Kết quả từ những khảo sát về triết lý Lãnh đạo Trọng Thực tế do chúng tôi tiến hành cho thấy các lãnh đạo tốn rất nhiều thời gian “gắn kết” nhân viên.
Tin xấu cho họ đây: Đó là nhiệm vụ bất khả thi.
Chính nhân viên mới là người quyết định bản thân họ có gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp hay không; các vị lãnh đạo không thể nào chọn lựa “giúp” họ trong việc này được. Tệ hơn, triết lý gắn liền với phần lớn chiến lược gắn kết nhân viên tồn tại ba điểm yếu vô cùng nguy hiểm. Tư duy gắn kết nhân viên hiện nay bao hàm những quan niệm (sai lệch) thường được cho là đúng sau:
1. Ý kiến mọi nhân viên đều có giá trị ngang nhau.
2. Các lãnh đạo phải tạo ra môi trường lý tưởng để khuyến khích các nhân viên cống hiến “tài năng” của họ cho công việc.
3. Sự gắn bó của nhân viên là chìa khóa ma thuật giúp doanh nghiệp đạt được thành quả mỹ mãn.
Tôi thấy rõ rằng chúng ta đã quá tập trung vào việc gắn kết nhân viên trong khi để thực sự phát huy hiệu quả, yếu tố này phải đi đôi với trách nhiệm. Nếu nhân viên đã không có tinh thần trách nhiệm, mọi nỗ lực bỏ ra để tạo nên sự gắn bó sẽ chỉ phản tác dụng và nuông chiều những cái tôi tự cao.
Tôi nghĩ mình cần nhắc lại luận điểm sau: Tập trung khuyến khích nhân viên gắn kết hết mình mà không đòi hỏi họ phải hết lòng vì tinh thần trách nhiệm sẽ chỉ nuông chiều những cái tôi cao ngạo.
Triết lý “tạo dựng môi trường lý tưởng” nhằm thúc đẩy nhân viên gắn kết với nhau chỉ nuôi dưỡng bản ngã mỗi cá nhân, góp phần sản sinh nhiều thị phi và các phí tổn cảm xúc vô bổ. Chúng ta không thể khiến người khác hạnh phúc, có rất nhiều nghiên cứu khoa học ủng hộ luận điểm này. Hạnh phúc là do mỗi người lựa chọn và liên quan nhiều đến tinh thần trách nhiệm. Tương tự, nhân viên cũng chỉ gắn kết khi nhận trách nhiệm về phần mình, thông qua những gì họ đã tự mình chọn lựa khi đối mặt những tình huống khác nhau. Sau nhiều năm vận dụng lối tư duy trên vào công việc trị liệu tâm lý, tôi ngạc nhiên khi nghe bộ phận nhân sự “mách” rằng trên cương vị lãnh đạo, một trong những nhiệm vụ chính yếu của tôi là phải đảm bảo đội ngũ dưới quyền luôn gắn kết hết mình. Họ bảo tôi nên đáp ứng nhu cầu từng nhân viên một để mọi người có thể vui vẻ làm việc. Quan niệm sai lầm trên đã ăn sâu vào văn hóa công ty này đến nỗi kết quả khảo sát mức độ gắn bó của nhân viên hằng năm sẽ quyết định mức lương họ trả cho tôi.
Nhưng tôi biết rõ kết luận rút ra được từ những nghiên cứu xoay quanh chủ đề niềm vui là gì. Đơn giản thôi: Hạnh phúc là một lựa chọn. Mỗi người có hạnh phúc hay không, tự họ sẽ phải chịu trách nhiệm về việc đó. Tôi chỉ biết rằng nếu “khiến mọi người hạnh phúc” đồng nghĩa với bảo bọc họ khỏi những thử thách, vị trí và vai trò lãnh đạo của tôi chắc chắn sẽ lung lay. Nghe đến thôi cũng đã thấy được viễn cảnh sẽ tồi tệ ra sao. Trong tư vấn tâm lý, chúng tôi gọi tình hình tiến thoái lưỡng nan trên là hiện tượng “phụ thuộc lẫn nhau”.
Nhưng thực tế là tôi vẫn sẽ bị đánh giá theo tiêu chí gắn kết nhân viên, nên đã đâm lao đành phải phóng theo lao. Tuy nhiên, thay vì làm theo những gì bộ phận nhân sự đề xuất, tôi đã thực hiện ba chiến lược sau, vốn đều được đúc kết nên từ kết quả các nghiên cứu về sức khỏe tâm thần trước đó:
1. Giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm ở những nhân viên sẵn sàng tiếp thu.
2. Tưởng thưởng và ủng hộ những hành vi và tư duy cho thấy tinh thần trách nhiệm cao.
3. Điều chuyển những người thường xuyên thiếu trách nhiệm khỏi đội ngũ của tôi.
Như thế, tôi sẽ vừa loại bỏ được chướng ngại cản trở những cá nhân có tinh thần trách nhiệm cao thực hiện công việc, lại vừa cắt giảm được kha khá các chi phí “mua” cảm tình nhân viên.
