Trước giờ, ta vẫn thường nghe rằng các nhà lãnh đạo phải truyền cảm hứng, tạo động lực, chỉ đạo, giám sát, thậm chí là xét nét từng hành vi cử chỉ của nhân viên. Tôi có hai điều cần nói về quan niệm này.
Thứ nhất, mỗi cá nhân sẽ phải tự đi tìm nguồn động lực cũng như cảm hứng cho riêng mình, vậy nên đây không phải là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo. Thứ hai, những triết lý lãnh đạo truyền thống như thế chẳng những vô ích mà còn khiêu khích bản ngã.
Có thể thấy rõ việc cải cách mô hình lãnh đạo nhằm tập trung loại bỏ các phí tổn cảm xúc tại doanh nghiệp là cần thiết. Để thực hiện được điều này, ta có thể áp dụng chiến lược kinh doanh cổ điển – cải thiện và chuẩn hóa quy trình làm việc. Một doanh nghiệp vận hành với những quy trình hiệu quả ắt hẳn sẽ gặt hái được nhiều thành công và lợi nhuận hơn. Vậy tại sao ta lại không áp dụng chính thực tiễn kinh doanh này vào việc loại bỏ những thị phi vô bổ do cái tôi tạo nên, cũng như phí tổn cảm xúc đi cùng với nó? Thứ giới lãnh đạo ngày nay cần nhất là những phương pháp và công cụ hữu ích, được đúc kết từ những nghiên cứu tâm lý học hành vi vững chắc nhằm giúp nhân viên phát triển hướng tư duy mới, hiệu quả hơn.
Phương pháp hiện đại đầy tính logic này sẽ giúp các lãnh đạo không còn phải gồng mình đóng vai một vị thần biết hết mọi việc và quản hết mọi sự. Giờ đây, các nhà lãnh đạo sẽ không còn vướng bận với nhiệm vụ giải đáp mọi thắc mắc, chỉ đạo từng bước một, hay bao quát mọi dự án. Thay vào đó, họ có thể sử dụng những phương pháp này để giúp đỡ mọi người cải thiện lối tư duy và học cách vượt qua cái tôi của chính mình để phục vụ lợi ích chung của tổ chức và tập thể.
Phương pháp lãnh đạo này không những hiệu quả, mà còn thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên hơn. Nhân viên từ giờ sẽ nhận thức được thành công hay thất bại là do chính tay họ tạo ra, chứ chẳng phải do lãnh đạo hay hoàn cảnh nào cả. Các nhà lãnh đạo được giải thoát khỏi nghĩa vụ phải gánh chịu trách nhiệm cho lựa chọn của người khác. Thay vào đó, vai trò của họ chỉ là giúp đỡ mọi người hiểu và quản lý bản thân tốt hơn. Lãnh đạo không còn phải “mớm” sẵn câu trả lời, họ chỉ đơn giản trò chuyện để nhân viên tự tìm ra hướng giải quyết hợp lý. Một lãnh đạo thành công sẽ biết cách để nhân viên tự áp dụng lối tư duy tuyệt vời nói trên ngay cả khi họ không còn kề bên kèm cặp. Trong khi đó, nhân viên cũng “bỏ túi” được những kỹ năng, lối suy nghĩ và năng lực cần thiết giúp họ dễ dàng đạt được thành công ở bất cứ cơ quan hay tổ chức nào họ tham gia.
Vai trò của một nhà lãnh đạo kiểu mới không còn là quán xuyến và “đảm bảo mọi việc đi đúng hướng” nữa, mà thiên về tạo điều kiện và quản lý nguồn năng lượng làm việc. Những cuộc đối thoại và câu hỏi là những công cụ cơ bản nhất dùng để chuyển đổi quan niệm ngồi ước ao “điều kiện lý tưởng” thành tư duy làm thế nào để thành công trong hoàn cảnh thực tại. Ví dụ, thường thì lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp với vai trò là thành viên đóng góp ý tưởng, đánh giá các ý kiến của đồng nghiệp và chốt phương án cuối cùng. Nhưng trong mô hình quản lý tôi đề xuất, các nhà lãnh đạo chỉ đóng vai người hỗ trợ, thúc đẩy các thành viên tư duy hiệu quả hơn và hợp tác với nhau để khơi mào sáng tạo và đón chào cải tiến. Những cuộc thảo luận sẽ chuyển từ “vì sao ta không thể” thành “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”.
Nội quan chính là phương pháp tuyệt vời nhất giúp ta vượt qua bản ngã. Nó cũng là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần trách nhiệm.
Lãnh đạo có thể tạo ra những khoảnh khắc vô ngã, cơ hội giúp mọi người nhận ra liệu họ có đang quy hàng trước cái tôi cao ngạo hay không. Bằng cách nhận thức được đâu là câu chuyện thị phi do bản ngã tưởng tượng ra nhằm khiến tình thế trở nên nghiêm trọng hơn, bất cứ ai cũng có thể luyện được cách ổn định tâm trí và để cho thực tại làm nốt phần còn lại. Tôi đã nhắc đến một trong những phương pháp như thế ở chương trước – tách bạch giữa nỗi khổ của ta và thực tại. Sau đây là một số phương pháp khác có thể hỗ trợ ta đánh bại bản ngã.
