Trong chương trước, tôi đã vạch trần những lối tư duy đầy thiếu sót và những quan niệm sai lầm làm nền tảng cho các chính sách và triết lý gắn kết nhân viên hiện nay. Tôi cũng đưa ra vài ví dụ cho thấy chỉ vì cố gắng khuyến khích nhân viên gắn bó, các tổ chức/doanh nghiệp đã khiến mọi chuyện tệ đi như thế nào. Câu hỏi nóng sốt được đặt ra là: Thay vì thế, chúng ta phải làm gì?
Dù cứ lặp đi lặp lại mãi, nhưng tôi nghĩ mình vẫn cần phải nhắc lại lần nữa: Các nhân viên gắn bó với công ty là yếu tố quan trọng tạo nên kết quả tuyệt vời. Tôi không bao giờ quên điều đó, bạn cũng nên như vậy. Nhưng nếu bạn thực sự muốn tạo ra sự thay đổi, thì điểm khởi đầu khả dĩ chính là bảng khảo sát mức độ gắn kết nhân viên.
Theo như các lý do đã được liệt kê ở chương trước, ta có thể dễ dàng nhận ra các khảo sát này không phải một khoản đầu tư hay ho hay công cụ hiệu quả có thể giúp ta loại bỏ những chuyện vô bổ và các phí tổn cảm xúc. Tin tốt là bạn không nhất thiết phải loại bỏ hoàn toàn khảo sát mức độ gắn bó hay các công cụ hỗ trợ gắn kết nhân viên khác. Điều cần làm là hãy chú tâm hơn đến yếu tố trách nhiệm.
Các tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng bảng khảo sát mức độ gắn bó để nâng cao tinh thần trách nhiệm của tập thể bằng cách chú ý tới các vấn đề do những người có tinh thần trách nhiệm cao hoặc trung bình đưa ra. Đây là những dữ liệu có độ tin cậy cao đến từ những nhân viên bạn nên lắng nghe, những người có các đề xuất và yêu cầu hợp lý mà bạn nên đáp ứng. Phản hồi của họ sẽ cho bạn nhiều ý tưởng hay hơn về những mục cần đầu tư cải thiện. Bạn có thể tạm gác qua một bên ý kiến đến từ những người thiếu trách nhiệm để không phiền lụy đến những người đứng mũi chịu sào hoặc toàn bộ tổ chức. Điều quan trọng là biết được các phản hồi đến từ đối tượng nào. Bằng cách lọc ra được các yếu tố liên quan đến tinh thần trách nhiệm, tôi đã tìm ra phương pháp phân tích các dữ liệu tinh tế và thực tế hơn. Phương pháp này sẽ giúp bạn phân biệt đâu là vấn đề liên quan đến tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân và đâu là những điểm thực sự cần được cải thiện thông qua thay đổi về nguồn tài nguyên, cơ cấu, hay giới quản lý và lãnh đạo của tổ chức.
Ví dụ, phần lớn nhân viên một công ty trước ngưỡng cửa cải cách có thể chưa cảm thấy sẵn sàng. Các khảo sát truyền thống cho họ công cụ để ẩn danh tạo ảnh hưởng đến các quyết định, chiến lược và hành động của các lãnh đạo mà họ thấy không thích – ngay cả khi các quyết định đó giúp công ty cạnh tranh được trên thị trường. Đây chính là những phản hồi cho thấy điểm yếu trong tinh thần trách nhiệm mỗi cá nhân chứ không phản ánh được vấn đề doanh nghiệp cần giải quyết hay cải thiện.
Soạn lại bảng khảo sát mức độ gắn bó
Chúng ta có thể chỉnh sửa lại khảo sát về mức độ gắn kết như thế nào? Hãy bắt đầu bằng cách nhìn nhận chúng được sử dụng ra sao.
Trước hết, các bảng khảo sát này sẽ đánh giá mức độ gắn kết nhân viên và lấy những phản hồi thu được làm kim chỉ nam trong việc thực hiện các chiến lược cải thiện. Trọng tâm thường là những yếu tố thuộc môi trường làm việc (tức ngoại cảnh). Kết quả là các lãnh đạo đầu tư phát triển hoặc điều chỉnh các chương trình, chiến lược hành động, công cụ, v.v… với hy vọng điểm gắn kết nhân viên sẽ tăng lên. Tuy nhiên, vì tinh thần trách nhiệm mỗi nhân viên vô cùng khác biệt nhau, cách đánh giá điểm số thiếu tinh tế này có nhiều nguy cơ bị lạm dụng.
Lý do là vì: Nếu cá nhân chỉ dựa vào các yếu tố môi trường xung quanh để quyết định bản thân có gắn bó hay không, khoa học hành vi sẽ nhận xét rằng người đó có tâm điểm kiểm soát* ngoại tại, dẫn đến sự thiếu trách nhiệm và mức độ gắn bó phụ thuộc nhiều vào các yếu tố ngoại cảnh vốn không thể kiểm soát được. Quả thực, phản hồi từ các nhân viên thiếu năng lực hoặc không thể thích nghi với những đổi mới hoàn toàn có thể phóng đại chỉ số xác định thái độ bất mãn của toàn tập thể.
* Tâm điểm kiểm soát là thuật ngữ ngành tâm lý học nhân cách và hành vi được nhà tâm lý học người Mỹ Julian Rotter (1916 – 2014) đưa ra vào năm 1954. Cụm tâm điểm kiểm soát được dịch từ cụm locus of control (vốn thường bị dịch nhầm thành quỹ tích kiểm soát do lẫn lộn giữa nghĩa thường của từ locus – địa điểm, tâm điểm – và nghĩa toán học của từ này – quỹ tích, tập hợp những điểm thỏa mãn một điều kiện cho trước). Về cơ bản, lý thuyết tâm điểm kiểm soát xoay quanh cách cá nhân nhận thức khả năng kiểm soát kết quả các sự kiện diễn ra trong đời sống của bản thân. Những người tự nhận họ “nắm chắc vận mệnh trong tay” hay “tự chọn lối đi riêng cho chính mình” là những người có tâm kiểm soát nội tại, hay tự họ quyết định cuộc đời họ. Ngược lại, những người “mưu sự tại nhân hành sự tại thiên” hay “phó mặc cho số phận” là những người có tâm kiểm soát ngoại tại, tức họ phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh đẩy đưa hơn.