Sau năm đầu tiên tôi làm quản lý, kết quả khảo sát mức độ gắn kết nhân viên thật đáng kinh ngạc – bộ phận nhân sự chưa bao giờ thấy điều gì tương tự. Trong đội ngũ của tôi, có đến 85% nhân viên đạt mức gắn kết cao nhất, tức là nếu theo thang điểm từ 1 tới 5 thì họ đạt mức 5 theo đánh giá truyền thống ở hầu như tất cả các mặt. Đây là những người hết mình vì doanh nghiệp. Họ cảm thấy tôi và những đồng nghiệp khác quan tâm đến họ, họ hài lòng với chế độ phúc lợi dành cho mình, họ hiểu rõ hướng đi tương lai của công ty, và muốn cống hiến sức mình đắp nên con đường đó. Họ tín nhiệm giới lãnh đạo và có kế hoạch tiếp tục ở lại làm việc cho công ty.
15% còn lại không thể hiện một chút gắn kết nào với tập thể – thậm chí một vài thành phần còn tỏ thái độ thù địch. Có vẻ họ ghét tôi và ghét cả công ty này. Ngoài ra, không ai rơi vào khoảng giữa hai thái cực này cả.
Chẳng mấy chốc, người bên bộ phận nhân sự tới văn phòng của tôi phàn nàn: “Cy, chị định làm gì với vấn đề tỷ lệ gắn kết nhân viên đây?”. Vấn đề nào cơ? Chúng tôi là một đội ngũ hoạt động trơn tru với 85% nhân viên thích thú được làm việc tại công ty kia mà. Kế hoạch của tôi là trao cho những nhân viên đó những gì họ cần để tiếp tục giữ lửa. Còn 15% còn lại? Theo tôi thấy thì họ cũng làm việc trong môi trường y hệt như 85% kia – những người vui vẻ làm việc tại công ty. Nếu không thể sa thải 15% số người chọn lối sống khổ sở thì điều tối thiểu tôi có thể làm là nhắc nhở rõ ràng chúng tôi trông đợi gì từ họ, cũng như cho họ biết rằng họ phải nỗ lực thành công ngay trong điều kiện làm việc hiện tại. Dù sao thì 85% nhân viên đã làm được việc đó, 15% còn lại hoàn toàn có thể đưa ra lựa chọn gắn kết với công ty giống những gì đồng nghiệp của họ đang làm. Còn nếu họ tỏ ý phản đối thực tại, tôi có thể mời họ ra đi trong hòa bình, đội ngũ của tôi lúc ấy sẽ còn toàn những người gắn bó và có trách nhiệm. Và khi những người có trách nhiệm cùng làm việc với nhau, gắn kết nhân viên không còn là một vấn đề hóc búa nữa.
Nhân viên bộ phận nhân sự sững sờ trước những gì tôi nói, bởi vì mục tiêu của họ là hạn chế tỷ lệ lao động nghỉ việc. Nhưng mục tiêu của tôi là thôi việc đúng người.
Phá vỡ triết lý gắn kết nhân viên truyền thống
Hàng thập kỷ qua, các nhà lãnh đạo đã khắc cốt ghi tâm lối tư duy rằng trách nhiệm của họ là phải đảm bảo nhân viên lúc nào cũng gắn kết với doanh nghiệp. Thị trường tư vấn văn hóa doanh nghiệp ngày nay đầy rẫy các khóa học và công cụ được quảng cáo sẽ xây dựng môi trường làm việc mang lại niềm vui và giúp nhân viên gắn bó với công việc hơn. Năm 2015, một bài blog đăng trên Harvard Business Review đã trích dẫn kết quả khảo sát của Gallup* đối với 7.272 người Mỹ trưởng thành cho thấy “cứ hai (nhân viên) thôi việc thì có một xin nghỉ để tránh xa quản lý cũ”. Vâng, 50% cơ đấy. Tôi mất một thời gian mới tin được rằng 50% nhân viên từ bỏ công việc của mình chỉ vì lãnh đạo của họ. Trong một thế giới vô ngã, nhân viên sẽ chẳng bao giờ cho các nhà lãnh đạo thứ quyền lực vô biên đó.
* Gallup là một công ty có trụ sở tại Thủ đô Washington, Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1935. Công ty Gallup chuyên thăm dò ý kiến dư luận (cả ở Hoa Kỳ và trên trường quốc tế) về nhiều vấn đề khác nhau, đặc biệt là các vấn đề thời sự, như tranh cử tổng thống chẳng hạn.
Bài đăng cũng nói: “Ta có thể thấy tình trạng đáng báo động về mức độ gắn bó của người lao động tại Hoa Kỳ ở thời điểm hiện tại là do phần lớn các quản lý không đảm bảo môi trường làm việc tạo động lực cho nhân viên hay giúp nhân viên cảm thấy thoải mái”.
Tất nhiên phải thừa nhận rằng ngoài kia vẫn có những lãnh đạo tàn nhẫn và tệ bạc – chính tôi đã từng làm việc với vài người như thế. Nhưng phần lớn nhân viên bỏ việc vì họ tự chọn con đường đó. Họ cũng có thể quyết định ở lại và học cách làm việc với những người họ cho là khó hợp tác cùng. Nhưng thực tế vẫn là có quá nhiều người vội vã đổ mọi tội lỗi lên quản lý mỗi khi quyết định nghỉ việc. Bản ngã đã làm cho mọi sự loạn cả lên như thế đấy.