ĐỪNG TIN VÀO NHỮNG GÌ BẠN NGHĨ. Hãy lắng nghe giọng “người kể chuyện” đang độc thoại trong đầu bạn. Ngồi im lặng và nhắm mắt lại. Bạn có nghe thấy những lời thì thầm đó không? Bạn nghe được những gì? Những dòng suy nghĩ có tự bật ra và rồi tan biến một cách vô chủ đích không? Chính xác thì giọng ai đang văng vẳng trong tâm trí bạn vậy? Thử cố ghi lại hết những gì bạn nghe thấy khi men theo dòng suy nghĩ đó, rồi nhìn lại những gì đã viết được. Tự hỏi mình: “Tôi có đồng tình với những suy nghĩ đó không? Chúng có phản ánh đúng sự thật không? Tôi có chắc về điều đó không?”.
Bạn sẽ nhận ra “người kể chuyện” ở đây chính là bản ngã khi nghe được những câu như:
“Tôi biết chính xác mọi chuyện rồi sẽ diễn ra như thế nào.”
“Điều này có nghĩa là…”
“Tôi biết chắc là nó chẳng có tác dụng đâu bởi vì…”
“Tôi đã bị gạt ra…”
“Thật bất công.”
Nếu cảm thấy xấu hổ vì những gì mình nghĩ, hãy nhớ rằng suy nghĩ không làm nên con người bạn. Điều đó chỉ xảy ra một khi bạn đồng tình và tin vào chúng. Ta không cần phải đồng ý với câu chuyện do bản ngã thêu dệt nên, thậm chí không cần phải nghe những gì nó nói. Bạn chỉ bị suy nghĩ của mình làm cho căng thẳng nếu tin vào chúng từ tận đáy lòng.
HÃY TIÊN PHONG. Khi bạn bắt đầu phán xét người khác và cảm thấy khó chịu vì những gì bạn nhận được không như kỳ vọng, hãy chuyển dòng suy nghĩ đó thành năng lượng phát triển chính bản thân mình.
Ý tôi là: Giả sử bạn đang trong một cuộc họp và thấy bực bội vì cho rằng không ai chịu lắng nghe mình. Một khi bạn đã bám chặt cái suy nghĩ đấy, thì chẳng ai trong cuộc thảo luận lắng nghe những người còn lại cả. Nhưng bạn vẫn có thể cứu vãn tình thế. Nếu cho rằng lắng nghe là chuyện chẳng có gì khó khăn, hãy là người đầu tiên làm điều đó. Cho mọi người mục sở thị những điểm mấu chốt mà bạn cho là còn thiếu sót hay những thay đổi mà bạn muốn đạt được. Hãy phá vỡ thế đối đầu vô vọng bằng cách đi tiên phong. Hãy chăm chú lắng nghe và nhớ rằng nếu muốn thế giới thay đổi, trước hết bạn phải trở thành một phần của công cuộc đổi mới đó đi đã.
MỞ RỘNG TẤM LÒNG, KHAI THÔNG TÂM TRÍ. Tấm lòng mỗi người chúng ta đều kết nối với tâm trí. Mở rộng tấm lòng thì tâm trí ắt sẽ khai thông, và ngược lại. Một khi đã mắc kẹt trong những phán xét như: “Họ không nên làm thế. Tôi sẽ chẳng bao giờ làm vậy” thì cũng có nghĩa bạn đã tỏ rõ thái độ: “Tôi đúng, các người sai. Tôi tốt đẹp còn các người thật là tồi tệ”. Hãy suy nghĩ thoáng hơn để tư duy có thể được linh động hơn. Hãy thử nghĩ ra ba lý do vì sao người khác lại hành xử như vậy. Lời giải thích nào tử tế hơn, ít nghi hoặc và ít phán xét hơn? Sau đó tự vấn chính mình: Nếu trong trường hợp đó thì mình sẽ làm sao? Mình có thể làm điều gì khác để mối quan hệ với đồng nghiệp tốt đẹp hơn hoặc kết quả công việc được mỹ mãn hơn?
Ngoài ra, bạn còn có thể mở rộng tấm lòng. Ví dụ, thay vì nổi giận đùng đùng và kêu gào: “Họ đúng là quân lừa lọc mà”, hãy tự hỏi: “Mình đã nói dối hay lừa gạt ai bao giờ chưa?”. Nếu nhận ra bản thân mình thực chất cũng có những điểm xấu như những đối tượng ta đang chỉ trích, đó có thể là nền tảng giúp ta trở nên thấu hiểu và giàu lòng trắc ẩn hơn, từ đó tạo ra tâm lý “ngưng phán xét, sẵn sàng giúp đỡ”. Mở lòng cũng có nghĩa là buông bỏ hận thù. Nghĩ mãi về chuyện cũ, bám rịt lấy quá khứ, và lúc nào cũng sống trong cảm giác bị tổn thương là một việc hao tâm tổn trí vô cùng. Mở lòng cũng giúp ta giải phóng những năng lượng tiêu cực đang ứ đọng, đồng thời loại bỏ những phí tổn cảm xúc.
