N
ăng suất làm việc của bất kỳ tổ chức nào hay lợi nhuận của bất cứ công ty nào cũng đều là kết quả thực hiện của vô số các “bước-hành-động-kế-tiếp”. Điều đó có nghĩa là sự thành bại của một công ty chủ yếu dựa vào sức khỏe của những “con khỉ”, do đó chúng cần phải được kiểm tra sức khỏe theo định kỳ để đảm bảo rằng chúng luôn khỏe mạnh. Mấu chốt của nguyên tắc thứ tư chính là “cuộc đối thoại của người quản lý với nhân viên dưới quyền của anh ta chưa thể gọi là kết thúc nếu “con khỉ” chưa có lịch hẹn tái khám cụ thể”.
Vì đôi khi có phát sinh những vấn đề về “sức khỏe của con khỉ” mà chúng ta không thể lường trước được, nên việc thường xuyên kiểm tra định kỳ trở nên rất quan trọng. Con người, ngay cả khi khỏe mạnh vẫn luôn đều đặn thu xếp thời gian để kiểm tra sức khỏe định kỳ nhằm phát hiện xem mình có mắc phải căn bệnh tiềm ẩn nào hay không để có thể chữa trị kịp thời. Và các “con khỉ” cũng vậy!
Nếu kết quả kiểm tra tốt – tức là “con khỉ” đang khỏe mạnh – thì đây là điều đáng mừng, còn không – nó sẽ được chữa bệnh kịp thời. Vậy nên ích lợi của nguyên tắc thứ tư này là vừa đảm bảo được rằng các nhân viên đang làm đúng và khen ngợi họ, vừa có thể phát hiện những vấn đề phát sinh và kịp thời xử lý chúng để không xảy ra chuyện.
Áp dụng nguyên tắc thứ tư này sẽ giúp giảm bớt những lo lắng của người quản lý bởi hành động kiểm tra càng làm tăng thêm niềm tin của họ đối với năng lực của nhân viên, đồng thời cũng nâng cao năng lực của nhân viên thông qua những chỉ dẫn kịp thời như một quá trình đào tạo.
Đó là lý do tại sao không một “con khỉ” nào được phép rời khỏi văn phòng của tôi trước khi “người chủ” của nó cho tôi một cái hẹn tái khám cụ thể. Và để giảm bớt số lần kiểm tra nên tôi thường lên lịch hẹn càng xa càng tốt. Tuy nhiên, tôi và người chủ của “con khỉ” đều thống nhất rằng trong thời gian đó, nếu có bất cứ phát sinh nào liên quan tới sức khỏe của “khỉ” thì cả hai chúng tôi sẽ tiến hành kiểm tra sớm hơn thời hạn.
Sau đây là một tình huống cho thấy việc hẹn tái khám là cần thiết. Trong giờ làm việc, tôi thường xuyên trao đổi với các nhân viên, vừa để nắm bắt thông tin trong nội bộ công ty cũng như thông tin bên ngoài, vừa có thể quan tâm đến mọi người hơn. Và tôi nhận ra rằng, “khỉ” bệnh là do thiếu sự quan tâm, hoặc do nhiễm phải một căn bệnh nào đó. Hiếm khi nào những nguyên nhân như lười biếng, bất cẩn... có thể làm cho chúng bị bệnh được, chỉ có những con người bận rộn đã không biết cách đặt sự ưu tiên đúng mức và việc làm đó càng khiến cho những “con khỉ” xếp ở cuối hàng dễ mắc bệnh hơn.
Chẳng hạn như Erik - một nhân viên khá giỏi, rất cần cù và chịu khó. Song cậu ta cũng khá tự tin, cho rằng mình hoàn toàn có khả năng chữa khỏi bệnh và chăm sóc sức khỏe tốt cho bất cứ “con khỉ” bệnh nào mà không cần phải nhờ tới tôi.
Lần đó, có lẽ anh ta sẽ không bao giờ thông báo hoặc hỏi ý kiến tôi nếu “con khỉ” mà anh ta đang chăm sóc không bị đau tới mức gần như hết thuốc chữa. Trong phút chốc, văn phòng của tôi biến thành phòng cấp cứu, còn tôi phải ngưng tất cả mọi việc đang làm để tiến hành một cuộc đại phẫu khá phức tạp, trong khi việc ấy chỉ cần đến một cuộc tiểu phẫu đơn giản nếu tôi được thông báo tình hình sớm hơn.
