Chương VII

Quan tâmLà một người lãnh đạo có tình nghĩa

KHÔNG KIÊU CĂNG, TỰ PHỤ

"Công lao hơn người thì cũng chớ kiêu căng”. Một người có công lớn với đất nước, trở thành anh hùng được vạn người ngưỡng mộ. Nhưng nếu kiêu căng thì sẽ không được mọi người coi trọng, thậm chí còn dẫn tới tai họa. Cần phải biết rằng “Chiến công của một vị tướng được đắp bằng núi xương trắng”, bất kể công lao to lớn nào cũng không thể do một người làm nên, mà là do hàng nghìn hàng vạn đồng bào anh dũng hy sinh, không tiếc xương máu, không có họ thì không có vĩ nhân. Nếu anh hùng vĩ nhân đều nhận hết công lao về mình thì người đó không phải là anh hùng, vĩ nhân nữa.

Người tự cao tự đại, tất sẽ bị dè bỉu, xa lánh.

Thời Hán Vũ Đế, ở nước Thục có một người tên là Công Tôn Thuật, tự xưng vương, chống lại triều đình. Cùng lúc đó, tộc người Quỳ Ngao ở đất Lũng Tây đang không biết là nên theo Hán Vũ Đế hay Công Tôn Thuật nên phái sứ giả đi thăm dò Công Tôn Thuật. Sứ giả và Công Tôn Thuật vốn là chỗ quen biết nhau nhưng thái độ tiếp đãi của Công Tôn Thuật lại vô cùng lạnh nhạt, kiêu căng. Thấy vậy, sứ giả quay về nói với thủ lĩnh rằng: “Công Tôn Thuật chỉ có vẻ hào nhoáng bên ngoài, mang danh hão, không thể tin được.”

Sau đó, sứ giả đến thăm Hán Vũ Đế, được Hán Vũ Đế đích thân ra tiếp đón, vẻ mặt tươi cười nói: “Ngưỡng mộ tài năng của quý công đã lâu, hôm nay được gặp, quả là không tầm thường! ” Sứ giả nói: “Mấy ngày trước tôi đi thăm người quen cũ là Công Tôn Thuật, nhưng dáng vẻ lại ngạo mạn, tự đại. Đây là lần gặp đầu tiên với bệ hạ mà nhận được sự tiếp kiến thân mật như vậy. Bệ hạ không nghi ngờ tôi là thích khách sao?” Hán Vũ Đế thân thiện nói chuyện không hề ra vẻ ta đây. Chư hầu hiểu rõ nhân cách của Hán Vũ Đế nên lập tức theo ông ta.

Có thể thấy lãnh đạo nên khiêm tốn, hòa nhã, có như vậy mọi người mới muốn thân thiết và trợ giúp, ủng hộ. Ngược lại, nếu kiêu căng tự đại, mọi người đều xa lánh thì sẽ trở thành “người cô độc”.

MỜI NHÂN VIÊN MỘT TÁCH TRÀ

Nếu lãnh đạo mang cho nhân viên một tách trà thì chắc chắn nhân viên sẽ vô cùng ngạc nhiên, cảm động, từ đó sẽ dốc sức làm việc cho lãnh đạo.

Có người quan niệm rằng lãnh đạo nên rót trà mời nhân viên. Đương nhiên, ý của người đó không phải muốn lãnh đạo đích thân bưng trà mà là lãnh đạo nên có ý nghĩ về việc đó.

Lãnh đạo có thái độ ôn hòa khi nhìn thấy nhân viên tận tình với công việc, tự nhiên sẽ tràn đầy cảm kích nói: “Thật vất vả cho anh quá, vào đây uống tách trà đi.”

Đương nhiên, lãnh đạo không nhất thiết phải đích thân rót trà cho nhân viên, nhưng nếu thể hiện được sự chân thành, thì những nhân viên lười nhác, chán nản cũng trở nên phấn chấn mà nâng cao được hiệu suất công việc. Cho dù là nhân viên công ty rất đông, nên lãnh đạo không thể thể hiện thành ý với từng người một, nhưng chỉ cần trong lòng luôn cảm kích, cho dù không nói, tâm ý cũng tự nhiên sẽ biểu lộ ra để họ có thể cảm nhận được sự chân thành.

