"Sau khi có kinh nghiệm quản lý một vài năm, tôi đã phát triển một công cụ đánh giá mà tôi có thể áp dụng cho bất cứ công ty nào. Công cụ này phát triển xung quanh ba câu hỏi:
1. Chúng ta đang kinh doanh trong ngành nào?
2. Chúng ta cần triển khai loại hình tổ chức nào?
3. Cần sử dụng thước đo nào để giám sát và đánh giá hoạt động của chúng ta?
Trả lời cẩn thận ba câu hỏi này, bạn có thể xác định phương hướng chiến lược cho công ty và cấu trúc cần thiết để hỗ trợ công ty: nhân sự cần thiết, một định nghĩa rõ ràng về các trách nhiệm, mức độ thẩm quyền phù hợp, chế độ đãi ngộ các cấp quản lý và hiệu quả công việc cần thiết để thành công.
Tất cả những việc còn lại là đảm bảo nhóm quản lý hiểu và triển khai lệnh POGO (Perform Or GO) – hiệu quả hoăc ra đi.
POGO mang lại cho các nhà quản lý cao cấp định nghĩa, mục tiêu và động lực rõ ràng. Họ đã giúp tôi phác họa những công cụ mà họ cần thiết, giờ đây họ đã có một bộ khung trách nhiệm rõ ràng và họ biết rằng họ có thể yêu cầu sự hỗ trợ từ Tổng giám đốc khi cần thiết. Nếu bạn chọn được nhóm quản lý phù hợp, họ sẽ tập trung vào công việc và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ.
Xét cho cùng, POGO không chỉ áp dụng cho nhóm quản lý mà còn cho cả Tổng giám đốc. Thực ra, trong mọi trường hợp, tôi chính là người đầu tiên phải thực hiện. Nếu tôi không thể đáp ứng mục tiêu hiệu quả mà chúng tôi đã thống nhất để xoay chuyển tình thế của công ty, ban giám đốc sẽ cho tôi từ chức. Đó là POGO - hoặc hiệu quả, hoặc ra đi.
Trong thập kỷ vừa qua, những chuyên gia nghiên cứu ở các trường dạy kinh doanh ở Mỹ đã đi theo thuyết điều phối hay hợp tác nhóm – một phương pháp gắn liền với con người hơn. Tất cả những khái niệm này đều rất tốt, nhưng tôi băn khoăn liệu phương pháp tiếp cận nhẹ nhàng như vậy có tạo ra được các thế hệ lãnh đạo chỉ muốn tìm kiếm những mục tiêu kém hiệu quả hơn không.
Làmột nhà quản lý người Anh chọn cách trở thành công dân nhập cư Hoa Kỳ, tôi nghĩ chúng ta cần phải suy xét kỹ rằng liệu sự tập trung hoàn toàn vào việc đưa tất cả mọi người vào quyết định có thực sự mang lại những điều làm cho chúng ta trở thành một quốc gia lớn mạnh từ sau Chiến tranh thế giới thứ II không.
Trên thực tế, có 5-6 quyển sách về kinh doanh bán chạy trên trang web Amazon.com cho rằng chúng ta cần phải quay về với những điều cơ bản khi xoay chuyển tình thế và điều hành doanh nghiệp. Tôi cho rằng Matthew J. Cullian đã nói đúng trong quyển sách của mình: Trở lại những điều cơ bản trong quản lý: Năng lực lãnh đạo bị mất.
Associated British Maltsters (ABM) làmột công ty cổ phần. Tôi được bổ nhiệm điều hành nó sau khi Công ty Dalgety thu mua lại – đó là một công ty lớn nhất trong ngành nông nghiệp châu Âu. Vào lúc đó, ABM là công ty sản xuất mạch nha lớn nhất ở Anh, nhưng doanh thu bên ngoài nước Anh thì rất khiêm tốn. Mạch nha là thành phần nguyên liệu cơ bản để sản xuất rượu whisky, bia và những sản phẩm khác như Ovaltine.
Chính ABM là nơi tôi lần đầu tiên hình thành khái niệm mà tôi gọi là POGO. Khi tôi đến ABM, công ty đang lún sâu vào rắc rối. Trong thời gian tôi làm Tổng giám đốc, ABM trở thành công ty mạch nha lớn thứ hai trên thế giới. Chúng tôi đã làm được điều đó bằng cách cắt giảm cơ cấu chi phí hoạt động, sử dụng các chỉ số hiệu quả thích hợp, mở rộng đội ngũ kinh doanh – tiếp thị và xông xáo tìm kiếm những thị trường địa lý và ngành cần những sản phẩm của công ty.
