* Dùng thái độ chân thành để đối xử với cấp dưới ngoan cố, có thể giúp bạn tránh khỏi việc phải đối đầu.
* Vũ khí quan trọng khi sử dụng “kẻ khiêu khích” chính là: “Giao cho anh ta một chức trách và nhiệm vụ hợp lý”.
* Lấy oán báo oán, oán hận chồng oán hận; lấy đức báo oán, oán hận có thể hóa giải.
* Người có sở trường, tất sẽ có sở đoản, ưu điểm nổi bật thì nhược điểm cũng càng nổi bật. Người lãnh đạo dùng những ưu điểm, chính là dám chấp nhận nhược điểm.
DÙNG NGƯỜI TÀI PHẢI BIẾT BỎ QUA ÂN OÁN
Bạn có dám dùng người từng dùng cung tên bắn mình không? Tề Hoàn Công thời Xuân Thu lại dám sử dụng Quản Trọng là người có “ân oán” với mình như thế, nhưng Quản Trọng thật sự là bậc anh tài xưa nay hiếm có. Tề Hoàn Công đã gạt bỏ ân oán cá nhân, không câu nệ tiểu tiết, trọng dụng người hiền tài, chính điều này đã giúp ông xưng bá thời Xuân Thu Chiến quốc.
Hoàn Công tên chữ là Tiểu Bạch, vốn là công tử nước Tề. Quản Trọng là thầy dạy của công tử Cưu, anh trai của Tiểu Bạch. Sau khi Hy Công qua đời, xảy ra cuộc tranh đoạt vương vị giữa các vị công tử, cuối cùng chỉ còn lại Tiểu Bạch và công tử Cưu tranh giành với nhau. Quản Trọng đứng ra phò tá công tử Cưu tranh quyền, đoạt vị, từng dùng tên bắn bị thương công tử Tiểu Bạch. Nhưng cuối cùng Tiểu Bạch vẫn giành được vương vị, lấy hiệu là Tề Hoàn Công. Công tử Cưu chạy sang nước Lỗ cầu viện, Tề, Lỗ giao tranh, nước Lỗ đại bại, đành phải cầu hòa. Tề Hoàn Công yêu cầu nước Lỗ xử tử công tử Cưu, đồng thời giao nộp Quản Trọng. Khi tin tức loan đi, mọi người đều cho rằng nếu ông bị giao nộp cho kẻ địch tất sẽ bị tra tấn cho đến chết. Có người góp ý với ông rằng: “Quản Trọng à! Thà kết liễu đời mình trước còn hơn bị giao nộp cho kẻ địch.” Nhưng Quản Trọng chỉ cười. Ông nói: “Nếu muốn giết ta, ngay từ đầu đã bị giết chung cùng công tử Cưu rồi, nay còn đến tìm ta tất sẽ không giết.” Khi Quản Trọng bị áp giải về nước Tề, Tề Hoàn Công lập tức tin dùng Quản Trọng và phong ông làm tể tướng.
Quản Trọng được làm tể tướng cũng có liên quan tới người bạn thân Bão Thúc Nha. Trước kia, hai người đã từng giao hẹn sẽ cùng phò tá Tề Vương. Khi đó Quản Trọng đã nói với Bão Thúc Nha - thầy của công tử Tiểu Bạch rằng: “Vua Tề nhất định phải là công tử Cưu hoặc công tử Tiểu Bạch mới xứng đáng. Chúng ta được phò tá hai vị công tử đó nên cho dù ai lên ngôi thì chúng ta cũng hết lòng phụng sự”.
Bão Thúc Nha khi còn trẻ đã nhận ra trí tuệ hơn người của Quản Trọng nên đã kết bạn. Khi Tiểu Bạch thắng, Bão Thúc Nha đã cứu mạng Quản Trọng, tiến cử ông làm tể tướng, giữ lời hứa năm xưa. Tề Hoàn Công cần người tài trị quốc nên cũng không chấp mối thù nhỏ với Quản Trọng đã dùng tên bắn mình trước kia. Do vậy, Quản Trọng mới có điều kiện phát huy tài năng của mình.
Từ thực tế, Quản Trọng đã rút ra kinh nghiệm quý giá rằng: “Tính kế một năm trồng ngũ cốc, tính kế 10 năm trồng cây to, tính kế trọn đời trồng người.”