Để những tình huống tồi tệ như vậy không tiếp tục tái diễn, cách tốt nhất là tôi phải nói cho Erik hiểu được rằng sức khỏe của “lũ khỉ” quan trọng như thế nào, cũng như cho anh ta hiểu rõ vì sao tôi lại nổi cáu như thế. Nhưng cũng từ chuyện lần đó mà tôi học được cách giải quyết ổn thỏa những tình huống tương tự, cũng như vẫn thể hiện được sự quan tâm của mình tới “lũ khỉ”.
Trước hết, tôi khẳng định rằng các nhân viên có toàn quyền chăm sóc, thuốc thang, điều trị cho những “con khỉ” bệnh của họ theo cách tốt nhất. Nhưng nếu tình trạng bệnh kéo dài hoặc có chiều hướng xấu đi thì phải đưa ngay những “con khỉ” bệnh đến phòng tôi để chữa trị kịp thời trước khi sự sống của chúng bị đe dọa. Và như vậy, nếu ai đó rơi vào tình huống giống như Erik, và vô tình để “lũ khỉ” không thể sống sót cho đến kỳ kiểm tra sức khỏe kế tiếp, thì người đó phải chịu hoàn toàn trách nhiệm. Vì thế, họ phải tự có trách nhiệm tiến hành những cuộc kiểm tra phòng ngừa trước.
Còn nếu chính tôi là người đầu tiên phát hiện ra “con khỉ” bệnh thì tôi sẽ thông báo chuyển buổi hẹn tái khám kế tiếp sớm hơn dự định nhằm đảm bảo cho sự an toàn của “con khỉ”. Điều này giúp cho các nhân viên nhận thức rõ rằng tôi thực sự rất quan tâm tới “lũ khỉ”. Nên khi một “con khỉ” bị bệnh, mà chính “người chủ” của nó vì một lý do nào đó không phát hiện được, thì tôi sẵn sàng tạm hoãn các công việc khác để thực hiện việc kiểm tra sức khỏe cho nó sớm hơn.
Có đôi khi người chủ của “con khỉ” xin gia hạn thời gian tái khám để chăm sóc thêm cho nó nhưng thực ra họ chẳng làm gì cả nên kết quả là “con khỉ” vốn đã bệnh, nay càng bị bệnh nặng hơn. Trong trường hợp đó, tôi cần phải tìm hiểu “tại sao họ đã không làm gì” cùng những việc có liên quan khác bởi nếu tôi có gia hạn thêm thời gian, nhưng họ lại “không làm gì cả”, thì kết quả cuối cùng mà tôi nhận được vẫn chỉ là việc “không làm gì cả” của họ, trong khi “con khỉ” đó có thể sẽ bị chết hoặc bệnh nặng hơn mà thôi.
Chính vì vậy, tôi quyết định sẽ phải tiến hành buổi kiểm tra bằng bất cứ giá nào, và khi đó cùng thảo luận về việc tại sao lại “không làm gì cả”. Điều này sẽ khiến nhân viên của tôi – người chủ của “con khỉ” – phải chấp nhận thực hiện quy trình sau: Vẫn “không làm gì cả” và gần tới ngày kiểm tra thì nộp một bản báo cáo hết sức chung chung, thiếu thực tế. Hoặc sẽ phải bắt tay vào công việc thật sự, sau đó gửi cho tôi một bản báo cáo chính xác hơn.
Và khi áp dụng quy trình thực hiện này, nhân viên của tôi đã làm việc nghiêm túc hơn, kết quả thu được thật tuyệt vời. Cho dù trong những lần đầu tiên, hầu hết các bản báo cáo vẫn còn khá nhiều thiếu sót nhưng dù sao, nó cũng đạt được mong muốn của tôi, đó là: các nhân viên đã rút ra được bài học kinh nghiệm cho những lần sau.
Tuy nhiên, với những “con khỉ” hoàn toàn khỏe mạnh và lành lặn, cách thức giải quyết lại khác hẳn. Do chúng không có vấn đề gì về sức khỏe nên việc kiểm tra định kỳ càng phải được thực hiện đều đặn hơn, bởi có như thế mới đảm bảo mọi chuyện vẫn bình thường, và nếu có gì khác lạ thì cũng sẽ dễ giải quyết hơn.