TRỞ LẠI ĐÚNG HƯỚNG. Nếu bất chợt bạn thấy bản thân đang nghi ngờ về động cơ hay hành vi của người khác, đó có thể là dấu hiệu cho thấy bạn cần kiểm điểm lại ý định và hành vi của chính mình. Trường hợp bạn tin chắc rằng có điều gì đó mờ ám đang diễn ra trong tổ chức/ doanh nghiệp của mình, hãy báo với các bộ phận liên quan ngay lập tức! Bạn cần phải hành động. Nếu không, có thể bạn sẽ nghi ngờ chính bản thân mình đấy. Hãy tự hỏi có phải bạn đang cố lèo lái quyết định của cấp trên hay không? Hay là bạn đang bảo vệ quyền lợi cá nhân? Có lẽ nào bạn đang tỏ ra bảo thủ trước một sự thay đổi không những tốt cho bạn mà còn mang lại nhiều lợi ích cho tập thể? Thường thì khi tự đánh giá lại hành vi của mình, bạn sẽ nhận ra bản ngã mới đúng là kẻ đang nắm quyền kiểm soát. Nếu quả thực như vậy, hãy cố gắng đừng suy nghĩ và hành động vì tư lợi cá nhân như thế nữa.
Bạn cũng sẽ chệch khỏi đường ray khi liên tục suy nghĩ về chuyện bỏ việc. Nếu cứ đinh ninh rằng công ty đang làm khó mình và lúc nào cũng muốn buông xuôi mọi thứ, thì theo một cách nào đấy, bạn cũng chẳng khác những người đã xin nghỉ là mấy. Hoặc ở mức độ thấp hơn, những suy nghĩ đó sẽ góp phần khiến bạn xao nhãng công việc mà bạn được trả lương để hoàn thành và là dấu hiệu cho thấy bạn không còn nhiệt tình gắn bó với vị trí hiện tại nữa. Tự vẽ ra một câu chuyện giải thích “vì sao tôi nên nghỉ” cũng chẳng khác nào trốn tránh trách nhiệm cả. Nếu bạn chọn ở lại, dù chỉ thêm ngày hôm nay nữa thôi, vậy thì hãy dốc hết mình cho công việc, hãy ở lại trong hoan hỷ. Còn nếu thực sự chắc chắn bản thân không thể bám trụ được nữa, có lẽ an ổn ra đi sẽ là lựa chọn tốt hơn.
NGƯNG SUY ĐOÁN, HÃY TÌM HIỂU. Đừng miễn cưỡng trả lời bằng những ước đoán khi phải đối mặt với những câu hỏi hóc búa. Tại sao phải đoán bừa chứ? Hãy tìm hiểu rõ ràng rồi thẳng thắn trả lời “Có” hoặc “Không”. Hãy bắt tay vào điều tra, sự thật sẽ tự động hiện ra. Bản ngã thường ngờ vực thông tin mới, ngay cả khi đối mặt với bằng chứng đầy thuyết phục, vốn là thứ nó luôn trốn tránh. Bản ngã thích những gì mơ hồ. Nếu mọi chuyện cứ nhập nhằng, chẳng phải ta có nhiều thứ để thị phi hơn hay sao? Vậy thì đừng suy đoán nữa mà hãy tìm hiểu mọi chuyện cho thật rõ ràng.
TỰ KHUYÊN NHỦ CHÍNH MÌNH. Bạn có lời khuyên nào cho người khác không? Hãy viết chính xác những gì bạn nghĩ họ nên và không nên làm, sau đó áp dụng chúng cho chính mình.
Những phương pháp vượt qua bản ngã trên đây sẽ giúp bạn ngừng suy diễn và chuẩn bị sẵn sàng cho các đổi mới.
Công cụ hỗ trợ những nhà lãnh đạo kiểu mới
Vậy nếu đúng là ở vị trí lãnh đạo, bạn cần tạo điều kiện giúp mọi người có thể tự đánh giá chính bản thân họ và từ đó vượt qua cái tôi để tiến lên phát triển, thì bạn nên bắt đầu từ đâu? Thực tế không khó khăn và phức tạp như bạn nghĩ. Khi vận dụng phương pháp nội quan, nhân viên của bạn sẽ tự khắc tìm đến lời khuyên từ vị chuyên gia thâm thúy nhất trong đời họ – chính bản thân họ chứ không ai khác. Trong tâm trí mỗi người, ngoài bản ngã ra thì hãy còn tồn tại một chuyên gia thông thái mà ta chỉ có thể được diện kiến khi chấp nhận đánh giá lại bản thân nhằm giác ngộ sự thật. Bất cứ ai sẵn lòng đón nhận thực tại sẽ có được khả năng làm việc linh động và thành công trong mọi hoàn cảnh. Để đạt được thành quả mỹ mãn và đưa nhân viên vào tâm thế sẵn sàng trước mọi thay đổi trong tương lai, giới lãnh đạo cần biết rằng nhìn nhận thực tại để tìm ra sự thật sẽ hiệu quả hơn nhiều so với phương án liên tục ra chỉ thị hay lo giải quyết vấn đề hộ người khác.
Nhà lãnh đạo tài ba thực sự sẽ giúp nhân viên nhìn rõ hiện thực và theo đó điều hướng được hành động của bản thân thay vì làm việc tùy tiện, không có kế hoạch.