Tư duy gắn kết như trên sẽ đặt các nhân viên vào thế bị động. Các nhà lãnh đạo không khác nào khuyến khích nhân viên coi bản thân là nạn nhân của hoàn cảnh trớ trêu và nảy ra cái cớ hoàn mỹ cho thái độ vô trách nhiệm của mình: “Mọi lỗi lầm đều do sếp mà ra”. Cách làm này giống như cho phép các học sinh không làm bài tập về nhà đổ lỗi cho giáo viên vì điểm số tệ hại của chúng. Các vị lãnh đạo không thể chịu bất kỳ trách nhiệm nào về vấn đề nhân viên có cảm thấy vui vẻ tại nơi làm việc hay không. Bởi nếu tin là thế thật thì lượng phí tổn cảm xúc rò rỉ sẽ vô cùng lớn. Giờ chính là lúc ta cần phải xử lý triệt để vấn đề này.
Nhưng cũng xin đừng hiểu lầm. Tôi tin rằng việc nhân viên gắn kết với doanh nghiệp là một phép màu tuyệt vời, nếu như có sự góp mặt của tinh thần trách nhiệm. Các tổ chức cần những nhân viên hết mình vì công việc. Nhưng các chiến thuật phát triển mức độ gắn kết được truyền bá cho giới lãnh đạo hiện tại đều dựa trên nhiều lỗi sai về tư duy. Theo kiến thức và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sức khỏe tâm thần, tôi xác định được ba kiểu tư duy sai lầm chính.
Tư duy sai lầm #1: Ý kiến mọi cá nhân đều có giá trị như nhau
Tư duy “lỗi” này được thể hiện rõ trong phương thức khảo sát mức độ gắn kết nhân viên tại các doanh nghiệp hiện nay. Thay vì sử dụng những kỹ thuật khoa học như dựa theo quy mô mẫu mà tổ chức điều tra ngẫu nhiên, bảng khảo sát lại được gửi đến từng nhân viên một. Cách làm này truyền đi thông điệp rằng họ sẽ lắng nghe tất cả các nhân viên, đồng thời hàm ý rằng ý kiến của mỗi người đều có giá trị như nhau. Mọi người đều bỏ phiếu, kết quả được cộng dồn, rồi chia trung bình để ra được điểm gắn kết nhân viên.
Giả định sai lầm ở đây là coi tất cả nhân viên đều như nhau. Nhưng thực tế đâu phải vậy. Nếu xét đến những gì nhân viên đóng góp được cho công ty, bạn sẽ dễ dàng nhận ra ta có thể sắp xếp các thành viên theo một hệ thống tầng bậc rõ ràng. Ở vị trí cao nhất sẽ là những người như Mary Mẫn Cán với tinh thần trách nhiệm cực kỳ cao. Bạn đưa ra những kỳ vọng, đặt ra những thử thách, nhưng lần nào cô ấy cũng vượt qua chúng. Không chỉ có thế, cô còn sẵn sàng hỗ trợ người khác nữa kia. Những người như Mary đưa ra nhiều ý tưởng vô cùng sáng tạo và có giá trị, họ giải quyết vấn đề, cải thiện quy trình làm việc, và góp phần giúp khách hàng hài lòng hơn. Nếu có khả năng, giới lãnh đạo chắc chắn sẽ nhân bản hàng loạt Mary Mẫn Cán và thế là họ có thể ngủ ngon mỗi đêm. Những nhân viên như Mary chính là thành phần tuy chỉ chiếm 20% tổng số nhưng lại tạo nên 80% sức ảnh hưởng trong công ty bạn.
Ở cực ngược lại là những người tôi “ưu ái” đặt cho cái tên Nancy Nạn Nhân. Cô nàng này luôn đóng vai nạn nhân vô tội như một bông sen thanh khiết và luôn cảm thấy thế giới chỉ chực chờ vấy bùn lên người mình. Thú vui đầy tao nhã của cô là than phiền về đồng nghiệp và đổ lỗi cho sếp. Cô ấy không thích công việc của mình hay không thích công ty cho lắm, nhưng lại “kết” khoản lương được trả. Khi không đáp ứng được những kỳ vọng công ty đặt ra, cô ấy lập tức viện cớ rằng cô đã bị ai đó hoặc yếu tố nào đó cản đường chắn lối. Thi thoảng, cô sẽ đứng lên nhận trách nhiệm để được dịp tỏa sáng với những huân chương lấp lánh và lời tán tụng từ đồng nghiệp. Cô yêu cầu mọi người đánh giá cô ít nhất ở mức trung bình, từ đó làm bàn đạp đề xuất tăng lương. Bởi vì không ai chịu đựng nổi những chiêu trò thị phi của Nancy, người ta đành cho cô những gì cô muốn. Các lãnh đạo thường giữ Nancy ở lại công ty nhưng ít khi nào thấy cô ta làm được việc gì nên hồn. Đáng ra cô đã bị sa thải lâu rồi, nhưng chẳng ai làm được việc đó cả. Mặc dù những người như Nancy không chiếm đa số, nhưng thường thì họ đông đảo hơn nhiều so với những gì mọi người muốn thừa nhận.
Nếu bạn muốn nhận được ý kiến giúp cải thiện tình hình kinh doanh, vậy phản hồi của ai sẽ có giá trị hơn, của Mary hay của Nancy?
