chuẩn này, doanh nghiệp sẽ tinh giản để giảm chi phí nhân sự.

Lấy một doanh nghiệp nổi tiếng làm ví dụ, doanh nghiệp này có gần 2.000 nhân viên, hàng năm chi phí nhân sự khoảng 1,7 triệu đôla, mà doanh nghiệp này mỗi năm lỗ 700 triệu đôla. Nếu giảm chi phí nhân sự xuống còn 1 triệu đôla thì doanh nghiệp mới hòa vốn.

Từ đây tính toán ngược lại, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm 650 người, còn lại 1.300 người là quy mô thích hợp nhất cho doanh nghiệp.

2. Chi phí định mức kinh doanh

Một số doanh nghiệp trong quá trình giảm biên chế thường tìm doanh nghiệp có định mức kinh doanh gần tương đương làm tiêu chuẩn so sánh. Vì sao định mức kinh doanh giống nhau nhưng số lượng nhân sự lại cao hơn rất nhiều, sau đó cắt giảm “nhân lực dư thừa”. Hoặc hạch toán giá trị sản lượng trung bình của mỗi nhân viên so sánh với doanh nghiệp kia, sau đó quyết định cắt giảm bao nhiêu nhân viên.

3. Tính toán bố trí nhân sự

Các doanh nghiệp thường tiến hành điều tra rộng rãi trong cùng ngành nghề, so sánh đưa ra số lượng người thích hợp. Ví dụ, bộ phận nhân sự thông qua điều tra trong cùng ngành nghề thấy rằng cứ 150 người thì có một người quản lý, giả sử số người của doanh nghiệp vượt qua tiêu chuẩn này thì sẽ tiến hành cắt giảm.

4. Đánh giá chất lượng nhân lực

Phương pháp này dựa vào tiêu chuẩn đặt ra của doanh nghiệp, phân loại, bình xét nhân viên thành ba cấp A, B, C.

Nhân viên loại A là người có năng lực, có cống hiến rất lớn cho doanh nghiệp, xếp họ vào bộ phận không thể cắt giảm.

Nhân viên loại B là nhân viên có năng lực, cũng có cống hiến nhất định cho công ty, đưa vào diện có thể cắt giảm hoặc không cắt giảm.

Nhân viên loại C vừa không có năng lực, lại chưa có cống hiến gì, dạng nhân viên này tất phải đưa vào danh sách cần phải cắt giảm. Sau đó lấy cấp A phân thành ba cấp là AA, AB, AC; cấp B phân thành BA, BB, BC; cấp C phân thành CA, CB, CC, tổng cộng có 9 cấp, sau đó lãnh đạo dựa vào đó để cắt giảm.

Trên đây là một số phương pháp đơn giản cắt giảm nhân sự. Trong thực tế các doanh nghiệp đều đặt ra chỉ tiêu cắt giảm nhân sự cụ thể, sau đó áp dụng phương pháp phù hợp.