“Một công trồng cấy, thu hoạch một lần là ngũ cốc, một công trồng cây, thu hoạch 10 lần là trồng cây to, một lần trồng thu hoạch trăm lần là trồng người.”
Nếu cứ băn khoăn về khuyết điểm nhỏ của một người, vậy thì trên thế giới này tìm đâu ra người hoàn mỹ? Dùng người chính là trọng dụng tài năng của họ, không nên câu nệ một sai lầm nhỏ, nếu không trong thiên hạ này không thể tìm được.
QUAN TÂM TỚI NGƯỜI TRUNG THÀNH, CHÍNH TRỰC
“Nhìn người trung thành phải nhìn từ xa”, đó chính là chân lý từ bao đời nay. Có người cho rằng lãnh đạo ở xa thì có thể làm việc tùy tiện, có nhiều hành động sai trái. Tuy nhiên, vẫn có nhiều nhân viên chăm chỉ, hoàn thành nhiệm vụ, đó là vì họ có lòng trung thành và tự giác cao.
Bắc sử - Cổ Bật truyện ghi lại: Ngụy Thái Vũ Đế đến Tây Hà săn bắn, hạ chiếu cho thượng thư Lệnh Cổ Bật chọn ngựa khỏe mạnh cho kỵ sĩ, Bật lại đem tới con ngựa yếu. Thái Vũ Đế vô cùng tức giận nói: “Nô tài to gan, dám bỡn cợt Trẫm! Trẫm trở về việc đầu tiên sẽ chém đầu tên nô tài này!” Thuộc quan của Cổ Bật biết vua tức giận đều sợ bị xử tội, nhưng Cổ Bật vẫn bình thản nói: “Thần làm như vậy khiến cho người đi du ngoạn mất vui, là tội nhỏ; hiện nay phía bắc có Nhu Nhiên, nam có Lưu Ninh đang rình rập xâm phạm bờ cõi, ngựa tốt phải dành việc đánh đuổi kẻ địch, đây là vì lo nghĩ cho quốc gia đại sự, dù chết cũng không oán thán, chúa thượng anh minh hiểu rất rõ điều này.” Thái Vũ Đế nghe xong, biết Cổ Bật có lòng trung với nước, mọi bực tức đều tiêu tan, vui mừng nói: “Có được người như khanh là bảo vật của đất nước” rồi liền ban thưởng cho Cổ Bật. Sau này Thái Vũ Đế lại đến phía bắc đi săn được mấy chục con hươu, nai, hạ lệnh cho Cổ Bật đem 50 xe bò đến chở về. Chiếu thư vừa truyền đi, Thái Vũ Đế nói với viên thị hầu rằng: “Bút Công tất sẽ không nghe lời ta, chi bằng ngươi dùng ngựa vận chuyển về vậy.” Thế là viên thị hầu dùng ngựa chở số hươu, nai săn được về. Đi được hơn 100 dặm thì nhận được tấu chương của Cổ Bật nói rằng: “Bây giờ đang là lúc thu hoạch mùa màng, ngũ cốc đều đã chín, nếu không thu hoạch thì chim chóc đến phá hoại, mưa gió gây tổn thất, mong chúa thượng hãy để bách tính thu hoạch mùa vụ trước.” Thái Vũ Đế nói với tùy tùng: “Bỉ Công quả đúng như trẫm dự đoán, đúng là bề tôi của xã tắc.”
Cổ Bật được gọi là “Bỉ Công” không chỉ vì ông có cái đầu nhọn đặc biệt, mà chủ yếu là do ông trung trực như “bút”, luôn lấy quốc sự, dân sinh làm trọng, dám đấu tranh với điều sai trái. Có người dâng thư nói với ông rằng hoa viên và vườn nuôi thú của Thái Vũ Đế chiếm diện tích quá rộng, mà rất nhiều nông dân nghèo không có đất trồng cấy, nên cắt một nửa hoa viên của Vũ Đế chia cho nông dân. Cổ Bật dâng tấu việc này đúng lúc Thái Vũ Đế đang đánh cờ với cận thần Lưu Thụ, không để ý lời tấu của ông. Cổ Bật ngồi chờ rất lâu, trong lòng nóng như lửa đốt, không chịu nổi bèn bước lên mắng Lưu Thụ: “Không quan tâm tới triều đình, thực đáng trị tội!” Thái Vũ Đế mặt biến sắc nói: “Không nghe tấu sớ là lỗi của trẫm.” Cổ Bật bèn dâng tấu, Thái Vũ Đế kính trọng Bỉ Công, không những không giáng tội, mà còn chuẩn tấu của ông cắt đất chia cho nông dân nghèo trồng cấy. Sau đó, Cổ Bật tháo mũ, đi chân đất đến Bộ Hình nhận tội bất kính với vua. Thái Vũ Đế truyền cho ông đội mũ lại, nói: “Khanh có tội gì đâu? Đó là việc lợi xã tắc, ích quốc sự, giúp đỡ bách tính, không thể coi là tội.”