Nghiên cứu và kinh nghiệm của tôi trong mảng gắn kết nhân viên cho thấy việc xử lý các vấn đề liên quan đến yếu tố ngoại cảnh có mức độ rủi ro cao mà lại hao phí nguồn tài nguyên doanh nghiệp. Các tổ chức đầu tư nhiều nỗ lực và tài nguyên chỉ để tập trung thỏa mãn “cảm xúc” mọi người thay vì chú ý đến thực trạng kinh doanh. Họ đang cố chữa trị triệu chứng thay vì tìm hiểu và triệt phá nguyên nhân gốc rễ. Chỉ dồn sức thay đổi các yếu tố ngoại cảnh sẽ không thể khiến nhân viên gắn bó hoặc hài lòng với doanh nghiệp trong dài hạn được.
Kết quả khảo sát mức độ gắn bó thường được sử dụng nhằm đánh giá hoặc kiểm định hiệu suất các tổ chức/doanh nghiệp. Nếu điểm gắn bó không đi đôi với tốc độ phát triển bền vững, ta sẽ phải đối diện với mối nguy hiểm tiềm tàng. Vấn đề lớn nhất là khi điểm đánh giá mức độ gắn kết lại chỉ ra rằng các nhân viên kém cỏi và không sẵn sàng nhất lại là những cá nhân cảm thấy hài lòng với công việc nhất. Nếu được sử dụng làm tiêu chí đánh giá năng suất làm việc của tập thể, đặc biệt là trong các ngành nghề như y tế hoặc giáo dục, điểm gắn bó sẽ không thể hiện được bệnh nhân có đang nhận được dịch vụ chăm sóc tốt nhất hay học sinh, sinh viên có nhận được sự quan tâm đúng mực hay không. Không nên quên rằng chính vụ mùa bội thu mang tên tinh thần trách nhiệm, chứ không phải những đàn cò (điểm gắn bó), mới góp phần sản sinh ra những em bé kháu khỉnh (thành quả mỹ mãn).
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Mức độ hạnh phúc/gắn bó của bạn không phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh bạn phải đối mặt, chính phần trách nhiệm bạn nhận lấy khi rơi vào hoàn cảnh đó mới là nhân tố quyết định.
Có rất nhiều điểm cần cải thiện trong các tổ chức/doanh nghiệp hiện nay. Điểm đánh giá mức độ gắn bó thường dẫn tới các khoản đầu tư lớn được dùng sai mục đích hoặc xây dựng những cơ sở hạ tầng không thực sự cần thiết. Đúng là nhân viên của bạn rất gắn bó với công việc, nhưng liệu họ có tinh thần trách nhiệm cao hay không? Bạn có lắng nghe đúng người không? Liệu mức độ gắn bó cao có mang về kết quả kinh doanh vượt trội hay không? Tại những tổ chức/doanh nghiệp đang trải qua công cuộc đổi mới, khảo sát mức độ gắn bó xem trọng ý kiến tất cả mọi nhân viên sẽ khiến ta có một cái nhìn sai lầm về cục diện hiện tại. Các nhân viên sẽ chỉ chăm chăm bày tỏ thái độ bất mãn với lãnh đạo hoặc với tổ chức, vốn bắt nguồn từ khả năng thích nghi kém và thiếu tinh thần hưởng ứng ở mức độ cá nhân.
Bên cạnh đó, nếu những người gắn bó với công ty nhất lại là những cá nhân thiếu trách nhiệm và kém năng lực nhất, công ty sẽ không thể đứng vững. Những nhân viên như thế có thể hoàn toàn thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại, nhưng họ không nhất thiết là thành phần giúp mang lại những thành quả tuyệt vời cho doanh nghiệp.
Qua nhiều năm công tác, tôi nhận thấy chúng ta cần phải phát triển một bảng khảo sát tinh tế có thể lọc ra được những số liệu đánh giá mức gắn bó chân thực hơn thông qua lăng kính trách nhiệm. Với bộ lọc này, chúng ta sẽ thu về những dữ liệu chính xác và lắng nghe đúng nhân viên, xử lý đúng vấn đề và gắn bó đúng nhóm người cần gắn bó.
Mọi người thường hỏi tôi: “Liệu chúng ta có thể đo đếm mức độ trách nhiệm hay không?”. Câu trả lời là “Có”.
Đánh giá trách nhiệm
Từ những 1980, khoa học hành vi đã bắt đầu sử dụng các phương pháp đánh giá mức độ trách nhiệm với độ tin cậy cao dựa trên lý thuyết về tâm điểm kiểm soát, với hai thái cực về nhận thức: tâm kiểm soát ngoại tại và tâm kiểm soát nội tại. Đây cũng chính là xuất phát điểm tôi chọn. Tôi sử dụng các câu hỏi về tâm điểm kiểm soát, điều chỉnh sao cho thích hợp với môi trường làm việc hiện đại ngày nay, và qua đó đánh giá mức độ trách nhiệm của mỗi cá nhân. Bảng khảo sát tạo ra từ phương thức này tinh tế hơn và hữu dụng hơn. Bảng Khảo sát Mức độ Gắn kết Nhân viên Trọng Thực tế do chúng tôi thiết kế dựa hoàn toàn vào các phương pháp khoa học. Chúng tôi sử dụng nó cũng được hơn sáu năm tại nhiều công ty khác nhau, kết quả thu về đã khiến nhiều người phải nhướn mày kinh ngạc. Quan trọng hơn, bảng khảo sát kiểu mới này đã tạo nên những thay đổi củng cố sức mạnh lực lượng nhân sự và cải thiện kết quả kinh doanh. Qua thời gian, các tổ chức có mức điểm trách nhiệm cá nhân càng cao sẽ càng ít có sự chênh lệch về điểm đánh giá mức độ gắn bó, kể cả khi họ phải đối mặt với các thay đổi lớn về thị trường và các lĩnh vực kinh doanh, như những đợt suy thoái kinh tế chẳng hạn.