Tuy nhiên, cách ví bưng trà không thể bị hiểu nhầm, lãnh đạo thì vẫn là lãnh đạo, họ vẫn cứ là ngọn đèn sáng soi đường chỉ lối cho toàn thể công ty.

Để hoàn thành nhiệm vụ đó, lãnh đạo cần phải đứng sau nhân viên thúc đẩy họ tiến lên, nhưng quan trọng hơn, cần phải xác định rõ ràng mục tiêu và phương hướng kinh doanh, đồng thời khuyến khích động viên nhân viên.

QUAN TÂM ĐẾN CẤP DƯỚI, TẬN TÂM VỚI KHÁCH HÀNG

Công ty Camlann của Mỹ là một công ty nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm chăm sóc vườn, bón phân, phun thuốc cho bãi cỏ tại nhà. Tuy nhiên ý tưởng kinh doanh, phương châm quản lý của công ty lại vô cùng đặc biệt, thu hút được hàng loạt học giả đến nghiên cứu. Rất nhiều người cho rằng ý tưởng kinh doanh và phương pháp quản lý của công ty này là đỉnh cao và gọi đây là công ty duy nhất kinh doanh bằng “lòng quan tâm”. “Lòng quan tâm” ở đây tức là tận tâm với khách hàng và quan tâm đến nhân viên.

Khi công ty Camlann mới thành lập, nhân viên ít nên giám đốc thường sáng sớm đã lái xe ra khỏi nhà, giúp khách hàng chăm sóc bãi cỏ, cắt tỉa cây cối. Qua nhiều năm, công việc khó khăn đó đã khiến ông cảm nhận được sự vất vả của dịch vụ này. Do đó khi trở thành lãnh đạo công ty, ông đã rất thấu hiểu và tận tâm với nhân viên của mình.

Do sự tận tụy, trung thực, công ty Camlann nhanh chóng nhận được sự tin cậy của đông đảo khách hàng. Thường thường sau khi khách hàng đi làm, công ty Camlann sẽ đến chăm sóc, bón phân, phun thuốc cho bãi cỏ. Thuốc bốc hơi rất nhanh, một tiếng sau khi phun thì không để lại bất cứ dấu vết gì. Do vậy, khách hàng sau khi về nhà chỉ cần xem có mẩu giấy để lại trên cổng hay không là biết công ty Camlann có đến làm dịch vụ hay không. Mẩu giấy nhắn: “Trước khi thuốc chưa khô, xin đừng nằm hay ngồi trên bãi cỏ.” Chỉ một câu nói đơn giản này đã làm rung động trái tim của biết bao khách hàng, khiến họ vô cùng cảm kích nên đều ký kết hợp đồng dài hạn với công ty Camlann để được phục vụ lâu dài.

Một chuyên gia cho rằng với cách làm này của công ty Camlann không ổn và muốn góp ý. Ông ta nói với giám đốc công ty rằng nên ký hợp đồng dịch vụ với khách hàng. Vị giám đốc này hỏi: “Vì sao vậy?” Vị chuyên gia giải thích: “Ví dụ nếu có khách nào không chịu trả tiền, căn cứ vào hợp đồng có thể kiện họ.” Ông vô cùng ngạc nhiên: “Làm gì có chuyện kiện khách hàng của mình, trên thế giới này 99% khách hàng đều trả tiền, còn 1% không trả. Với 1% đó thì kiện cũng không có tác dụng gì, sau này không phục vụ họ nữa là được.”

Nhân viên trong công ty có tinh thần trách nhiệm rất cao, tận tâm tận lực bảo vệ danh tiếng của công ty là do công ty dành sự “quan tâm” đặc biệt cho họ, khiến cho mỗi người công nhân đều cảm nhận được rằng công ty giống như “gia đình” của mình, họ chính là “người chủ” của công ty.