TRƯỚC KHI BIẾT ĐI SẼ BỊ VẤP NGÃ
Không nên lớn tiếng với sai lầm của nhân viên, điều quan trọng là bạn phải học cách khoan dung. Rất nhiều lãnh đạo có thói quen khoan dung với sai lầm của chính mình: mỗi khi phạm sai lầm, họ luôn lấy câu “thất bại là mẹ thành công” để tự an ủi. Tuy nhiên, đối với sai lầm của nhân viên, họ lại quát mắng: “Chúng ta cần sự hoàn mỹ! Không được phép thất bại!”
Một ví dụ thực tế cho thấy, bất kỳ đứa trẻ nào cũng đều vấp ngã nhiều lần mới học được cách bước đi, phải trải qua thời kỳ học nói sai rất nhiều mới biết nói sõi. Con đường đi đến thành công nhất định sẽ trải đầy chông gai, không có con đường đi đến thành công mà không phạm phải sai lầm. Do vậy, là người lãnh đạo, bạn cũng nên học cách bao dung với những sai lầm của nhân viên.
Khoan dung với sai lầm của nhân viên, mang lại rất nhiều lợi ích. Sai lầm chính là cơ hội rất tốt để học hỏi. Trong hoạt động của doanh nghiệp, không nên phủ nhận điểm này, đừng che giấu sự thật. Nếu bạn có thể nhận ra được sai lầm thì phải thừa nhận để từ đó rút ra bài học cho mình. Nhưng trên thực tế, rất nhiều người không nhìn thấy cái sai của bản thân nên cần có người chỉ ra và giúp họ sửa chữa. Tuy nhiên, vạch ra sai lầm của người khác cũng có những nguyên tắc nhất định. Bạn phải biểu hiện thái độ tích cực và tin tưởng giúp đỡ người phạm sai lầm. Nếu người lãnh đạo vạch ra cái sai với dụng ý muốn trừng phạt và gây tổn hại cho họ thì lãnh đạo đó sẽ gặp thất bại.
Dưới đây là những nguyên tắc vàng để xử lý sai sót của nhân viên:
Khi khoan dung với những sai lầm của nhân viên thì vấn đề quan trọng là phải xác định được mức độ, sai lầm nào có thể bỏ qua thì bỏ qua, sai lầm nào không thể khoan dung hoặc do nhân viên cố tình phạm sai lầm thì không thể khoan dung.
Lợi ích lớn nhất của việc khoan dung với sai lầm của nhân viên là khuyến khích họ tích cực sáng tạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, cởi mở. Trong bầu không khí đó, tinh thần mạo hiểm, tích cực, chủ động và sáng tạo sẽ được phát huy mạnh mẽ, có lợi cho việc tạo dựng hình tượng người lãnh đạo, thể hiện sự đoàn kết, gắn bó trong doanh nghiệp.
KHOAN DUNG ĐỒNG THỜI KHUYẾN KHÍCH VỚI NGƯỜI DÁM MẠO HIỂM
Cấp dưới chưa phạm phải sai lầm vì họ không phải chịu trách nhiệm về vấn đề gì. Trong phạm vi trách nhiệm, có nhiều người chấp nhận mạo hiểm, nếu không mạo hiểm sẽ không thể phát huy được năng lực của mình.
Phải chuyển cấp dưới từ người né tránh mạo hiểm thành chủ động chấp nhận mạo hiểm. Cần có biện pháp khích lệ, động viên để họ không sợ thất bại mà coi đó là cơ hội để học hỏi và rút ra bài học cho chính mình. Sau đây là một vài nguyên tắc:
(1) Giúp cho mọi người hiểu được sai lầm cũng chính là học phí cho sự tiến bộ, trong công việc khó tránh khỏi việc phạm phải một vài lỗi nhỏ. Bất luận khi nào bạn muốn tiến một bước dài, tất sẽ phải lùi vài bước, nhưng quan trọng là kinh nghiệm học được trong thất bại và không ngừng học hỏi cải tiến.