Cách đây không lâu, tôi và Ben, nhân viên của tôi, cùng thảo luận về kiểu dáng thiết kế, dự toán kinh phí và thời hạn hoàn thành của một dự án sắp triển khai. Khi đó, tôi đinh ninh rằng cả hai đều đã nắm vững và hiểu rõ vấn đề cần phải thực hiện nên tôi giao cho anh ta hoàn tất những việc còn lại. Vậy mà khi kiểm tra tiến độ công việc, tôi thật sự bất ngờ bởi những thiết kế cũ đã bị thay đổi khác hẳn và các chi phí phát sinh cũng tăng lên chóng mặt. Đó là do Ben tin rằng các thiết kế mới phù hợp với những phát sinh trong quá trình thực hiện hơn so với những điều đã được thống nhất lúc trước. Mọi chuyện vì thế mà thay đổi hẳn. Sau lần đó, tôi rút ra bài học rằng mọi việc cần phải được kiểm tra đúng hạn để đảm bảo không xảy ra bất kỳ hiểu nhầm nào.
Vấn đề cuối cùng của việc hẹn tái khám là phải phân biệt được khi nào cần kiểm tra những “con khỉ” và khi nào cần kiểm tra chủ nhân của chúng. Bởi hành động kiểm tra người chủ “con khỉ” đồng nghĩa với việc tôi đang can thiệp sâu vào công việc của người khác, mà đó lại là điều không nên làm. Còn nếu tập trung kiểm tra tình trạng sức khỏe của “con khỉ” nhiều hơn thì đây chính là một cơ hội để tôi nhìn nhận và khen thưởng nhân viên (nếu họ làm tốt), cũng như rà soát và điều chỉnh lại các vấn đề của “lũ khỉ”, như thế tôi sẽ bớt lo lắng hơn. Sau đó, tự các nhân viên sẽ biết phải thực hiện và có trách nhiệm với công việc như thế nào.
Sở dĩ các nhân viên làm được như vậy là do tôi đã chỉ cho họ thấy rằng việc kiểm tra sức khỏe định kỳ của “khỉ” rất cần thiết cho sự sống còn của công ty, cho nên điều này cần phải được thực hiện nghiêm túc từ cả hai phía. Nếu người quản lý đề cao và coi trọng việc kiểm tra này thì nhân viên cũng sẽ có thái độ tương tự.
Còn bây giờ, tôi xin được tóm lược lại bốn nguyên tắc quản lý “khỉ” như sau:
BẢN TÓM LƯỢC BỐN NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ “KHỈ” CỦA ONCKEN
Nguyên tắc thứ nhất: Miêu Tả Rõ Ràng
Tất cả các cuộc đối thoại đều phải vạch ra được một cách chính xác, rõ ràng những bước-hành-động-kế-tiếp. Tuyệt đối không được chấm dứt buổi nói chuyện trước khi người đối thoại hiểu rõ về những việc họ cần phải làm sau đó.
Nguyên tắc thứ hai: Làm Việc Có Trách Nhiệm
Tất cả mọi công việc đều phải được phân định rõ ai sẽ là người chịu trách nhiệm. Thông thường, công việc sẽ được phân xuống cấp thấp nhất trong cơ cấu tổ chức, và tùy theo từng trường hợp mà việc xác định các cấp độ này sẽ thay đổi sao cho phù hợp hơn tình hình thực tế.
Nguyên tắc thứ ba: Áp Dụng Bảo Hiểm
Luôn bảo đảm thực hiện công việc theo một trong hai phương pháp sau:
a. Hướng dẫn trước khi hành động.
b. Hành động trước khi tham vấn ý kiến.
Nguyên tắc thứ tư: Kiểm Tra Định Kỳ
Luôn theo sát công việc để đảm bảo những khó khăn, vướng mắc phát sinh trong khi thực hiện được phát hiện kịp thời. Và luôn đưa ra một hạn định báo cáo trước khi kết thúc bàn giao công việc.