“Lòng quan tâm” chính là quan tâm cấp dưới, quan tâm khách hàng, dùng chính sự nhiệt tình và sự quan tâm để cảm hóa cấp dưới và khách hàng. Nhờ đó mọi người sẽ có sự đánh giá khác về bạn, đưa bạn đến với thành công.

CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI LINH HOẠT

Chế độ phúc lợi truyền thống cung cấp lợi ích thống nhất, điều mà người lao động có thể làm chỉ là lựa chọn có tham gia hay không. Một bữa ăn tự chọn sẽ mang lại cho người ta sự thoải mái hơn. Công ty có thể đề xuất danh sách lựa chọn chế độ phúc lợi giúp cho người lao động có quyền lợi lựa chọn những hạng mục tốt, phù hợp với yêu cầu của họ. Như vậy, thông qua hình thức tín dụng và định giá hợp lý, người sử dụng lao động có thể kiểm soát được chi phí phúc lợi.

Kế hoạch phúc lợi linh hoạt, vừa khuyến khích được nhân viên vừa ra ra mức thù lao phù hợp. Từ góc độ quản lý, việc được tự lựa chọn sẽ khiến nhân viên hứng thú vì các nguyên nhân sau:

Có thể thực hiện quản lý chi phí không? Trái ngược với quan niệm sai lầm về quản lý thông thường, giải pháp linh hoạt không nhất thiết có giá trị hơn phương thức truyền thống. Hầu hết các công ty báo cáo rằng, do phương án linh hoạt cho phép người lao động đầu tư tất cả tiền phúc lợi của họ vào đúng nơi họ muốn nên giá thành thực chất còn rẻ hơn phương thức truyền thống.

Một kế hoạch phúc lợi linh hoạt nếu có bốn nhân tố chủ yếu dưới đây sẽ giúp bạn có thể khống chế và nắm bắt linh hoạt chi phí quản lý.

(1) Cân nhắc về phúc lợi: Người lao động từ chối một số phúc lợi để có được những phúc lợi khác.

(2) Tín dụng linh hoạt: Người quản lý có thể kiểm soát một số khoản chi trả phúc lợi mà trước đây không thể kiểm soát được.

(3) Người lao động chịu một phần chi phí: Điều tra và kinh nghiệm cho thấy, người lao động sẵn sàng đồng ý chịu một phần chi phí nếu được quyền chọn hình thức phúc lợi.

(4) Phương án tăng cường: Người sử dụng lao động có thể tăng thêm một ít hoặc không thêm chi phí để tăng phúc lợi mới, chẳng hạn như chăm sóc hàng ngày, bảo vệ thị lực hoặc chăm sóc nha khoa.

Kế hoạch phúc lợi linh hoạt cho phép người tham gia lựa chọn một phần hoặc toàn bộ phúc lợi. Phạm vi lựa chọn có thể ở các mức khác nhau.

CÓ ĐI CÓ LẠI

Tình cảm là sợi dây liên kết không thể thiếu trong quan hệ của con người, giữa cấp trên và cấp dưới và có sự ảnh hưởng qua lại. Muốn nhân viên hiểu, tôn trọng, tín nhiệm, ủng hộ bạn thì trước tiên bạn nên tín nhiệm, quan tâm và yêu mến họ. Có cho mới có nhận, có trồng trọt mới có thu hoạch. Là lãnh đạo, bạn phải coi trọng nhân viên của mình, lấy chân tình để có chân tình, lấy tình cảm để lay động lòng người.

Ai cũng mong muốn được người khác tôn trọng, quan tâm chăm sóc mình, hiểu và tín nhiệm mình. Nhu cầu này thuộc về phương diện tâm lý và tinh thần, là yêu cầu cao hơn so với sinh lý và vật chất. Vật chất chỉ có thể cho con người được cơm no áo ấm, tinh thần mới có thể cho con người sức mạnh. Người xưa có câu: “Kẻ sỹ chết vì người tri kỷ”. Nếu lãnh đạo có thể đối xử bình đẳng với đồng sự và nhân viên của mình, đem lòng chân thành, sự cảm thông, tâm đầu ý hợp, hiểu suy nghĩ của họ, trong cuộc sống quan tâm và yêu mến bảo vệ họ, trong công việc tín nhiệm, ủng hộ họ, khiến cho tinh thần của họ được thỏa mãn, thì những nhân viên này sẽ phấn chấn, nhiệt tình cống hiến để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

