Chương VI

Tín nhiệmTín nhiệm cấp dưới sẽ được họ trung thành

TÍN NHIỆM LÀ CƠ SỞ CỦA SỰ TRUNG THÀNH

Ai cũng có lòng tự tôn và danh dự. Khi nhận được sự tôn trọng của mọi người và xã hội, chúng ta sẽ có cảm giác gọi là lực hướng tâm, sẵn sàng hợp tác với mọi người và xã hội. Nhưng khi lòng tự tôn bị mọi người và xã hội xâm phạm, chúng ta sẽ dễ bị kích động, tình cảm bị tổn thương và sẽ có cảm xúc đó là lực ly tâm theo bản năng. Khi con người buồn bã và bị kích động quá mức thì sẽ gây ra những hậu quả khôn lường cho mọi người xung quanh và xã hội. Vì thế chỉ có tôn trọng nhân cách, thành quả lao động của người khác, đoàn kết mọi người lại mới nhận được sự tôn trọng của họ. Người lãnh đạo phải là người đi đầu trong việc tôn trọng người khác mới làm cho nội bộ cơ quan cảm nhận được người khác tôn trọng mình, từ đó khiến cho mọi người đều hòa thuận vui vẻ với nhau, đồng tâm hiệp lực hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Ai cũng có lòng tự tin, và mong muốn hoàn thành tốt công việc được giao. Lãnh đạo phải tín nhiệm nhân viên, tạo điều kiện cho họ tự do sáng tạo trong công việc. Nhà giáo dục Xô Viết Makarenko Anton Semiohovich đã coi tín nhiệm là nguyên tắc cơ bản của quản lý giáo dục và đã thu được kết quả tốt trong nghiên cứu thực nghiệm. Ông từng giao cho một học viên thực tập trẻ đi lĩnh một tấm séc giá trị rất lớn vì ông rất tín nhiệm chàng thanh niên này, và anh ta đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tất nhiên sự tín nhiệm cũng không thể mù quáng, vô căn cứ, mà phải thông qua sự quan sát, chọn lọc tỉ mỉ và cẩn thận.

Từ đó có thể thấy rằng, người biết tín nhiệm người khác mới có thể có được sự tín nhiệm của mọi người. Những ai dùng người nhưng lúc nào cũng bán tín bán nghi, lo ngại thì chắc chắn sẽ không dùng người hiệu quả.

Thời kỳ Đông Hán, Quang Vũ Đế Lưu Tú tuyên chiến với người tự xưng đế ở tỉnh Hà Bắc là Vương Lang. Vương Lang liên tiếp bại trận và phải chạy vào thành Hàm Đan (nay thuộc tỉnh Hà Bắc). Trải qua hơn 20 ngày bao vây tấn công, đại quân của Lưu Tú đã phá tan đựợc thành Hàm Đan, giết chết Vương Lang, giành thắng lợi.

Trong lúc kiểm kê vũ khí, chiến lợi phẩm thu được, đã phát hiện một loạt thư từ nội dung chủ yếu là tâng bốc nịnh nọt Vương Lang, đả kích Lưu Tú, mà đáng nói là người viết những bức thư này lại đều là người của phía Lưu Tú.

Có người hết sức phẫn nộ gọi lũ người này là “ăn cây táo rào cây sung”, nên bắt lại hết và xử tội chết. Những người đã viết thư cho Vương Lang thì nơm nớp lo sợ. Lưu Tú sau khi biết chuyện lập tức triệu tập bá quan văn võ, và sai người đem tất cả những bức thư ấy ra, ông không thèm đếm xỉa đến đống thư đó và lập tức sai người bỏ vào chậu lửa đốt hết trước mặt bá quan văn võ.

Lưu Tú nói với mọi người: “Có người trước đây viết thư nịnh nọt Vương Lang, làm việc sai trái, nhưng mọi chuyện đã qua, chuyện cũ không nhắc lại nữa. Hi vọng những người trước đây đã làm chuyện sai trái có thể yên tâm mà nỗ lực làm việc.”

Cách xử lý của Lưu Tú đã làm cho những người viết thư xu nịnh Vương Lang thở phào nhẹ nhõm, họ cảm kích vô cùng trước nghĩa cử của Lưu Tú và từ đó tình nguyện hết lòng với Lưu Tú.

Cách làm của Lưu Tú thật xứng đáng để các bậc lãnh đạo hiện nay học hỏi. Nhân vô thập toàn, nếu cứ nhất quyết không chịu bỏ qua những sai lầm trước đây của người khác thì không thể khiến cho họ yên tâm làm việc được. Lãnh đạo cũng phải học cách “quên đi” một số việc.

KHÔNG VÌ QUẢ TRỨNG GÀ MÀ BỎ ĐI ĐẠI TƯỚNG

Người xưa có câu: “Dùng người như dùng công cụ, mỗi loại đều có tác dụng riêng”. Lãnh đạo dùng người phải có sự tín nhiệm đặc biệt đối với nhân tài có nhược điểm.