Giờ thì hẳn các bạn đã biết tôi áp dụng các nguyên tắc “quản lý khỉ” của Oncken như thế nào rồi. Thật ra, công việc quản lý sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi người quản lý thực hiện ủy quyền cho nhân viên của mình, và chỉ cho phép ủy quyền khi các nhân viên có khả năng làm việc độc lập và có trách nhiệm với công việc.
Và để có thể hiểu được nguyên nhân tại sao ủy quyền sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn so với chỉ định, cũng như cách thức thực hiện việc ủy quyền, chúng ta phải tìm ra sự khác biệt giữa ủy quyền và chỉ định.
Việc chỉ định một “con khỉ” bị vướng mắc sẽ liên quan tới cả một “gia đình khỉ”.
Lần nào cũng vậy, khi chỉ định cho nhân viên phụ trách một “con khỉ” nào đó thì hầu như chính tôi lại phải làm hết các công việc được giao đó. Chính vì thế nên tôi đã tiến thêm một bước để tới được việc “ủy quyền”.
Giờ đây họ biết chủ động hơn trong công việc của mình, không còn phải lệ thuộc vào sự hướng dẫn và sắp đặt của tôi. Hơn nữa, họ cũng đã biết tự xác định cách thức thực hiện công việc theo cách an toàn nhất và quan trọng nhất là họ chính thức thừa nhận quyền sở hữu đối với “con khỉ”, tự giác thực hiện việc kiểm tra định kỳ cho “con khỉ” của mình. Đó là do nhân viên của tôi đã và đang áp dụng các nguyên tắc quản lý “khỉ” của Oncken vào quá trình làm việc hằng ngày của mình.
Tôi chỉ cần kiểm tra tổng thể toàn bộ “gia đình khỉ” (một kế hoạch gồm nhiều dự án khác nhau), mà không cần phải trực tiếp kiểm tra và giải quyết từng “con khỉ” riêng biệt. Dù sao một buổi kiểm tra tổng thể vẫn luôn mất ít thời gian hơn so với việc kiểm tra tỉ mỉ từng vấn đề, từng “con khỉ” một.
Trong khoảng thời gian giữa hai kỳ kiểm tra sức khỏe đó, các nhân viên được toàn quyền quyết định và tự chịu trách nhiệm về kế hoạch của họ (trừ những vấn đề buộc phải có quyết định của tôi). Điều này có nghĩa các nhân viên đang thực hiện việc “tự quản lý chính mình”, đó chính là điều mà tâm lý con người ai cũng thích hơn là “bị quản lý chặt” – như trước đây tôi đã từng làm.
Yếu tố then chốt trong quản lý chính là “kết quả” chứ không phải “quá trình làm việc”. Hiệu suất công việc chung chính là hiệu quả của quản lý. Khi các nhân viên làm việc trong tâm trạng chờ đợi vào sự quyết định của tôi thì hiệu suất công việc chung đang tùy thuộc vào hiệu suất làm việc của một người duy nhất - đó là tôi.
Nhưng sau khi tham gia hội thảo và làm theo một số hướng dẫn của Vị Giám Đốc Một Phút, tôi bắt đầu giao bớt việc đảm trách những “con khỉ” cho nhân viên. Lập tức, hiệu suất công việc chung tăng lên đáng kể, vì mỗi giờ mà tôi dùng để chỉ định giao những “con khỉ” cho nhân viên bằng nhiều giờ làm việc của họ.
Khi mới bắt đầu, tôi mất khá nhiều thời gian chăm lo cho từng “con khỉ” trước khi giao nó đi, nên số lượng “khỉ” được giao đi không nhiều. Tiếp theo đó các nhân viên cũng phải mất rất nhiều thời gian tranh luận, thỏa thuận với tôi trước khi thực sự bắt tay vào công việc.
Các nhân viên trở nên nhiệt tình và năng động hơn khi được chăm sóc cho chính “con khỉ” mà tự họ đã chọn lựa, tự họ đã đặt lên lưng mình hơn so với “con khỉ” do cấp trên áp đặt cho họ. Dần dần, tôi không cần phải suy nghĩ, chọn lựa để giao từng “con khỉ” một, mà chỉ cần kiểm tra xem tình trạng chung của toàn kế hoạch, “gia đình khỉ”, tiến triển ra sao. Tôi có nhiều thời gian hơn dành cho sếp của tôi, cho những đồng nghiệp ngang hàng, cho nhân viên, và cho cả chính bản thân tôi nữa.