Nhìn chung, những người xem môi trường ngoại cảnh là yếu tố quyết định kết quả công việc của họ là những người có tâm kiểm soát ngoại tại. Họ có xu hướng tin rằng thành công hay thất bại không phải là chuyện bản thân có thể kiểm soát được. Ngược lại, những người xem kết quả đạt được chịu nhiều ảnh hưởng từ lựa chọn và hành động của chính họ là những cá nhân có tâm kiểm soát nội tại. Họ thường sẵn sàng nhận trách nhiệm với bất cứ điều gì xảy đến với bản thân. Đồng thời, họ thường sẽ kiên cường hơn khi đối mặt với sự thay đổi.
Khảo sát Trọng Thực tế của chúng tôi cũng sử dụng các câu hỏi tương tự khảo sát mức độ gắn bó truyền thống nhưng bổ sung một màng lọc “tinh thần trách nhiệm” cho thấy rõ những người có tinh thần trách nhiệm thấp, trung bình và cao sẽ phản hồi như thế nào với từng câu hỏi một. Màng lọc này là kết tinh của những nghiên cứu về tâm điểm kiểm soát đáng tin cậy và đã được điều chỉnh sao cho phù hợp với môi trường làm việc thực tế nhằm đánh giá tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên.
Màng lọc của chúng tôi đã được kiểm nghiệm với hơn hai trăm ngàn người. Khi áp dụng vào khảo sát mức độ gắn kết truyền thống, màng lọc đã giúp hạn chế những phản hồi thiếu trách nhiệm và tập trung chú ý vào những phản hồi đến từ những cá nhân với tinh thần trách nhiệm cao. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy kết quả kinh doanh mỹ mãn chưa chắc là do mức độ gắn kết nhân viên cao và mức độ gắn kết nhân viên cũng không nhất thiết bị các yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng. Một khi bạn có thể lắng nghe rõ ràng và rành mạch những phản hồi của những nhân viên có trách nhiệm cao, các phương án giúp cải thiện mức độ gắn kết sẽ theo đó trở nên thiết thực hơn. Thay vì tập trung đầu tư thay đổi các yếu tố ngoại cảnh để rồi gánh chịu hậu quả – doanh nghiệp bị thua thiệt trước các biến động thị trường trong khi văn hóa nội bộ công ty chưa chắc đã cải thiện, ta có thể dồn sức cho những chiến lược xử lý thái độ thiếu trách nhiệm của nhân viên.
Sau đây là một câu chuyện minh họa cho điều đó. Tại một công ty tôi từng làm việc cùng, kết quả tồi tệ từ khảo sát mức độ gắn bó truyền thống cho thấy các nhân viên không tin tưởng vào sự lãnh đạo của cấp trên. Điểm số thấp đến nỗi nếu công ty dựa theo những phản hồi trên để ra quyết định, e rằng tất cả các vị quản lý và trưởng phòng đều phải học một khóa huấn luyện chuyên sâu hay thậm chí bị sa thải.
Nhưng sau khi bổ sung màng lọc và phân loại dữ liệu theo mức độ trách nhiệm, chính những dữ liệu đó lại cho thấy một bức tranh hoàn toàn khác. Đa số những người có tinh thần trách nhiệm cao rất tin tưởng các sếp và xem bộ máy lãnh đạo của công ty là một thế mạnh. Trong khi đó, điểm số tín nhiệm thấp đến từ những nhân viên thiếu trách nhiệm – họ cho rằng các vị lãnh đạo đang quyết định quá vội vàng và hành động quá chóng vánh. Chính những người chưa sẵn sàng cho các thay đổi sắp tới mới là thành phần kéo điểm hài lòng xuống, trong khi những nhân viên háo hức với cải tiến mới lại không như vậy. Ta có thể thấy một lần nữa tinh thần trách nhiệm quan trọng như thế nào. Khi chú ý đến yếu tố này, bạn sẽ lắng nghe đúng người hơn.
Phép màu của màng lọc tinh thần trách nhiệm
Bảng khảo sát của chúng tôi đặt ra thêm một vài câu hỏi giúp xác định mức độ cam kết, tính kiên định, tinh thần sẵn lòng học hỏi, cũng như mức độ làm chủ tình huống nhằm tạo nên kết quả khả quan. Các câu hỏi trên đã được kiểm định đủ khả năng đánh giá những lối tư duy gắn liền với tinh thần trách nhiệm. Ví dụ, sử dụng thang điểm Likert* từ 1 tới 6, điểm 1 tức là hoàn toàn không đồng ý và điểm 6 là hoàn toàn đồng ý, chúng tôi yêu cầu mọi người đánh giá những câu khẳng định như sau:
* Thang điểm Likert là thang đo tâm lý do nhà tâm lý học người Mỹ Rensis Likert (1903 – 1981) xây dựng. Thang đo này bao gồm các câu hỏi với những câu trả lời là các mức độ đánh giá khác nhau, thường là từ tiêu cực, cho đến trung tính và cho đến tích cực hay từ hoàn toàn không đồng ý, đến phân vân và đến hoàn toàn đồng ý.
Sự khác biệt giữa thành công và thất bại là tinh thần cam kết.
Hành vi của đồng nghiệp cản trở tôi thực hiện tốt công việc của mình.
Quản lý nên cung cấp tất cả những thông tin tôi cần để hoàn thành tốt công việc.
