2Bản ngã và thực tại

Bản ngã không phải là bằng hữu của ta.

Vấn đề là chúng ta ai cũng sở hữu bản ngã cả. Bản ngã, hay cái tôi, chính là một phần tâm trí làm cầu nối trung gian giữa ý thức về bản thân và các trải nghiệm, là công cụ chi phối cách chúng ta thích nghi với thực tế. Cái tôi tự thân nó không có gì xấu. Nhưng ta cũng cần nhận thức được rằng một trong những chức năng chính của cái tôi là tạo ra những phí tổn cảm xúc. Nó thuật lại cho ta một phiên bản méo mó của những gì ta trải nghiệm được. Bản chất thích phán xét của nó tách rời ta khỏi thực tại. Nó hả hê trước những thị phi mà nó tạo ra. Đức Phật đã từng gọi bản ngã là cội rễ của mọi đau khổ.

Ngược lại, thực tại mới chính là người bạn mà ta cần, một người bạn thẳng thắn lúc nào cũng cho ta các dữ liệu chân thật và chính xác nhất. Nếu đưa ra quyết định dựa vào thực tại, bạn sẽ không bao giờ phải thất vọng. Thực tại cho bạn biết những thông tin đáng tin cậy, kịp thời chỉ ra đâu mới thực sự là giải pháp và tiếp theo bạn cần phải làm gì.

Một người có cái tôi cao ngạo và một người tự tin không hề giống nhau. Tự tin là tin vào chính mình và những gì bản thân có thể làm được; cái tôi lại không như vậy. Khác với sự tự tin, cái tôi làm mọi việc chỉ vì tư lợi - lúc nào nó cũng mong muốn được công nhận, được trọng vọng, và bằng mọi giá muốn được xem là “đúng”. Nó kháng cự lại những lời nhận xét và cho ta những động cơ hiếm khi nào đúng đắn.

Ở nơi làm việc, khác biệt giữa sự tự tin và cái tôi cao ngạo ảnh hưởng không nhỏ đến sự nghiệp của bạn. Một khi đã quy hàng trước cái tôi, hành vi xấu chắc chắn sẽ xảy ra. Bỗng dưng bạn thấy chẳng ai được việc bằng mình, thế là mấy kỹ năng như làm việc nhóm xem như vứt sọt rác. Làm việc chăm chỉ với tất cả đam mê và cống hiến hết mình nhằm đạt được thành quả là một chuyện, trở nên tự cao tự đại và cho bản thân đủ quyền phán xét mọi người xung quanh lại là chuyện hoàn toàn khác. Quan điểm vị kỷ trên khiến bạn đóng kín tâm trí trước những giải pháp mới và từ chối học hỏi thêm bất cứ điều gì. Tiến trình phát triển của bạn sẽ khựng lại và những gì bạn đóng góp cho công ty cũng sẽ sớm lùi về con số không.

Bạn có biết phần nào trong tâm trí phải hoạt động cật lực nhất để chối từ những bài học từ thực tế không? Chính là bản ngã.

Trong nghiên cứu của chúng tôi, bản ngã chính là nơi mọi phí tổn cảm xúc bắt đầu rò rỉ. Nó khiến nhân viên không còn gắn kết với công việc, hạ thấp năng suất, cũng như vắt kiệt sáng kiến và niềm vui chốn công sở. Bản ngã sẽ làm bạn lầm tưởng mình là bề trên hoặc thuyết phục bạn chỉ là kẻ dưới. Là bề trên, bạn tự cho rằng mình luôn đúng, luôn giỏi hơn mọi người và vì thế họ phải nghe theo bạn. Là kẻ dưới, bạn là một kẻ vô dụng luôn bị hiểu lầm và lúc nào cũng là nạn nhân của hoàn cảnh trái ngang.

Bản ngã có thể phản bội bạn bằng cách nào nữa? Nó chính là kẻ thù của lợi nhuận.

Muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng, bạn cần am hiểu và biết quản trị cái tôi của mình lẫn mọi người. Học cách vượt qua bản ngã giúp mọi người nâng cao nhận thức và sẵn sàng hướng đến điều tốt đẹp nhất. Đây lại là một luận cứ nữa cho thấy những phương pháp và công cụ lãnh đạo truyền thống thực tế đã cổ xúy cho những hành vi trọng cái tôi và phương hại nghiêm trọng đến thành quả kinh doanh như thế nào.

Chúng ta đã từng nhắc đến một trong những yếu tố dung dưỡng cái tôi trong phần đầu: chính sách Mở cửa – vốn mời gọi mọi người đến gặp ta và trút hết mọi bực tức bằng cách kể những câu chuyện phần lớn do tâm trí tự thêu dệt nên. Trút giận có thể khiến ta thấy khá hơn trong phút chốc, nhưng lại vô tình biến ta thành tên cu-li cho bản ngã, vốn rất thích ngồi trên chiếc xe “than” mà ta hì hục đẩy đi.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Trút giận chính là cách bản ngã né tránh tiến trình tự đánh giá bản thân.

Luôn cảnh giác cao độ, cái tôi quét qua mọi nơi, tìm kiếm bất kỳ mồi lửa nào để thổi bùng thành các “đám cháy” thảm họa – những câu chuyện đầy căm tức và phẫn nộ, những lời công kích và lăng mạ, cũng như cảm giác bất lực trước hoàn cảnh. Nó chuyên bới ra những câu từ xúc phạm từ những lời nói bình thường nhất. Tôi đã chứng kiến điều ấy cả ngàn lần tại các doanh nghiệp, nhưng vẫn nhớ nhất câu chuyện sau đây.

Lần đó, chúng tôi đang triển khai chương trình Lãnh đạo Trọng Thực tế trong một tổ chức nọ và một nhân viên đã tâm sự với tôi rằng nơi cô làm việc thật thâm hiểm làm sao. Tôi không tận mắt chứng kiến được bất kỳ sự việc nào chứng minh lời cáo buộc đó, nên đã yêu cầu cô cung cấp thêm thông tin cụ thể. Cô ấy mở một email, trong đó viết: “Hãy tham dự bữa tiệc kem vào lúc hai giờ chiều nhé”.

Kem miễn phí ngay trong công ty? Vậy vấn đề ở đây là gì? Tôi nói với cô ấy: “Tôi chưa hiểu lắm”.

Cô đáp: “Chị không biết sự thật đằng sau đó rồi”. Các quản lý đã chọn mời kem vào đúng hai giờ chiều vì đó thường là thời điểm nhóm cô đang phải làm nhiều việc nhất. Đây là một cái bẫy. Quản lý biết rằng nhóm của cô không đời nào có thể tận hưởng một buổi tiệc kem vào lúc hai giờ chiều cả.

Nhưng tôi hiểu khá rõ mấy vị lãnh đạo nơi này. Tôi nói với cô rằng khung giờ tổ chức tiệc kem đâu được ấn định nhằm ngăn không cho nhóm cô tham gia.

Thế là cô ấy đáp lại: “Vậy chị lại không biết một vấn đề khác nữa rồi. Tôi không tiêu hóa được những sản phẩm làm từ sữa, vậy mà trong thực đơn chẳng có món nào thay thế cả”.

Âm mưu và cảm giác bị xúc phạm. Như bạn thấy, cái tôi đã bằng mọi sức tạo ra ảo tưởng cho rằng bản thân đang bị ngược đãi. Đó chính là mục đích tồn tại của nó. Lăng kính bẻ cong thực tế của nó có thể đánh lừa bạn bất cứ lúc nào. Những câu chuyện do nó tạo ra sẽ khiến phí tổn cảm xúc cứ rò rỉ với vận tốc tối đa, nhưng lại làm tắc nghẽn dòng chảy năng suất, sáng tạo, và tinh thần bứt phá tại các doanh nghiệp.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Đau khổ của ta không đến từ thực tại. Đau khổ đến từ những câu chuyện về thực tại do ta thêu dệt nên.

Dỗ dành một đứa trẻ

Đối với hầu hết mọi người, cái tôi giống như một đứa trẻ hai tuổi đang giữ chặt lấy món đồ chơi. Bởi vì bộ não trẻ con chưa phát triển đầy đủ, cố gắng lấy món đồ từ đứa trẻ hai tuổi giống như cố gắng thuyết phục cái tôi từ bỏ câu chuyện nó đang nhào nặn nên. Giật món đồ chơi ra khỏi tay trẻ không phải là ý hay. Bạn sẽ vô tình châm ngòi cho một tràng la khóc đầy thịnh nộ. Nói lý cũng vô ích bởi lúc này trẻ chỉ muốn giữ chặt những gì chúng có. Thực tế đối với chúng chỉ đơn giản có thế – bằng mọi giá phải giữ chặt món đồ trong tay mình. Cách duy nhất để xử lý vấn đề là đưa cho trẻ một thứ gì đó khác hấp dẫn hơn. Làm như vậy sẽ tạo ra mâu thuẫn trong nhận thức, bởi trẻ không thể giữ cả hai món đồ cùng lúc. Và thường thì chúng sẽ có mới nới cũ.

Thông qua nghiên cứu, đội ngũ Lãnh đạo Trọng Thực tế chúng tôi đã phát hiện ra trong tâm thức mỗi người, bản ngã cũng giống như một đứa trẻ hai tuổi. Các triết lý lãnh đạo truyền thống lại giống cách người lớn cố gắng giật đồ chơi khỏi tay một đứa bé mà không chọc giận nó. Các nhà quản lý được huấn luyện rằng phải sử dụng logic và lý lẽ để đối phó với những câu chuyện đang được thêu dệt nên hoặc để thỏa hiệp với cái tôi. Nhưng dù họ có bỏ nhiều công sức giúp đối phương nhìn ra sự thật đến đâu, vẫn còn nhiều người mắc kẹt với cái tôi của mình, chứng tỏ phương pháp này không thực sự hiệu quả.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Nhà lãnh đạo không tạo nên ảnh hưởng bằng những lời chỉ bảo giáo điều mà từ chính những câu hỏi khiến người khác phải suy nghĩ.

Như đứa trẻ hai tuổi không thể giữ hai món đồ chơi cùng một lúc, người ta cũng không thể vừa xả van tức giận vừa ngẫm nghĩ và đánh giá bản thân được. Đây chính là cách ta vượt qua bản ngã. Người lãnh đạo có thể dùng những câu hỏi và công cụ để không những phá bỏ được câu chuyện do cái tôi tạo nên mà còn giúp nhân viên nâng cao nhận thức bằng cách khuyến khích họ nhìn thẳng vào thực tại. Đây là điều hết sức quan trọng, bởi các nhà lãnh đạo từ lâu đã thấm nhuần tư tưởng rằng việc cho phép nhân viên trút bầu tâm sự là một điều tốt lành, trong khi sự thật lại không như vậy. Có ba điểm tôi muốn nhấn mạnh ở đây:

1. Hầu hết mọi người cáu giận vì những điều không thực sự xảy ra. Ta có thể thốt lên một câu: “Tôi bực mình quá”. Và mọi thông tin theo sau thường chỉ là những câu chuyện do tâm trí ta dựng nên. “Tôi bực mình quá, Steve cố tình không gửi cho tôi những thông tin cần thiết. Hắn ta luôn tìm cách ém nhẹm mọi thứ đến phút cuối. Hắn chẳng coi bộ phận của tôi ra gì, hẳn là đang tìm cách phá đám tôi đây mà”. Mọi thứ sau từ “bực mình” đều là một câu chuyện thống thiết được tạo ra nhằm hợp lý hóa nỗi lo âu, hay cơn tức giận, hay tình trạng thiếu động lực. Những câu chuyện như vậy không hề hiện diện trong thực tế.

2. Tức giận chẳng giải quyết được vấn đề gì, thậm chí còn gia tăng nỗi ấm ức và khiến bức màn tiêu cực bao trùm lên mọi sự. Sẽ có người phản đối: “Ừ thì thế, nhưng người ta cũng cần phải giải tỏa chứ. Làm vậy khiến họ thấy ổn hơn mà”. Tôi thường đáp lại: “Chơi ma túy cũng làm người ta thoải mái hơn đấy, nhưng đó có phải là thứ gì tốt đẹp lắm đâu”. Các kết quả nghiên cứu ủng hộ luận điểm của tôi. Tức giận chỉ khiến ta suy nghĩ tiêu cực hơn chứ không giải quyết được vấn đề nào cả.

3. Phương pháp then chốt giúp mọi người có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc là tự đánh giá bản thân, hay còn gọi là nội quan. Ta không thể trút giận và nội quan cùng một lúc được. Nỗi oán giận khiến ta mắc kẹt với cái tôi của mình, kìm hãm sự phát triển, và dập tắt tinh thần trách nhiệm. Các nhà lãnh đạo khuyến khích và cho phép nhân viên được vô tư bày tỏ thái độ bực tức chính là đang nuông chiều họ thay vì khuyến khích họ rèn luyện những kỹ năng và năng lực cần thiết để chuẩn bị cho những đổi mới sau này. Chính điều này khiến giới lãnh đạo lúng túng chẳng thể giải quyết được bài toán quản lý sự thay đổi. Vậy là những phương pháp lãnh đạo truyền thống cứ thế tiêu tốn hàng tấn thời gian và công sức để rồi nhân viên vẫn ở trạng thái không sẵn sàng ứng phó với biến động và đổi mới.

Bí quyết giúp các lãnh đạo vượt qua được cái tôi chính là tập trung vào phần não bộ có khả năng nội quan, phân tích dựa trên nhận thức và đưa ra quyết định dựa trên những dữ liệu từ thực tế. Đó chính là quan điểm cốt lõi của triết lý Lãnh đạo Trọng Thực tế.

Điều này không hề khó. Chúng tôi có thể huấn luyện bạn chỉ trong một ngày duy nhất, ở bất kỳ nơi đâu, từ hành lang, văn phòng, cho đến quán cà phê, hay thậm chí ngay cạnh máy lọc nước nóng lạnh. Không cần những buổi họp một đối một kéo dài hàng giờ đồng hồ hay những kế hoạch phát triển phức tạp, các nhà lãnh đạo vẫn có thể xoa dịu cái tôi bằng những câu hỏi mồi suy nghĩ.

Những câu hỏi chính là chìa khóa. Để tạo nên ảnh hưởng, giới lãnh đạo cần phải đặt câu hỏi thay vì cung cấp các giải pháp. Các nhà lãnh đạo vĩ đại không sai bảo, chỉ giáo, hay ra lệnh cho mọi người. Họ chỉ đơn giản khuyến khích nhân viên nội quan bản thân nhằm hướng đến những tư duy hữu ích hơn. Ở phần mở đầu, ta đã được diện kiến một câu hỏi giúp bản thân vượt qua cái tôi cao ngạo của mình: “Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?”. Một số câu hỏi tương tự có thể kể đến là:

“Anh/Chị biết chắc điều gì?”

“Trong trường hợp này thì làm gì sẽ hữu ích nhất?”

“Anh/Chị nghĩ mình có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại?”

“Anh/Chị sẽ giúp đỡ người khác bằng cách nào?”

“Anh/Chị muốn chứng tỏ mình luôn đúng đắn hay muốn cảm thấy vui vẻ hơn?”

“Điều gì hữu ích hơn, chuyên môn hay ý kiến riêng của anh/chị?”

“Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này ra sao?”

Một hướng tiếp cận khác

Những câu hỏi tương tự như thế sẽ khiến mọi người nhìn nhận vấn đề rõ ràng hơn, hoán chuyển dòng năng lượng tiêu cực thành hành động tự suy xét bản thân mình. Những câu hỏi hay có thể đưa người đối diện lên mức nhận thức cao hơn và giúp họ tập trung vào những điều cần làm, tạo ra những thay đổi tích cực.

Tôi đã sử dụng kỹ thuật này với một nhân viên của mình khi anh này bị gây khó dễ bởi nhà cung cấp dịch vụ do khách hàng chỉ định. Chỉ với một cuộc đối thoại dài chừng mười lăm phút, chúng tôi đã vượt qua chướng ngại, giúp cả khách hàng lẫn công ty mình đạt được mục tiêu và tránh được những thất bại trông thấy.

Chuyện là chúng tôi dự định sẽ triển khai một chương trình huấn luyện lớn vào tháng Mười Một. Người điều hành dự án gọi tôi vào tháng Chín để báo rằng anh đã trao đổi với các kỹ thuật viên phía nhà cung cấp và họ nói rằng sẽ mất ít nhất mười tuần chuẩn bị để chương trình có thể đi vào hoạt động. Mà như vậy thì phải đến giữa tháng Mười Hai chúng tôi mới có thể bắt tay vào thực hiện mọi thứ.

Với một chuỗi ngày nghỉ và hàng tá việc cần làm vào cuối năm, tháng Mười Hai là thời điểm tồi tệ nhất cho bất kỳ chương trình huấn luyện nào. Chính xác thì tôi còn sợ là đến tận tháng Một chúng tôi mới triển khai được dự án. Phía lãnh đạo cấp cao của khách hàng đã thấy được những tiến triển lớn lao mà chương trình Lãnh đạo Trọng Thực tế mang lại cho đội ngũ của họ vào mùa Thu năm đó. Họ vô cùng háo hức và bày tỏ mong muốn áp dụng triết lý này vào đơn vị của mình. Họ đã nhìn ra được rằng càng sớm loại bỏ phí tổn cảm xúc chừng nào, doanh nghiệp của họ sẽ càng nhanh chóng phát đạt chừng ấy. Đã kinh doanh thì không thể nào chậm trễ được.

Tôi nói với người quản lý dự án rằng chúng ta nhất định phải thực hiện dự án vào đúng tháng Mười Một. Anh ta lập tức liệt kê một loạt những lý do chúng tôi không thể làm vậy. Chúng tôi cần sự giúp đỡ từ những chuyên gia kỹ thuật, bởi vậy đây là vấn đề của họ chứ đâu phải của ta. Vậy là anh ta mắc kẹt trong một tràng lý do “vì sao ta không thể” được bên cung cấp dịch vụ “mớm” cho.

Là sếp của anh ta, tôi hoàn toàn có thể nói: “Anh phải tự tìm cách đi chứ, miễn sao xử lý xong vụ này cho tôi”. Nhưng kiểu ra chỉ thị thô lỗ và cộc cằn ấy trực tiếp đánh vào cái tôi của người khác, khiến họ cảm thấy ức chế và không phục. Tôi muốn anh ấy phải cố gắng tự thay đổi tư duy theo chiều hướng tích cực hơn. Thế là tôi đã thực hiện một buổi huấn luyện cấp tốc ngay tại chỗ. Tôi hỏi anh biết chắc điều gì? Anh nghĩ mình có thể đóng góp gì cho tình hình hiện tại? Anh có thể đặt những câu hỏi nào cho đội ngũ kỹ thuật để thay đổi bầu không khí?

Vài giờ sau, anh ấy gọi lại báo tôi rằng mình đã họp với đội kỹ thuật phía nhà cung cấp. Tại đó, anh yêu cầu họ ngừng bàn tán về những trở ngại mà hãy nghĩ về các biện pháp khả thi. Anh hỏi: “Các vị nghĩ chúng ta có thể làm những gì để hoàn thành công việc đúng thời hạn đã hứa với cấp trên?”. Anh nhấn mạnh rằng câu hỏi của mình xuất phát từ mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho khách hàng.

Mọi người tiếp tục than vãn, nhưng cuối cùng thì cũng có một người lên tiếng: “Để tập trung thực hiện công việc cho kịp tiến độ, chúng tôi cần được sếp cho phép ngưng mọi hoạt động khác. Mà để làm được vậy thì bên khách hàng của anh cần gửi cho sếp chúng tôi một văn bản yêu cầu”. Nhân viên của tôi liền nói: “Vậy thì để tôi gọi cho họ, rồi ta sẽ có được văn bản yêu cầu đó”.

Chỉ sau một cuộc điện thoại, các bên đã đạt được thỏa thuận ưng ý. Chỉ một câu hỏi thôi, bầu không khí tiêu cực đầy rẫy những câu “vì sao ta không thể” đã bị phá tan, thay vào đó là tinh thần “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”. Chương trình đào tạo lớn cho tám ngàn nhân viên đã trở lại đúng tiến độ ban đầu. Điều quan trọng nhất là khách hàng không cần phải chờ thêm hai hay ba tháng nữa để chuyển dòng cảm xúc dư thừa thành nguồn năng lượng tích cực mang lại thành quả tốt đẹp cho công ty họ.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Tinh thần trách nhiệm sẽ đặt dấu chấm hết cho cái tôi cao ngạo.

Tìm hiểu bản ngã của chính mình

Bản ngã rất giỏi bàn lùi, nhất là khi ta không còn đứng trong vùng an toàn nữa. Nó ngờ vực, hoài nghi, giận dữ, phản kháng và khuyến khích ta ngồi lê đôi mách. Nó thích tranh cãi gay gắt với thực tế. Nó đưa ra các so sánh và viện cớ: “Tôi có lý do chính đáng để phải khổ sở thế này, còn anh chị thì khổ sở gì chứ? Nỗi đau của tôi khủng khiếp hơn của anh chị gấp nhiều lần”. Nó cũng bóp ngạt lòng trắc ẩn.

Bản ngã tạo ra sự hỗn loạn bởi nó không muốn bạn đủ tỉnh táo để phân biệt thật giả. Thực tại, phương pháp nội quan và tinh thần trách nhiệm khiến bản ngã vô cùng lo lắng. Vì không bao giờ muốn mạo hiểm thoát khỏi vùng an toàn, nó sẽ tìm mọi cách bám chặt lấy cái cũ và đả phá những đổi mới. Bản ngã chống lại những thứ có thể đánh bại nó, như:

• Tâm trí linh hoạt

• Khả năng tự đánh giá bản thân hay nội quan

• Tinh thần trách nhiệm cao

• Sự tha thứ

• Bỏ qua chuyện cũ

• Hướng đến tương lai

Để tránh sa vào cái bẫy của bản ngã, ta nên thấu cảm thay vì thông cảm. Đúng là lòng cảm thông bắt nguồn từ những điều tốt đẹp. Chúng ta không muốn nhìn thấy người khác đau khổ. Nhưng thông cảm chỉ khuếch đại chứ không thể chữa lành nỗi đau được. Ví dụ, các nhà lãnh đạo trước giờ vẫn tuân theo phương châm rằng đưa ra phản hồi đánh giá nhân viên là điều họ cần phải thực hiện. Nhưng thường thì những gì họ nói chỉ khiêu khích cái tôi, khiến nó tỏ ra phòng thủ và bực tức phản đối. Đâu có ai muốn đối phó với kiểu phản ứng cố chấp này? Thế là để giữ hòa khí, các nhà lãnh đạo lại ngại động chạm đến những người bị cái tôi thống trị. Họ tỏ ra thông cảm và gật đầu tán thành những câu chuyện do bản ngã thêu dệt nên nhằm tự chuốc lấy đau khổ cho bản thân, cốt chỉ để xoa dịu cái tôi đang bị tổn thương kia.

Ví dụ điển hình nhé. Một người nọ tới văn phòng của bạn sau khi nhận được lời nhắn từ cấp trên và bắt đầu than thở: “Ôi trời ơi, chị xem có điên không. Chị có tin nổi mấy ông bà ấy bắt chúng ta phải làm gì không?”. Sẽ thật tuyệt nếu bạn nói: “Tôi có biết. Thật may là cậu ghé qua, giờ thì ta hãy cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề và đảm bảo công việc vẫn diễn tiến suôn sẻ nào”. Nhưng không, bạn lại tỏ ra thông cảm: “Trời ơi, mấy ông sếp còn chẳng thèm hỏi ý kiến chúng ta. Họ thậm chí chả quan tâm chúng ta là ai trong công ty này nữa, thật là tùy tiện mà. Rõ ràng là muốn gây khó dễ rồi”. Vâng, bạn lại cùng đồng nghiệp hì hục đẩy chiếc xe chở “than”, bắt đầu liệt kê xem các nhà quản lý đã làm rối tung cuộc đời của mọi người ra sao.

THÔNG CẢM VÀ THẤU CẢM

Rất nhiều lãnh đạo bày tỏ thái độ thông cảm để kết nối với nhân viên. Tuy nhiên, thay vì vậy, họ nên thấu cảm nhân viên để có thể khuyến khích mọi người hướng đến những điều tốt đẹp hơn. Thông cảm là khi ta cảm thấy ai đó thật tội, thật đáng thương và từ đó dung túng cho niềm tin rằng họ bị hoàn cảnh ép buộc, rằng họ lúc nào cũng là nạn nhân. Trong khi đó, thấu cảm là thừa nhận sự đau khổ của người khác và tách bạch nỗi đau đó ra khỏi thực tế.

Sự cảm thông xoa dịu cái tôi bằng cách đồng ý với câu chuyện và lời buộc tội nó tự tạo ra. Trong khi đó, sự thấu cảm sẽ vượt lên trên cái tôi, giúp ta nhìn nhận được thực tại nhãn tiền và kêu gọi ta hướng tới những điều tốt đẹp nhất. Tôi chia sẻ câu chuyện sau đây để bạn thấy được sự khác biệt.

Sau một ngày làm việc dài đằng đẵng mà lại còn phải chật vật với chuyến bay trễ, tôi thấy mình như “cạn kiệt lòng từ bi” vậy. Nói cách khác, lúc đó tôi cảm thấy bản thân đã quá mệt mỏi, đến nỗi chẳng thể cố gắng đối đãi tốt với bất cứ ai được nữa. Tôi chỉ muốn xuống máy bay, chui vào xe và trở về khách sạn. Chỉ cần được một đêm ngon giấc, tôi sẽ lại thấy đời thật tươi đẹp trở lại ấy mà.

Nhưng khi vừa đặt chân xuống nhà ga sân bay, tôi bị một gã to con đứng trước cản lối. Anh ta vừa đi vừa nhắn tin bằng chiếc điện thoại nắp gập mà tôi chắc chắn đã luôn theo anh từ thời trung học rồi ấy. Anh cứ đi rồi lại dừng, đi rồi lại dừng, bước sang trái rồi lại ngả về bên phải, khiến tôi không sao vượt lên phía trước được. Mặc dù đã cố gắng hít thở điều độ để giữ mình bình tĩnh, tôi vẫn cảm thấy như muốn xông lên gạt anh ta qua một bên. Nhưng đúng lúc tôi nghĩ như thế, anh ta bị vấp phải gờ vỉa hè ở sân bay và ngã sóng soài. Từ cáu kỉnh, tôi chuyển sang lo lắng và vội chạy tới giúp anh. May là anh ta không bị thương.

Sự việc đó đã khiến tôi ngẫm nghĩ lại rất nhiều về điểm khác biệt giữa thông cảm và thấu cảm.

Nếu muốn thông cảm, tôi đã có thể nói rằng: “Ôi khổ thân anh chưa kìa. Sao người ta lại không biết nghĩ đến những hành khách vừa đi vừa nhắn tin khi thiết kế cái sân bay này cơ chứ? Sân bay không thể có những gờ đường và những thứ gồ ghề như thế được! Cơ sở vật chất ngớ ngẩn thế này thì ai có thể vừa đi vừa nhắn tin? Họ không muốn hỗ trợ hành khách bay ở Dallas hay sao?”.

Nhưng thấu cảm thì lại khác. Sau khi chắc chắn rằng người này không bị thương, tôi nói: “Này anh, may là anh vẫn ổn. Nhưng anh muốn nghe ý kiến từ cá nhân tôi không? Có thể thấy rõ chính vì vừa đi vừa nhắn tin nên anh mới ngã đau đến thế. Có lẽ anh nên mua một chiếc điện thoại có thể hỗ trợ chức năng nhắn tin bằng giọng nói. Không chỉ bởi làm thế an toàn và hiệu quả hơn, mà thực sự thì chẳng ai có thể vừa đi vừa nhắn tin ở Dallas này được cả và ở Mumbai thì lại càng không. Tiện nói cho anh biết, đó chính là nơi mà các doanh nghiệp đang hướng tới đấy”.

Thấu cảm cũng có nghĩa là cảm nhận được nỗi đau nơi người khác, nhưng nó không cần ta phải đồng ý hoàn toàn với những gì người khác than vãn. Nó yêu cầu ta phải phân biệt rạch ròi giữa những khổ hạnh do chính bản thân tự chuốc lấy và thực tại, vốn lúc nào cũng trung lập. Một lần nữa, những câu hỏi sẽ giúp ta tự nhận thức và tự đánh giá bản thân – như “Tôi có thể nhận thấy bạn đang chật vật với thực tại, nhưng cho tôi hỏi tại sao bạn lại đau khổ vì nó đến thế?”.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Hoàn cảnh không phải là nguyên nhân khiến bạn không thể thành công. Hoàn cảnh chính là rào cản trong thực tại mà bạn phải vượt qua để tiến đến thành công.

Tôi nhận được bài học quan trọng này như là một món quà quý từ vị cố vấn thông thái ngày trước. Lúc đó tôi còn là một nhà lãnh đạo trẻ của một nhóm hoạt động đầy năng suất nhưng lại phải đối mặt với vấn đề chuyển văn phòng nhiều lần trong suốt một năm làm việc. Mặc dù đã kinh qua hai lần di chuyển, chúng tôi vẫn giữ được thái độ tích cực. Việc di dời vô cùng bất tiện, hẳn rồi, nhưng chúng tôi biết rằng đây là vì yêu cầu của công việc và dù sao đây cũng chỉ là bất tiện nhỏ mà chúng tôi cần bỏ qua để tập trung chuyên môn.

Nhưng khi phải di chuyển đến lần thứ ba, toàn bộ đội ngũ bắt đầu cảm thấy đầu họ vô cùng đau nhức. Kết quả đợt kiểm tra phòng ốc cho thấy văn phòng làm việc mới có lượng chì quá cao. Vậy là chúng tôi lại phải chuyển văn phòng lần thứ tư, tạm thời dọn đến một khu vực khá đẹp đẽ trong thời gian chờ văn phòng thường trực được xây dựng. Nhưng vấn đề lại ập đến. Tòa nhà mới thuê lại gặp sự cố nên chúng tôi lại bị yêu cầu phải chuyển đi một lần nữa. Năm lần chuyển văn phòng trong một năm. Mọi chuyện vượt quá sức chịu đựng của đội ngũ tôi đang làm việc cùng.

Trong một cuộc họp, bài phát biểu khích lệ tinh thần của tôi đã bị bỏ ngoài tai. Các thành viên trong nhóm đã quá mệt mỏi vì công việc liên tục bị gián đoạn. Họ phát ốm vì phải làm việc tại những văn phòng chật hẹp. Họ cáu gắt với tôi. Tại sao tôi không đấu tranh cho họ? Tại sao tôi không chứng minh cho cấp trên thấy hiệu quả và năng suất làm việc tuyệt vời của nhóm tôi? Nếu vậy thì chúng tôi đã không phải chịu khổ đến thế.

Họ thuyết phục tôi phải hành động. Thế là tôi xông thẳng đến văn phòng CEO yêu cầu được tiếp chuyện – ngay lập tức.

Nhưng trợ lý hành chính lại gọi điện cho cố vấn của tôi. Trong khi tôi chờ đợi gặp CEO, vị cố vấn có gặp và hỏi tôi chuyện gì đang xảy ra. Tôi nói rằng nhóm của mình đang rất ức chế và tôi muốn việc chuyển văn phòng này phải dừng lại.

Cô ấy hỏi: “Tại sao mọi người lại ức chế?”. Tôi cố gắng giải thích rằng chuyển văn phòng liên tục bất tiện như thế nào, công việc bị gián đoạn ra sao, và chúng tôi cảm thấy mọi chuyện thật bất công. Cô ấy hỏi lại: “Phải, đúng là nhóm của chị phải di chuyển nhiều thật đấy. Nhưng chính xác thì tại sao mọi người thấy không hài lòng về điều này?”. Đó là giây phút tôi tỉnh ngộ. Cảm giác bực bội không phải do chúng tôi phải di chuyển quá nhiều lần, mà là do chúng tôi đã không chịu thích nghi. Chúng tôi chưa thực sự học được cách trở nên linh động trong công việc và sẵn sàng đương đầu với những trở ngại trong tương lai.

Thực tại không hề làm chúng tôi phải khốn khổ. Tâm thế không sẵn sàng cho những thay đổi sắp xảy đến mới là nguyên do. Chính thái độ chống đối với những yêu cầu của công việc mới là nguồn cơn cho mọi chuyện tiêu cực đã xảy ra. Nếu chúng tôi linh động hơn và tập cho bản thân thích ứng với điều kiện làm việc mới thì sao?

Tôi trở lại và thông báo kế hoạch mới cho toàn đội. Thay vì đấu tranh để được cố định tại một chỗ làm duy nhất, chúng tôi sẽ phải rèn luyện năng lực làm việc lưu động. Lần tới, nếu nhận được yêu cầu di dời, chúng tôi sẽ chủ động và sẵn sàng hơn, và không ai còn phải cảm thấy bực tức, khó chịu nữa.

Chừng nào mọi người tiếp tục tin rằng thực tại khiến họ phải đau khổ, họ sẽ vẫn là nạn nhân. Nếu học cách tách bạch đau khổ ra khỏi thực tại, bạn có thể cảm thấy bớt khó chịu và chủ động sẵn sàng cho mọi việc hơn. Hãy nghiêm túc tự hỏi vì sao bản thân lại đau khổ? Hãy thực tâm lắng nghe câu trả lời. Nếu nỗi đau của bạn đến từ thực tại – và thường thì đúng là như vậy – hãy ghi nhận điều này, nhưng phải hỏi lại: “Vì đâu mà bạn lại đau khổ đến thế? Đúng là một biến cố lớn đã xảy ra đòi hỏi chúng ta cũng phải thay đổi chính mình, nhưng thực sự thì cảm giác khốn khổ này đến từ đâu?”.

Ngồi ước mọi chuyện đừng thay đổi, than vãn, đưa ra hàng loạt lý do chứng minh những thay đổi này là ý tưởng tồi cũng không thể làm thực tại khác đi được. Thể hiện nỗi đau thông qua lời nói (hay trút giận) chỉ chứng tỏ bản thân bạn kém linh hoạt hay thiếu những kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho những gì trước mắt, cũng như giữ công việc hiện tại được trôi chảy mà thôi. Chính thái độ bám víu cái cũ và ảo tưởng của bản thân mới là nguyên nhân gây ra đau khổ; thực tạí không phải là kẻ thủ ác trong những trường hợp này.

Khi ai đó đề nghị tôi đưa ra lời khuyên tốt nhất của mình, tôi sẽ nói: “Đừng tin vào những gì bạn nghĩ”.