Nước Vệ thời Chiến Quốc là một nước nhỏ thường xuyên bị các nước lớn xung quanh xâm lược. Một hôm, Tử Tư nói với Vệ Hầu rằng: “Tuân Tiện là một tướng tài, ông ta có thể thống soái đại quân 500 cỗ xe (thời cổ, 1 cỗ xe có hơn 70 người).” Vệ Hầu nói: “Ta sớm biết Tuân Tiện có khả năng thống soái quân đội, là một vị tướng quân giỏi. Nhưng khanh không biết đó thôi, khi còn làm quan, ông ta đã lấy trứng gà của người ta, vì thế ta không thể dùng ông ta được.” Tử Tư mặc dù cảm thấy buồn cười nhưng vẫn khéo léo nói với Vệ Hầu: “Theo thần nghĩ, thánh minh quân chủ từ trước đến nay chọn dùng người như thợ mộc dùng gỗ vậy, chỉ dùng chỗ tốt, không dùng chỗ xấu. Chọn dùng người cũng vậy. Hiện giờ chiến quốc phân tranh, các nước chư hầu chinh chiến rất cần đến nhân tài. Các nước đang chiêu nạp hiền tài, Ngụy Hầu ngài lại vì chuyện vài quả trứng gà mà bỏ đi một tướng tài thiện chiến có thể thống lĩnh ngàn quân vạn mã, chuyện này tốt nhất là không nên để các nước láng giềng biết.” Ngụy Hầu sau khi nghe xong đã cười và nói với Tử Tư: “Ta hiểu rồi và sẽ làm theo ý của khanh!”

Người có sở trường thì tất có sở đoản, cho dù là thiên tài thì cũng không thể có 72 nghề, nghề nào cũng giỏi. “Nhân vô thập toàn”, cách dùng người đúng đắn là ở chỗ cầu mong tìm được người giỏi chứ không phải tìm được người hoàn mỹ. Bạn để anh ta làm việc đúng sở trường anh ta sẽ là người giỏi, ngược lại nếu để anh ta làm việc phải sở đoản thì anh ta sẽ biến thành người kém cỏi.

Giám đốc một công ty công nghiệp quyết định bổ nhiệm một công nhân đã từng bị đi cải tạo lao động làm quản đốc phân xưởng, khiến cả công ty bàn tán. Thì ra khi giám đốc công ty điều tra phân xưởng đã phát hiện, ở phân xưởng này mỗi ngày một công nhân bình quân lắp ráp chỉ khoảng 10-16 công tơ điện, nhưng trong tổ có một công nhân từng bị cải tạo lao động thì bình quân mỗi ngày lắp được 40-50 chiếc. Người công nhân đó chính là tổ trưởng tổ này. Giám đốc không quan tâm đến lời dị nghị, vẫn bổ nhiệm người đã từng có tì vết này. Sau khi anh ta nhậm chức, mức lắp ráp bình quân của cả phân xưởng gần đạt được 40 chiếc một người một ngày. Có người không phục và nói: “Lao động cải tạo mà cũng có thể làm quản đốc, thì ai cũng có thể làm quản đốc.” Giám đốc công ty thẳng thắn phản bác: “Vậy anh có thể làm cho mức lắp ráp trung bình của mỗi công nhân một ngày từ 10 chiếc lên 40 chiếc không? Đừng nên thành kiến với người khác!”

Người lãnh đạo phải đặc biệt coi trọng nhân tài, tuy có chút khuyết điểm nào đó nhưng họ hòa đồng, có dũng khí, có tài phán đoán, túc trí đa mưu. Những người này thích kết bạn với mọi người, biết lắng nghe ý kiến của người khác. Họ dũng cảm đối mặt với khó khăn, thách thức đồng thời có khả năng phán đoán sự việc tương đối chuẩn xác. Họ có thái độ, tư tưởng và phương pháp đúng đắn. Họ không sợ thừa nhận sai lầm của mình, có thể đối mặt với những thành công và thất bại trong sự nghiệp.

Sau khi thành công, họ sẽ bình tĩnh suy nghĩ lại làm thế nào để có được thành công; sau khi thất bại, họ sẽ tự rút ra bài học kinh nghiệm. Họ thường không muốn bỏ lỡ cơ hội thành công.

TÍN NHIỆM GIÚP CẤP DƯỚI TỰ TIN

Lãnh đạo doanh nghiệp nếu hiểu được cách làm thế nào để cấp dưới tín nhiệm mình, thì cũng sẽ hiểu ý nghĩa của việc đó đối với mình.

Tín nhiệm cấp dưới sẽ giúp họ tự tin, làm việc hiệu quả hơn. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy, sự tự tin là một nhân tố cực kỳ quan trọng thúc đẩy con người làm việc hiệu quả.

Khi nghiên cứu giữa người thành công và người không thành công, người ta thấy họ đều là những người có trình độ như nhau, họ đều biết trong công việc phải làm gì và dùng phương thức gì để hoàn thành tốt công việc, họ thường chiếm số lượng lớn trong danh sách được đề bạt sau này. Ngược lại những người luôn cho rằng “tôi không làm được việc này”, đành phải tránh sang một bên, nhìn nhân viên, đồng nghiệp mới được thăng chức với con mắt ngưỡng mộ, những người này thường có kết quả công việc tồi tệ.

Đã có một cuộc điều tra nghiên cứu kỹ về mối liên hệ giữa thành công và sự tự tin. Nhóm điều tra tiến hành nghiên cứu một nhóm thiếu niên có chỉ số IQ cao (từ 10-11 tuổi) trong khoảng 20 năm. Đến khi nhóm thiếu niên này trưởng thành, có người công thành danh toại, có người vẫn phải vật lộn tìm kế sinh nhai. Nhóm nghiên cứu đã đưa ra những đánh giá và giải thích vô cùng thuyết phục về sự khác biệt này.

Ba yếu tố cơ bản nhất được các nhà nghiên cứu cho là mấu chốt của sự khác biệt giữa người thành công và không thành công đó là: có đề ra mục tiêu theo đuổi hay không, có nghị lực hay không và có sự tự tin mạnh mẽ hay không.

Hiển nhiên, ưu thế của người thành công là ở chỗ họ biết rõ sở trường và yếu điểm của mình. Với những nỗ lực không ngừng và một tinh thần kiên cường, họ có thể bù đắp cho những thiếu sót của bản thân, đồng thời dựa vào ý chí và niềm tin tất thắng họ đã đạt được đỉnh cao của thành công.

Hãy xem những nhân viên bên cạnh bạn có chủ động đưa cho bạn một đề án lớn không, họ có thường xuyên trao đổi với người khác những vấn đề và ý tưởng trong công việc không, hay trong thế giới thông tin hỗn loạn họ có thể xử lý công việc độc lập được không? Câu trả lời “Có” hoặc “Không” cho những vấn đề này sẽ thấy rõ mức độ tự tin cao hay thấp của họ.

Sự tự tin chỉ có thể tồn tại trong trạng thái lạc quan “nhất định có cách giải quyết”. Cần phải nói rằng sự tự tin là lòng tự tôn của một người sau khi đã rũ bỏ cảm giác yếu kém, làm mới và hứng thú với tri thức mới của mình. Người thật sự yêu và tôn trọng bản thân mình mới có thể gặt hái được tình cảm tốt đẹp và truyền tình cảm đó tới những người khác.

Là lãnh đạo, bạn có chú ý đến những nhân viên đang đứng ở một góc nào đó và dùng ánh mắt tán thưởng để nhìn những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc? Bạn có để ý đến những nhân viên có thành tích làm việc không cao đang bực bội, buồn rầu, chán nản, giày vò thể xác và tinh thần mình hay không?

Họ luôn hướng tới những hi vọng tốt đẹp nhưng vì những đãi ngộ không công bằng đã làm cho sự tự tin vốn ít ỏi trong họ ngày càng hao mòn đi.

Những nhân viên này bất kể thế nào cũng không bao giờ chủ động “tin tưởng” bản thân mình, trừ khi bạn tin tưởng họ tuyệt đối.

Tín nhiệm nhân viên cấp dưới sẽ khiến họ tự tin làm tốt công việc của mình hơn.

HÃY LÀ TRỤ CỘT TINH THẦN CUỐI CÙNG

Lãnh đạo dùng người mà không nghi ngờ thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm và lòng tự tin mạnh mẽ, phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới. Khi đã quyết định giao cho ai đảm nhiệm công việc gì thì tín nhiệm chính là cách khích lệ mang lại hiệu quả rất lớn. Nếu dùng người nhưng luôn nghi ngờ, để họ làm việc gì cũng không yên tâm thì kết quả sẽ như thế nào? Nếu như trong công ty của bạn, các nhân viên không nhận được sự tín nhiệm của bạn thì khi làm việc, tinh thần của họ sẽ thế nào? Ví dụ nhân viên công ty bạn không khỏe, tinh thần chán nản, bực bội, thì làm sao có thể hòa hợp được các mối quan hệ trên dưới? Tình trạng nghi ngại lẫn nhau này thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc kinh doanh trì trệ của công ty.

Người xưa có câu: “Cây cao hơn rừng sẽ bị gió quật mạnh.” Đặc biệt các nhân viên cấp dưới đảm nhiệm ở các khâu: sản xuất, tiêu thụ, thử nghiệm, mở rộng thị trường, nghiên cứu rất dễ bị phê bình, phải nghe những dị nghị, đả kích. Họ cũng chính là người dám đưa ra ý kiến với những sai sót của lãnh đạo. Những người cần cù nỗ lực biết sai mà sửa, thì sự tín nhiệm của lãnh đạo đối với họ mới là cột chống tinh thần cuối cùng của họ, cột đổ thì nhà nghiêng, vậy nên sự tín nhiệm của người lãnh đạo với họ tuyệt đối không được lung lay.

Sự tín nhiệm của lãnh đạo thường đi liền với cảm giác trách nhiệm của nhân viên cấp dưới, nhưng trong cuộc sống thường xảy ra những hiểu lầm, vì thế lãnh đạo phải rất thẳng thắn với nhân viên. Nếu xảy ra biến cố hoặc yếu tố bất lợi, người lãnh đạo nên thẳng thắn phê bình, không nên nói sau lưng họ. Nên kịp thời xóa bỏ những hiểu lầm đối với nhân viên để tránh những điều không hay. Nếu có điều gì sai sót thì thẳng thắn đưa ra, đó là cách giúp đỡ chứ không phải là chê trách hay phê bình họ. Hãy tin rằng nhân viên của bạn không phải là người ngốc nghếch, ý tốt hay ý xấu anh ta sẽ tự hiểu rõ. Tóm lại, thường xuyên trò chuyện và trao đổi với nhân viên là một yếu tố rất quan trọng.

Tín nhiệm là yếu tố cần phải có giữa hai bên khi làm việc với nhau. Hai người lạ khi tiếp xúc với nhau sẽ đều đề phòng, không tin tưởng lẫn nhau. Nhưng khi đã quen biết nhau, hiểu rõ nhau thông qua một kênh kết nối, thì điều họ khao khát có được đó chính là sự tin tưởng, tín nhiệm. Hai người không ưa nhau rất khó có sự tin tưởng, tín nhiệm, sự hiềm khích tồn tại là mấu chốt khiến cho quan hệ của họ xấu đi. Người càng gần gũi thân thiết với mình bao nhiêu thì bạn phải tin tưởng họ nhiều bấy nhiêu. Về quan hệ bạn bè, nên thành thật với nhau. Trong một công ty, mối quan hệ giữa phó giám đốc, giám đốc bộ phận cho đến tổng giám đốc, nhân viên đối với cán bộ phụ trách bộ phận thường được coi là trợ thủ hoặc cánh tay phải nên rất được tín nhiệm. Nếu bạn không tín nhiệm hoặc kém tin tưởng họ thì sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ. Trong cuộc sống gia đình cũng vậy, quan hệ vợ chồng có thể nói không gì có thể tốt hơn, nếu bạn không tin tưởng đối phương một cách tuyệt đối thì quan hệ vợ chồng có thể căng thẳng đến mức không thể cứu vãn nổi.