Khi nhân viên gặp vấn đề, quản lý nên nỗ lực giải quyết vấn đề đó.
Mỗi cá nhân sẽ phải tự chịu trách nhiệm về những bài học bản thân cần tiếp thu để có thể vươn đến thành công.
Khách hàng chúng tôi đã kể rằng kết quả nghiên cứu này giống như đang vẫy đũa phép xua tan màn khói mù che phủ các phản hồi mức độ gắn bó truyền thống, tiết lộ những thông tin vô cùng quan trọng trước đây thường bị bỏ qua. Kết quả khảo sát cho thấy nhiều tiềm năng tạo ra thay đổi mang sức ảnh hưởng lớn, bởi các lãnh đạo có thể thấy rõ các phản hồi đến từ nhóm nhân viên nào và từ đó rút ra được cần phải thực hiện những gì để đáp ứng yêu cầu đến từ những nhân viên dốc hết mình hướng đến thành công. Các phản hồi đều ẩn danh, nên nhân viên không lo bị gán nhãn “thiếu trách nhiệm” hay “trách nhiệm cao” (Mà thực lòng thì, đọc xong mọi câu trả lời, chẳng phải bạn đã biết ai là ai rồi sao?). Nhưng kết quả phát hiện này cho thấy rõ ràng mức độ trách nhiệm từng bộ phận và của toàn tổ chức, loại bỏ những dữ liệu không đáng tin cậy để giới lãnh đạo có thể nhìn nhận rõ vấn đề nào cần được giải quyết một cách hệ thống và vấn đề nào cần được sửa đổi ở mức độ cá nhân. Về mặt hệ thống, các lãnh đạo có thể đầu tư vào các công cụ và phương pháp hỗ trợ những người có tinh thần trách nhiệm cao thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn. Về mặt cá nhân, họ có thể cải thiện mức độ trách nhiệm thông qua các buổi huấn luyện, công tác quản lý năng suất, hay quy trình tuyển dụng. Đây là lúc các nhà lãnh đạo “Ồ!!!” lên một tiếng. Phát hiện của chúng tôi đã loại bỏ những điều vô bổ khỏi bức tranh toàn cảnh, giúp giới lãnh đạo có thể xác định vấn đề và ra những quyết định tốt hơn.
Thay vì sử dụng dữ liệu khảo sát để vội vàng kết luận rằng tổ chức không cho mọi người thứ họ cần để thành công, chúng ta cần tập trung trả lời các câu hỏi khác sau đây. Làm thế nào chúng ta có thể tiếp cận các thiếu sót về năng lực cá nhân và sự thiếu sẵn sàng trong tổ chức/doanh nghiệp? Làm thế nào chúng ta có thể giải quyết các vấn đề do những người có tinh thần trách nhiệm cao nêu ra? Ta cần làm gì để cải thiện kết quả kinh doanh? Các lãnh đạo cũng cần phải xác định rõ rằng lựa chọn thứ ba không tồn tại – nhân viên không thể chối bỏ trách nhiệm trong khi vẫn nhận lương đều tay. Những người không sẵn sàng học hỏi và phát triển có thể bị sa thải, mời ra đi trong hòa bình thay vì được tiếp tục bơm thêm các nguồn lực thúc đẩy phát triển.
Trong công ty vừa được nhắc tới ban nãy, chúng tôi đã khám phá ra rằng 98% nhân viên có trách nhiệm cao đánh giá ban lãnh đạo của công ty là “đáng tin cậy”. Nhưng hầu hết nhân viên rơi vào nhóm có mức trách nhiệm thấp hoặc trung bình. Trong số những nhân viên thiếu trách nhiệm nhất, 82% nói rằng họ cực kỳ thiếu tin tưởng ban lãnh đạo công ty. Thật sai lầm nếu ta tiếp tục phát triển các chiến lược tạo dựng tín nhiệm với những cá nhân không sẵn sàng nhận trách nhiệm trong công việc trong khi những nhân viên năng suất nhất đã rất tin tưởng các lãnh đạo. Lợi thế của công ty lúc này là giới lãnh đạo có thể bỏ qua việc gây dựng niềm tin, thay vào đó tập trung vào những người đã tín nhiệm mình.
Các lãnh đạo nhận ra rằng việc làm dâu trăm họ không phải lúc nào cũng khả thi. Cùng một chiến lược hành động nhưng nhóm nhân viên có trách nhiệm cao và nhân viên thiếu trách nhiệm sẽ phản ứng khác nhau. Một số người chỉ muốn cảm thấy tức giận thay vì hưởng ứng. Thế nên, quyết định dựa trên phản hồi của những người có mức độ trách nhiệm cao mới thực sự là quyết định đúng đắn.
Giờ bạn thấy sự khác biệt rồi chứ? Bỏ đi màng lọc tinh thần trách nhiệm, công ty sẽ tiêu tốn nhiều tài nguyên chỉ để phục vụ sai đối tượng – những người có bản ngã quá cao ngạo và chỉ khát khao môi trường lý tưởng. Tệ hơn là: Nếu không tính đến yếu tố trách nhiệm, công ty sẽ trao cho những người thiếu trách nhiệm cái quyền ngăn chặn những cải tiến cần thiết giúp công ty giữ tính cạnh tranh trên thị trường. Phí tổn cảm xúc cứ theo đó mà tiếp tục rò rỉ đến mức không thể vớt vát được gì.
Tuy nhiên, có lẽ bạn sẽ muốn tập trung chú ý đến những lời phàn nàn từ những cá nhân có tinh thần trách nhiệm cao.
Họ đang nỗ lực làm việc hết mình và cam kết thực hiện tốt công việc được giao. Họ nhận ra được những vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu công ty. Nếu không giải quyết những chướng ngại này kịp thời, bạn có nguy cơ đánh mất những thành viên sáng giá nhất trong đội ngũ của mình.