Đó chỉ là câu hỏi tu từ thôi. Đương nhiên bạn sẽ quan tâm hơn tới điều Mary nói. Mary xem công ty này như là một phần của cô. Đó là cách cô ấy thực hiện công việc của mình. Cô ấy hẳn sẽ có những ý tưởng thú vị góp phần cải thiện môi trường làm việc cho tất cả các nhân viên.
Còn nếu để tâm đến những gì Nancy nói, chắc chắn bạn sẽ chỉ nhận được toàn những yêu sách giúp cô cảm thấy thoải mái hơn tại nơi làm việc. Cô nàng sẽ tập trung vào lợi ích bản thân mà không đoái hoài đến lợi ích tập thể của doanh nghiệp.
Tại sao chúng ta lại xem ý kiến của Mary và Nancy ngang nhau kia chứ? Khi mọi người bảo rằng tôi không nên phân biệt nhân viên này với nhân viên kia khi thực hiện khảo sát, tôi đã phải hỏi: “Tại sao không?”. Chúng ta thường xuyên tách biệt rạch ròi các nhóm đối tượng khác nhau trong công việc cơ mà? Khi tuyển dụng, ta phân biệt những ứng viên sáng giá với những hồ sơ còn lại. Chúng ta cũng phân chia trách nhiệm công việc, khối lượng công việc, mức lương, phân biệt ai sẽ được ta tiến cử, ai sẽ bị đuổi việc, và những ai sẽ được đầu tư để phát triển thêm. Vậy thì tại sao chúng ta lại không phân biệt các nhân viên với nhau khi khảo sát mức độ gắn kết của họ kia chứ?
Quan niệm cho rằng ý kiến mọi nhân viên đều có giá trị ngang nhau là thứ cần thay đổi đầu tiên. Nếu thực sự muốn kết quả khảo sát mức độ gắn bó có thể giúp tạo nên thành quả mỹ mãn, ta cần thành thật thừa nhận rằng không phải nhân viên nào cũng đóng góp sức mình vào thành công của công ty và không phải phản hồi của ai cũng đều hữu ích. Thật điên rồ nếu ta xem mọi ý kiến nhận được đều có giá trị như nhau.
Tôi từng thực hiện một nghiên cứu về mức độ gắn kết nhân viên tại cơ sở sức khỏe tinh thần nơi tôi công tác và được mục sở thị sự khác biệt nói trên trong thực tế. Sau khi nhận được kết quả khảo sát, tôi muốn áp dụng các phương pháp giúp mình hỗ trợ từng nhân viên theo hướng tốt nhất có thể, cũng như giúp họ hỗ trợ lẫn nhau. Tôi yêu cầu trợ lý của mình chia các nhân viên thành hai nhóm dựa theo nghiên cứu tách bạch về tinh thần trách nhiệm mà trước đó chúng tôi đã thực hiện. Tôi dặn cô ấy đừng cho tôi biết nhóm nào là nhóm nào.
Tôi hỏi nhóm đầu tiên: “Chúng ta có thể cải thiện môi trường làm việc như thế nào? Các anh/chị muốn điều gì? Các anh/chị cần điều gì? Các anh/chị có đề nghị hoặc sáng kiến nào không?”.
Thành viên của nhóm thứ nhất liệt kê những điều sau. Họ cam kết sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn nếu tôi có thể đảm bảo rằng khi trình dược viên mang thức ăn tới cho các bác sĩ, công ty cũng phải dành ra một phần cho họ nữa. Họ muốn chỗ làm cũng có dịch vụ giữ trẻ và thời gian làm việc linh hoạt hơn. Họ đề xuất bệnh viện nên chi trả tiền phục trang y tế và cho phép đỗ xe miễn phí. Nói trắng ra là những đề nghị trên đều nhằm biến môi trường làm việc thành không gian thoải mái hơn cho họ. Không có gì trong danh sách này là quá đáng cả. Đúng là nếu có thể đáp ứng tất cả những điều trên thì thật tuyệt vời.
Sau đó, tôi hỏi những câu tương tự với nhóm thứ hai. Phản hồi đầu tiên của họ là: “Ôi trời, chị có thể mua cho chúng tôi một cái máy in mới tại phòng ở tầng 6 được không?”. Đó là tầng chăm sóc bệnh nhân. “Máy in ở đó cứ bị kẹt giấy, khiến giấy bị nhàu ngay ở phần cảnh báo về thuốc chống đông máu. Nếu cứ như vậy thì sớm muộn cũng có ngày bệnh nhân gặp nguy mà thôi. Chưa hết, chúng tôi muốn thay đổi giờ thăm bệnh ở khu vực chăm sóc đặc biệt. Hiện tại, người thân chỉ có thể thăm bệnh khi y tá rảnh rỗi nên có gia đình phải đợi năm mươi phút mới được vào thăm vỏn vẹn mười phút, khiến họ bức xúc vô cùng. Hơn nữa, các nghiên cứu chỉ rõ bệnh nhân sẽ hồi phục nhanh hơn khi có gia đình kề bên săn sóc. Chúng tôi nghĩ gia đình được đoàn tụ và tham gia vào tiến trình chăm sóc người bệnh sớm chừng nào thì tình hình càng khả quan chừng đó. Như vậy sẽ tốt hơn nhiều cho bệnh nhân của chúng ta.”