Vì vậy, lãnh đạo khi dùng người phải chú trọng “tin mà không nghi”. Nếu đã chọn dùng thì phải tín nhiệm, mạnh dạn dùng người. Lãnh đạo công ty cũng cần phải có thái độ dùng người xác đáng, phải tỉnh táo ý thức được việc dùng người, phải luôn dành sự tín nhiệm cho cấp dưới. Phải cẩn thận đối phó với các phản ứng trên mọi phương diện, đừng vì những lời đồn đại nhảm nhí mà bị dao động. Đừng vì nhân viên có những lỗi nhỏ nhặt mà nghi ngờ mất đi sự tín nhiệm, càng không nên nghi ngờ vô căn cứ. Hơn nữa trên phương diện mức độ tín nhiệm cũng nên tăng cường tín nhiệm hơn nữa với những người thân cận, vì họ vô cùng quan trọng với bạn.

HÃY TIN TƯỞNG RẰNG NHÂN VIÊN GIỎI HƠN MÌNH

Không nên “nuông chiều” nhân viên của mình là một nguyên tắc bất di bất dịch. Nhưng những hành vi như khống chế, kìm kẹp nhân viên là vô lý, nên “hãy tin tưởng rằng nhân viên giỏi hơn mình”.

Điều quan trọng là bạn phải đối xử với nhân viên một cách công bằng, tín nhiệm, lắng nghe ý kiến của họ, như vậy sẽ có lợi cho cả hai bên.

Lãnh đạo nên lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Một người lãnh đạo coi thường kiến thức và năng lực của nhân viên, bất kể anh ta bao nhiêu tuổi thì cũng coi như đã bước vào giai đoạn đầu của sự lão hóa. Vì thế nên việc thay đổi quan niệm và tin tưởng rằng họ nhất định có được những thứ mà bạn còn thiếu.

Thời đại ngày nay không còn chú trọng nhiều đến lễ tiết, dù chúng ta đang nỗ lực phục hồi những lễ tiết thời xưa, nhưng điều này cũng không còn phù hợp. Chuyên trách và nghiệp dư từ lâu đã không còn phân giới hạn rõ ràng. Nếu người lãnh đạo cứ muốn phân biệt rõ ràng thì sẽ không được mọi người ủng hộ, cứ cố chấp sẽ mất đi cơ hội tiếp thu những tri thức mới.

Cho dù ý kiến của nhân viên trẻ có vẻ không có lý nhưng cũng cần chú ý lắng nghe, bạn không nên né tránh hoặc tỏ ra khó chịu, vì biết đâu cách nghĩ của nhân viên lại ưu việt hơn những kiến thức thông thường.

Xu thế của thời đại hiện nay là phải có tư tưởng hoàn toàn mới để vượt quá giới hạn cũ, để có thể phát triển mạnh mẽ được.

XÓA BỎ HIỀM NGHI MỚI LÀ NGƯỜI HIỂU BIẾT

Thời Chiến Quốc, vua nước Ngụy là Ngụy Văn Hầu lệnh cho võ tướng Lạc Dương tấn công nước láng giềng Trung Sơn. Nhưng con trai của Lạc Dương là Lạc Thư lại là cận thần thân tín của vua nước Trung Sơn. Vì vậy, các đại thần đều bàn luận rất sôi nổi cho rằng Lạc Dương sẽ bảo vệ con trai Lạc Thư, không tận tâm tận lực đi đánh nước Trung Sơn. Ngụy Văn Hầu rất anh minh đã mời Lạc Dương đến để nói chuyện, cởi mở chân thành, mọi nghi ngờ đều được hóa giải. Ngụy Vương phong Lạc Dương là nguyên soái, sau khi Lạc Dương nhận mệnh lệnh đem quân đi đánh nước Trung Sơn, vì không muốn hại bách tính trong thành nên trong mấy tháng trời chỉ bao vây mà không tấn công. Tấu thư nghi ngờ, công kích Lạc Dương dồn dập dâng lên Ngụy Vương. Song Ngụy Văn Hầu không những không bãi chức Lạc Dương mà còn không ngừng phái người đến động viên thăm hỏi tướng sĩ nơi trận mạc. Cuối cùng, Lạc Dương đánh bại nước Trung Sơn, khải hoàn trở về. Ngụy Văn Hầu đã mở tiệc mừng công Lạc Dương, tiệc mừng kết thúc còn thưởng cho Lạc Dương một cái hòm. Lạc Dương nghĩ thầm chắc chắn Ngụy Vương thưởng cho mình ngọc ngà châu báu, nhưng thật không ngờ khi mở ra trong hòm không phải là vàng ngọc châu báu mà là những bản tấu sớ mật, vu cáo hãm hại, trách móc mình. Lạc Dương vô cùng cảm kích trước sự tín nhiệm của Ngụy Văn Hầu. Về sau, Ngụy Văn Hầu nhắc đến việc phong đất, phong quan cho Lạc Dương nhưng ông ta đều chối từ, nhất định không nhận.

Tuân Khanh nói: “Mưu sự mấu chốt ở việc gạt bỏ nghi ngờ.” Dùng người không nghi ngờ mới là sáng suốt. Nếu Ngụy Văn Hầu không có phong cách của một chính trị gia biết nhìn người, tín nhiệm người, mà nghi ngờ thì cho dù Lạc Dương có tài năng quân sự cao hơn nữa cũng không thể giành được thắng lợi.

Trong lịch sử, có không ít nhân vật vĩ đại là anh hùng cái thế xuất quân tất thắng, công thành tất chiếm được thành, nhưng về phương diện đối đãi nhân tài lại thường hay mắc phải sai lầm “dùng người lại nghi ngờ”. Thậm chí chỉ vì những “nghi ngờ” đó mà dẫn đến bại hoại sự nghiệp. Hạng Vũ trong Hán Sở tranh hùng, Tào Tháo trong Tam Quốc diễn nghĩa không hổ danh là anh hùng kiệt xuất một thời, nhưng đều trúng “kế ly gián” mà bị mắc lừa. Hạng Vũ nghi ngờ mưu sĩ Phạm Tăng là kẻ phản bội, không tin dùng nữa, kết quả làm cho Phạm Tăng căm phẫn bỏ đi. Tào Tháo nghi ngờ tổng đốc thủy quân Thái Mạo muốn sang với Tôn Quyền, kết quả Thái Mạo bị giết, dẫn đến đại bại trận Xích Bích.

Lãnh đạo công ty cần phải tránh tin vào những lời nói vô căn cứ, mà phải hiểu rằng, trên đời này có người coi trọng, tiến cử hiền tài, thì cũng có kẻ đố kỵ, vu oan hãm hại người tài. Trong cuộc sống, vẫn luôn có những kẻ thích đặt điều gây tiếng, nhất là vào thời điểm bổ nhiệm người quản lý mới, chỉ cần một bức thư nặc danh gửi đến, người tài đáng lẽ được bổ nhiệm coi như bị loại bỏ. Vì vậy đố kỵ là kẻ thù lớn nhất của người lãnh đạo trong việc tuyển chọn nhân tài, người lãnh đạo không thể tin vào những lời nói vô căn cứ của kẻ đố kỵ người tài.

Thực tiễn chứng minh, đối với nhân tài, lãnh đạo chỉ cần mạnh dạn tạo điều kiện, tín nhiệm và ủng hộ họ, thì chắc chắn sẽ phát huy trí tuệ và tính sáng tạo của họ ở mức độ cao nhất. Nếu sử dụng tài năng của họ nhưng lại không yên tâm, thì sẽ làm tổn thương đến tính tích cực của họ, cản trở phát triển sự nghiệp.

KHÔNG NÊN THAY ĐỔI KHI ĐÃ TRAO QUYỀN CHO CẤP DƯỚI

Một trong những sai lầm lớn nhất của người lãnh đạo là phong cách quản lý tùy tiện, làm theo ý thích. Do vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải cẩn thận, không được tùy tiện dùng quyền lãnh đạo của mình để làm theo ý thích. Khi đã trao quyền là cho nhân viên quyền tự quyết định phương pháp làm việc. Trao quyền không rõ ràng, liên tục đi kiểm tra người khác làm việc ra sao sẽ hạn chế, thậm chí bóp nghẹt sức sáng tạo và năng lực độc lập giải quyết vấn đề. Hoặc trao quyền rồi nhưng lại thay đổi dự tính ban đầu, làm cho họ tốn công mất sức, đó cũng thuộc về phạm trù của việc trao quyền không rõ ràng.

Vị giám đốc nói với nhân viên mới là Sam: “Sam, đây là việc tôi cần anh làm, anh rất thông minh, hãy nghiên cứu vấn đề này và đưa ra phương án giải quyết.”

Đây là điều mà Sam muốn nghe. Lúc đó anh ta vừa mới gia nhập vào tổ chức này, nên vô cùng nhiệt tình với công việc và nóng lòng muốn được trổ tài.

Vài tháng sau, anh đã hoàn thành gần 50 trang báo cáo khiến mọi người rất đỗi vui mừng.

Trước kỳ hạn cuối cùng, Sam đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, nhưng sự đả kích của vận mệnh cũng theo đó mà đến. Khi Sam mang sản phẩm đầu tay của mình trình lên cho giám đốc và chờ đợi, trong lòng anh tràn ngập niềm tự hào và hãnh diện. Sự chờ đợi của anh gần như vô vọng, nhiều ngày trôi qua, anh không hề nhận được hồi âm. Cuối cùng, anh ta lấy hết dũng khí đến gặp trực tiếp giám đốc, hỏi ý kiến về bản báo cáo của mình. “Nhìn thì cũng ổn”. Ông ta thản nhiên nói: “Nhưng chúng tôi đã quyết định áp dụng một phương án khác rồi.”

Cái gì? Sam không dám tin vào tai mình. Anh như một quả bóng bị xì hơi. Sam thở gấp như bị ai đó bóp trái tim, nếu là bạn, bạn sẽ phản ứng như thế nào? Bạn có thể cảm nhận được lòng Sam chất chứa sự căm phẫn không? Vị lãnh đạo này đã phạm bao nhiêu sai lầm đối với Sam, chúng ta chỉ cần liệt kê vài biểu hiện cực đoan dưới đây.

1. Thiếu sự đồng cảm với cấp dưới mà mình giao nhiệm vụ

Làm lãnh đạo trong thời gian càng dài, tình cảm dành cho cấp dưới càng lạnh nhạt. Có lãnh đạo còn không hề thông cảm với vị trí của người làm cấp dưới. Họ không biết quyền lực của mình gây ra sức ép với người khác thì sẽ có tác hại như thế nào. Khi lãnh đạo một mực nghênh ngang, kiêu ngạo, cấp dưới cũng đành xu nịnh, sợ hãi, e dè!

2. Không thực tâm giao việc cho cấp dưới

Người lãnh đạo ở trên về căn bản không thực sự giao việc cho Sam. Ông ta chỉ đem Sam ra làm trò đùa, thiếu sự tôn trọng. Lãnh đạo trước hết phải giao nhiệm vụ, sau đó giao quyền, tiếp theo là việc tự do lựa chọn cách làm việc, cuối cùng là tôn trọng người đã hoàn thành nhiệm vụ, đó mới là logic của nghệ thuật lãnh đạo.

3. Không duy trì mối liên hệ với cấp dưới

Lãnh đạo của Sam phạm một sai lầm điển hình khác đó là ông ta không hề quan tâm đến tiến triển công việc của Sam. Nếu ông ta biết Sam đã bỏ hết sức lực để làm tốt công việc, ông ta nhất định sẽ hiểu được sự phấn chấn mà công việc này mang đến quan trọng như thế nào và cũng sẽ phát hiện được vấn đề gì đang phát sinh.

4. “Đường tắt” trong quá trình quyết sách

Những quyết sách đưa ra đều không có sự tham gia của Sam. Sam hoàn toàn không biết rằng quyết sách đã được lập ra. Nhưng Sam không phải là người đầu tiên gặp phải trường hợp như vậy. Cánh cửa phòng họp đóng lại để đưa ra những quyết định quan trọng, những nhân viên bình thường sẽ không được biết.

5. Chơi trò ngấm ngầm ở hậu trường

Rốt cuộc thì ai đã đưa ra quyết định khiến cho công việc của Sam chết yểu? Là giám đốc và những quản lý cao cấp của ông ta.

Hãy thử nghĩ xem, chuyện này có ảnh hưởng như thế nào đến một nhân viên mới như Sam? Đúng vậy, Sam buồn bã, chán nản, mất đi sự tôn trọng với lãnh đạo, sống thu mình, u sầu buồn bã cho đến sau này. Từ đó trở đi, mục đích đầu tiên của Sam khi quyết định ở lại với công ty đó chính là bảo vệ bản thân, sau đó mới đến công việc.

DÙ THẤT BẠI VẪN TIN TƯỞNG CẤP DƯỚI

Tín nhiệm nhân viên là sự thành công bước đầu của người lãnh đạo. Cần phải tin tưởng lòng trung thành và sự hợp tác chân thành của nhân viên. Điều này sẽ mang lại lợi ích cho công việc của bạn.

Có nhiều lãnh đạo ôm đồm hết công việc, chỉ những việc vặt mới giao cho nhân viên. Điều này cho thấy lãnh đạo không tín nhiệm nhân viên, đồng thời cho rằng nhân viên không làm được những việc lớn, quan trọng. Như vậy không chỉ làm hạn chế sinh lực của nhân viên, mà chính bạn cũng cảm thấy khó khăn vì “một cây làm chẳng lên non”, làm nhiều nhưng kết quả thu lại chẳng được bao nhiêu.

Hãy giao một số công việc quan trọng cho những nhân viên có năng lực. Đây là cách rất hiệu quả, hơn nữa, cũng giúp cho bạn có thời gian và công sức để đi làm những việc khác quan trọng hơn hoặc học tập, nâng cao trình độ?

Phải tín nhiệm nhân viên của bạn, không phải chỉ nói suông mà phải luôn ghi nhớ và thực hiện mọi lúc mọi nơi. Nếu không, ngoài miệng có nói tín nhiệm nhân viên nhưng thực tế lại ngờ vực, như vậy chẳng khác nào tự đánh vào chân của mình.

Sự tín nhiệm dành cho nhân viên phải được thực hiện cả khi họ đạt được thành tựu cũng như khi phạm phải sai lầm. Cần vững tin vào họ.

Trong mối quan hệ bạn bè thì “người bạn hoạn nạn có nhau mới là người bạn chân chính”. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng vậy, thời điểm để kiểm nghiệm mối quan hệ này là lúc mà một bên ở vào hoàn cảnh khó khăn. Để có được sự tín nhiệm của nhân viên, trước hết bạn phải tín nhiệm nhân viên của mình.

Ai đã từng trải qua khó khăn, mới cảm nhận được hết cung bậc cảm xúc trong đó, và càng ghi nhớ trong lúc mình gặp khó khăn hoạn nạn ai là người thật lòng giúp đỡ mình.

Bản thân nhân viên khi phạm phải sai lầm cũng đã tự trách mình, đồng thời phân vân suy nghĩ không biết lãnh đạo có còn tín nhiệm mình nữa không. Nhân viên đương nhiên hiểu rõ lãnh đạo mất đi sự tín nhiệm với bản thân thì mọi chuyện sẽ thế nào, vào thời điểm như vậy thì việc bạn vẫn tín nhiệm họ sẽ rất quan trọng.

Bạn có thể cùng họ tìm ra nguyên nhân của sai sót, sau đó đề nghị nhân viên đưa ra biện pháp khắc phục với thái độ chân thành. Nhưng bạn cũng cần phải thể hiện rõ bạn vẫn tín nhiệm họ. Nếu có thể thì hãy nhận một phần trách nhiệm về mình trong sai sót của nhân viên, và cùng họ chịu trách nhiệm về sai lầm đó, giảm bớt áp lực cho họ, như vậy nhân viên mới tin tưởng bạn.

Đương nhiên, cũng có những trường hợp nhân viên của bạn gặp phải những tin đồn không hay, bạn nên tin tưởng họ và đứng ra giúp họ bác bỏ những tin đồn thất thiệt kia. Đây là cách mà sau khi bạn đã tìm hiểu ngọn ngành sự việc.

Bạn không nên sợ mất lòng người khác. Những người không ngại tung tin làm tổn thương người khác thì tất nhiên họ cũng có những mưu đồ khác. Vạch trần những mưu đồ này, giải oan cho người tốt, khuyến khích việc làm chính nghĩa đương nhiên sẽ rất có lợi.

Khi bạn chưa biết rõ sự tình như thế nào thì không nên mù quáng đưa ra quyết định, nếu vội vàng tỏ thái độ sẽ không tốt. Trong lúc này, bạn đừng ngại đưa ra những lời nói mang tính nguyên tắc và làm những việc không ảnh hưởng đến đại cục. Làm việc gì cũng phải hết sức cẩn trọng, đặc biệt là với những lời bịa đặt.

Khi tin đồn được tung ra, tất nhiên sẽ có người đứng đằng sau giở trò, đây không phải là “chuyện ngẫu nhiên”, mà là “do có bàn tay tạo dựng”. Nếu xử lý không khéo, bạn sẽ rơi vào tròng, há miệng mắc quai, như vậy vừa bất lợi cho bạn vừa khó tìm ra sự thật minh oan cho cấp dưới.

Vậy phải dùng sách lược “lùi một bước để tiến hai bước”. Bề ngoài bạn lùi bước trước những tin đồn, nhưng khi mọi người không để ý, bất ngờ tiến công chiến thắng kẻ địch. Đối phó với kẻ nham hiểm không thể thẳng thắn mà phải tính đến sách lược, ít nhất cũng phải “mưu mẹo” một chút.

GẮN BÓ VỚI CẤP DƯỚI TRÊN CƠ SỞ LÒNG TIN

Dùng người không nghi ngờ không có nghĩa là tin tưởng tuyệt đối vào năng lực và phẩm chất của bất kỳ người nào. Thứ nhất, khi đã giao công việc cho ai thì không nên hoài nghi họ, mà nên tin tưởng hoàn toàn, tạo điều kiện để họ làm việc. Thứ hai, do nguyên nhân chủ quan, khách quan và nhiều nguyên nhân khác nữa dẫn đến nhân viên mắc sai sót trong công việc, người lãnh đạo có thể sẽ không tin tưởng người đó về một công việc cụ thể, nhưng không thể mất hết lòng tin đối với nhân viên đó, vẫn nên tín nhiệm giao cho họ trọng trách khác.

Công ty IBM luôn kiên định với phương châm “dùng người không nghi ngờ”. Mọi người tin tưởng rằng, nhân tố đầu tiên làm nên sự thành công của IBM chính là cách dùng người. Watson - người sáng lập ra công ty - được vinh danh là “thiên tài quản lý doanh nghiệp”. Ông nói: “Về cơ bản mỗi phương thức tuyên truyền cổ động đều là để kích thích sự nhiệt tình… Ban đầu chúng tôi nhấn mạnh mối quan hệ giữa người với người không phải xuất phát từ chủ nghĩa làm lợi cho người khác, mà xuất phát từ niềm tin đơn giản rằng “chỉ cần chúng ta tôn trọng tập thể và giúp họ biết tự trọng thì công ty tất sẽ phát triển thịnh vượng.”

Watson đã từng làm nhân viên bán hàng. Ông biết rõ sự phát triển của công ty phụ thuộc vào thị trường, nhưng để thắng lợi trên thị trường bắt buộc phải dựa vào sự hiểu biết về thị trường, phải có người biết chi phối thị trường. Do vậy, đích thân Watson đã đào tạo đội ngũ nhân viên marketing, khuyến khích họ chủ động sáng tạo trong công việc; ông cũng lắng nghe, bảo vệ và khuyến khích nhân viên.

Muốn thực hiện được phương châm “dùng người không nghi ngờ”, người lãnh đạo phải dành công sức xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa lãnh đạo và nhân viên. Cụ thể là các phương diện sau:

1. Bác bỏ tin đồn thất thiệt

Nguy cơ mất đi sự tin tưởng giữa lãnh đạo và nhân viên đa phần phát sinh trong trường hợp có kẻ ngồi lê đôi mách, đa nghi, khiêu khích, ly gián đưa đẩy tin đồn thất thiệt đến tai lãnh đạo. Lúc này người lãnh đạo phải giữ vững lòng tin đối với người bị tung tin đồn, tiếp tục tín nhiệm, tất sẽ được lòng người. Nếu không sẽ mất đi sự tín nhiệm, mất lòng tin, nhân tài sẽ bỏ đi nơi khác.

2. Không làm to chuyện với sai lầm của nhân viên

Trong một số trường hợp, khi nhân viên có hành vi sai trái, người lãnh đạo đã hiểu rõ, có thể chấm dứt việc tìm hiểu điều tra, không cần truy xét, làm cấp dưới yên tâm, tỉnh ngộ. Việc đó thể hiện nghệ thuật trong dùng người và bản lĩnh, lòng vị tha của người lãnh đạo.

3. Không sợ gánh vác trách nhiệm

Một số lãnh đạo không dám mạnh dạn dùng người, vì một trong những nguyên nhân quan trọng là họ sợ phải gánh trách nhiệm trong việc dùng sai người. Nói chính xác hơn, đây là vấn đề về bản lĩnh, ý thức, lòng can đảm và sự hiểu biết của lãnh đạo. Lãnh đạo không nên quá suy tính đến trách nhiệm cá nhân, hãy mạnh dạn trong dùng người.

4. Không sợ nhân viên phạm sai lầm

Lãnh đạo nếu dùng người vẫn còn chút lo lắng, sợ nhân viên phạm phải sai lầm gây nên tổn thất lớn thì sẽ gây ra ba hậu quả:

• Dư luận, thậm chí là cấp trên sẽ cho rằng đây là do lãnh đạo không biết dùng người, phải chịu trách nhiệm trước.
• Gây nên tổn thất, có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng trong công việc.
• Sẽ làm cho người chịu trách nhiệm trực tiếp bị xử lý kỷ luật.

Trên thực tế, ai cũng có sơ suất, sai lầm, quan trọng là phải xác định rõ tính chất sự việc. Đối với vấn đề tổn thất cũng không nên chỉ chú trọng vào tổn thất trước mắt, mà phải so sánh với toàn bộ cống hiến trong công việc của người gây nên tổn thất. Nếu họ có thành tích cao, tổn thất chỉ chiếm một phần nhỏ thì cho dù mức tổn thất là hàng trăm, hàng vạn cũng không phải suy nghĩ. Còn vấn đề xử lý người phạm sai lầm, nếu họ đã nhận thức đúng đắn thì việc kỷ luật chỉ càng thêm phiền phức.

SÁU ĐIỀU LOẠI BỎ NGHI NGỜ

“Đa nghi” là chỉ trong lòng sinh ra quá nhiều nghi ngờ, “lấy dạ tiểu nhân đo lòng quân tử”, nhìn cái gì cũng không thuận mắt, như vậy trong lòng lúc nào cũng khó chịu. Đối với việc sử dụng nhân tài, lãnh đạo doanh nghiệp phải xuất phát từ thực tế khách quan, nghiêm túc kiểm tra từng người được tuyển chọn. Không thể vì khuyết điểm nhỏ của nhân viên mà nghi ngờ vô căn cứ rằng họ có vấn đề lớn, cũng không thể sau khi chọn dùng người rồi nhưng lại đoán già đoán non họ có hành vi bất chính. Là người lãnh đạo, nếu có tính đa nghi, nên thực hiện mấy điểm dưới đây:

1. Khéo động viên cấp dưới có chủ kiến

Trong một đơn vị dù ít hay nhiều cũng sẽ có nhân viên có năng lực nhưng lại ít đưa ra chính kiến, sự tồn tại của họ liên quan đến sự hưng thịnh của công ty, là tài sản quý giá của công ty. Nếu lãnh đạo có thể điều khiển được họ thì đơn vị tất sẽ ngày một phát triển, nếu không, sẽ là đơn vị không thể phát triển được.

2. Động viên cấp dưới tiến bộ hơn mình

Thanh niên hôm nay là người già ngày mai, đây là quy luật tự nhiên. Hơn nữa, nghề nghiệp đa dạng, tài năng con người cũng khác nhau, lãnh đạo không được đố kỵ mà phải động viên cấp dưới tiến bộ hơn mình. Làm được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực làm việc gấp trăm lần, người tài cũng vì thế mà sẽ tìm đến bạn. Nếu không, người có tài trong tổ chức sẽ lần lượt dứt áo ra đi.

3. Khoan dung cấp dưới nhất thời phạm sai lầm

Con người không phải là thánh thần, ai cũng có thể phạm phải sai lầm. Người thông minh nhất trên thế giới không phải là người chưa từng phạm sai lầm, mà là người biết sai sửa sai. Để cấp dưới có cơ hội thay đổi sửa sai là ưu điểm lớn của người lãnh đạo. Nhân viên phạm sai lầm nếu xử phạt quá nghiêm khắc, thậm chí chỉ vừa mới phạm sai lầm đã hủy đi tiền đồ một đời, tất sẽ khiến cho họ đi vào ngõ cụt, mất hết chí tiến thủ. Do đó, người lãnh đạo phải biết khoan dung đối với nhân viên phạm sai lầm. Người lãnh đạo như vậy không phải là người nhu nhược, không có nguyên tắc, mà là người có phẩm chất cao thượng, độ lượng với mọi người.

4. Có khí chất lãnh đạo, coi trọng sự nghiệp như cuộc sống của bản thân

Người lãnh đạo cần phải có chủ kiến của mình, tuyệt đối không được nghe theo dư luận mà dễ dàng thay đổi phương án làm việc. Những việc đã quyết định phải kiên quyết thực hiện đến cùng. Có như vậy lãnh đạo mới dẫn dắt được lòng người hướng theo mục tiêu đã định đưa đến sự nghiệp thành công. Nếu người lãnh đạo thay đổi thất thường, sớm nắng chiều mưa thì nhân viên tất sẽ không thuận, tổ chức mất đi sức gắn kết, sự nghiệp theo đó cũng không thể khởi sắc. Đây chính là nền tảng của khí chất lãnh đạo, coi trọng sự nghiệp như cuộc sống của mình.

5. Dám đứng ra gánh vác trách nhiệm

Nếu nhân viên không vướng bận điều gì mà nỗ lực làm việc, từ đó sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho công ty. Còn nếu nhân viên có quá nhiều vướng bận lo lắng, làm việc với thái độ lo lắng, thì đơn vị đó tất sẽ không có hi vọng phát triển.

6. Không khuất phục bởi áp lực dư luận

Dư luận có lúc đúng có lúc không, thậm chí có trường hợp cá biệt còn tập kích phủ đầu người liêm chính, khiến cho họ không kịp đề phòng, phải chịu áp lực rất lớn. Người lãnh đạo gặp phải áp lực này, nếu có thể vượt qua được thử thách, thì không chỉ chứng minh mình có bản lĩnh mà còn tạo ảnh hưởng làm xuất hiện một số nhân tài, từ đó khiến cho tổn thất của công ty có thể giảm đến mức thấp nhất.