Theo Anne Mulcahy, Tổng giám đốc Tập đoàn Xerox, một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất là khả năng lãnh đạo tổ chức thoát khỏi khủng hoảng và biến trạng thái tiêu cực thành tích cực một cách nhanh chóng.
Những điều được viết ra dưới đây trích từ bài phát biểu của Anne tại Câu lạc bộ kinh tế Detroit vào tháng 9/2002.
“Xerox đã trải qua một thời kỳ khủng hoảng nghiêm trọng. Nhưng chúng tôi đã trở lại và ngày càng mạnh mẽ hơn.”
Anne nói rằng trong vai trò một Tổng giám đốc mới, cô đã nhận được lời khuyên tốt nhất từ một khách hàng ở Dallas, đó là một thương nhân xuất chúng, hoạt động rất tích cực trong đời sống chính trị và dân sự.
“Ông ấy rất thích thú nói với tôi rằng tôi gợi cho ông ấy nhớ đến một người nông dân có một con bò bị mắc kẹt trong một cái rãnh sâu. Tôi hỏi ông vậy thì tôi cần phải làm gì. Ông ấy bảo tôi phải làm ba việc. Thứ nhất, đưa con bò ra khỏi cái rãnh. Thứ hai, tìm hiểu lý do tại sao con bò rơi vào cái rãnh đó. Và thứ ba, bảo đảm rằng bạn thực hiện mọi biện pháp cần thiết nhằm bảo đảm con bò không bị rơi vào cái rãnh đó lần nữa.”
Mulcahy đã sử dụng quy trình ba bước đơn giản này khi lãnh đạo Xerox hồi phục – mặc dù cô ấy thấy việc đảo ngược hai bước đầu có vẻ hữu ích hơn. Việc hiểu được tại sao Xerox rơi vào khủng hoảng trước sẽ giúp cô có khả năng tốt hơn trong việc hình thành chiến lược để “đưa con bò ra khỏi cái rãnh”.
“Năm 1999 và đầu năm 2000, chúng tôi thay đổi nhiều và nhanh. Sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn, trong khi nền kinh tế trong nước và quốc tế yếu đi. Những sai sót về mặt kế toán ở Mexico buộc SEC tiến hành thanh tra Xerox, làm mất rất nhiều thời gian quý báu của các nhà quản lý chúng tôi. Tất cả những điều này cùng những vấn đề ngớ ngẩn khác đã đồng thời tác động mạnh đến Xerox. Vì thế, “con bò rơi vào cái rãnh”.”
Trước tháng 5/2002. Xerox rơi vào rắc rối. Doanh thu và lợi nhuận sụt giảm. Lượng tiền mặt trong tay ngày càng ít. Nợ nần ngày càng chồng chất. Khách hàng nổi giận. Nhân viên nghỉ việc nhiều. Và giá cổ phiếu của Xerox sụt giảm còn một nửa.
Tại thời điểm đó, Anne được đề bạt làm Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Xerox. Nhiệm vụ trước mắt của cô là: Đưa con bò ra khỏi cái rãnh và bảo đảm rằng nó sẽ không rơi vào cái rãnh đó một lần nữa.
Cô và các đồng sự đã soạn thảo một kế hoạch hồi phục với ba phần chính:
1. Tập trung vào các hoạt động tạo ra tiền mặt để cải thiện khả năng thanh toán nhanh. Để làm điều đó, Xerox đã bán đi hơn 2,5 tỷ đô la các tài sản không cần thiết, hợp đồng thuê thiết bị văn phòng bên ngoài, và khuyến khích sử dụng văn phòng diện tích nhỏ hay văn phòng làm việc tại nhà. Hoạt động tạo tiền mặt được gia tăng thông qua việc quản lý chặt chẽ hàng tồn kho, các khoản phải thu và vốn cố định. Công ty cũng hợp đồng với GE Capital và các tổ chức khác nhờ thu hộ các khoản phải thu.
2. Cắt giảm 1 tỷ đô la ra khỏi tổng chi phí để nâng cao tính cạnh tranh. Xerox đã giảm mức tồn kho còn khoảng 600 triệu đô la, tương đương 30% chi phí hàng năm. Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý giảm 15%. Chi tiêu đầu tư mới cắt giảm 50% và lực lượng lao động giảm 15% trên toàn cầu. Tổng số tiền được loại bỏ khỏi cơ cấu chi phí đạt 1,3 tỷ đô la.
3. Củng cố các đơn vị kinh doanh nòng cốt để đảm bảo sự tăng trưởng trong tương lai. Khoảng 1,6 tỷ đô la được dành cho nghiên cứu và phát triển (R&D – Research & Development). Năm 2002, Xerox tung ra nhiều sản phẩm mới hơn bất cứ giai đoạn lịch sử nào của mình, bao gồm sản phẩm máy in màu kỹ thuật số thế hệ thứ ba, các thiết bị văn phòng đa năng kiểu mới, các giải pháp và các dịch vụ trong mọi lĩnh vực, từ việc in ấn theo nhu cầu đến xuất bản sách.
Bạn sẽ làm gì khi con bò của bạn rơi xuống rãnh sâu? Hãy nghe kinh nghiệm của Anne Mulcahy:
“Trước hết, hãy quan sát kỹ trước khi hành động. Đừng nghĩ rằng bạn biết hết mọi câu trả lời. Hãy dành thời gian quý báu cần thiết để thực sự tìm hiểu vấn đề. Tôi phải mất 3 tháng để dàn trận và tìm hiểu trước khi giải quyết vấn đề của Xerox.
Thứ hai, hãy giao tiếp thật nhiều. Trong cuộc khủng hoảng, tôi đã thực hiện hơn 10 lần phát hình trực tiếp trên truyền hình dành cho nhân viên Xerox và khoảng 80 cuộc họp với chính quyền thành phố, gởi đi khoảng 40 thư hiệu triệu nhân viên, tổ chức hàng trăm hội nghị bàn tròn và di chuyển hơn 300.000 km đến thăm nhân viên ở hơn 10 nước.
Kết quả thật là mạnh mẽ. Số lượng nhân viên nghỉ việc giảm thiểu. Hy vọng được nhen nhóm và sinh lực bắt đầu hồi phục.
Trớ trêu thay, việc được thăng chức trong thời kỳ kinh tế suy thoái lại mang lại cho tôi nhiều thuận lợi.
Khủng hoảng là một tác nhân kích thích mạnh mẽ. Nó buộc bạn làm những việc mà lẽ ra bạn phải làm từ lâu. Có ai đó nói rằng không gì có thể tập trung được tinh thần như hình ảnh cái giá treo cổ là rất đúng.
Lãnh đạo kém có thể gây tai hại nghiêm trọng chỉ trong thời gian rất ngắn. Khả năng lãnh đạo tốt – tức lãnh đạo nhất quán, trung thực và thuyết phục – là một sức mạnh có thể dời non lấp bể.