Tôi không cần nói cho bạn nhóm nào có tinh thần trách nhiệm cao hơn và nhóm nào ít nhận trách nhiệm về phần mình hơn, đúng không? Một nhóm chỉ tập trung vào những yêu sách giúp họ “dễ thở” hơn, trong khi nhóm còn lại tập trung vào những gì tốt nhất cho bệnh nhân. Mọi chuyện rõ như ban ngày.
Nhưng cũng đừng hiểu lầm ý tôi. Nếu nhóm có trách nhiệm cao hơn nói rằng họ cần dịch vụ giữ trẻ hoặc bãi đỗ miễn phí để giúp công việc thuận tiện hơn, tôi sẵn sàng thương lượng và đáp ứng các yêu cầu đó. Tôi muốn tưởng thưởng và giữ chân những người có tinh thần trách nhiệm cao.
Nhưng nếu tôi nói rằng những yêu sách như thế sẽ chỉ kéo mọi người xuống vực thẳm, có lẽ bạn sẽ nghĩ khác. Tôi có biết một công ty sau khi thực hiện khảo sát gắn kết nhân viên đã xây sân bóng rổ theo đúng những phản hồi thu nhận được. Bạn có biết điều gì xảy ra sau đó không? Một vài nhân viên phàn nàn rằng màu sơn bảng bóng rổ là màu của đội bóng họ không thích.
Ý kiến của những nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao nên được đánh giá cao hơn. Ta nên phân biệt rạch ròi như thế. Những nhân viên này hiểu rõ tình hình công việc hiện tại và lúc nào cũng sẵn sàng trước những thay đổi sắp đến. Đáp ứng nhu cầu của họ mới chính là sự đầu tư tuyệt vời hơn cả.
Tư duy sai lầm #2: Hoàn cảnh làm việc lý tưởng sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn
Các câu khảo sát về hoàn cảnh làm việc sẽ chỉ cho nhân viên cơ hội tập trung đổ lỗi cho các yếu tố ngoại cảnh. Các câu hỏi như: “Anh/Chị có tất cả các công cụ mình cần chứ?”, hay “Anh/ Chị thấy mức lương và đãi ngộ của công ty có tính cạnh tranh không?” không khác nào khuyến khích nhân viên viện dẫn nhiều lý do vì sao họ không có trách nhiệm trong công việc hơn.
Thường thì kết quả của các cuộc khảo sát như thế sẽ là danh sách dài những vấn đề giới lãnh đạo cần phải tập trung giải quyết. Những phản hồi đó sẽ là vô vàn những gợi ý thay đổi thực tại cần làm để nhân viên có thể “thực sự trổ tài”. Các nhà lãnh đạo rồi phải bận rộn “sửa” những “lỗi sai” mà nhân viên “phát hiện” ra, trong khi nhân viên lại dựa vào danh sách đó mà thản nhiên đưa thêm nhiều yêu sách cần đáp ứng để giới lãnh đạo có thể “mua” được mức độ cam kết của họ (xem chi tiết trong Chương 9).
Thử lấy một ví dụ gần gũi (với cả bạn và tôi) nhé. Cứ cho là tôi tình cờ biết một cậu sinh viên đại học có kết quả kém ở trường, nhất là trong các môn yêu cầu hoàn thành và nộp bài luận đúng hạn. Đôi lúc cậu sinh viên sẽ nộp bài đúng thời gian quy định, nhưng chất lượng bài nộp không giúp cậu đạt đủ điểm qua môn.
Nếu dựa theo các nguyên tắc khảo sát mức độ gắn kết truyền thống, tôi sẽ chỉ tập trung hỏi cậu những câu liên quan đến yếu tố ngoại cảnh. Cậu ta cần gì để nộp bài có chất lượng cao đúng hạn? Cậu ta có những dụng cụ cần thiết và môi trường thích hợp để làm bài chưa? Cậu ta có cảm thấy mọi người xung quanh yêu thương và giúp đỡ cậu hết mình không? Cha mẹ và các giáo sư có công nhận thành quả và tưởng thưởng xứng đáng cho cậu không? Cậu có hiểu rõ cha mẹ và các giáo sư hoàn toàn hết mình vì sự phát triển của cậu ta chứ? Cậu có thân thiết với các sinh viên khác không?…
Bất kỳ sinh viên nào cũng có thể đưa ra hàng tá những điều kiện cần được thỏa mãn để giúp họ đạt được thành công. Tôi biết cậu sinh viên của mình sẽ làm vậy. Cậu sẽ đưa ra những yêu sách như: “Hừm, em rất muốn sử dụng một chiếc máy tính đời mới. Nhà trường có thể tăng mức tiền ăn của em lên để em có thể gọi pizza thay vì tới căn-tin không? Như thế sẽ tiết kiệm thời gian hơn. Nhà trường có thể nói chuyện với bạn gái em để cô ấy đừng gây sự với em được không? Có vậy em mới tập trung làm bài được chứ. Nếu nhà trường có thể trả giúp phí gia sư, em sẽ không phải đi tới trung tâm học liệu nhờ giúp đỡ nữa. Chúng ta cũng nên đầu tư thêm những chiếc ghế tốt hơn, như mấy cái ghế lười ấy, để sinh viên bọn em được thư giãn hơn khi làm bài. Ánh sáng dịu mắt và dàn loa phát nhạc cũng sẽ giúp chúng em tập trung hơn. À, giáo sư nên gửi nhiều thông báo nhắc nhở hạn nộp bài hơn nữa”.