(2) Lấy bản thân mình để làm gương. Công khai thảo luận về những lỗi mà bạn mắc phải và cho biết từ đó bản thân bạn đã rút ra bài học gì và nó có lợi ích ra sao. Nói về sự mạo hiểm mà bạn lo sợ nhưng bạn vẫn mạo hiểm thực hiện nó. Chỉ ra những chuyện mạo hiểm bạn đã vượt qua.
(3) Đừng để bản thân hoặc người khác mạo hiểm vào những việc không cần thiết. Người đạt được thành công lớn là người có thể xử lý được những kế hoạch lớn. Khi bạn muốn làm việc lớn, bạn phải chuẩn bị tinh thần để đối diện với những sai lầm phạm phải.
(4) Dù là thành công hay thất bại cũng nên động viên họ. Hiển nhiên, việc khen thưởng và biểu dương lớn nhất sẽ dành cho người chấp nhận rủi ro để đạt được thành công. Khi chúng ta dám mạo hiểm thì cần thiết nhất là sự ủng hộ và cổ vũ khích lệ.
(5) Nếu mọi việc tiến triển theo chiều hướng xấu đi, thì chớ nên mạo hiểm thay người khác hoặc đưa tay ra cứu họ, nếu không bạn sẽ lấy đi cơ hội học tập, trưởng thành từ thất bại của họ. Tệ hơn nữa, bạn sẽ khiến họ kỳ vọng bạn sẽ cứu họ lần nữa. Đừng nên làm người cứu giúp kiểu đó trừ khi bạn muốn thành bia đỡ đạn.
(6) Khuyến khích sự mạo hiểm một cách thông minh chứ không phải mạo hiểm một cách mù quáng, nhờ vào may rủi. Mục đích của việc mạo hiểm là có thể tạo ra nhân viên tài năng và tạo dựng nên doanh nghiệp phát triển chứ không phải việc làm liều, hữu dũng vô mưu.
Việc mạo hiểm cần phải có một số yếu tố sau:
(1) Phải có mục tiêu rõ ràng. Mạo hiểm mà thiếu mục tiêu là việc làm mù quáng.
(2) Dự tính đến kết quả và tình huống xấu nhất có thể xảy ra để đưa ra biện pháp ứng phó.
(3) Xem xét lợi ích và tổn thất để nghiên cứu đưa ra kế hoạch dự phòng.
(4) Khi đã quyết định mạo hiểm thì nên nỗ lực thực hiện, không nên bỏ cuộc.
(5) Hạn chế tối đa tổn thất. Nếu đang tiến hành mà không được thuận lợi thì trước khi bị tổn thất chưa lớn nên điều chỉnh lại.
(6) Bình tâm suy nghĩ và rút kinh nghiệm từ việc mạo hiểm. Muốn sự nghiệp thành công cần phải đam mê và có nghị lực
LẤY CHÂN THÀNH ĐÁP LẠI SỰ DỐI TRÁ
Khi nhân viên nói dối bạn mà nếu lời nói dối đó ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của bạn thì phản ứng tự nhiên của bạn sẽ là ăn miếng trả miếng.
Nhưng trong thực tế cuộc sống, đại bộ phận những lời nói dối chưa đến mức phải một mất một còn với đối phương, vậy nên dùng cách ăn miếng trả miếng để giải quyết vấn đề rõ ràng không mang ích lợi, mặt khác rất có khả năng xảy ra kết cục “hai hổ tranh đấu, tất có con bị thương” hoặc “cả hai cùng bị thương”.
Do đó, trước sự dối trá, chúng ta có thể dùng phương pháp thông minh hơn để xử lý. Phương pháp này không chỉ khiến cho bản thân bạn không phải chịu thiệt thòi, mà còn có thể đánh thức lương tri và sự tỉnh ngộ của người khác. Đây chính là cách làm khoan dung với người, nghiêm khắc với mình, lấy thành thật đáp lại dối trá.
