Vào năm 1989, tôi đứng trước các lãnh đạo đến từ khắp nước Mỹ thuyết trình lần đầu về tầm quan trọng của việc nhận thức và chuẩn bị sẵn sàng trước những thay đổi và đổi mới. Thông điệp chủ chốt tôi muốn gửi đi là: “Thay đổi là tất yếu, chúng ta không thể trốn tránh nó, việc cần làm là phải chuẩn bị tốt nhất có thể”. Bài thuyết trình của tôi chia sẻ những kiến thức và công cụ hữu dụng cùng nhiều chiến thuật tiên tiến khiến nhân viên hưởng ứng kế hoạch công ty, chuẩn bị tinh thần trước những biến động trong tương lai và thích nghi với văn hóa doanh nghiệp mới. Vào năm 1989, đó là một đề tài nóng hổi, thông điệp tôi đưa ra cũng vô cùng thời sự và hứa hẹn sẽ thay đổi cuộc chơi cho các nhà lãnh đạo.
Tôi có nán lại lắng nghe bài thuyết trình sau bài của tôi – thật may là tôi đã làm thế. Bài nói chuyện đưa ra một thông điệp khá mới mẻ về tầm quan trọng của việc luyện kỹ năng đánh máy bởi chẳng mấy chốc, ai cũng sẽ phải làm việc trên máy tính. Vào thời điểm đó, thông điệp nói trên tân tiến đến mức, là một lãnh đạo trong tổ chức của mình, tôi đồng ý ngay khi trưởng bộ phận nhân sự đề nghị rằng công ty nên bổ sung bài kiểm tra tốc độ đánh máy cho tất cả các ứng viên xin việc.
Bạn nhận ra vấn đề rồi chứ? Mặc dù hiện nay rất nhiều tổ chức/doanh nghiệp chỉ định kiểm tra năng lực tin học như là một yêu cầu tuyển dụng bắt buộc, chúng ta lại không yêu cầu các ứng viên đến xin việc phải có kỹ năng thích nghi nhanh và kiên cường trước những biến động có thể xảy đến trong tương lai. Ngày nay, các cá nhân thiếu kỹ năng vi tính văn phòng rất khó tìm được việc làm, trong khi những nhân viên thiếu khả năng chuẩn bị bản thân nhằm ứng phó tốt trước các thay đổi lại không phải đối mặt với các trở ngại như thế.
Tại sao ta cần đào thải triết lý “Quản lý sự Thay đổi”?
Thật khó tưởng tượng được trong thời buổi hiện nay lại có bất cứ ai đứng trước đám đông thuyết trình kỹ năng đánh máy cần thiết như thế nào. Nhưng thật kỳ lạ là sau ba mươi năm nghiên cứu về quản lý sự thay đổi, các doanh nghiệp và giới học thuật vẫn mải mê tranh luận về vấn đề này. Các tổ chức dường như vẫn chẳng thể thuyết phục mọi người thích ứng với mọi thay đổi và biến động có thể xảy ra.
Trong suốt ba mươi năm qua, hàng loạt nghiên cứu về quản lý sự thay đổi đã được công bố; các chính sách và chương trình huấn luyện liên quan cũng nhiều vô kể; hơn ngàn đầu sách đã được viết ra; các doanh nghiệp liên tục bỏ nhiều nỗ lực, thời gian, và tiền bạc cho các triết lý lãnh đạo chú trọng quản lý thay đổi. Trong khi đó, bộ phận nhân sự và các chuyên gia tham vấn văn hóa doanh nghiệp lúc nào cũng đề cao tầm quan trọng của việc quản lý sự thay đổi. Tôi biết rõ hơn ai hết bởi trong một thời gian dài trước đây, tôi cũng là một trong số những thành phần như thế.