Từ trao đổi đến biến đổi*
* Trong lý thuyết về lãnh đạo, người ta thường nhắc đến hai phong cách lãnh đạo: lãnh đạo trao đổi (transactional leadership – còn gọi là lãnh đạo chuyển giao) và lãnh đạo biến đổi (transformational leadership – còn gọi là lãnh đạo chuyển đổi). Phong cách lãnh đạo trao đổi chủ yếu xoay quanh thưởng phạt nhân viên, nhưng lại tập trung nhiều vào các nỗ lực giữ vững các quy tắc làm việc và văn hóa doanh nghiệp hiện hữu để nhân viên biết rõ đâu là cách làm việc được khuyến khích và đâu là những hành động nên tránh. Lãnh đạo biến đổi lại tập trung vào yếu tố sẵn sàng trước những biến động kinh tế và biến động thị trường, cũng như các thay đổi trong cấu trúc doanh nghiệp, v.v… Trong khi lãnh đạo theo phong cách trao đổi cố gắng “giữ guồng máy vận hành êm xuôi như trước đến giờ”, lãnh đạo theo phong cách biến đổi lại đảm bảo nhân viên sẽ luôn thích nghi được với bất cứ thay đổi nào về môi trường làm việc.
Chúng tôi từng làm việc với giám đốc nhân sự mới tại một tổ chức tín dụng địa phương nhằm thực hiện khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên toàn công ty. Tổ chức tín dụng này hiện đang áp dụng một chương trình đổi mới văn hóa doanh nghiệp, chú trọng vào việc cư xử tốt với khách hàng cũng như giữa đồng nghiệp với nhau. Một khảo sát “dịch vụ nội bộ” có liên quan đến đánh giá năng suất làm việc được gửi đến mỗi nhân viên; phản hồi của họ sẽ giúp kết quả đánh giá năng suất của từng người được chính xác hơn. Nhưng rất nhiều nhân viên không thích cuộc khảo sát, xem đó như là một cuộc thi xem ai được lòng tập thể hơn là một khảo sát năng suất làm việc thực sự. Vậy là bảng khảo sát, thay vì giúp mọi người đoàn kết và hợp tác, lại dẫn đến tình trạng chỉ mặt kiểm điểm. Kết quả khảo sát bị nhấn chìm trong những lời phàn nàn và nhận xét mang đậm “tư thù”, chẳng hạn như “Anh A và chị B thậm chí còn chẳng chào tôi mỗi buổi sáng”.
Giám đốc nhân sự cố gắng tìm kiếm một hướng tiếp cận khác. Anh ta đã đọc cuốn Reality-Based Leadership, cuốn sách đầu tay của tôi. Trong đó, tôi đã đề cập đến các vấn đề còn tồn tại ở những khảo sát về mức độ gắn bó truyền thống. Chúng tôi tới công ty và hớn hở nhận ra các lãnh đạo của tổ chức tín dụng đang vận dụng Khảo sát Mức độ Gắn kết Trọng Thực tế của chúng tôi. Họ lập nên một chiến dịch PR nội bộ lớn, cố gắng làm nhân viên hứng thú với khảo sát này. Mặc dù không phải tất cả các lá phiếu đều có giá trị ngang nhau, giới lãnh đạo vẫn muốn thu về tỷ lệ phản hồi khảo sát cao để họ có cái nhìn chính xác hơn về văn hóa công ty hiện tại.
Đúng là tỷ lệ phản hồi rất cao – 88% – nhưng các lãnh đạo lại thất vọng với con số này. Tuy đã sử dụng tất cả các kênh truyền thông khả dĩ – email, các cuộc họp, hội ý, bản tin công ty – để rải thông tin về khảo sát “dịch vụ nội bộ”, ban lãnh đạo vẫn không thu hút được các nhân viên hưởng ứng. Mọi người coi đây chỉ như bao “sự kiện hằng tháng” khác và cho rằng chuyện chóng đến thì cũng sẽ chóng qua. Kết quả khảo sát cũng cho thấy nhân viên không thực sự tín nhiệm các lãnh đạo cũng như đồng nghiệp của mình, họ còn khá bất mãn chế độ phúc lợi của công ty. Đa số nhân viên còn phàn nàn rằng lãnh đạo không tham khảo ý kiến của họ về hướng đi của tổ chức, các quyết định và chiến lược quan trọng. Điểm gắn bó và trách nhiệm đều rất thấp.
Mặc dù các nhà lãnh đạo vô cùng chán nản trước thực tế này, nhưng họ đủ khôn ngoan để lắng nghe hồi chuông cảnh tỉnh. Công ty cần thay đổi, nhưng rồi họ lại đắn đo với một lựa chọn khó khăn: Liệu nên tập trung nâng cao mức độ gắn bó hay tinh thần trách nhiệm? Họ chọn mức độ trách nhiệm.
Thay vì cố mua chuộc cảm tình của mọi người, ban lãnh đạo ra sức tìm hiểu chế độ phúc lợi của công ty có tính cạnh tranh hay không. Sau khi thu được dữ liệu cho thấy mức lương thưởng cũng như các chế độ lao động của tổ chức tín dụng thực ra thuộc hàng khá tốt, các lãnh đạo dồn nỗ lực vào công cuộc tuyên truyền. Tại những cuộc họp bắt buộc về các kỳ đăng ký chương trình phúc lợi, nhân viên được giải thích cặn kẽ về chế độ họ được hưởng, phí tổn dành cho những khoản mục đó, và lý do họ được chọn làm việc cho công ty. Các nhân viên được tận mắt chứng kiến chế độ phúc lợi của tổ chức tín dụng mình đang công tác so với những doanh nghiệp khác. Những lời phàn nàn về phúc lợi giảm đi đáng kể.
Các lãnh đạo cũng bắt đầu áp dụng các kỹ thuật Trọng Thực tế – vốn được đề cập khá nhiều trong hai cuốn sách trước của tôi – vào việc giải quyết vấn đề mức độ trách nhiệm thấp, kể cả ở cấp lãnh đạo. Các lãnh đạo bắt đầu thay đổi cách đối thoại với nhân viên, bãi bỏ những chiến dịch truyền thông thường kỳ gửi đi thông điệp “Tin ở chúng tôi!”. Họ khẳng định rõ tuy ban lãnh đạo rất quan tâm tới đội ngũ nhân viên làm việc tại công ty, nhưng chuyện tham khảo ý kiến từng người một cho mọi quyết định họ đưa ra là bất khả thi. Các quyết định không thể và sẽ không bao giờ thuộc thẩm quyền của toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, ban lãnh đạo sẽ minh bạch và thẳng thắn hơn trong việc trao đổi quyết định nào đã được đưa ra và lý do đưa ra những quyết định như vậy. Các lãnh đạo sẽ nói: “Mặc dù chúng tôi xem trọng các bạn, nhưng trước định hướng của thị trường và tình thế cạnh tranh hiện nay, chúng tôi buộc phải có quyết định đúng đắn nhất cho doanh nghiệp và các khách hàng của chúng ta. Hãy sử dụng chuyên môn của các bạn để đóng góp cho công ty, giúp thực hiện thành công các quyết định chúng tôi đã đưa ra”.
Các lãnh đạo bắt đầu thẳng thắn với các nhân viên về vấn đề mức độ cam kết, xác định rõ chỉ tồn tại hai lựa chọn. Hoặc chấp nhận đường lối phát triển mới hay lập ra một kế hoạch để định hướng bản thân theo chiến lược của công ty, hoặc quyết định nghỉ việc. Ngoài ra không có lựa chọn thứ ba. Các lãnh đạo sẽ huấn luyện mọi người hoặc tiến lên phía trước hoặc rút khỏi công ty.
Lãnh đạo bắt đầu tập trung hỏi những câu như: “Tôi có thể tín nhiệm mức độ cam kết của anh/chị chứ? Anh/Chị có đồng lòng theo hướng đi mới của công ty không? Nếu không, anh/chị đã có kế hoạch chuẩn bị bản thân cho hướng phát triển mới chưa?”. Nếu các nhân viên lâu năm phàn nàn về công cuộc đổi mới và dọa sẽ nghỉ việc, họ sẽ được đáp trả bằng phản hồi sau: “Chúng tôi thực sự trân trọng những gì anh/chị đã đóng góp cho công ty trong quá khứ. Nhưng đây là hướng đi hiện tại của doanh nghiệp chúng ta. Chúng tôi muốn anh/chị tham gia cùng chúng tôi trên chặng đường mới này. Vậy anh/chị có thể cam kết đi tiếp hay không?”.
Trong vòng hai năm, tỷ lệ nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao tăng 23%, mức độ hài lòng của các nhân viên có mức trách nhiệm cao và trung bình tăng ở 8 trên 10 mục trong bảng khảo sát. Bốn năm sau, mức độ hài lòng của nhóm nhân viên có mức trách nhiệm cao và trung bình tăng ở cả 10 hạng mục.
Từ năm 2014 đến 2016, số lượng nhân viên thiếu gắn kết với công ty đã giảm 50%.
Giám đốc nhân sự kể với chúng tôi rằng tạo sự gắn bó bằng hướng tiếp cận tinh thần trách nhiệm là công việc không hề dễ dàng và cần phải được thực hiện mỗi ngày: “Không thể rời mắt khỏi công việc đó được. Đó là điều ta cần thực hiện hằng ngày. Chúng tôi phải phát triển sao cho tinh thần trách nhiệm của nhân viên phải hiện diện trong mọi môi trường làm việc – đây là công cuộc thay đổi cả cục diện văn hóa doanh nghiệp, biến mỗi thành viên, chứ không chỉ các lãnh đạo, thành người làm chủ tình hình. Khi nghe một ai đó phàn nàn rằng họ không được công nhận xứng đáng, bạn sẽ phải hỏi: ‘Vậy anh/chị có thể làm gì để được công nhận theo đúng cách anh/chị muốn?’. Khi một nhân viên phàn nàn về đồng nghiệp, bạn sẽ hỏi: ‘Vai trò của anh/chị trong vấn đề này là gì? Anh/Chị có thể giúp đỡ (đồng nghiệp ấy) như thế nào? Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?’”.
Còn kết quả kinh doanh đã thay đổi ra sao? Sau khi tập trung vào tinh thần trách nhiệm, tổ chức tín dụng đã vượt chỉ tiêu tín dụng cá nhân trong hai năm liên tiếp. Công ty cũng vượt chỉ tiêu quản lý năng suất làm việc. Khi các nhân viên thiếu trách nhiệm rời đi, điểm đánh giá mức độ trách nhiệm và các chỉ số kinh doanh khác bắt đầu tăng. Công ty đã nhờ một tổ chức tư vấn độc lập khác đánh giá ấn tượng của khách hàng về doanh nghiệp và kết quả thu về cho thấy 98% khách hàng nhận xét mức độ gắn kết nhân viên và tính minh bạch của ban lãnh đạo ở mức cao.
Giám đốc nhân sự còn cho biết: “Chúng tôi không còn bỏ công sức tạo ra ‘môi trường lý tưởng’ nữa. Mức độ gắn kết nhân viên được cải thiện sau khi chúng tôi sử dụng các kỹ thuật vượt qua bản ngã, cũng như những phương thức đối thoại với nhân viên hiệu quả hơn. Chúng tôi đã tăng mức độ gắn bó bằng cách tập trung vào tinh thần trách nhiệm”.
Làm thế nào để gặt hái vụ mùa bội thu?