BIẾT BẢO VỆ NHÂN VIÊN MẮC LỖI TRONG LÚC CẦN THIẾT

Nhiều khi lãnh đạo cũng phải đứng lên bảo vệ người tài cho dù họ có mắc một vài khuyết điểm nhỏ thậm chí “thiên vị” cho những điểm yếu đó, điều này tất nhiên không đồng nghĩa với việc không thích hoặc dung túng cho khuyết điểm của cấp dưới mà vì mục đích khác.

Phần lớn trong các trường hợp bảo vệ nhân viên của lãnh đạo thì lãnh đạo: Thứ nhất, muốn cấp dưới phát huy và vận dụng tốt hơn sở trường của họ; thứ hai, được lòng người để có mối quan hệ mật thiết hơn với cấp dưới; thứ ba, nâng cao uy tín của mình, tạo ra hình tượng một người lãnh đạo khoan dung, rộng lượng; thứ tư là để thực hiện mục tiêu quản lý đã đặt ra. Do đó khi cân nhắc lợi và hại, quyết định lấy hay bỏ, người lãnh đạo phải căn cứ vào “được” nhiều hay “mất” nhiều của hành vi để quyết định. Phương pháp này thực sự có giá trị đối với những hành vi, khuyết điểm không vượt quá giới hạn nhất định.

Người lãnh đạo nên lựa chọn linh hoạt mức độ bảo vệ cho cấp dưới, chẳng hạn:

(1) Trong trường hợp cấp dưới hiểu ra vấn đề và mọi người có thể bỏ qua, thì lãnh đạo nên giải quyết vấn đề một cách khoan dung, bỏ qua cho họ.

(2) Trong trường hợp có thể xử lý đối với sai sót của cấp dưới bằng cách tạm thời gác lại không truy cứu, sau một thời gian mới tiến hành xử lý, hoặc cho cấp dưới cơ hội lấy công chuộc tội, xem biểu hiện của họ như thế nào rồi sau đó mới xử lý.

(3) Trong trường hợp có thể giảm nhẹ khuyết điểm của cấp dưới, người lãnh đạo có thể phê bình khuyết điểm của cấp dưới dưới mức sai phạm để giảm nhẹ tính chất sai lầm, đây được gọi là cách “thiên vị” cấp dưới, một sự linh hoạt trong sử dụng người.

(4) Trong trường hợp có thể, hãy “giơ cao đánh khẽ” đối với những khuyết điểm hoặc sai lầm của cấp dưới, khi đó, chuyện lớn có thể coi là nhỏ, nhỏ có thể bỏ qua. Tóm lại, người lãnh đạo khi vận dụng “nguyên tắc bao che” phải ghi nhớ rằng “mức độ bao che” khuyết điểm của cấp dưới phải nằm trong “vòng lựa chọn” hợp lý, phải lợi dụng được “độ mềm dẻo” chứ không phải là “sai lầm” trong nhận thức để tránh mắc phải sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng khác.

Để đạt được hiệu quả tối ưu, lãnh đạo không những cần phải nắm rõ ranh giới, linh hoạt lựa chọn mức độ mà còn cần phải vận dụng khéo léo các phương pháp để vừa có thể truyền đạt dụng ý của mình, vừa có thể giúp cấp dưới hiểu được vì sao lãnh đạo lại ưu ái mình, để từ đó kích thích tính tích cực và sáng tạo của họ. Đồng thời cấp dưới cũng không cảm thấy khó nghĩ trước ưu ái đó. Lãnh đạo có thể áp dụng năm phương pháp sau:

(1) Khi cấp dưới phạm sai lầm và họ đã nhanh chóng nhận ra, lặng lẽ tìm cách khắc phục nên chưa gây ra hậu quả lớn, tính chất cũng không nghiêm trọng, lúc này người lãnh đạo nên vờ coi như không biết, tạm thời không hỏi đến để tránh làm tổn thương lòng tự trọng của nhân viên. Sau khi công việc, nhiệm vụ được hoàn thành, cấp trên nên khẳng định những nỗ lực của cấp dưới, đánh giá thành tích, phân tích một cách khách quan sai lầm của họ. Như vậy thành quả của cấp dưới được thừa nhận, những khiếm khuyết cũng được chỉ ra, trong công việc sau này họ sẽ phải nỗ lực phát huy sở trường, nâng cao tinh thần trách nhiệm của bản thân hơn nữa. Lãnh đạo cần phải đặc biệt lưu ý quan tâm đối với những cấp dưới chăm chỉ, có tinh thần trách nhiệm, giàu tính sáng tạo.

(2) Khi sắp giao cho cấp dưới nhiệm vụ quan trọng, người lãnh đạo tuyệt đối không nên nhắc đến những sai lầm của họ, có thể dùng phương thức tạm thời không truy cứu, cho họ cơ hội để lấy công chuộc tội, thậm chí có thể xem xét tình tiết cụ thể của vấn đề để xử lý nhẹ hơn.

(3) Trước và sau khi tha thứ cho cấp dưới cần giữ cho mọi việc bình thường, không nên chủ động tìm cấp dưới nói chuyện để họ mang ơn mình.

(4) Khi cấp dưới phạm lỗi trong công việc, họ sẽ bị mọi người trách móc nên tâm trạng sẽ rất nặng nề. Trong thời điểm này, người lãnh đạo không nên im lặng càng không nên bới lông tìm vết, mà nên dũng cảm đứng ra thanh minh cho cấp dưới, chủ động chia sẻ trách nhiệm. Làm như vậy bạn không chỉ cứu được cấp dưới, mà còn dành được nhiều tình cảm của họ hơn.

(5) Một lần tha thứ cho khuyết điểm vào thời khắc quan trọng còn đáng giá hơn hàng trăm lần lúc bình thường. Khi cấp dưới sắp được thăng chức, đề bạt, thường sẽ gặp phải sự soi mói, chỉ trích, phê bình của mọi người, lúc này, lãnh đạo nên đứng trên lập trường công bằng, cần dẹp tan lời dị nghị của những kẻ thất bại, đố kỵ, dũng cảm bảo vệ người tài cho dù họ có một vài khiếm khuyết đi chăng nữa.

QUAN TÂM NHIỀU HƠN ĐẾN NHỮNG “NGƯỜI Ở HẬU TRƯỜNG”

Mỗi đơn vị đều cần những “người hùng ở hậu trường”, họ hiểu được công việc của mình, lặng lẽ làm mà không cần bất cứ sự quan tâm hay chú ý của người khác, họ là những người rất đáng được tin tưởng, tín nhiệm.

Nhưng thông thường, công lao của những người hùng đó thường bị những kẻ khoác lác chiếm đoạt. Lãnh đạo không công tâm sẽ không để ý đến những người “đứng ở hậu trường” mà chỉ chú ý đến những kẻ tiểu nhân bẻm mép.

Phần lớn những “người hùng đứng ở hậu trường” thường không so đo, tính toán đến công lao của họ mà chỉ quan tâm một điều, đó là sự nỗ lực của bản thân họ có được ghi nhận hay không. Nếu những nỗ lực của họ không được công nhận sẽ khiến họ cảm thấy mình đang bị người khác lợi dụng, bóc lột sức lao động, từ đó sinh ra tâm lý chán nản. Khi ấy, họ sẽ không tiếp tục cố gắng hoặc sẽ có các biểu hiện tiêu cực để biểu thị sự phản kháng.

Ai cũng mong muốn mọi nỗ lực của mình đều được ghi nhận. Lãnh đạo cần nhận ra “người hùng ở hậu trường”, khích lệ và khen thưởng họ khiến cho lãnh đạo có được lòng người. Chúng ta thường hay bỏ quên những người thầm lặng cống hiến nhưng họ lại là những công thần trong sự nghiệp thành công của doanh nghiệp.