Và còn nhiều điều khác nữa, phải không nào? Càng nghĩ về những điều kiện giúp bản thân thoải mái hơn, cậu sinh viên sẽ càng liệt kê thêm nhiều yêu sách. Giả sử tôi là một bậc phụ huynh và tôi đáp ứng tất cả những đòi hỏi trên, liệu có gì đảm bảo sinh viên đó sẽ nộp bài đúng thời gian và đạt chất lượng, đáp ứng yêu cầu điểm số? Nếu bạn chưa từng tương tác với một thiếu niên hay một sinh viên đại học, hãy lắng nghe người đã có kinh nghiệm trong vấn đề này. Câu trả lời chắc chắn là không. Chính những hậu quả tất yếu, như trượt môn hoặc phải học lại, mới khuyến khích sinh viên làm bài luận tốt hơn. Khả năng làm bài luận của cậu sinh viên sẽ được định đoạt bởi những sự thật không thể nào chối cãi, chẳng hạn như giáo sư không chấp nhận bài nộp trễ hoặc bố mẹ cậu sẽ không trả học phí cho cậu học lại những môn không đạt điểm C hoặc cao hơn.
Yếu tố ngoại cảnh không phải là nhân tố gây ra điểm số thấp. Nếu thay vì chiều ý cậu sinh viên, cha mẹ và các giáo sư để cho cậu tự nhận thức rõ những điều cần làm để đạt điểm cao, nhiều khả năng cậu sẽ làm bài tốt hơn. Ngược lại, nếu cứ tập trung thỏa mãn những đòi hỏi thì cái tôi của cậu ta cứ tiếp tục bị nuông chiều mà thôi. Cho cậu ta một, cậu sẽ đòi mười.
Ta thường sẽ phải đối mặt với nhiều chướng ngại trong công việc và cuộc sống. Trước những tình huống đó, phản ứng bản năng của con người chúng ta không phải là đứng lên đối mặt với gian khó mà là bỏ cuộc, ít nhất là trong suy nghĩ. Tôi biết mình đã từng muốn bỏ cuộc cả ngàn lần mỗi khi đối diện với một ngày tồi tệ hoặc khi mọi sự không như ý mình. Thế là tôi cứ nghĩ vẩn vơ về những chuyện như tìm được một nghề “hoàn hảo” nào đó hoặc trúng số độc đắc. Đó là khi suy nghĩ chúng ta đã buông xuôi nhưng ta vẫn đủ sức đẩy những chiếc xe chở “than” đến chỗ làm.
Chúng ta có cả một bộ phận riêng trong công ty chuyên xử lý những vấn đề nảy sinh từ mấy chiếc xe chở “than” như thế – phòng Quan hệ Lao động. Đây chính là nơi tập trung những con người chấp nhận tâm thế thua cuộc nhưng vẫn còn đủ sức lực than vãn. Những lời phàn nàn sinh ra từ bản ngã chủ yếu tập trung vào vấn đề điều kiện làm việc. Họ bóc mẽ đồng nghiệp, họ kêu ca về cách đối xử thiếu công bằng của quản lý hoặc của những người xung quanh, họ oán trách hoàn cảnh khốn cùng đã cản bước họ tiến tới thành công. Những lời than phiền này thường dẫn đến nhiều thay đổi có lợi cho họ, khiến họ tin rằng nhiệm vụ của quản lý hay chuyên viên nhân sự là khiến họ phải hài lòng với công việc bằng mọi giá.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Tập trung khuyến khích nhân viên gắn kết hết mình mà không đòi hỏi họ phải hết lòng vì tinh thần trách nhiệm sẽ chỉ nuông chiều những cái tôi cao ngạo.
Trên thực tế, các nhiệm vụ chính yếu của phòng Quan hệ Lao động – ngăn ngừa những hành vi trái pháp luật và gây hại cho tập thể công ty như quấy rối, bắt nạt, hay phân biệt đối xử – đều bị gạt ngang để nhường chỗ cho những điều vô bổ trên. Nhân viên phòng Quan hệ Lao động không cần và không có trách nhiệm phải thay đổi thực tại cho những cá nhân mắc kẹt với bản ngã của mình và chống đối thực tại – trong khi các đồng nghiệp và quản lý của họ vẫn đang làm tốt công việc trong điều kiện làm việc tương tự.
Những người kiên cường, nhanh nhẹn và có tinh thần trách nhiệm cao lúc nào cũng sẵn tâm thế đối diện với bất cứ thay đổi lớn nhỏ nào, dù chúng có bất chợt ập đến. Họ là những người đã vượt qua hoàn cảnh và vươn đến thành công. Đây là những cá nhân ta nên nghiêm túc lắng nghe, ngay cả khi họ có những phàn nàn, bởi dẫu sao, đó cũng là những ý kiến đến từ những người có tinh thần trách nhiệm cao hơn cả.
Đã tới lúc chúng ta phải bắt đầu suy nghĩ khác đi một chút rồi.