“Ủy quyền” cũng tương tự như một chiếc máy bay tuần tra trên không đã được lập trình sẵn. Người phi công chỉ phải ngồi giám sát tổng thể toàn chuyến bay và thỉnh thoảng can thiệp nếu cần. Đương nhiên, những can thiệp này rất nhỏ so với khối lượng công việc khổng lồ mà người phi công phải làm, nếu anh ta bắt đầu từ khâu lấy máy bay ra, lái ra đường bay, cất cánh và lái vòng vòng để kiểm soát.
Vậy làm sao để đạt đến được cấp độ quản lý “ủy quyền” hết sức thú vị đó? Vị Giám Đốc Một Phút đã giải thích một cách khái quát rằng:
Phải đào tạo thì mới mong đạt đến trạng thái “có thể được ủy quyền”!
Các nhà quản lý thường không thể, không được và không bao giờ “ủy quyền” bất cứ việc gì cho nhân viên của mình nếu họ chưa có đủ bằng chứng cho thấy kế hoạch đó đã và đang được thực hiện theo đúng cách, và người nhân viên có thể tự thực hiện thành công kế hoạch đó.
Trong thực tế vẫn có những kế hoạch được ủy quyền ngay từ lúc mới bắt đầu, vì nó khá đơn giản, và việc chọn người nhân viên thích hợp có thể đảm trách tốt kế hoạch đó tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, không phải kế hoạch nào cũng vậy. Đa phần các kế hoạch đều phức tạp và rõ ràng là không thể “ủy quyền” một cách vội vàng được. Chúng ta không thể biết được ai hiểu rõ và đầy đủ nhất về nội dung kế hoạch, mục đích chính, thời hạn và những yếu tố khác để có thể chủ động quyết định cần phải thực hiện những việc cần thiết, cũng như chưa thể biết ai sẽ là người có thể đảm nhiệm, thực hiện thành công kế hoạch đó. Do đó, hầu hết các kế hoạch đều đòi hỏi phải có một giai đoạn tiếp cận trước khi người quản lý có thể nhận biết và tin tưởng để đi đến quyết định ủy quyền cho nhân viên.
Chính bản thân người nhân viên cũng đóng một vai trò rất lớn trong việc xây dựng niềm tin của sếp đối với họ. Hơn ai hết, nhân viên là người nắm rõ công việc của mình nhất, nên trong nhiều trường hợp, họ cần chủ động thuyết phục sếp cho phép họ được đảm nhận kế hoạch đó và để tăng sức thuyết phục cho lời nói của mình, chính họ cũng phải tiếp cận và nghiên cứu công việc hệt như sếp của họ.
Để giải thích rõ hơn quá trình tiếp cận này, tôi xin kể một câu chuyện mới đây của Gordon, nhân viên của tôi. Cách đây không lâu, theo phản ánh của khách hàng, một trong số những sản phẩm của chúng tôi bị sai sót về mặt kỹ thuật. Ngay khi nhận được thông tin, Gordon - người chịu trách nhiệm chính về sản phẩm, đến gặp tôi và trình bày những hậu quả có thể xảy ra từ sai sót này, đó là khoản chi phí khá tốn kém và khả năng công ty bị mất uy tín đối với khách hàng. Đề xuất giải pháp của anh ta miêu tả khá rõ ràng, súc tích tình hình vấn đề, đồng thời còn đưa ra ba lựa chọn khả thi để khắc phục vấn đề. Anh phân tích rất chi tiết những mặt mạnh - yếu, thuận lợi và bất lợi của từng lựa chọn một. Và tôi đã chấp nhận sự lựa chọn mà anh ta đề xuất.
Giải pháp được triển khai. Rõ ràng chúng tôi không thể biết được sai sót của hệ thống là do sản phẩm của chúng tôi hay do sản phẩm của những công ty khác khi được kết nối với sản phẩm của chúng tôi gây ra. Vì vậy, Gordon đề nghị rằng trước tiên cần phải thực hiện một cuộc khảo sát để tìm ra nguyên nhân của sự việc, rồi sau đó nếu cần mới đề ra phương án sửa chữa phù hợp. Anh ta hoàn toàn có thể quyết định cần phải làm gì, ai làm, làm như thế nào, khi nào làm và cần bao nhiêu kinh phí. Điều anh ta cần ở tôi chính là cung cấp cho anh ta sự ủy quyền, nguồn ngân sách cần thiết và nhân sự hỗ trợ... Sự chuẩn bị về mặt kỹ thuật của anh ta quả thật trên cả sự mong đợi của tôi.