Trong trường hợp này, chúng tôi đã quyết định cơ hội thực sự của ABM là mở rộng xuất khẩu. Chúng tôi tập trung vào việc tìm kiếm những thị trường nước ngoài và tìm những ngành có thể sử dụng những nguyên liệu thô do chúng tôi sản xuất. Kết quả là công ty giành được giải thưởng đầy uy tín: Thành tựu Xuất khẩu do Nữ Hoàng trao tặng.
Trước khi rời ABM trở thành Tổng giám đốc Dalgety Hoa Kỳ, nhà sản xuất mạch nha quốc tế hàng đầu, cung cấp 70% thành phần nguyên liệu cho ngành sản xuất whisky Scotland và một tỷ lệ lớn mạch nha cho ngành sản xuất bia và những loại thực phẩm khác trên toàn thế giới. Trong hai năm, chúng tôi đã tăng gấp đôi doanh thu và tỷ suất lợi nhuận tăng 700%.
ABM sau này được Công ty Pauls Malt và sau đó là một công ty khác mua lại; hiện nay nó không còn tồn tại như một thương hiệu độc lập nữa.
Nhiệm vụ tiếp theo của tôi là phát triển Dalgety Inc. một chi nhánh của Dalgety ở Mỹ. Lúc đó, Dalgety Inc. là một công ty kinh doanh hàng hóa, chuyên các mặt hàng cá, thép, gạo, sản phẩm từ ngũ cốc, bất động sản, vận chuyển, hạt giống, đậu và rau quả đông lạnh. Doanh thu hàng năm chỉ có 90 triệu đô la và lỗ 6 triệu đô la mỗi năm.
Hoạt động đầu tiên của tôi là giải tán đội ngũ quản lý hiện thời, hình thành một nhóm mới và thống nhất các nguyên tắc POGO – quyết định ngành kinh doanh chúng tôi tham gia, cơ cấu tổ chức và công cụ cần thiết, chỉ tiêu hiệu quả nhằm tạo ra những kết quả chúng tôi mong muốn và cách thức khen thưởng cho đội ngũ quản lý nếu chúng tôi hoàn thành mục tiêu.
Trong 6 tháng, tất cả chúng tôi đều thống nhất – rõ ràng là chúng tôi cần đưa công ty đi theo một hướng mới.
Ba năm tiếp theo, chúng tôi đã bán đi các đơn vị kinh doanh hàng hóa và phát triển công ty hàng đông lạnh thành công ty số 1 thế giới và đưa Dalgety vào con đường phân phối thực phẩm, phụ gia và chất phủ bề mặt, và mua về một số công ty khác.
Về sau, chúng tôi tham gia ngành rau sạch, đóng gói để sử dụng lâu dài mà ngày nay đã trở thành hàng hóa tiêu chuẩn có giá trị xấp xỉ 2,5 tỷ đô la.
Trong 16 năm làm việc tiếp theo tại Dalgety, POGO đã giúp tôi đưa chi nhánh còn non trẻ ở Mỹ từ doanh thu 90 triệu đô la một năm thành hơn 4,6 tỷ đô la, chiếm 50% doanh thu của công ty toàn cầu.
Khi tôi nghỉ hưu và nhận vị trí Tổng giám đốc của Zindart năm 2001, tôi đã gặp phải một tình huống cần xoay chuyển khác. Có ba chi nhánh ở Hong Kong đang hoạt động kém hiệu quả.
Một trong những bước đầu tiên mà tôi thực hiện là giải tán nhóm quản lý cao cấp và hình thành cơ cấu nhóm với ba đơn vị hoạt động độc lập: Corgi, Hua Yang và Zindart, mỗi đơn vị do một giám đốc điều hành có kinh nghiệm chịu trách nhiệm kích thích nhân viên trong từng tổ chức của mình.
Trong sáu tháng tiếp theo, cả ba đơn vị cùng hợp tác với tôi để thiết lập phương thức kiểm soát mới, giảm chi phí hoạt động và loại bỏ những hoạt động kém hiệu quả. Hoạt động của chúng tôi ở Hong Kong được tái tổ chức và nâng cấp, mang lại những mức độ cải thiện to lớn trong năng suất lao động của nhân viên.
Với doanh thu ngày càng tăng, chúng tôi đã nỗ lực giảm các khoản nợ đến hạn đều đặn từ 30 triệu đô la giữa năm 1999 còn 7 triệu đô la cuối năm tài chính 2002. Báo cáo cho cổ đông năm 2003 thể hiện mức tăng doanh thu ở cả ba đơn vị, trong khi chi phí quản lý được cắt giảm, cũng như tỷ suất lợi nhuận được nâng lên mức cao nhất, cùng với việc cắt giảm hơn nữa các khoản nợ đến hạn.
Để kết thúc, tôi chỉ mong các bạn nhớ rằng: chỉ trong hai năm, nhờ áp dụng công cụ POGO, tôi đã đưa Zindart từ một công ty có doanh thu 9 triệu đô la thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành với doanh số 60 triệu đô la.