Tư duy sai lầm #3: Gắn kết nhân viên mang lại thành quả mỹ mãn
Phần lớn các tổ chức/doanh nghiệp đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian vào các chương trình khuyến khích nhân viên gắn kết hơn, tin rằng làm vậy thì nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và đạt được kết quả tốt hơn. Trong vài thập kỷ trở lại đây, tôi có nghe nhiều doanh nhân đề cao “điểm đánh giá mức độ gắn kết” chẳng khác nào Chén Thánh. Điểm số cao đồng nghĩa với việc họ đã thành công. Tôi lại thấy tư duy này thật sai lầm.
Khi hỏi các chuyên viên nhân sự và giới lãnh đạo khắp nước Mỹ lý do tại sao họ thực hiện khảo sát mức độ gắn kết, tôi lại nhận được những lời đáp như “Chúng tôi muốn nhân viên của mình vui vẻ”, hay “Chúng tôi muốn biết làm thế nào để khiến nhân viên hài lòng tại công sở”, hay “Chúng tôi muốn biết nhân viên cảm thấy như thế nào”. Đôi lúc họ nói rằng điểm gắn kết tốt sẽ giúp họ thu hút những nhân tài vượt trội hoặc giữ chân những nhân viên sáng giá. Nhưng thực sự thì mục đích ban đầu những khảo sát như thế được tạo ra và tin dùng là vì người ta kỳ vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt đẹp hơn. Theo những câu trả lời tôi nhận được, có vẻ bộ phận nhân sự đã quên mất điều này.
Khi khảo sát mức độ gắn kết truyền thống lần đầu tiên được đề xuất, những người ủng hộ tuyên bố rằng đây là chìa khóa ma thuật giúp các doanh nghiệp gặt hái thành quả mỹ mãn. Đến giờ, người ta vẫn tiếp tục tin điều đó, nhưng tôi lại nghi hoặc quan niệm này. Mặc dù đúng là mối tương quan giữa mức độ gắn kết và hiệu quả công việc có tồn tại, nhưng chẳng có gì đảm bảo chắc chắn đó là quan hệ nhân quả cả.
Lý do thực sự chúng ta muốn nhân viên gắn bó hết lòng với công việc là vì nếu làm vậy, tổ chức/doanh nghiệp sẽ thu về những kết quả tốt và đảm bảo đầu ra chất lượng hơn. Ta sẽ đi chệch hướng nếu gán cho các khảo sát này bất kỳ mục tiêu nào khác. Nếu triết lý gắn kết nhân viên không hướng đến kết quả kinh doanh thì nó còn có ý nghĩa gì?
Một trong những khách hàng trước đây của tôi – giám đốc nhân sự một doanh nghiệp thu hồi tài sản với hàng trăm nhân viên – từng chỉ đạo “chiến dịch đổi mới” như sau. Công ty đang gặp khó khăn, các lãnh đạo hiểu rằng để sống sót trên thương trường, họ cần tạo ra thay đổi. Họ kiểm điểm lại quy trình làm việc nhằm tìm cách cải thiện. Bên nhân sự cũng muốn tham gia vào chiến dịch này. Trưởng bộ phận nhân sự đề nghị thực hiện khảo sát mức độ gắn bó để biết được ý kiến nhân viên, cho rằng đây là bước quan trọng không thể bỏ qua khi kiểm nghiệm quy trình làm việc tại tổ chức.
Công ty mua một mẫu khảo sát mức độ gắn bó truyền thống từ một dịch vụ tư vấn nào đó và thực hiện chiến lược khảo sát trong nhiều năm. Năm thứ nhất là thời gian doanh nghiệp đánh giá mức điểm cơ sở và định hình thang điểm chuẩn. Trong năm này, các lãnh đạo xử lý kết quả khảo sát, thảo luận về các kế hoạch hành động với đội ngũ của mình, và phát triển các chiến lược phát triển. Họ dành nhiều nỗ lực thực hiện quy trình tạo sự gắn bó cho nhân viên. Trong năm thứ hai, họ nhận được kết quả tốt – điểm gắn kết khá cao, hiệu quả làm việc tăng, mọi người cứ thế ăn mừng.
Cũng trong năm thứ hai, chúng tôi bắt đầu hợp tác với công ty trong lĩnh vực Lãnh đạo Trọng Thực tế, bao gồm đẩy mạnh tinh thần trách nhiệm trong môi trường làm việc. Đó là một sự thay đổi văn hóa toàn diện. Quy trình khảo sát mức độ gắn kết truyền thống vẫn được sử dụng, nhưng lần này, các quản lý lại lấy tinh thần trách nhiệm của nhân viên làm trọng tâm nhằm hướng đến kết quả tốt. Vào năm thứ ba, điểm đánh giá mức độ gắn bó giảm, khiến mọi người ngạc nhiên và thất vọng. Nhưng điều đáng ngạc nhiên hơn nữa là mặc dù điểm đánh giá mức độ gắn bó giảm, hiệu quả làm việc lại cải thiện đáng kể, thậm chí vượt xa mong đợi. Trái với quan niệm của mọi người cho rằng điểm gắn kết thấp sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc kém hơn, điều ngược lại đã xảy ra.