Những anh hùng thầm lặng có những đặc điểm dưới đây: Rất ít khi nghỉ làm, có thể làm việc xuất sắc dưới áp lực; có thể hoàn thành công việc với chất lượng cao và đúng thời hạn. Sẵn sàng nỗ lực khi tập thể cần. Họ lặng lẽ, khiêm tốn, ngoài việc hoàn thành công việc một cách xuất sắc thì không có bất cứ đòi hỏi hay yêu cầu gì. Những lúc lãnh đạo không có mặt họ vẫn làm việc nghiêm túc. Họ đưa ra nhiều giải pháp, ý tưởng, luôn luôn sáng tạo và thường giúp đỡ đồng nghiệp làm việc tốt hơn.

Phương pháp khích lệ hiệu quả nhất dành cho họ là hãy quan tâm và ghi nhận công việc họ làm. Cần kiên nhẫn nghe họ nói, khi họ nảy sinh tâm lý phủ định bản thân cần cổ vũ khích lệ lòng tự tin của họ.

QUAN TÂM ĐẾN GIA ĐÌNH NHÂN VIÊN

Ngày nay, một trong những thách thức lớn nhất của mọi người chính là giữ cân bằng được giữa gia đình và công việc. Do áp lực cạnh tranh trên thị trường, các công ty cần nhân viên dành nhiều thời gian và trí lực hơn cho công việc. Do đó, người chủ doanh nghiệp cần dung hòa, tìm sự cân bằng giữa nhu cầu hợp pháp của người sử dụng lao động và yêu cầu lợi ích hợp pháp ngày càng cao của người lao động. Nếu doanh nghiệp bỏ qua sự cân bằng giữa gia đình và công việc, nhân viên sẽ có thể có lúc bất mãn mà bỏ đi.

Trong hội nghị nhân viên tư vấn quản lý, Tổ chức Cơ cấu Quốc tế đưa ra một bản báo cáo điều tra rằng có 91% nhân viên hành chính mang công việc về nhà làm, một tuần thậm chí có đến một vài lần. Điều đó như một hồi chuông cảnh tỉnh những người lãnh đạo cao cấp rằng “phải quan tâm hơn nữa vấn đề công việc và gia đình của nhân viên”, nếu không “rất có khả năng họ sẽ mất đi một số nhân tài hiếm có.”

Chúng ta thường nghe nói tới những nhân viên ở Nhật Bản chết gục tại nơi làm việc do làm việc quá sức.

Ngày nay, muốn giành được tình cảm của nhân viên, bạn cần phải biết cách giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình hơn nữa.

Dưới đây là một số biện pháp cụ thể để giúp nhân viên cân bằng được công việc và cuộc sống gia đình.

1. Giúp nhân viên giải quyết việc gia đình

Công ty bao bì ở Bắc Carolina (Mỹ) tuyển một nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm giúp gia đình các nhân viên để họ có thể yên tâm làm việc. Công ty cung cấp cho nhân viên các dịch vụ gia đình như sơn nhà, quét vôi, khai thông cống ngầm… Tất cả những hạng mục phục vụ chỉ thu tiền vật liệu. Họ còn cung cấp dịch vụ giặt là. Nhân viên chỉ cần đem áo quần bẩn để vào nơi cố định, áo quần sẽ được giặt đúng giờ, phơi khô và gấp gọn gàng và chỉ phải trả 1 đôla. Nếu cần là áo quần chỉ cần trả thêm 25 xu.

2. Chăm sóc trẻ em và người già

Càng ngày càng có nhiều công ty nhận thức được rằng, việc chăm sóc trẻ em và người già của gia đình nhân viên là vô cùng quan trọng. Nhiều công ty lập nhà trẻ gần hoặc tại nơi làm việc để tiện cho nhân viên chăm sóc con.

3. Trợ cấp học phí cho con của nhân viên

Một công ty tài chính ở Mỹ đã nâng vấn đề giáo dục con cái của nhân viên mình lên một mức độ mới. Công ty đã áp dụng chế độ trợ cấp học phí toàn phần cho con em những nhân viên có thâm niên làm việc từ năm năm trở lên. Tổng giám đốc công ty cho rằng: “Nếu chúng ta giảm thiểu mối lo lắng về vấn đề học phí của con em nhân viên, họ sẽ càng tập trung trí lực làm việc, năng suất cũng nâng cao. Coi trọng nhân viên của mình là phương pháp tốt nhất để giữ chân họ.”