Các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo và giáo trình nhân sự hiện tại tập trung nhiều vào các “lẽ thường”. Thực sự làm vậy không hiệu quả chút nào. Có thể quản lý sự thay đổi là một tư duy cấp tiến, nhưng đó đã là chuyện của ba mươi năm về trước. Áp dụng triết lý này vào môi trường làm việc hiện nay chẳng khác nào dùng máy đánh chữ trong khi ta đã có thể nhắn tin hay sử dụng các ứng dụng chuyển giọng nói thành tin nhắn. Đây đã là thời đại thực tế ảo, hình ảnh ba chiều, và robot lên ngôi. Đã đến lúc phải vạch trần các quan niệm sai lệch gắn liền với triết lý quản lý sự thay đổi. Thử nghĩ mà xem: Phần lớn các khóa huấn luyện quản lý sự thay đổi dành cho bộ phận nhân sự và giới lãnh đạo mà tôi được dịp trải nghiệm đều dựa trên nền tảng những nghiên cứu được thực hiện từ hàng thập kỷ trước, vào cái thời máy tính để bàn chưa có mặt hoặc chưa phổ biến nữa kìa. Sau đây là ba lý thuyết theo tôi thấy được phổ cập nhiều nhất:
1948 - Kurt Lewin mô tả ba giai đoạn tiến triển khi ta đối mặt với sự thay đổi: phá băng, chuyển đổi và tái đóng băng. Lewin là một nhà tâm lý học xã hội. Những nghiên cứu tiên tiến của ông đã giúp khám phá các quy luật tâm lý của nhóm và tổ chức, bên cạnh đó là tầm ảnh hưởng của status quo - hay hiện trạng*- trong thời kỳ chiến tranh (Thế Chiến II). Lý thuyết này ra đời khi nam giới hãy còn là lực lượng lao động chủ đạo, tức là trước khi máy tính ra đời, trước khi xu hướng nhảy việc từ công ty này sang công ty khác, thay vì trụ lại một nơi, trở thành điều quá đỗi thông thường.
* Status quo (tạm dịch là hiện trạng theo cách dịch của Trung Quốc và Nhật Bản) là một thuật ngữ Latinh ám chỉ tình trạng văn hóa - xã hội - chính trị hiện tại. Đối với ngành xã hội học, cụm từ này có thể được sử dụng để mô tả cấu trúc nhóm hoặc cấu trúc xã hội trong một thời điểm cụ thể nào đó (thường là hiện tại) cùng những nguyên tắc vận hành nó (như các luật lệ, chuẩn mực đạo đức, hay niềm tin, hệ giá trị, v.v…), qua đó tương phản với những thay đổi có thể tác động đến cấu trúc đang xét.
1979 - William Bridges, một diễn giả, tác giả nhiều đầu sách kiêm nhà tư vấn tâm lý, đã phát triển mô hình thay đổi ba bước: kết thúc, giai đoạn trung hòa và khởi đầu mới. Không giống các mô hình trước đó, vốn đặt nặng các quy chế hay các hành vi “đóng băng”, Bridges chú trọng việc giúp từng cá nhân tìm hiểu, chấp nhận và tiếp nhận vị trí, vai trò của họ trong bối cảnh mới. Ông thường sử dụng mô hình này khi bàn về quá trình ông chấp nhận thực tại rằng vợ mình đã qua đời, cũng như các biến động tâm lý lớn.
1996 - John Kotter, một giáo sư tại trường Kinh doanh Harvard, đã công bố mô hình thay đổi gồm tám bước. Mô hình này chú trọng đến tám kiểu thất bại phổ biến các doanh nghiệp lớn thường phải đối mặt mà Kotter đã quan sát được trong suốt những năm 1980. Những kiểu thất bại này phản ánh đúng thực tế những năm 1980 và đầu những năm 1990, tức trước khi máy vi tính và Internet trở thành các công cụ phổ biến tại môi trường công sở. Công trình của Kotter gióng lên hồi chuông cảnh tỉnh về môi trường làm việc kiểu mới nhưng lại không chú trọng gây dựng tinh thần sẵn sàng trước bất cứ thay đổi tương lai nào.
Tôi rất ngạc nhiên khi các doanh nghiệp tìm hiểu về phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế vẫn yêu cầu chúng tôi huấn luyện chủ đề quản lý sự thay đổi. Trước các biến động chóng mặt và dữ dội của thị trường thế giới, những doanh nghiệp này vẫn giữ khư khư lấy triết lý lỗi thời nêu trên. Đây là lúc ta phải đối diện với thực tế. Các biến động và thay đổi sẽ luôn ập đến một cách bất ngờ và mãnh liệt, đây là thứ duy nhất không bao giờ thay đổi. Doanh nghiệp phải đảm bảo nhân viên luôn đủ năng lực và luôn sẵn sàng đón đầu các luồng gió mới. Các công ty phải tin tưởng vào những người đủ kiên cường trước những thay đổi, đồng thời chỉ làm việc với những cá nhân sẵn sàng thực hiện những gì cần thiết giúp mang lại thành quả mỹ mãn. Quản lý sự thay đổi sẽ không giúp ta đạt được những điều trên. Doanh nghiệp ngày nay cần phải đổi mới tư duy. Để trụ vững trên thương trường trong tương lai, lãnh đạo cần từ bỏ các lý thuyết quản lý thay đổi trong quá khứ, thay vào đó tập trung vào tinh thần sẵn sàng hay sự phát triển tiềm năng nhân viên sao cho phù hợp với các yêu cầu trong tương lai. Trong hai cuốn sách trước, tôi đã giới thiệu một công thức xác định giá trị của nhân viên:
Năng suất hiện tại
(Hôm nay tôi làm việc như thế nào?)