Áp dụng phương pháp này đối với cấp dưới sẽ khiến họ kính trọng bạn hơn, từ đó họ càng trung thành với bạn. Có một vị lãnh đạo giao công việc cho cấp dưới, ông quy định thời gian hoàn thành và thù lao rất rõ ràng. Nhưng do nguyên nhân bất khả kháng, thời gian đã hết nhưng công việc chưa hoàn thành. Nhân viên nghe nói ông là người rất nghiêm khắc nên sợ rằng nếu báo cáo tình hình thực tế, rất có thể sẽ bị phạt nên mọi người hùa lại nói dối, báo cáo sai con số.
Khi phát sinh sự việc bất khả kháng, ông đã dự liệu trước vấn đề nhân viên không thể hoàn thành nhiệm vụ đúng thời gian quy định, nhưng kết quả báo cáo đưa lên lại nói là đã hoàn thành. Ông nghi ngờ kết quả này nên đã bí mật điều tra, phát hiện nhân viên vào hùa với nhau để lừa dối cấp trên. Khi đó ông vô cùng tức giận, nhưng sau khi bình tĩnh suy nghĩ lại, ông liền đưa ra hai phương án xử lý: một là theo nguyên tắc, bóc trần sự dối trá và tiến hành kiểm điểm, xử phạt, để nhân viên biết rằng mình không dễ dàng bị qua mặt, lừa dối. Nhưng nếu vậy, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo sẽ xấu đi. Tuy nhiên, sau nhiều lần cân nhắc, ông quyết định dùng phương án thứ hai đó là: trong buổi họp tổng kết cuối tháng, ông nói với mọi người: “Tôi đã xem báo cáo tổng kết công việc, những con số này khiến tôi cảm thấy ngạc nhiên, tháng này do thị trường biến động ngoài ý muốn, trong dự liệu của tôi, chắc chắn các bạn không thể hoàn thành nhiệm vụ. Không ngờ các bạn có thể hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn, tôi rất mừng vì điều đó, cũng cảm ơn sự chân thành hợp tác của các bạn. Tôi đã liên hệ với đối tác để cảm ơn sự ủng hộ của họ, họ cũng đồng ý sẽ tiếp tục hợp tác với chúng ta”. Sau đó, ông căn cứ vào tiêu chuẩn quy định đã ký kết để trả thù lao.
Vậy là, vị lãnh đạo này được mọi người tôn sùng và ủng hộ về sau, ông và các nhân viên của mình hợp tác rất tốt trong công việc.
Ở đây, ông đã dùng phương pháp rất thông minh và khôn ngoan, đó là dùng lòng chân thành đối xử với giả dối.
(1) Ông đối xử khoan dung và độ lượng với việc nói dối của nhân viên, giữ thể diện, lòng tự trọng cho họ, đổi lại ông có được sự tôn trọng của mọi người.
(2) Ông khéo léo để mọi người biết rằng mình đã biết được chân tướng sự việc bằng cách nói với mọi người rằng: “Tôi đã liên hệ với đối tác”. Khi ông nói vậy, trong lòng nhân viên nhất định sẽ rất lo sợ vì trò lừa dối đã bị lộ, nhưng vị lãnh đạo lập tức chuyển chủ đề. Lúc này mọi người đều biết ông biết rõ sự việc, chỉ là không nói ra mà thôi.
(3) Vị lãnh đạo này không chỉ giữ được tình cảm với cấp dưới mà còn giữ thể diện cho họ, khích lệ, đồng thời tuân theo hợp đồng lúc đầu để trả thù lao. Điều này có thể đánh thức lương tâm và nghĩa vụ của mọi người. Với cấp trên như vậy, ai có thể không nỗ lực làm việc và giở trò với ông một lần nữa?
Dùng thái độ chân thành và độ lượng đáp lại sự dối trá của người khác có thể tránh cho bạn rơi vào tình huống ăn miếng trả miếng, khiến cho người khác tôn trọng và cảm kích bạn, từ đó giúp bạn có được các mối quan hệ xã hội tốt, có lợi cho sự nghiệp của bản thân.
Khi lấy sự dối trá để đáp lại sự dối trá, chúng ta tất phải lao tâm khổ tứ, vắt óc suy nghĩ để đối phó; khi đã thành công, tâm hồn, nhân cách của chúng ta cũng bị vết nhơ; còn nếu thất bại, tất sẽ mất uy tín, bị cô lập.
Chúng ta không thể ngăn người khác dối trá, nhưng có thể ngăn mình không dối trá, đồng thời cố gắng dùng sự khoan dung và đồng cảm đối với những người dối trá, dùng sự chân thành của bản thân để đánh thức niềm tin và hi vọng sống chân thành của họ.