Vì vậy mà tôi đã quyết định ủy quyền cho Gordon đảm trách kế hoạch này với điều kiện phải gửi cho tôi báo cáo kết quả làm việc sau một tháng trước khi tiến hành những bước-hành-động-kế-tiếp. Điều này có nghĩa là Gordon có toàn quyền điều hành kế hoạch trong vòng một tháng, và trong thời gian đó, anh ta sẽ phải đương đầu với cả “lũ khỉ” của chính mình.
NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN QUYẾT ĐỊNH ỦY QUYỀN
1. Tôi không thể ủy quyền cho bất kỳ ai nếu những lo lắng trong tôi chưa được gỡ bỏ hết. Đề xuất giải pháp thật đầy đủ và chi tiết của Gordon đã thuyết phục tôi tin rằng anh ta có thể đảm trách tốt kế hoạch này. Tuy nhiên, do còn một số điểm khiến chưa thật sự an tâm lắm nên tôi phải tiếp tục kiểm soát kế hoạch thêm một thời gian nữa bằng cách chỉ giao cho Gordon những “con khỉ” đã được bảo hiểm theo chính sách thứ nhất (hướng dẫn trước khi hành động). Khi đó, tôi sẽ cùng làm việc với anh ta. Các bạn lưu ý nhé, không phải tôi làm giùm anh ta, mà làm cùng với anh ta. Khi cùng làm việc với nhau cũng là lúc tôi thực hiện công việc đào tạo cho Gordon.
2. Tôi chỉ có thể ủy quyền cho người khác khi đã có cơ sở để tin rằng người đó biết mình phải làm những gì. Nếu người ủy quyền đưa ra các bước cần thực hiện trước khi tìm hiểu giải pháp mà người được ủy quyền sẽ đưa ra thì đó chính là cách quản lý chuyên quyền, độc đoán.
Gordon đã tự tính toán và thuyết phục tôi rằng giải pháp anh ta đưa ra là đúng. Lẽ dĩ nhiên, anh ta sẽ thực hiện giải pháp của mình tốt hơn bất cứ giải pháp nào do tôi đưa ra.
3. Tôi không thể chuyển giao quyền điều hành bất cứ dự án nào cho bất kỳ ai nếu tôi không đủ tự tin rằng kết quả sau cùng, chi phí và thời gian thực hiện, là có thể chấp nhận được. Tùy tiện bàn giao công việc mà không dự đoán kết quả sau cùng chính là sự thiếu trách nhiệm của một nhà quản lý.
4. Rõ ràng là nhân viên càng tận tâm với kế hoạch của họ bao nhiêu thì khả năng thành công của kế hoạch càng cao bấy nhiêu. Trong những điều kiện bình thường, khi nhân viên càng tận tụy với công việc nhiều bao nhiêu thì người quản lý càng cảm thấy an tâm hơn khi quyết định ủy quyền công việc đó cho họ. Gordon đã thể hiện rõ mối quan tâm thực sự đối với công việc thông qua việc tự đưa ra đề nghị đảm trách công việc. Chỉ hành động này thôi cũng đủ giúp tôi an tâm hơn rất nhiều bởi lẽ sự tận tình của anh ta phát sinh từ trong nội tại. Tự thân anh ta cảm thấy cần và muốn làm công việc đó, tôi không phải sử dụng đến “hợp đồng lao động”, “nội quy làm việc” hoặc các biện pháp khác để giao việc cho anh ta.
5. Thêm nữa, từ trước đến giờ, anh ta quả thực đã làm tốt những công việc được giao.
Tất nhiên, không phải mọi quá trình “tiếp cận” đều dễ dàng như những gì tôi vừa mới kể. Nhưng quá trình này chắc chắn sẽ dễ dàng hơn sau khi người quản lý và nhân viên có nhiều cơ hội làm việc, trao đổi với nhau để tìm cách hỗ trợ và phối hợp một cách hiệu quả nhất.