Thời điểm tuyệt vời nhất ta có thể yêu cầu người khác nội quan là ngay sau khi nhận xét họ. Khi nội quan, bản ngã sẽ nghỉ ngơi, nhường chỗ cho một tâm trí minh mẫn hơn đứng ra phân tích mọi sự. Bạn có thể đưa ra một vài lời đánh giá ngắn, rồi sau đó nói: “Nhưng đừng quá để tâm đến lời tôi. Anh/Chị tự ngẫm lại mà xem!”. Điều đó không chỉ khiến bạn – người lãnh đạo – ngưng thái độ phán xét mà còn khuyến khích nhân viên đang cảm thấy căng thẳng hay lúng túng kia nắm bắt cơ hội tự cải thiện chính mình. Thường thì trạng thái căng thẳng chính là dấu hiệu cho thấy khả năng phát triển đã ở ngay trong tầm với.
Hãy đảm bảo bạn đã cho nhân viên một khoảng thời gian để họ nghiền ngẫm đủ sâu, rồi quay trở lại cuộc đối thoại để xem họ đã nhận ra được những gì. Sau khi nội quan, nhân viên có nhận ra được bản thân cần đóng góp những gì để tạo nên kết quả mong đợi hay không? Họ có tìm ra cách làm thế nào để nhận được các đánh giá hay nhận xét tích cực hơn từ bạn hay không? Bạn nhận ra được biến chuyển gì trong suy nghĩ của họ? Cuộc đối thoại sẽ giúp bạn nhìn ra được đâu là những điểm yếu cần khắc phục và những thế mạnh cần phát huy. Sau đây là một số câu hỏi mà tôi khuyên dùng, theo sau đó là những bài tập nội quan bạn có thể tham khảo (Hãy xem danh sách câu hỏi và các bài tập tổng hợp trong phần Phụ lục).
Danh sách câu hỏi khuyến khích nội quan
• Anh/Chị đang cố gắng thực hiện điều gì?
• Anh/Chị mong muốn điều gì? Anh/Chị sẵn sàng làm gì để đạt được ước muốn đó?
• Anh/Chị lo lắng chuyện gì sẽ cản bước mình? Làm thế nào để vượt qua nỗi sợ đó?
• Anh/Chị cảm thấy đâu là những khó khăn lớn nhất mà những người ở vị trí của anh/chị phải đối mặt? Anh/Chị mong muốn cải thiện năng lực hoặc thành thạo hơn trong lĩnh vực nào?
• Anh/Chị đang gặp khó khăn với tình trạng thực tế nào?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu anh/chị đồng ý với thực tại trước mắt và sẵn sàng ra tay giúp đỡ?
• Anh/Chị sẽ đóng góp được gì vào thành quả đó?
• Anh/Chị đã gây ra cản trở gì? Đã hỗ trợ được những gì?
• Anh/Chị biết chắc được điều gì?
• Anh/Chị có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại?
• Anh/Chị sẽ ra sao nếu không nghe theo những lời kể lể của bản ngã?
• Mục tiêu của anh/chị là gì?
• Điều đó có tác động đến anh/chị ra sao?
• Hiện tại anh/chị tiếp cận vấn đề theo hướng nào? Anh/ Chị có muốn thay đổi gì ở phương pháp đó không?
• Vì sao phản hồi tôi dành cho anh/chị lại chính xác?
• Giả sử cuộc sống này tử tế hơn những gì anh/chị nghĩ, những khó khăn anh/chị phải đối mặt sẽ mang lại lợi ích gì cho chính anh/chị?
• Điều gì sẽ dẫn anh/chị đến thành công? Anh/Chị phải làm những gì để đảm bảo đạt được thành quả?
• Anh/Chị thử nghĩ kỹ xem tại sao người khác lại hành xử như vậy?
• Yếu tố còn thiếu là gì? Anh/Chị sẽ làm gì để có được yếu tố đó?
• Nếu chuyện này và chuyện kia đều đúng thì sao? Thử nghĩ về chữ “và” đó mà xem?
Tôi cũng xin khuyến nghị một số bài tập sau đây nhằm giúp nhân viên tiếp thu nhận xét và phản hồi từ nhiều nguồn chứ không phải chỉ từ lãnh đạo. Cũng như câu “Đừng quá để tâm đến lời tôi”, những bài tập này khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển thông qua nhiều góc nhìn khác nhau, từ chính bản thân họ cũng như từ các đồng nghiệp xung quanh.
Những bài tập này tạo tiền đề cho những cuộc hội thoại phong phú có tác dụng giảm thiểu khả năng xảy ra mâu thuẫn. Thiền định và ghi chép cá nhân cũng là những công cụ bổ sung tuyệt vời trong khoản này. Sau đây là một số bài tập chúng tôi đã sử dụng trong các chương trình huấn luyện Lãnh đạo Trọng Thực tế.
Bài tập nội quan
Hãy hỏi nhân viên những câu hỏi hoặc yêu cầu họ làm những điều sau đây:
• Anh/Chị có biết những người nào vẫn thường thành công trong những hoàn cảnh tương tự như thế này hay không? Hãy liên lạc với họ, xin ba bí quyết lớn nhất dẫn đến thành công, sau đó cho biết anh/chị đã học được những gì.
• Dùng máy tính bảng hoặc điện thoại ghi hình lại những tương tác của anh/chị trong các cuộc họp để hiểu rõ hơn cách người khác nhìn nhận anh/chị. Về xem lại đoạn phim đó và xác định ngôn ngữ cơ thể, cách tiếp cận vấn đề, hoặc các phát biểu của anh/chị có thể đã cản trở người khác tham gia vào cuộc hội thoại ra sao.
• Viết ra một câu văn súc tích nêu lên kết quả anh/chị muốn đạt được trong hoàn cảnh hiện tại. Trao đổi với hai mươi người khác và xin lời khuyên hoặc bí quyết của họ về những bước cần thực hiện. Thử làm theo tất cả những gì nghe được và sau một tuần, cho biết trải nghiệm của bản thân.
• Nghĩ ra ba lý do tại sao lời nhận xét này lại đúng. Sau đó cho biết ba tác động khác nhau mà những phản hồi trên đã mang lại cho công việc của anh/chị.
• Nghiền ngẫm và xác định đích xác ba điều anh/chị đang làm có thể phá hoại guồng máy làm việc của tổ chức. Những hành vi và thái độ đó có giúp ích gì cho anh/chị hay không?
• Anh/Chị tin vào điều gì? Niềm tin đó ảnh hưởng ra sao đến hành vi và lựa chọn của anh/chị?
• Chọn ra ba người xuất sắc trong lĩnh vực này và phỏng vấn họ. Sau đó cho biết anh/chị đã khám phá ra những gì.
• Viết về hoàn cảnh khó khăn hiện tại hoặc một quyết định vừa được đưa ra. Trên cùng trang giấy, viết “Điều đó có nghĩa là…” và ghi lại những gì anh/chị nghĩ ra được. Sau đó đọc lại một lượt rồi tự hỏi: “Thực tế thì mọi chuyện có đúng là như thế không? Tôi có thể mang lại những đóng góp tích cực nào cho tình thế hiện tại? Nhỡ tôi sai thì sao? Những lối tư duy này cản trở tôi ra sao?”.
• Lắng nghe những lời kể mà bản ngã đang thầm thì trong đầu anh/chị. Viết lại những điều anh/chị đã nghĩ trong suốt ngày hôm đó ra giấy. Anh/Chị có nhận ra được điều gì không? Chủ đề những suy nghĩ đó là gì? Hãy thử kiểm điểm lại những suy nghĩ mãi níu kéo quá khứ hay những dự đoán quá chắc chắn về tương lai. Trong lần trao đổi tới, chúng ta sẽ bàn xem anh/chị hiểu về chúng như thế nào.
• Đọc một cuốn sách hoặc bài báo hay xem video, clip TED Talk, v.v… Xác định hai quan điểm anh/chị đồng tình nhất. Sau đó, hãy nói về lý do tại sao anh/chị thấy những chuyện đó lại quan trọng với mình đến vậy.
Mục đích của những câu hỏi và bài tập này là để giúp nhân viên nhận ra được chính họ đang đi theo lựa chọn nào, và thấy được những lựa chọn khác có thể dẫn đến kết quả tốt đẹp ra sao.
Những bài tập này được thiết kế nhằm giúp nhân viên hiểu được lựa chọn của họ không ảnh hưởng gì đến thực tại, nhưng hành vi của họ sẽ tác động nhiều đến kết quả tương lai. Quan điểm ở đây là tự học, tự vấn chính mình, tĩnh tâm và nghĩ về câu trả lời, tìm hiểu được sự thật cũng như nhận thức được người kể chuyện trong tâm trí họ đã khiến họ lầm lạc ra sao. Thông qua các cuộc đối thoại, ta sẽ dần hiểu được sâu sắc và trọn vẹn hơn bức tranh toàn cảnh. Các nhà lãnh đạo khi đó sẽ là những người tạo điều kiện giúp nhân viên tự học hỏi nhằm phát triển bản thân.
Nói tóm lại, nội quan là một phương pháp tuyệt vời giúp phát triển tinh thần trách nhiệm cá nhân.
Đừng suy bụng ta ra bụng người
Khi một người cảm thấy bị động chạm hoặc bị dồn vào thế bí, họ tự khắc phóng chiếu hình ảnh bản thân mình lên người khác. Đa số mọi người không nhận thức được điều đó. Phóng chiếu bản thân chính là công cụ bản ngã sử dụng để bảo vệ chính nó khỏi cảm giác đau khổ. Thay vì nhìn vào bên trong để tìm ra nguồn gốc thực sự của tổn thương, bản ngã lại dò tìm môi trường xung quanh nhằm tìm cho bằng được mục tiêu hứng chịu mọi tội lỗi. Tìm kiếm những vết thương lòng trong quá khứ để làm ngòi châm cho cơn tức giận là điều vô cùng dễ dàng. Bản ngã tận dụng tối đa các nỗi đau từng trải qua để đánh lạc hướng chính bản thân và trốn tránh trách nhiệm nó phải gánh chịu ở hiện tại.
Là một nhà tư vấn, tôi thường xuyên có cơ hội tiếp cận với những người thích suy bụng ta ra bụng người. Nếu như khách hàng bất ngờ nổi nóng và đẩy mọi chuyện đi quá xa khỏi chủ đề chúng tôi đang trao đổi, tôi tin chắc đó là do họ quá mải mê phóng chiếu hình ảnh bản thân lên người khác, đặc biệt là lên chính tôi. Những dấu hiệu rõ ràng cho thấy điều đó bao gồm tìm kiếm đối tượng đổ lỗi, tỏ ra dè chừng, thảm kịch hóa sự việc và gán ghép ý đồ xấu xa hoặc động cơ tiêu cực lên người khác.
Các nhà lãnh đạo cần nhận ra được những dấu hiệu trên để kịp thời dập tắt cái tôi đang bốc hỏa và giúp mọi người tỉnh táo hơn. Thường thì bản ngã sẽ chĩa mũi dùi vào một cá nhân nào đó, lầm tưởng rằng người đó mới chính là vấn đề thực sự. Đó là khi ta thầm nghĩ: “Chính bà lãnh đạo của mình lôi chuyện này lên và yêu cầu đổi mới, nên bà ta mới là nguyên do khiến mình cảm thấy khốn đốn như bây giờ”. Một khi kiểu suy nghĩ này được dịp bành trướng, những năng lực cần thiết để giải quyết vấn đề, đổi mới, sáng tạo, gắn kết công việc và giảm thiểu rủi ro lặn mất tăm. Khi bản ngã cảm thấy bị đe dọa và bắt đầu tìm kiếm một ai đó hoặc một thứ gì đó để đổ lỗi, còn ai khác đứng ngay trong tầm mắt nào? Chính là bạn, nhà lãnh đạo đã mang đến “hung tin”, người đã đứng ra xúi giục sự thay đổi này, dù đổi mới là vì lợi ích của toàn bộ doanh nghiệp đi chăng nữa.
Nếu không được ngăn chặn kịp thời, hành vi phóng chiếu bản thân sẽ trở thành một trạng thái mặc định của tâm trí. Nó khơi mào cho tâm lý nạn nhân, sự vô trách nhiệm và tính cố chấp trước những thay đổi. Người ta thích vạch lá tìm sâu nhưng lại miễn cưỡng nghiên cứu về những yếu tố cần thiết giúp họ tiến lên phía trước.
Phần lớn những gì xảy ra trong các cuộc họp điển hình đều là do hành vi phóng chiếu mà ra. Bản ngã yêu thích bóp méo từ ngữ. Chừng nào ta còn tiếp tục tranh luận dông dài, thì chừng đó mọi chuyện vẫn còn ở trạng thái mơ hồ. Sự mơ hồ cho phép bản ngã của mọi người trong phòng tự lọc lấy thực tế và tạo nên câu chuyện khổ sở của riêng mình. Nhưng những cảm giác tức giận, thất vọng và hành vi đổ lỗi đó cần phải được dập tắt kịp thời. Các nhà lãnh đạo có thể giải quyết vấn đề này bằng cách biến các suy nghĩ và tư duy trở nên rõ ràng, dễ nắm bắt hơn. Ghi lại cụ thể nội dung các cuộc trao đổi lên một tấm bảng trắng hoặc flip chart để mọi người có thể tiện dõi theo những gì đang thực sự diễn ra. Hãy chuyển bản thân từ kẻ địch thành đồng minh, thay đổi không khí bằng cách không tham gia vào cuộc tranh luận mà trở thành người xúc tiến cho hành động tự học và tự đánh giá bản thân.
Bạn chỉ cần nêu lên thực trạng vấn đề, sau đó rút lui để không phải giảng giải và thuyết phục vô ích. Hãy thảo luận chứ đừng tranh luận. Điều hướng suy nghĩ của nhân viên rời xa khỏi câu chuyện méo mó được bộ lọc của bản ngã tạo nên và quay về tự đánh giá lại bản thân. Đây chính là lúc các lãnh đạo có thể tạo nên khác biệt lớn, bằng cách đứng ra kêu gọi mọi người hướng đến điều tốt đẹp nhất.
Giúp nhân viên nhìn rõ thực tại trước mắt
Khi làm việc nhóm, các thành viên thường rơi vào tâm lý sợ hãi chung: “Phương án này không khả thi. Vấn đề này vô phương cứu chữa rồi. Tôi không thích cách làm này chút nào”. Trong khi vị lãnh đạo chỉ đơn giản đưa ra những sự thật hiển nhiên thì bản ngã mỗi thành viên lúc âm thầm chống cự với thực tại, lại quy “tội danh” đó cho vị lãnh đạo kia. Các hành vi chống đối thường gặp là tự đưa ra dự đoán về “các thất bại thảm hại” có thể xảy ra hoặc vội vã khái quát hóa cục diện hiện tại. Các nhà lãnh đạo có thể tranh luận, thuyết phục, hoặc ra sức chỉ đạo thành viên nhóm mình, nhưng những việc như thế hiếm khi có tác dụng và thường không tạo được sự gắn kết dài lâu giữa các thành viên với nhau và với công việc. Thực tế mà nói thì mọi chuyện rồi cũng sẽ trở thành các phí tổn cảm xúc khó có thể vớt vát lại được.
Vì vậy mà chúng tôi đã tạo ra nhiều công cụ giúp mọi người nhận thức rõ thực tại, cũng như phản ứng của họ trước thực tại đó bằng việc ghi lại những dòng suy nghĩ và những lời họ đã nói ra. Rất nhiều khách hàng của chúng tôi đã sử dụng những công cụ vượt qua bản ngã này để đạt được thành quả tuyệt vời. Bạn có thể tham khảo cụ thể hơn trong phần Phụ lục.
Mô hình SBAR
Mô hình SBAR là một công cụ hữu dụng giúp mọi người xét lại câu chuyện của mình và nhanh chóng tìm ra cốt lõi vấn đề. Mô hình này có thể phát huy hiệu quả tối ưu nếu được áp dụng vào những cuộc gặp “Xin một phút” khi ta thực hiện chính sách Mở cửa. Mục đích là để nhân viên tự xử lý câu chuyện của bản ngã trước rồi mới tiến hành trao đổi với bạn, nhờ đó bạn có thể trợ giúp, chấp nhận đề nghị, hay hỗ trợ nhân viên tự ra quyết định cho chính họ. Công cụ này không chỉ giúp lãnh đạo nhận ra được rõ ràng những cơ hội phát triển mà còn loại bỏ các phí tổn cảm xúc không đáng có và hỗ trợ nhân viên phát triển một lối tư duy hợp lý hơn.
Trên một trang giấy duy nhất, hãy yêu cầu nhân viên trình bày sơ lược vấn đề theo bốn bước gợi ý sau đây:
1. Situation (Tình hình hiện tại). Hãy ghi lại chân thật nhất tình hình hiện tại, bỏ qua tất cả những thị phi vô bổ. Bạn có biết chắc điều gì đang thực sự diễn ra hay không? Người lãnh đạo sẽ đọc qua những gì đã ghi để lọc ra được những mô tả tuy cô đọng nhưng phán ánh chính xác thực tại ta phải đối mặt.
2. Background (Bối cảnh). Để xác định xem nên làm gì tiếp theo, ta cần xét đến những dữ liệu trọng yếu liên quan đến vấn đề trước mắt. Các nhà lãnh đạo sẽ chỉ ra những sự việc trong quá khứ, cũng như những thông tin mấu chốt mà nhân viên đã không chú ý đến hoặc xem nhẹ.
3. Assessment (Đánh giá). Đây sẽ là bước nhân viên phân tích và tìm ra đáp án cho câu hỏi “Giờ thì sao đây?”. Đây là lúc ta phải xác định được những mối bận tâm, những rủi ro, những nguyên nhân sâu xa nhất, và chẩn đoán xem vấn đề thực sự nằm ở đâu. Ở bước này, người lãnh đạo cần tập trung quan sát nhân viên tự đánh giá tư duy phản biện, khả năng giải quyết vấn đề và các ưu nhược điểm của bản thân. Nếu tìm thấy tiềm năng phát triển, hãy huấn luyện họ bằng những câu hỏi phù hợp và khơi gợi những kỹ thuật giải quyết vấn đề trước mắt.
4. Recommendation (Khuyến nghị). Đây là lúc nhân viên đề xuất hành động cần làm để cải thiện tình hình hoặc giải quyết vấn đề. Những khuyến nghị này nên dựa trên những gì rút ra được ở bước đánh giá trước. Người lãnh đạo sẽ xem xét những lời khuyến nghị đó có thực sự đúng đắn và hiệu quả không. Chúng có xử lý được vấn đề không? Có khả thi không? Có phù hợp với triết lý kinh doanh và tầm nhìn của doanh nghiệp không? Lãnh đạo cần làm việc với nhân viên để tìm ra những phương án giải quyết sáng tạo và đưa ra nhiều phương án lựa chọn khác nhau.
Động não “ngược”
Động não “ngược” là một bài tập tuyệt vời giúp gỡ rối tình hình khi nhóm bạn bày tỏ thái độ chống đối hoặc giữ khư khư lối suy nghĩ “vì sao ta không thể” nhờ khuyến khích các thành viên thể hiện sự bất đồng trong chừng mực – họ có thể “xả van” và bày tỏ những quan điểm tiêu cực trong phần đầu của bài tập. Nhưng kết lại thì mục đích bài tập này vẫn là chuyển hướng cuộc hội thoại sang lời kêu gọi hành động và các phương án mang tính xây dựng.
Trước hết bạn cần có một tấm bảng trắng hoặc flip chart. Hãy yêu cầu từng thành viên bày tỏ mối quan ngại của bản thân. Ghi lại những ý kiến đó, nhớ chừa chỗ để viết phản ứng của những thành viên còn lại đối với từng vấn đề. Viết lại tất cả những vấn đề mọi người trong tổ chức đang lo nghĩ, đặt tên cho danh sách đó là “Nguy cơ”. Sau đó chỉ ra rằng mục đích làm việc nhóm là để giảm thiểu những “nguy cơ” này. Yêu cầu các thành viên đánh giá mức độ rủi ro của mỗi nguy cơ – thấp, trung bình, hoặc cao. Thường thì những nguy cơ được gắn mác “thấp” đều chỉ do những nỗi sợ không đâu hay đến từ những câu chuyện thêu dệt có thể dễ dàng tháo gỡ. Trọng tâm của bài tập này là khuyến khích các thành viên nghĩ ra những phương pháp giải quyết các nguy cơ được đánh giá “cao” hoặc “trung bình”. Một khi các thành viên đủ tỉnh táo để sử dụng vốn hiểu biết cùng kiến thức chuyên môn của mình đánh giá các mối quan ngại, thái độ làm việc sẽ chuyển từ “vì sao ta không thể” thành “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”.
Tư duy trong khuôn khổ
Bài tập này sẽ nâng nhận thức của mọi thành viên về vấn đề nguồn lực và ưu tiên hành động lên mức độ cao hơn. Chính thời điểm bạn nghe được những câu than vãn mong muốn thay đổi thực tại – như “Ta có thể làm được gì với số tiền ít ỏi này!”, hoặc “Giờ không phải là lúc để thay đổi và làm mọi thứ rối tung lên” – là lúc khiến mọi người tập trung vào những phương án khả thi trong hoàn cảnh gian nan hiện tại. Mọi người cần phải hiểu rõ những hạn chế xung quanh vấn đề ngân sách, nhân sự, thời gian, phạm vi dự án, v.v… mà tổ chức/doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Chỉ ngồi không than vãn và ước sao những trở ngại như vậy bỗng chốc biến mất sẽ chẳng được ích lợi gì mà còn gây rò rỉ thêm một lượng kha khá phí tổn cảm xúc. Ngược lại, tư duy “bay cao bay xa” nếu không tính tới các mặt hạn chế cũng chỉ làm sức sáng tạo “bay luôn” mà thôi. Đề xuất trang bị thêm máy móc hiện đại để giải quyết vấn đề là ý tưởng không tồi, nhưng nếu ngân sách đã bị đóng băng thì đây không phải là giải pháp khả thi giúp ta tiến lên phía trước.
Ngoài ra, bài tập này cũng giúp ta nhận ra sức mạnh của từ “và”. Hãy thay thế “hoặc” bằng “và” để giải quyết vấn đề. Ví dụ, giả sử giữa các bác sĩ và nhóm nghiên cứu tại bệnh viện xảy ra mâu thuẫn như dưới đây thì ta nên giải quyết như thế nào? Phòng thí nghiệm muốn thực hiện xét nghiệm theo đợt để tiết kiệm chi phí và thời gian, trong khi các bác sĩ muốn có kết quả ngay lập tức. Các bác sĩ cho rằng họ không thể nào chấp nhận việc phải chờ đợi nhóm nghiên cứu xử lý xong một đợt thí nghiệm rồi mới chuyển qua mẫu của họ. Tuy nhiên, khi sử dụng từ “và”, vấn đề đã được giải quyết. Mỗi tháng, các bác sĩ được quyền yêu cầu nhóm nghiên cứu ưu tiên một số lượng mẫu xét nghiệm nhất định để họ biết được kết quả ngay và đối với những mẫu còn lại, họ sẽ phải đợi đến khi phòng thí nghiệm mở đợt xét nghiệm khác. Các bác sĩ nhận ra họ cũng không cần yêu cầu xét nghiệm khẩn cấp nhiều như mình nghĩ mà bên phòng thí nghiệm lại có thể làm việc hiệu quả hơn nhiều.
Chỉnh lại câu chuyện của bản ngã
Khi cảm thấy người đang tiến vào phòng bạn dường như đang hì hục đẩy xe chở “than”, hãy thủ sẵn trong tay một cuốn sổ ghi chép để có thể giúp đỡ người đó “chỉnh lại” câu chuyện của họ ngay tại chỗ. Khi người đối diện đắm chìm trong câu chuyện của chính họ, việc bỏ qua những câu chuyện thêu dệt và chỉ ghi lại những sự thật cũng sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian hơn. Nếu chẳng may cuộc thảo luận bị gián đoạn, bạn có thể lập tức xem lại những gì đã ghi chép thay vì cố gắng nhớ lại từng ý một, trong khi bản ngã đã kịp xoay chuyển tình thế, biến cuộc hội thoại hiệu quả thành một tràng dài thị phi khác.
Tôi xin lấy cuộc trao đổi giữa tôi với nhân viên làm ví dụ.
Lisa đã xin tôi lời khuyên về phương pháp huấn luyện hiệu quả hơn. Cô ấy được giao nhiệm vụ huấn luyện kỹ năng mềm cho một nhóm nhân công của một công đoàn nọ, đối tượng cô không quen làm việc cùng. Tôi nói cô ấy hãy thử xin phản hồi của học viên sau buổi huấn luyện. Ngày hôm sau, cô ấy gặp lại tôi và khóc nức nở: “Tôi đã nghe lời chị và xin phản hồi từ họ”. Qua làn nước mắt, Lisa kể rằng nhóm nhân công ghét buổi huấn luyện đó. Họ ghét nội dung bài thuyết trình và bác bỏ năng lực huấn luyện kỹ năng của cô. Một trong số họ thậm chí còn ở lại phòng để viết phản hồi suốt một tiếng sau đó.
Trong khi cô ấy kể lể thì tôi lặng lẽ ghi chép lại. Sau khi cô ấy đi hết các cung bậc cảm xúc từ giận dữ tới buồn phiền, rồi chuyển qua buông xuôi trong khoảng mười lăm phút, tôi cho cô ấy đọc những gì tôi viết:
“Tôi xin phản hồi. Tôi nhận được phản hồi. Giờ thì tôi đang khóc.”
Tôi hỏi: “Có đúng là như vậy không?”. Và cô ấy bắt đầu cười lớn, bởi thực tế không khác những gì tôi viết là bao.
Còn những chuyện khác cô ấy kể? Chỉ do bản ngã của cô thêu dệt nên mà thôi!