CẦN PHẢI KHOAN DUNG VỚI “KẺ CỨNG ĐẦU”
“Kẻ cứng đầu” là cách gọi với những người không tuân lệnh, khó đối phó. Kiểu người này có ở bất cứ đâu. Chỉ cần bạn là lãnh đạo, đi đến đâu cũng sẽ gặp họ. Kiểu người này thường đối đầu với người quản lý, nhưng đối với những người không có mâu thuẫn lợi ích với họ thì họ vẫn ôn hòa. Vì vậy họ có thế lực và những mối quan hệ nhất định, trong một vài vấn đề cụ thể họ có thể ngang vai, ngang vế với bạn. Phương pháp quan trọng khi sử dụng “kẻ cứng đầu” chính là: “Giao cho anh ta nhiệm vụ và trách nhiệm phù hợp”.
Tại một nhà máy hợp kim nhôm chế tạo nhiều linh kiện nhỏ, do vậy rất khó trong việc quản lý.
Phần khó khăn nhất của dây chuyền sản xuất là công đoạn hoàn thiện cuối cùng. Trưởng bộ phận này chính là một “kẻ cứng đầu”, luôn làm việc theo ý mình. Chỉ cần có người góp ý, anh ta sẽ to tiếng tranh cãi khiến ngay cả người quản lý phân xưởng cũng ngán ngẩm. Giám đốc nhà máy phát hiện ra “kẻ cứng đầu” này mặc dù không dễ quản lý nhưng tinh thần trách nhiệm rất cao, nên quyết định phân cho anh ta làm trưởng phòng giám sát chất lượng.
Nghe vậy, “kẻ cứng đầu” rất ngạc nhiên: “Tôi có thể làm công việc này sao? Người khác có nghe theo sự quản lý của tôi không?”. Giám đốc khẳng định: “Cậu có thể, tôi tin là cậu làm được!”. Từ đó về sau, người trưởng phòng giám sát như biến thành người khác, làm việc rất trung trực và chăm chỉ, không còn mâu thuẫn với người khác nữa.
Từ đó cho thấy, chỉ cần dùng phương pháp xử lý linh hoạt, người lãnh đạo thông minh có thể giải quyết được vấn đề “kẻ cứng đầu” của đơn vị.
Rất nhiều người sau khi bị tổn thương thường nghĩ cách và tìm kiếm tất cả những sai lầm của đối thủ để trả thù. Đây thật sự là cách thể hiện ngu ngốc, hẹp hòi, không tốt cho cả mình và người khác, người thông minh, có khí chất sẽ không làm như vậy. Người quản lý thành công càng không nên như vậy. Anh ta sẽ đặt thành công của sự nghiệp lên vị trí quan trọng hơn mà không mù quáng sinh lòng tư thù. Nếu có thể vứt bỏ được hiềm khích trước kia, khoan dung với những lỗi lầm của người đó, đồng thời căn cứ vào sở trường của họ để bố trí công việc thì người đó sẽ báo đáp bằng cách tích cực và nỗ lực làm việc.
Khi Quách Tiến thời nhà Tống đảm nhiệm nhiệm vụ tuần tra Sơn Tây, có người vào triều vu cáo ông. Sau khi Tống Thái Tổ điều tra biết rõ sự thật liền sai người giải người đó đến giao cho Quách Tiến xử lý. Đúng lúc đó quân Hán ở phía Bắc tràn xuống xâm lược, Quách Tiến nói: “Ngươi dám vu cáo ta, chứng tỏ ngươi cũng gan dạ. Bây giờ ta miễn tội và cho ngươi cơ hội lập công chuộc tội, nếu ngươi thất bại thì ngươi hãy nhảy xuống sông tự tử, đừng làm bẩn thanh kiếm của ta.” Người đó trên sa trường dũng cảm quên mình, anh dũng giết giặc, lập nhiều chiến công và được Quách Tiến tiến cử với triều đình. Như vậy, điển tích lịch sử này cho thấy sự khoan dung độ lượng có thể đem đến những hiệu quả tích cực bất ngờ.
THỪA NHẬN CẤP DƯỚI GIỎI HƠN MÌNH
Cấp dưới phải có mặt nào đó giỏi hơn mình thì người lãnh đạo mới có hi vọng thành công. Nếu chỉ dùng những người kém hơn mình thì làm việc gì cũng khó.