Mọi người choáng váng đặt ra câu hỏi: “Có gì sai ở đây chăng?”. Họ đã quá tin vào mối liên hệ không thể tách rời giữa mức độ gắn kết và hiệu quả công việc. Thế còn phản ứng của tôi thì như thế nào? Tôi mừng khôn xiết bởi kết quả trên là một bằng chứng hùng hồn nữa cho thấy những “lẽ thường” mà tôi đang đấu tranh chống lại thực sự sai lệch như thế nào. Phát hiện này củng cố cho phát hiện của tôi tại những tổ chức tôi từng làm việc cùng trước đây, rằng gắn kết nhân viên không phải là chìa khóa dẫn đến thành công. Sau khi những thành phần không gắn bó – và bản thân họ tự chịu trách nhiệm cho thái độ đó – rời khỏi công ty, hiệu quả làm việc tiếp tục tăng mà điểm gắn bó cũng tăng vượt mức năm đầu.
Còn tại các cơ sở y tế, tôi nghe mọi người rỉ tai nhau: “Nếu tôi tỏ ra thúc ép các y tá quá đáng chỉ để đảm bảo họ thực hiện tốt các chuẩn chăm sóc y tế tân tiến nhất, có lẽ họ sẽ khiến điểm số gắn kết giảm trông thấy để trả đũa cho mà xem”. Với tôi, điều này cho thấy một số lãnh đạo tin rằng tinh thần trách nhiệm và gắn kết nhân viên là hai yếu tố không thể nào dung hòa được. Và vì thế các nhân viên sẽ thản nhiên tận dụng kết quả khảo sát mức độ gắn bó để khủng bố tinh thần lãnh đạo.
Ngay cả các tổ chức đánh giá doanh nghiệp cũng lấy mức độ gắn kết làm thang đo tình hình hoạt động của các công ty. Nhưng họ đã không đặt đúng câu hỏi. Mức độ gắn bó của ai? Nếu tôi khuyến khích những nhân viên kém tay nghề và ít trách nhiệm nhất gắn bó với công ty, thì điều đó có ích gì cho thành quả đạt được hay không?
Tôi xin khẳng định lại lần nữa: Các nhân viên gắn bó với công việc là tài sản vô giá. Nhưng câu hỏi quan trọng không phải là “Liệu sự gắn bó của nhân viên có tốt không?”, mà là “Liệu sự gắn bó của nhân viên có thực sự là yếu tố chính mang lại kết quả hay không?”. Chính tinh thần trách nhiệm, chứ không phải triết lý gắn kết nhân viên mới là yếu tố giúp doanh nghiệp đạt được thành quả mỹ mãn.
Ví dụ tôi thường sử dụng để minh chứng cho điều này là một câu chuyện tôi được nghe kể ở lớp thống kê cơ bản. Chúng tôi được dạy phân biệt giữa quan hệ tương quan và quan hệ nhân quả quan trọng như thế nào.
Chắc bạn biết đến câu chuyện dân gian về chú cò mang em bé đến cho các bậc cha mẹ chứ? Vậy bạn có biết câu chuyện này có liên hệ đến lý thuyết xác suất thống kê không? Nhiều năm về trước, người dân Bắc Âu khám phá ra rằng khi số lượng cò tăng lên, tỷ lệ sinh của con người cũng tăng. Phát hiện này được nghiên cứu và kết quả cho thấy mối tương quan khá mạnh. Khi số lượng cò tăng lên khoảng 10% thì tỷ lệ trẻ sinh ra cũng vậy. Nếu số cò giảm đi 6%, tỷ lệ trẻ sơ sinh cũng giảm đi ngần ấy. Sao lại trùng hợp đến thế được?
Người thời ấy cứ thế nghiễm nhiên cho rằng nhiều cò cũng đồng nghĩa nhiều em bé hơn được sinh ra hơn và ngược lại. Bây giờ, chúng ta có thể ngồi đây và nói: “Nhưng chuyện đó rõ nực cười!”. Đó là vì giờ chúng ta đã biết tỷ lệ sinh sản không tuân theo quy luật đó. Nhưng người dân thời trước lại thấy sự tương quan và ngầm định một mối quan hệ nhân quả ẩn đâu đây.
Mãi cho đến nhiều năm về sau, các nhà nghiên cứu mới phát hiện ra yếu tố thứ ba trong bức tranh toàn cảnh – sản lượng mùa vụ thu hoạch. Những loài chim như cò thường di cư tới nơi có nhiều thức ăn. Khi Bắc Âu được vụ mùa lớn, đàn cò xuất hiện. Và hóa ra khi được mùa, con người cũng hạnh phúc hơn và tham gia vào nhiều cuộc vui hơn, như uống rượu mừng và thực hiện một số hành động nào đó khiến các em được sinh ra vào chín tháng sau. Đó là chưa kể chất lượng dinh dưỡng tốt hơn dẫn tới tỷ lệ trẻ sơ sinh sống sót cao hơn. Hóa ra đàn cò không mang lũ trẻ đến, mà những vụ mùa bội thu đã thu hút đàn cò và tạo ra điều kiện giúp tăng tỷ lệ trẻ sơ sinh.
Mức độ gắn kết nhân viên (đàn cò) không phải nguyên nhân thúc đẩy hiệu quả công việc (trẻ sơ sinh), vụ mùa bội thu của tinh thần trách nhiệm mới thực sự là nhân tố quyết định. Bằng cách vun đắp và bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm mỗi cá nhân, bạn có thể gây ảnh hưởng tới mức độ gắn kết nhân viên, hiệu suất làm việc mỗi người, và cả kết quả kinh doanh nữa. Trong chương tiếp theo, tôi sẽ bàn về các phương pháp giúp bạn thực hiện được điều đó.