4. Tên của máy bay đặt theo tên của con các nhân viên

Gần đây tập đoàn chuyển phát nhanh của Mỹ, FedEx Express, đã dùng tên của con các nhân viên trong công ty để đặt tên cho máy bay của họ. Lúc cử hành buổi lễ đặt tên cho máy bay, các bé là con của nhân viên công ty và cả gia đình đều cùng tham gia.

5. Sức mạnh của hoa tươi

Với công ty Delta Airlines, khi gia đình nhân viên có chuyện vui hoặc buồn thì đều được công ty để thể hiện sự chia sẻ. Một số công ty khác còn có chế độ hàng năm tất cả nhân viên có thể tặng người thân, bạn bè một bó hoa tươi trị giá 50 đôla do công ty chi trả.

QUAN TÂM ĐẾN NHỮNG ĐIỀU NHỎ BÉ NHẤT

Dùng lợi ích hoặc quyền lực để sai khiến nhân viên làm việc thì sức mạnh đó chỉ mang tính chất lý tính, khi kích thích đó qua đi thì hiệu quả cũng không còn.

Muốn cấp dưới tận tâm phát huy năng lực của mình thì chúng ta phải dùng cái tâm để thu phục họ.

Sau đây là năm gợi ý cho lãnh đạo doanh nghiệp:

1. Tác động tình cảm là thượng sách

“Việc này tương đối khó, nhưng nếu có lòng quyết tâm thì nhất định sẽ làm được, hãy bắt tay vào làm thôi!” những lời nói như vậy sẽ có tác động rất mạnh đến cấp dưới.

2. Gọi thẳng tên cấp dưới cũng có hiệu quả bất ngờ

Cách gọi: “Này! Anh kia” và cách gọi đích danh tên: “Dũng ơi” của cấp trên, sẽ khiến người nghe có cảm giác thân thiết, tình cảm hơn.

3. Chào hỏi, xưng hô một cách vui vẻ, thân thiết ở hành lang

Gặp cấp dưới mới kết hôn, đừng ngại hỏi thăm: “Hạnh phúc chứ?”, gặp cấp dưới lần đầu được làm bố, có thể hỏi: “Con của cậu khỏe chứ?” Đây mặc dù là những câu chào hỏi xã giao, nhưng người nghe lại cảm thấy rất dễ chịu.

4. Quan tâm đến việc riêng và việc nhà của cấp dưới

Nếu người thân của cấp dưới gặp phải tai nạn hoặc bị bệnh, lãnh đạo cần an ủi hoặc tổ chức quyên góp giúp đỡ, như vậy, dù là nhân viên lạnh lùng đi nữa cũng sẽ cho rằng: “Dù yêu cầu của lãnh đạo là vô lý, tôi cũng không thể từ chối.” Muốn nhân viên làm việc theo lý tính thì chỉ có thể khiến cho họ hành động theo quỹ đạo đã định. Còn muốn họ tự tìm phương hướng thì cần dựa vào tình cảm, vì lý tính chi phối hành động còn tình cảm khiến người ta vừa hành động vừa cảm động.

Cấp dưới thường có tâm lý trong rất nhiều đồng nghiệp, lãnh đạo đặc biệt chú ý đến mình, đồng thời muốn thảo luận một số công việc với mình thật sự khiến mình rất tự hào. Mặc dù điều này giống như trẻ con, nhưng chúng ta phải hiểu rằng đó là bản tính của con người, sâu thẳm trong tim chúng ta đều tiềm ẩn tâm lý này. Do vậy, lãnh đạo cần nắm bắt được tâm lý này của nhân viên.

Nếu chúng ta gặp hàng xóm trên đường, ta luôn chào hỏi xã giao một vài câu. Có một số người cho rằng sự xã giao này rất vô vị, nhưng trên thực tế, chào hỏi xã giao là phương pháp tạo dựng, gìn giữ mối quan hệ giữa người với người.