+
Tiềm năng tương lai
(Tôi chuẩn bị như thế nào cho những điều sắp đến?)
-
(3x _ ) Phí tổn cảm xúc
(Những phí tổn cảm xúc và chuyện vô bổ tôi gây ra)
= GIÁ TRỊ NHÂN VIÊN
Chẳng phải phát triển tiềm năng cho tương lai chính là tận dụng các thay đổi hiện tại đó sao? Thay vì quản lý các thay đổi, doanh nghiệp có thể tận dụng chúng để mài giũa năng lực nhân viên, rèn cho họ những kỹ năng thị trường sẽ cần đến trong tương lai, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Trong khi đó, triết lý quản lý thay đổi cũ kỹ chỉ khiến giới lãnh đạo bù đầu bù cổ quản lý nhân viên, quên mất đi nhiệm vụ dẫn dắt, vì vậy dung dưỡng bản ngã. Triết lý này đã thất bại trong việc kêu gọi nhân viên tiến bước, làm chủ được hiện tại và sẵn sàng cho tương lai.
Thay đổi và phí tổn cảm xúc
Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay, vốn một mực tuân theo những “lẽ thường”, có lẽ đã bị tiêm nhiễm quan niệm cho rằng để nhân viên hưởng ứng các sáng kiến kinh doanh mang tính chiến lược, họ cần phải dành hàng giờ đồng hồ bẻ cong hay chải mượt thực tại khó nhằn, đồng thời dùng biện pháp nói giảm nói tránh để thông điệp truyền đi ít bị phản đối hơn. Có lẽ nhiều lúc ở vị trí lãnh đạo, bạn từng cảm thấy mình có một phần lỗi khi những thay đổi liên tục ập đến, rúng động cả doanh nghiệp. Bạn dành hàng giờ tạo ra một quy trình làm việc hoàn hảo hoặc tuyên truyền và củng cố một môi trường làm việc lý tưởng nào đó. Tôi đã từng gặp rất nhiều lãnh đạo dù thông minh và thành công đến đâu vẫn tiếp cận các thay đổi một cách cẩn trọng và có phần sợ sệt, dường như hy vọng làm vậy thì các nhân viên họ sẽ không phải khổ cực đối phó với các đổi thay trước mặt họ vậy. Vì điểm đánh giá mức độ gắn kết, giới lãnh đạo đành gật đầu cảm thông và tiếp tục cho qua chuyện khi nhân viên nói rằng họ cần một khoảng thời gian dài buồn rầu ta thán trước khi có thể cam kết với các quyết định kinh doanh chiến lược.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Níu kéo quá khứ là ngọn nguồn đau khổ. Hãy làm quen với cái mới, nhưng đừng quá bám víu lấy chúng.
Nếu bạn hoặc các lãnh đạo trong tổ chức của bạn có những biểu hiện nêu trên, bạn vừa tìm ra được nguyên nhân chính yếu nhất gây rò rỉ các phí tổn cảm xúc đấy. Giờ tôi sẽ hướng dẫn bạn một phương pháp giúp hút lại khoảng thời gian mất vào những chuyện vô bổ và huấn luyện nhân viên tận dụng thay đổi để luyện tinh thần sẵn sàng cho tương lai.
Theo khảo sát đã trình bày ở Chương 1, thái độ chống đối thay đổi, vốn được khuếch đại nhờ triết lý quản lý sự thay đổi truyền thống, là một trong năm nguyên do chính tạo ra những chuyện vô bổ và phí tổn cảm xúc. Phát triển lối tư duy khác biệt và tận dụng phương pháp lãnh đạo mới sẽ giúp bạn hạn chế đáng kể phí tổn cảm xúc rò rