1Chuyện vô bổ và dữ liệu thực tế

Là một người quý trọng thực tế và những dữ liệu đến từ thực tại, tôi xây dựng sự nghiệp của mình bằng việc dỡ bỏ những “lẽ thường” và giúp mọi người ngừng làm theo những “giải pháp” gây hại. Để làm được điều đó, tôi thường sẽ tiến hành các nghiên cứu khoa học, và chính trong những nghiên cứu đó, các sự thật đi ngược lại kinh nghiệm và suy nghĩ cố hữu của ta dần lộ diện. Mỗi khi khám phá ra điều gì đi ngược lại với suy đoán của mình, tôi không khỏi phấn khích cực độ với những khả năng mở ra trước mắt.

Đầu những năm 1990, khi tôi vẫn còn loay hoay về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực lãnh đạo, một dự án nghiên cứu (được thuật lại chi tiết trong cuốn sách đầu tiên của tôi, Reality-Based Leadership) và một khám phá bất ngờ đã định hướng tôi trở thành nhà nghiên cứu những thị phi công sở như hôm nay.

Khi đó, tôi hãy còn là điều phối viên cho một vài phòng khám lâm sàng nhỏ trực thuộc một trung tâm y tế lớn. Công nghệ tân tiến lúc bấy giờ làm rúng động giới y học và khiến tôi hào hứng vô cùng – hồ sơ y tế điện tử ra đời, thay thế xấp giấy tờ bảng biểu lằng nhằng trước kia. Các bác sĩ và nhân viên y tế có thể lập tức nhập dữ liệu chẩn bệnh vào máy tính, quả là một phát kiến thiên tài! Điều này không những tiết kiệm thời gian khám lâm sàng và chờ đợi kết quả bệnh án mà còn giúp các bác sĩ làm việc hiệu quả hơn và có thể toàn tâm toàn ý tập trung vào công tác chữa trị. Hồ sơ y tế của mỗi bệnh nhân sẽ được đưa vào hệ thống thông tin y tế cộng đồng và các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế có thể truy cập vào đó, bất kể bệnh nhân đang ở khoa Cấp cứu, các phòng khám lâm sàng, hay đã nhập viện. Từ đó chất lượng dịch vụ chăm sóc người bệnh sẽ được nâng cao và trở nên nhất quán hơn. Chúng tôi đang đi một nước cờ hợp lý dựa trên một kế hoạch kinh doanh đã được tính toán cẩn thận. Đột phá là đây, hay ít nhất thì đó là những gì tôi nghĩ.

Nhưng giới y sĩ có vẻ chưa sẵn sàng cho sáng kiến cách mạng này. Họ công khai phản đối hồ sơ điện tử và không tin công cụ này có thể giúp họ tiết kiệm thời gian như quảng cáo. Nghi vấn nhỏ này vậy mà lại tạo nên một làn sóng phản đối mạnh mẽ lan rộng khắp toàn bộ hệ thống. Các bác sĩ tin chắc rằng hồ sơ điện tử sẽ khiến họ chậm chạp hơn. Vậy thì tôi cũng không còn cách nào khác. Đội của tôi tiến hành thu thập dữ liệu và chờ đợi câu trả lời chính xác từ thực tế.

Chúng tôi tiến hành một dự án nghiên cứu về khoảng thời gian tiết kiệm được. Tuy khá hào hứng khi được quay lại làm công tác nghiên cứu, nhưng tôi cũng chỉ muốn tiến hành một dự án đơn giản thôi. Các quan sát viên được chỉ định theo dõi các bác sĩ khi họ làm việc tại các phòng khám có ứng dụng hồ sơ điện tử và và ghi nhận thời gian vào một trong hai cột. Cột thứ nhất là thời gian bác sĩ làm việc trực tiếp với bệnh nhân, cột thứ hai là khoảng thời gian họ bỏ ra để nhập dữ liệu vào máy tính. Từ số liệu thu được, chúng tôi có thể so sánh giữa tổng thời gian dành cho quy trình mới với dữ liệu sẵn có và thời gian ghi tay bệnh án theo cách cũ.

Chẳng bao lâu sau, các quan sát viên báo cho tôi rằng họ cần lập thêm một cột thứ ba và khăng khăng cho rằng chúng tôi đã tính toán thiếu một biến số. Ban đầu tôi phản đối đề nghị này bởi không muốn phức tạp hóa mọi thứ, nhưng hóa ra chính cột dữ liệu thứ ba này lại mang đến nhiều điều ngạc nhiên nhất.

Nguồn gốc của những phí tổn cảm xúc

Dữ liệu từ cột thứ ba cho thấy các bác sĩ thường dành hai tiếng đồng hồ mỗi ngày than thở về công nghệ mới hoặc về bệnh nhân. Nhiều vị còn tỏ ra thiếu chuyên nghiệp khi than thở về công nghệ mới với cả bệnh nhân. Chẳng cần phải là một chuyên gia, bạn cũng nhận ra được vấn đề rồi chứ?

Hai tiếng đồng hồ cơ đấy? Đáng lẽ họ phải dành hai giờ đồng hồ đó để nâng cao năng lực chuyên môn, củng cố mối quan hệ tốt đẹp với bệnh nhân, và cố gắng cống hiến cho đơn vị mà họ đang phục vụ mới đúng. Đáng lẽ họ đã có thể sử dụng hai giờ đồng hồ trên để thích ứng với một môi trường làm việc mới.

Lúc đầu, chúng tôi đã không ngộ ra được cần phải thêm cột thời gian thứ ba. Ai mà ngờ được làn sóng phản đối công nghệ mới này lại khiến năng suất lao động suy giảm đến thế. Công nghệ mới không phải là vấn đề. Chính làn sóng phản đối cải cách mới khiến nó không phát huy hết công suất như kỳ vọng. Nghiên cứu trên đã giúp ta phát hiện ra thực tế đó.

Nhiều năm trôi qua, tôi ngày càng chắc chắn rằng kết quả nghiên cứu lần đó chẳng có gì khác thường cả. Hiện tượng tương tự xảy ra với mọi nhóm, mọi văn phòng và mọi cơ quan mà tôi có dịp quan sát. Những chuyện vô bổ này tạo nên dòng cảm xúc thừa thãi tiêu tốn thời gian và năng lượng của doanh nghiệp, đồng thời là nguyên nhân hủy hoại những quyết sách quan trọng và chiến lược nhất. Đây là lý do vì sao tôi tự gọi mình là chuyên viên nghiên cứu những chuyện vô bổ tại nơi làm việc, và vì sao những nghiên cứu như trên đã trở thành trọng tâm công việc của tôi suốt hàng chục năm qua.

Một cái nhìn mới mẻ

Sau nhiều năm công tác tại các doanh nghiệp, chúng tôi quyết định trở lại xem xét, mở rộng, và xác thực lại kết quả của nghiên cứu ban đầu. Chúng tôi muốn xem mọi thứ đã thay đổi ra sao kể từ đầu những năm 1990 và tìm hiểu các phương pháp mà giới lãnh đạo ngày nay đối phó với vấn đề phí tổn cảm xúc. Chúng tôi hợp tác với The Futures Company, một công ty chuyên tìm hiểu và dự đoán các thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp cũng như xác định các xu hướng phổ biến ngày nay.

Chúng tôi đã mở một cuộc khảo sát với tám trăm nhà lãnh đạo đến từ hơn một trăm công ty đại diện cho các tổ chức y tế, công nghệ, sản xuất và tài chính. Để thuận tiện cho khảo sát, chúng tôi đã định nghĩa “phí tổn cảm xúc” là “những lối tư duy hoặc những hành vi vô bổ, cản trở lãnh đạo hoặc tập thể đạt kết quả tối ưu”. Chúng tôi đã sử dụng bảng câu hỏi nhằm xác định khoảng thời gian các nhà lãnh đạo phải bỏ ra để đối phó với những chuyện thị phi vô bổ, vốn tạo ra những hành vi gây lãng phí tài nguyên công ty như:

1. Thiếu tự chủ, thiếu cam kết và vô trách nhiệm.

2. Đổ lỗi cho hoàn cảnh hoặc người khác khi không nhận được thành quả.

3. Tranh luận trong các tình huống không thể thương thảo được.

4. Từ chối thay đổi.

5. Thiếu tinh thần sẵn lòng vì chiến lược chung của tổ chức.

6. Buôn chuyện phiếm hoặc tin đồn nhảm.

7. Tự vẽ ra (và tin vào) những câu chuyện thêu dệt thay vì đối diện với sự thật.

8. Không chịu tiếp thu nhận xét của người khác.

9. Đối phó với cảm xúc bị tổn thương.

Thông qua cuộc khảo sát này, chúng tôi cũng muốn tìm hiểu xem liệu các nhà lãnh đạo có cho rằng nên dành thời gian để xử lý những hành vi kể trên không. Câu hỏi được đặt ra là họ đã có chương trình đào tạo nào để đối phó với những vấn đề này hay chưa và chúng có hiệu quả trong việc loại bỏ phí tổn cảm xúc hay không.

Các tổ chức thường rất chịu chi cho những sáng kiến quản trị nhân sự, ví dụ như những chương trình gắn kết nhân viên, đào tạo lãnh đạo và nhiều chính sách khác nhằm tăng năng suất làm việc. Vậy nên, chúng tôi cũng đã khảo sát cả các nhà quản trị nhân sự để tìm hiểu xem họ đã mất bao nhiêu thời gian vì các cảm xúc hao phí và những chuyện vô bổ mồi lửa cho chúng. Liệu họ có cho rằng việc dập ngòi đám chuyện vô bổ đó sẽ giúp họ nói riêng và các lãnh đạo nói chung tận dụng thời gian được hiệu quả hơn không?

Cuối cùng, chúng tôi muốn nhìn rõ những câu chuyện vô bổ này đã hình thành như thế nào. Các phân tích cũng có thể làm sáng tỏ ảnh hưởng của phí tổn cảm xúc lên doanh thu cũng như lên văn hóa công sở (động lực và tinh thần mọi người bị giảm sút chẳng hạn).

Tin nóng: Phí tổn cảm xúc ngày càng gia tăng

Bất ngờ lớn nhất chúng tôi thu được từ nghiên cứu chính là tổng thời gian lãng phí cho những thị phi vô bổ ngày nay đã gia tăng đáng kể so với đầu những năm 1990. Dữ liệu cho thấy các nhà lãnh đạo tiêu tốn tới 2,5 tiếng đồng hồ mỗi ngày cho những điều vô bổ và trút hết những cảm xúc vốn gây hao phí cho công ty.

Nhìn vào con số đó và ngẫm mà xem.

Gần 2,5 giờ một ngày, hơn 17 giờ một tuần, 68 giờ một tháng, 816 giờ một năm, nhân với số lượng nhân viên trong tổ chức của bạn. Quãng thời gian quý giá ấy đang rò rỉ khỏi doanh nghiệp. Những con số này phần nào phản ánh những gì bạn có lẽ đã từng cảm nhận được trong môi trường làm việc: lãng phí thời gian, tiêu tốn năng lượng và cảm thấy khó có thể hoàn thành những việc đáng lẽ chẳng khó nhằn gì.

Trong cuộc khảo sát, các nhà lãnh đạo được yêu cầu xác định nguyên nhân chính dẫn đến những chuyện vô bổ (được định nghĩa là “những lối tư duy gây lãng phí tài nguyên hoặc những hành vi chẳng mang lại lợi ích gì cho tổ chức/doanh nghiệp”) mà họ từng phải đối diện. Nhóm lãnh đạo và nhóm quản trị nhân sự đều có vẻ nhất trí về các nguồn gốc khả dĩ của những chuyện vô bổ. Dựa trên ý kiến của họ, chúng tôi có thể xếp các đáp án vào năm loại nguyên nhân chính làm mất nhiều thời gian quý báu nhất (nếu không tính đến những nguyên nhân khác chỉ được một vài cá nhân nêu lên, chiếm tổng cộng 10% số câu trả lời, trong đó phần đáng kể nhất cũng chỉ chiếm 3%):

Đây cũng chính là năm vấn đề mà các triết lý lãnh đạo truyền thống đã cố gắng giải quyết trong hơn ba mươi năm qua. Và trọng tâm công việc của chúng tôi chính là vượt qua những triết lý lãnh đạo đã lỗi thời này, đồng thời gợi ý và khuyến khích mọi người tiếp cận nguồn cơn sinh ra những chuyện vô bổ theo các phương pháp khác.

Để giảm bớt phí tổn cảm xúc và giải quyết tận gốc những chuyện vô bổ tại nơi làm việc, các nhà lãnh đạo nên thay đổi tư duy hiện tại về năm vấn đề trên. Họ phải đảm nhiệm các vai trò mới nếu muốn giải quyết hiệu quả những lãng phí và chuyện vô bổ do các hành vi và lối suy nghĩ gây ra. Bên cạnh đó, họ cũng cần được trang bị thêm những công cụ cần thiết để tìm cách dập ngòi những thị phi vô bổ nơi làm việc.

Một khi vượt lên khỏi cái tôi, các lãnh đạo sẽ xử lý được hơn 30% trong số những vấn đề nhức nhối tại công sở và có nhiều cơ hội tiến đến một môi trường làm việc nơi đồng nghiệp tận hưởng những khoảnh khắc vô ngã quý báu góp phần loại bỏ hẳn các phí tổn cảm xúc. Các vấn đề còn lại có thể được giải quyết khi ta thay đổi tư duy lãnh đạo và nhân sự hiện tại, nhìn nhận lại những triết lý cố hữu liên quan đến việc quản lý sự thay đổi, mức độ gắn kết, tinh thần trách nhiệm, kỹ năng điều hướng suy nghĩ và hành động của nhân viên.

Gần một nửa những nhà lãnh đạo tham gia khảo sát nhận thấy rằng đối phó với những việc vô bổ gây lãng phí thời gian của họ. 62% cho biết họ đã nắm trong tay các công cụ và chương trình huấn luyện phát triển nhân sự để giải quyết vấn đề này. Nhưng ngay cả khi đã sở hữu những giải pháp trên, không ai có thể chối cãi thực tế rằng mỗi ngày ta vẫn lại lãng phí 2,5 giờ làm việc cho những chuyện vô bổ.

Trung bình người lao động phung phí 2,5 tiếng đồng hồ mỗi ngày cho những suy nghĩ và hành vi vô bổ.

Tại sao điều này lại xảy ra? Tại sao những công cụ, kỹ thuật, và các buổi huấn luyện lại không phát huy hiệu quả? Điều gì đang cản bước các nhà lãnh đạo bịt lại những chỗ rò rỉ mang tên phí tổn cảm xúc?

Những công cụ và phương pháp truyền thống được truyền dạy và sử dụng suốt vài thập kỷ qua đã không còn hữu dụng bởi sáu lý do dưới đây:

1. Những phương pháp này thổi phồng cái tôi.

2. Chúng dung túng cho thái độ bất đồng đối với những quyết định chiến lược không thể thay đổi.

3. Chúng chỉ tập trung khuyến khích nhân viên gắn kết hết mình với công ty mà không đòi hỏi họ phải hết lòng vì tinh thần trách nhiệm, vì thế sẽ nuông chiều những cái tôi cao ngạo.

4. Chúng cổ xúy ý muốn cá nhân thay cho tinh thần sẵn lòng vì công việc.

5. Các phương pháp này không giúp nhân viên nâng cao mức độ nhận thức của mình thông qua việc tự đánh giá và thấu hiểu bản thân.

6. Chính xác thì những phương pháp này đang tạo ra thêm nhiều phí tổn cảm xúc chứ không hề loại bỏ chúng.

Sáu lý do trên đã phản ánh các phương pháp và triết lý quản trị nhân sự mà các nhà lãnh đạo tiếp thu bấy lâu nay phi logic và gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng như thế nào. Các chủ trương gắn kết nhân viên và quản lý sự thay đổi suốt ba thập kỷ qua đã lộ rõ điểm yếu và cho ta thấy chúng phản tác dụng đến mức nào. Kết quả là các tổ chức đang vô tình tạo ra một đội ngũ nhân viên được nuông chiều, chỉ biết đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải luôn luôn tạo động lực, nâng cao tinh thần và khiến họ vui vẻ trong công việc. Ai lại có thể thực hiện những đòi hỏi như thế chứ?

Môi trường làm việc ngày nay đầy rẫy những chuyện vô bổ, đến nỗi chúng đã trở nên quá đỗi thông thường. Ta thậm chí xem đó là một khoản tổn thất đương nhiên trong kinh doanh, một loại “phí phụ thu” tất yếu khi muốn làm việc với những đồng nghiệp, những cá nhân phức tạp khác. Nhưng sau khi nghiên cứu của chúng tôi chỉ điểm và làm rõ vấn đề phí tổn cảm xúc này, ta có thể thấy tác động của nó lên tài chính doanh nghiệp đáng kể đến mức nào. Kể từ đó, tôi đã cống hiến hết mình cho sự nghiệp hỗ trợ mọi người lấy lại khoảng thời gian lãng phí vào những chuyện vô bổ nhằm chuyển hướng chúng cho những mục đích tốt đẹp và những thành quả mỹ mãn hơn.

Xin chào, tôi là Thực Tại đây. Chúng ta gặp nhau chưa nhỉ?

Trong tâm trí mỗi người là những lăng kính có khả năng bẻ cong thực tại, biến thực tại thành một câu chuyện thỏa mãn mong ước và cái tôi của bản thân. Những câu chuyện đó được vẽ ra nhằm giúp ta nghĩ tốt hơn về chính mình và bào chữa cho sự kém cỏi, thụ động của bản thân. Chúng củng cố quan điểm của ta, giúp ta lúc nào cũng đạt được thứ mình muốn. Chúng trấn an ta, khiến ta nghĩ mình hoàn toàn đúng đắn và giúp ta tìm ra đối tượng để đổ lỗi khi mọi sự không được như ý. Những lăng kính này không giống chút gì so với những cặp kính mắt được thiết kế để giúp ta nhìn rõ thực tại hơn.

Là một nhà trị liệu, tôi hiểu được lợi ích to lớn trong việc giúp khách hàng của mình vượt lên trên cái tôi và nhận ra sự thật. Chúng tôi cùng nhau tháo gỡ từng nút thắt trong những câu chuyện do cái tôi thêu dệt nên để nhìn nhận thực tại được rõ ràng hơn.

Một trong những phương pháp của tôi là giúp mọi người tìm lại sự thật đã bị lăng kính trong tâm trí họ bẻ cong. Chính ước muốn bẻ cong thực tại len lỏi trong tiềm thức là nhân tố khiến họ lúc nào cũng cảm thấy bất mãn, suy nghĩ bản thân chẳng hề gặt hái được thành công nào và viện cớ để không hết mình với công việc. Ví dụ, một khách hàng nọ từng than thở với tôi rằng đáng lẽ ra cô phải được thăng chức.

Tôi hỏi: “Vậy tại sao cô lại không được thăng chức?”.

Ừ thì, có lẽ mọi chuyện đã được dàn xếp.

“Sao cô biết là có dàn xếp?”

À, đó là bởi tay quản lý thích xét nét chỗ tôi luôn tìm cách chặn đường tôi. Gã luôn tìm cách kiểm tra tiến độ công việc của tôi.

“Khi anh ta kiểm tra thì sao?”

À thì, đôi khi tôi làm việc hơi chậm và thi thoảng suýt trễ hạn. Nhưng đâu phải lúc nào cũng là lỗi của tôi đâu kia chứ.

“Thế cô thấy người còn lại đã làm thế nào để được cất nhắc?”

Ừ thì, cô ả là chúa nịnh bợ. Cô ta thường tăng ca và hay trao đổi với mọi người để đảm bảo công việc của mình hoàn thành đúng thời hạn. Thực ra là sếp bảo gì thì cô ta làm nấy. Lúc nào cũng thấy cô ta ở trong phòng sếp nhằm cập nhật tình hình công việc cho gã. À khoan, cô ta còn sở hữu một tấm bằng thạc sĩ nữa chứ.

Cứ thế, vị khách hàng đã vô tình liệt kê ra những hành động tuyệt vời mà đáng lẽ cô phải làm để thể hiện cho sếp thấy cô xứng đáng được thăng chức.

“Cô đã nói với sếp những gì bản thân có thể làm được nếu được cất nhắc lên một vị trí tốt hơn chưa?”

Ừm, chưa. Tôi bực quá mà.

“Có lẽ nếu cô muốn được thăng chức, hãy làm như những gì mà đối thủ của cô đã làm.”

Vậy chính xác thì tại sao khách hàng của tôi không được thăng chức? Là do đã có dàn xếp hay do cô ta đang mắc kẹt với cái tôi của mình? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu cô hoàn thành công việc đúng hạn, cập nhật cho sếp đầy đủ thông tin về các dự án và tiếp tục con đường học vấn?

Trong các tổ chức/doanh nghiệp, những triết lý tương tự về quản lý sự thay đổi hay gắn kết nhân viên thường được dựa trên những quan niệm phản tác dụng, dung túng và thậm chí còn khuyến khích mọi người chối bỏ sự thật. Các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự cho rằng nếu họ có thể giảm thiểu tác động của tiến trình đổi mới và tập trung giúp người lao động thoải mái trụ lại trong vùng an toàn lâu hơn, họ sẽ gắn bó với công ty và làm việc hiệu quả hơn. Nhiều lãnh đạo và các chuyên gia nhân sự tin rằng nếu họ biết và thỏa mãn được nhu cầu của nhân viên thì nhân viên của họ sẽ vui vẻ với công việc và đạt được nhiều thành công hơn. Điều đó chẳng khác gì nói rằng bí quyết thành công là phải chối bỏ thực tại cả. Mà đây lại là một việc không tưởng, bởi chúng ta đâu thể thay đổi được thực tại.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Thường thì người ta tự chuốc lấy thương tổn cho chính mình.

Lãnh đạo kiểu tiệc buffet

Các tổ chức/doanh nghiệp ngày nay xem việc lãnh đạo tựa như đến dự một bữa tiệc buffet. Mỗi nhà lãnh đạo thường chọn những phương hướng quản lý của riêng mình, bất kể chúng có được chứng minh thực sự hiệu quả hay không. Cách tiếp cận này khiến các doanh nghiệp ngày nay khó kiểm soát hơn, trong khi chúng đáng lẽ phải là những guồng máy vận hành theo một chu trình chuẩn xác, được thực tế chứng thực tính hiệu quả. Cách nhìn nhận vai trò lãnh đạo này cũng khác xa cách các công ty quản lý vấn đề năng suất – lấy những phương pháp được chứng minh hiệu quả bởi các số liệu và phân tích thực tế làm chuẩn nhằm tận dụng triệt để nguồn lực sẵn có.

Thực tế là mảng nhân sự ngày càng bị soi xét và chỉ trích nhiều hơn trong những năm qua. Vào năm 2015, Harvard Business Review thậm chí còn kêu gọi loại bỏ hoàn toàn ngành này. Trước tình hình đó, Peter Cappelli, một giáo sư trường Kinh tế Wharton đã phát biểu rằng nhân sự lẽ ra cần phải thúc đẩy doanh nghiệp ngày một vươn cao hơn, nhưng tiếc thay, bộ phận này lại dựa dẫm quá nhiều vào các “lẽ thường” trong triết lý và thực tiễn quản lý, vốn chỉ mang lại những thay đổi không mấy đáng kể. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các nhà lãnh đạo không cho rằng đối phó với những thị phi vô bổ đem lại lợi ích cho họ. Trên thực tế, kết quả khảo sát cho thấy rõ các phương pháp và chiến lược đào tạo, phát triển nhân sự không thực sự giải quyết vấn đề phí tổn cảm xúc và hầu hết mọi người không nhận ra rằng những triết lý và công cụ đó lại đang tiếp tay cho những chuyện vô bổ.

Câu hỏi đặt ra là: Nếu các doanh nghiệp giải tán đội ngũ quản trị nhân sự, ta phải xử lý hậu quả để lại ra sao? Bài viết của Harvard Business Review cho rằng ta cần một phương án quản trị nhân sự “nhìn xa trông rộng” hơn, giải quyết được những gánh nặng mà doanh nghiệp đang phải chịu. Phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế cũng nhắm đến điều đó: một cách tiếp cận đơn giản, được khoa học chứng thực, tận dụng những suy nghĩ có chủ đích và khả năng nhận thức cao hơn nhằm hạn chế những chuyện vô bổ và loại bỏ các phí tổn cảm xúc. Đây cũng chính là mục đích của cuốn sách này. Dù gì đi nữa, kỹ năng lãnh đạo thực chất cũng chỉ là đi theo sự thật và dám đương đầu với thực tế.

Các phương pháp và kỹ thuật Lãnh đạo Trọng Thực tế (hay RBL) ngăn chặn những dòng suy nghĩ vô bổ, giúp mọi người vượt lên trên cái tôi để tự nhận thức bản thân mình toàn vẹn hơn, cũng như nhìn nhận được sự thật và giữ tâm trí luôn bình tĩnh. Những phương pháp dễ thực hiện này sẽ mang lại những kết quả tuyệt vời. Chúng tôi sẽ chỉ cho các nhà lãnh đạo cách kêu gọi mọi người hướng đến điều tốt đẹp nhất, và lặp đi lặp lại lời kêu gọi đó trong các tương tác hằng ngày nhằm thổi bùng ngọn lửa nhiệt huyết vốn tồn tại trong mỗi nhân viên. Khi mỗi cá nhân tiếp thu được những lối tư duy RBL, họ sẽ bắt đầu tự kiểm soát được bản thân, làm việc hiệu quả hơn, từ đó nhận ra mối liên hệ mật thiết giữa các lựa chọn và tâm thế của bản thân với kết quả họ nhận được. Bất cứ ai cũng có thể đạt được cảnh giới này, nhưng nhà lãnh đạo phải là người tiên phong.

Trong các cuộc khảo sát do chúng tôi thực hiện, các nhà lãnh đạo đã cho biết trong tổng thời gian dùng để đối phó với những thị phi vô bổ tại công sở, giải quyết những “hành vi trọng cái tôi” chiếm đến 32%. Những hành vi đó bao gồm:

• Đối phó với cảm xúc bị tổn thương, các hiểu nhầm hoặc suy diễn

• Xử lý chuyện phiếm và những tin đồn của nhân viên

• Giải quyết thái độ không chịu tiếp thu nhận xét từ người khác

• Đối phó với những nhân viên hay phàn nàn hoặc hay trút bầu tâm sự

• Kiểm soát tin đồn chốn công sở

• Xử lý các nhân viên chuyên soi mói và phán xét người khác

• Xử lý các nhân viên hay so đo với người khác

Những hành vi này là dấu hiệu phổ biến của một cái tôi được nuông chiều nhưng lại đang chịu nhiều tổn thương. Phí tổn cảm xúc quả thực gây ra nhiều tác động đáng kinh ngạc. Các doanh nghiệp tiêu tốn hàng triệu đô-la mỗi năm chỉ để xử lý những vấn đề như nhân viên tỏ ra bảo thủ trước các thay đổi, không gắn kết với công việc, hay không điều hướng suy nghĩ và hành động của bản thân theo chiến lược công ty. Mặc dù trong tay không hề thiếu những công cụ và kỹ thuật huấn luyện, họ vẫn chẳng thể giải quyết được các vấn đề liên quan đến phí tổn cảm xúc.

Ngay lúc này đây, bạn hoàn toàn có thể bắt tay vào giải quyết những vấn đề cấp bách nêu trên.