Tập đoàn Fiat, nằm trong bảng xếp hạng của tạp chí Fortune của Mỹ, đã từng đứng bên bờ vực phá sản, liên tục nhiều năm thua lỗ. Đứng trước hoàn cảnh khó khăn đó, ban giám đốc tập đoàn đã bổ nhiệm một cấp dưới có năng lực làm giám đốc chi nhánh tại Ý và giao toàn quyền độc lập điều hành. Vị giám đốc chi nhánh này rất có tài quản lý, lối sống bình dị dễ gần, làm việc đến nơi đến chốn, nên ban giám đốc đã nhìn đúng những ưu điểm này và mời ông đảm nhiệm chức vụ.
Sau khi nhậm chức, ông đã đưa ra một loạt cải cách hiệu quả và đưa Fiat nhanh chóng thoát khỏi cảnh khó khăn.
Biết cách dùng người giỏi hơn mình sẽ mang lại thành công và kết quả rất tích cực. Tuy nhiên khi dùng họ, lãnh đạo cần chú ý những điểm sau:
1. Dùng người giỏi cần có lòng độ lượng
Dám dùng người giỏi hơn mình, công nhận chuyên môn sở trường của họ, thì lãnh đạo cần loại bỏ cảm giác bất an, thấy mình kém cỏi không bằng họ, lo sợ bị họ “chiếm vị trí”. Do đó, dùng những người giỏi cần phải có lòng “độ lượng” rất lớn. Một doanh nhân đã từng nói rằng: “Dùng người có năng lực hơn mình sẽ có thể nâng cao địa vị của mình; vì họ không những làm tăng thành quả công việc của cả bộ phận mà còn tạo được tiếng vang cho lãnh đạo, vậy thì sao không vui vẻ mà sử dụng họ.” Bản lĩnh của người lãnh đạo sáng suốt là dùng người giỏi hơn mình.
Muốn dùng được người giỏi hơn mình, lãnh đạo cần khắc phục tâm lý cầu toàn. Cầu toàn là chỉ việc đưa ra những yêu cầu quá nghiêm khắc với người khác, không thể chấp nhận sai sót dù là rất nhỏ, thấy “khuyết điểm” của người khác thì chỉ trích, không tín nhiệm sử dụng. Cầu toàn là điều đại kỵ trong dùng người, nó cản trở tính tích cực làm việc, cản trở việc phát huy tài năng, khiến con người cẩn thận dè dặt hơn, không có tinh thần tiến thủ. Thậm chí nó còn khiến con người thiếu đi sức sống, năng lực cạnh tranh và năng lực ứng biến, gây lãng phí nhân tài.
Trong cuốn Nhà quản lý tài năng, Drucker có một đoạn bình luận rất đặc sắc: “Trong một tổ chức, chỉ muốn bổ nhiệm cất nhắc người không có khuyết điểm thì tổ chức đó phần lớn chỉ là tổ chức bình thường”. Ai muốn tìm người “giỏi về mọi mặt”, chỉ có ưu điểm, không có khuyết điểm, thì kết quả chỉ có thể tìm được người tầm thường, không có năng lực. Thật sự trên thế giới này không có người hoàn hảo.
3. Cho phép thất bại
Dám dùng người giỏi hơn mình thì phải biết chấp nhận thất bại. Trong hoạt động sáng tạo, thất bại sẽ nhiều hơn thành công, nhưng không có thất bại thì không có thành công. Các nhà quản lý đã khảo sát hàng chục tổ chức, công ty, từ những doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát hiện ra rằng các tổ chức ưu tú đều là những tổ chức dám chấp nhận thất bại. Họ thậm chí cho rằng “thất bại là hiện tượng bình thường” và còn khen thưởng “sai lầm hợp lý”.
KHÔNG NÊN LÀM MẤT LÒNG CẤP DƯỚI
Trong thời quân chủ chuyên chế, cấp trên có thể yêu cầu cấp dưới tuyệt đối phục tùng, cấp trên có thể quyết định vận mệnh và sự nghiệp của cấp dưới. Nhưng trong thời hiện đại một người là cấp dưới hôm nay nhưng một ngày nào đó họ có thể trở thành cấp trên. Nhất là những người có địa vị và năng lực không cách bạn nhiều thì khả năng thay thế là rất lớn. Do vậy, cấp trên không nên gây thù, chuốc oán với cấp dưới, phải dành đường lui cho mình.
Là cấp trên mà công khai lôi kéo cấp dưới, không những làm mất tư cách của mình mà còn để cho người khác nắm được yếu điểm, đưa ra bằng chứng kết bè kết đảng mưu lợi riêng. Do vậy, cấp trên luôn phải giữ nguyên tắc công bằng, công khai.
BỎ QUA CHUYỆN NHỎ SẼ NHẬN ĐƯỢC BÁO ĐÁP
Có người cho rằng “tha thứ là một sự trừng phạt văn minh”, khi có quyền trừng phạt nhưng không trừng phạt mới là một sự rộng lượng; khi có cơ hội trả thù nhưng không trả thù, đó mới là hành động khoan dung. Trong việc bổ nhiệm nhân tài, phải có lòng khoan dung độ lượng.
Muốn biết được thành công của một người, cần phải lấy lòng khoan dung, độ lượng làm tiêu chuẩn. Phải biết tha thứ mới có thể khoan dung người khác và chỉ có khoan dung với người khác, mới có thể quản lý và sử dụng được nhân tài. Chỉ có người quản lý biết cách tin dùng nhân tài mới có thể làm nên sự nghiệp và thành công lớn lao. “Lấy oán báo oán, oán hận chồng chất; lấy đức báo oán, oán hận sẽ được hóa giải.” Đây là lời dạy trong kinh Phật và là nguyên tắc trong đối nhân xử thế.
Bất kỳ người thành công nào cũng đều có lòng khoan dung độ lượng, chỉ là chúng ta không để ý nhận ra thôi.
Một người có lòng bao dung độ lượng tất có phẩm chất đạo đức tốt. Người lãnh đạo tốt là người phải tha thứ được điều người khác không thể tha thứ, nhẫn nhịn được điều mà người khác không thể nhẫn nhịn, hiểu được người mà người khác không thể hiểu, vượt qua điều mà người khác không thể vượt qua, làm được điều người khác không thể làm, thành công từ chỗ tưởng chừng không thể thành công, đối nhân xử thế tốt ở nơi tưởng như không thể thực hiện được. Khi ấy người lãnh đạo sẽ giữ được hòa khí, dung hòa các mối quan hệ, giành được sự yêu mến của mọi người.
TỔN THẤT DO CẤP DƯỚI GÂY RA CHÍNH LÀ HỌC PHÍ
Để phát huy tốt hơn tài năng của cấp dưới, lãnh đạo phải học cách tha thứ cho sai lầm của cấp dưới, cổ vũ, khích lệ họ tiếp tục vươn lên, phát huy tài năng, sáng tạo.
Một vị quản lý cấp cao của một công ty ở Mỹ, do phạm phải một sai lầm nghiêm trọng trong công việc dẫn đến tổn thất 10 triệu đôla của công ty, vì vậy, viên quản lý này vô cùng căng thẳng, lo lắng. Ngày hôm sau, chủ tịch hội đồng quản trị gọi người đó lên phòng làm việc, thông báo bổ nhiệm anh ta vào một vị trí mới quan trọng hơn. Anh ta vô cùng kinh ngạc hỏi: “Tại sao không sa thải hay giáng chức tôi?” Chủ tịch hội đồng quản trị trả lời:
“Nếu không làm như vậy chẳng phải lãng phí 10 triệu đôla tiền học phí cho cậu đó sao?” Câu nói khích lệ này chính là động lực to lớn cho người quản lý. Xuất phát điểm của chủ tịch hội đồng quản trị là: “Nếu tiếp tục cho anh cơ hội làm việc, thì trí tiến thủ và tài năng của anh có thể vượt qua người chưa trải qua sự thất bại.” Sau này, quả nhiên người quản lý này với nghị lực và trí tuệ hơn người đã mang lại thành công lớn cho công ty.
Bản thân cấp dưới sau khi phạm sai lầm thì bản thân cũng đã tự trách mình, lo lắng không biết liệu mình có được cấp trên tín nhiệm hay không. Do đó, lúc này bạn càng cần phải tín nhiệm anh ta, có thể cùng anh ta tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sai lầm để tìm ra cách giải quyết. Nếu có thể, bạn hãy nhận một phần trách nhiệm về mình, gánh đỡ tổn thất cùng với cấp dưới, giảm nhẹ áp lực cho anh ta, như vậy bạn sẽ càng có được sự kính nể, tín nhiệm của cấp dưới.