Do đó, người lãnh đạo nên hiểu tác dụng của việc chào hỏi. Người lãnh đạo mà cả ngày mặt mày nghiêm nghị, không nói cười thì không phải là người lãnh đạo tốt. Vì tình cảm cần được trao đổi mới được tăng cường và phát triển, nhất là mối quan hệ cấp trên với cấp dưới.

Câu: “Làm cẩn thận cho tôi!” và “Cậu lưu ý hơn chút nhé!”, tuy đều cùng ý nghĩa nhưng cảm giác của người nghe lại không giống nhau. Câu thứ hai gây cảm giác gần gũi hơn vì mang nhiều sắc thái tình cảm hơn.

Do đó, người lãnh đạo sáng suốt, trước tiên cần biết được thói quen muốn nghe những lời nói nhẹ nhàng, tình cảm của nhân viên, hỏi han vài câu sẽ không tốn sức lực gì nhưng lại được người khác yêu mến, vậy tại sao lại không làm?

ĐỐI XỬ VỚI NGƯỜI KHÁC NHƯ VỚI CHÍNH MÌNH

Con người là động vật có tình cảm, có tâm lý “có đi có lại”, nên là một lãnh đạo, bạn cần phải“đối xử với người khác như đối xử với chính bản thân mình”.

Điều này nói dễ làm khó. Vì rất nhiều người lãnh đạo cho rằng địa vị của mình hơn hẳn người khác nên xem thường cấp dưới. Tuy nhiên, đây là mối quan hệ hai chiều, bạn đối xử với người khác ra sao thì họ sẽ đối xử lại với bạn như vậy.

Nhìn chung, bạn phải thấy bản thân và người khác có khác nhau không, nếu có thì bạn khác với họ ở điểm nào? Có phải bạn muốn yêu cầu mức lương và chế độ đãi ngộ phúc lợi nhiều hơn người khác? Đây chính là nguyên nhân khiến mọi người xa rời bạn. Nếu có suy nghĩ đó, bạn hãy lập tức xóa bỏ, nếu không sẽ chẳng còn ai ủng hộ bạn nữa.

Vào những năm 40 của thế kỷ XX, hải quân Đức đã quy tụ được gần 70 chuyên gia tâm lý học, họ đã nghiên cứu và xuất bản cuốn sách liên quan đến tâm lý học binh sỹ mang tên Ý thức người lính.

Cuốn sách đề cập đến chủ đề: “Tiêu chuẩn binh sỹ đánh giá thượng cấp tốt hay xấu”. Kết quả, nhân tố quan trọng nhất đó là “năng lực”. Đây có lẽ cũng là điều nằm trong dự đoán của bạn. Các yếu tố tiếp theo đều nói về vấn đề liên quan đến việc đối đãi với binh sỹ, như quan tâm đến đời sống binh sỹ, không lạm dụng quân pháp, công nhận thành tích của binh sỹ…

Trung tâm nghiên cứu quân sự của Đức còn xuất bản cuốn Tướng quân có bàn tay thép, trong đó có viết:

“Một người chỉ huy trong quân đội nên coi việc quan tâm đến binh sỹ là điều quan trọng nhất, có vậy họ mới tay súng xông pha trận mạc, cần phải quan tâm đến binh sỹ hơn là quan tâm đến bản thân. Nếu chỉ còn lại một miếng băng gạc, phải buộc vết thương của binh sỹ trước khi buộc cho sỹ quan. Nếu chỉ còn lại một bát cơm, nên dành cho binh sỹ phải chịu đói khát ngoài kia.”

Khẩu hiệu của quân đội đó là: “Nghiêm khắc, công bằng”. Người chỉ huy phải công bằng thì mới có thể khiến tâm lý người khác được cân bằng. “Đừng bắt người khác làm thứ mà mình cũng không thích”, bạn cảm thấy nên đối xử với bản thân như thế nào thì với người khác cũng như vậy, thậm chí có lúc phải hy sinh bản thân, đặt yêu cầu của người khác lên trên, như vậy mới có nhiều người ủng hộ bạn.