Tôi hy vọng rằng giờ đây, các bạn đã hiểu rõ việc tập trung vào tinh thần trách nhiệm có thể giúp công ty phát triển bền vững như thế nào. Việc thay đổi khảo sát mức độ gắn kết nhân viên là một điểm khởi đầu tốt, nhưng ngoài ra còn có năm điều bạn có thể thực hiện ngay nhằm xây dựng tinh thần trách nhiệm trong đội ngũ nhân viên và tạo sự gắn kết, giúp doanh nghiệp đạt được thành quả mỹ mãn.
1. Ngừng nuông chiều những cái tôi cao ngạo và bắt đầu lắng nghe đúng người. Một khi thừa nhận rằng không phải ý kiến của nhân viên nào cũng đều có giá trị ngang nhau, bạn đã bước đầu đi đúng hướng – gắn kết đúng nhân viên. Điểm đánh giá mức độ gắn bó sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu bạn không sử dụng các dữ liệu khảo sát làm nền tảng tạo ra những thay đổi ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Phân biệt rõ các phản hồi từ những nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao và những nhân viên thiếu trách nhiệm sẽ giúp bạn thấy được cần dồn nỗ lực vào vấn đề nào. Bạn sẽ muốn ủng hộ những người có trách nhiệm và tìm cách huấn luyện những cá nhân chưa thực sự có trách nhiệm trong việc cải thiện bản thân hoặc để họ ra đi. Bỏ nhiều nỗ lực gắn kết các nhân viên thiếu trách nhiệm sẽ chỉ tạo ra các phí tổn cảm xúc. Việc tập trung vào tinh thần trách nhiệm khuyến khích những cá nhân như thế tự biết cần phải làm gì hoặc ít nhất nhắc nhở họ rằng mấy chuyện thị phi của họ không có chỗ trong tổ chức.
2. Tập trung đúng vấn đề. Nếu bạn không thể sử dụng màng lọc tinh thần trách nhiệm trong bảng khảo sát, hãy làm thế trong các kế hoạch hành động sau khảo sát. Hãy nhấn mạnh nhiệm vụ của bạn không phải là tạo ra môi trường làm việc lý tưởng mà chỉ là thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của cả tập thể. Cho những nhân viên đang làm việc với năng suất cao tham khảo kết quả khảo sát – bạn sẽ biết họ là những ai kể cả khi không có những cuộc khảo sát về mức độ gắn bó. Hỏi họ xem trong những ý kiến phàn nàn, đâu mới là vấn đề thực sự. Liệu các nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao có đồng tình rằng tất cả những phàn nàn thu được từ khảo sát đều là những vấn đề cần giải quyết? Phương hướng tiếp cận này sẽ cho bạn một góc nhìn mới mẻ từ những nguồn đáng tin cậy. Nếu họ nói một vài lời phàn nàn trong kết quả khảo sát không phải là vấn đề đối với mình, hãy nghiêm túc lắng nghe và gạt những lời đó sang một bên. Ý kiến đến từ những kẻ thích đóng vai nạn nhân không thể có trọng lượng tương đương với lời góp ý của nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao.
3. Thay đổi phương thức lập kế hoạch hành động. Hãy khẳng định với các nhân viên rằng họ phải tự nhận lấy trách nhiệm cho những gì xảy đến với mình. Thay vì hỏi các nhân viên: “Công ty – hoặc một người sếp như tôi – có thể làm gì để giúp anh/chị gắn kết với công việc hơn?”, hãy chuyển sang: “Anh/Chị thích điều gì thay đổi tại nơi làm việc?”. Khi bạn nhận lại một danh sách những điều có vẻ cần thay đổi, hãy tiếp tục hỏi một câu khác quan trọng hơn: “Vậy anh/ chị sẵn sàng làm gì để những thay đổi này trở thành hiện thực?”. Nếu chỉ được hỏi một mình, câu hỏi đầu tiên nhiều khả năng sẽ thu về hàng loạt các yêu sách đòi hỏi phía công ty, ban quản lý, cũng như các thành viên khác trong đội ngũ cần phải thực hiện: “Đây này, đây là những điểm tôi muốn thấy có sự thay đổi”. Nhưng câu hỏi tiếp theo lại đưa yếu tố trách nhiệm vào bức tranh toàn cảnh, khiến nhân viên thấy rõ thành công mà mỗi cá nhân gặt hái được phụ thuộc nhiều vào phần trách nhiệm họ gánh lấy. Câu hỏi đó giúp mọi người nhận ra họ có trách nhiệm chọn lựa một thái độ làm việc lạc quan, năng động, và nhiệt tình, không ai có thể “trao” cho họ những điều như thế cả. Câu hỏi đặt ra là liệu họ có hưởng ứng hay không? Vì thực tế mà nói, giới lãnh đạo không có trách nhiệm khiến nhân viên gắn kết hơn với công việc. Nếu nhân viên nói rằng họ muốn ban lãnh đạo minh bạch hơn, giờ giấc linh hoạt hơn, văn phòng rộng rãi hơn, hay bữa trưa miễn phí mỗi thứ Tư, hãy hỏi: “Vậy anh/chị sẵn sàng làm gì để những thay đổi này trở thành hiện thực?”. Hãy cho họ biết họ phải nhận trách nhiệm về phần mình để những thay đổi này có thể xảy ra. Sau cùng, với tư cách là nhà lãnh đạo, hãy xem bạn có thể làm gì để phần nào hỗ trợ họ đạt được những điều họ đề xuất, cũng là những điều họ sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm biến hóa chúng thành hiện thực.
4. Làm việc với những người sẵn sàng. Đừng chần chừ, hãy đầu tư phần lớn thời gian và công sức của bạn vào những người giỏi giang và sáng giá nhất, những người sẵn sàng đạt được mục tiêu đã đặt ra. Sử dụng bảng khảo sát để xem những người có tinh thần trách nhiệm cao nhận xét đâu là điểm tốt và tích cực phát huy thế mạnh ấy. Bên cạnh đó, hãy để tâm đến các vấn đề còn tồn tại và tranh thủ sự hỗ trợ của họ để giải quyết những khúc mắc này. Khi bạn tăng cường đầu tư cho những người dẫn đầu, họ sẽ báo đáp bằng mức độ gắn bó cao hơn và tạo nên ảnh hưởng thực sự lên thành công của toàn tổ chức. Việc làm này cũng đồng thời gửi đi thông điệp về những nhân viên nào đang được chú ý và những hành động nào nên thực hiện để thu hút sự chú ý tương tự. Hướng giải quyết này chẳng khác gì việc giáo dục con trẻ tại nhà. Khi những hành động không vâng lời lại được bố mẹ quan tâm hết mực, bọn trẻ sẽ ngầm hiểu rằng không nghe lời bố mẹ là một việc nên làm. Thay vì thế, hãy nhắm vào những cá nhân đang đưa doanh nghiệp tiến lên. Hãy lắng nghe họ. Tưởng thưởng họ. Làm như thế sẽ truyền cảm hứng cho các thành viên khác noi theo và phát triển bản thân để xứng tầm với vị thế hiện tại của doanh nghiệp hoặc cho họ biết rõ rằng họ không phù hợp với tổ chức của bạn.
5. Thiếu gắn bó với công việc không còn là một lựa chọn khả dĩ. Kết quả khảo sát sẽ cho ta biết tình hình doanh nghiệp tại một thời điểm bất kỳ. Phân bố điểm gắn kết thường thấy là 20% tổng số nhân viên có mức gắn bó cao, 65% không thực sự gắn bó, và 15% cực kỳ không gắn bó (mà vẫn nhận lương). Trong một vài doanh nghiệp, lãnh đạo chỉ nhún vai khi nhìn vào con số cuối cùng, như thể đây là điều không thể tránh khỏi vậy. Tôi lại không tin chúng ta bó tay trước tình hình này. Nếu mọi người không sẵn sàng toàn tâm toàn ý với công việc của mình, thì tại sao họ lại được phép đòi hỏi toàn bộ phần lương thưởng cơ chứ? Điều các quản lý nên làm là tổ chức các khóa huấn luyện, hướng dẫn, khuyến khích và thẳng thắn trao đổi với thành viên trong đội ngũ của họ. Hãy kiểm điểm thẳng những nhân viên ít hoặc không hề gắn bó với công ty: “Này John, có vẻ như anh không thực sự gắn bó với công việc này. Chúng ta thực sự cần bàn về vấn đề đó”. Phản hồi nhận được có thể là những lý lẽ biện minh tại sao John cảm thấy không gắn bó với công ty, nhưng điều quan trọng là phía quản lý không nên chịu trách nhiệm cho lựa chọn của John. Cách hiệu quả nhất để những người không gắn bó đưa ra một quyết định khác đi là khiến họ có trách nhiệm hơn với quyết định của chính mình. Họ là những người đã chọn việc bản thân không hề gắn bó với công việc. Mỗi ngày trôi qua, họ sẽ có thêm một lý do khác biện hộ cho lựa chọn đó. Bạn chỉ có thể hỏi họ như thế này: “Anh/Chị có bất kỳ kế hoạch nào để gắn bó với công việc hay không và kế hoạch đó là gì?”. Hãy lắng nghe John đưa ra kế hoạch của mình. Nhưng nếu anh ta không có bất kỳ kế hoạch nào, hãy cho John biết rằng lựa chọn thứ ba – không hề toàn tâm toàn ý vì công việc mà vẫn ở lại ăn lương công ty – không còn là lựa chọn khả dĩ.
Nếu bạn muốn đạt được thành quả mỹ mãn, việc hỗ trợ những người thể hiện rõ họ không hề đếm xỉa đến công việc mà lại còn ra sức cản bước tiến của công ty là chuyện vô lý. Đây chính là những thành phần tạo ra những phí tổn cảm xúc độc hại nhất. Hãy chú trọng gắn kết những cá nhân hiểu rõ rằng chịu trách nhiệm là việc họ cần làm chứ không phải là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, guồng máy làm việc sẽ theo đó trở nên hiệu quả hơn.
Đừng cố gắng tạo ra môi trường làm việc lý tưởng nữa. Các thay đổi, xung đột, thách thức, bất đồng, cảm giác khó chịu và bực bội là những trở ngại ta phải đối mặt khi tham gia vào bất cứ môi trường làm việc nào. Và đó là một điều tốt! Hóa ra, con người không thể hạnh phúc và gắn bó mà không có đấu tranh và trở ngại. Thiếu đi những chướng ngại và sai lầm, ta không thể nào biết được cảm giác hớn hở khi đạt được thành công hay tích lũy được những kinh nghiệm chuyên môn và phát triển bản thân. Thay vì loại bỏ hoàn toàn những rào cản có lợi cho nhân viên, hãy hướng dẫn họ vượt qua chúng.
Kết quả Khảo sát Lãnh đạo Trọng Thực tế cho thấy có đến 23% những chuyện vô bổ lãnh đạo phải phí nhiều tài nguyên công ty để xử lý bắt nguồn từ vấn đề tinh thần trách nhiệm thấp, bao gồm:
• Đối phó với các nhân viên đổ lỗi rằng hoàn cảnh quá khó khăn đã khiến họ không thể thành công
• Khuyến khích nhân viên kiên định hơn
• Giải quyết sự thiếu trách nhiệm và thiếu tư duy làm chủ kết quả của từng nhân viên
Khảo sát trên đã xác định thiếu trách nhiệm là một trong năm nguyên nhân hàng đầu gây ra những chuyện vô bổ và phí tổn cảm xúc trong môi trường làm việc. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu phân tích bản ngã đã phương hại đến tinh thần trách nhiệm bằng những cách nào và làm sao chúng ta có thể giải quyết vấn đề này để đạt được mức độ gắn kết nhân viên cao, cũng như thành quả mỹ mãn.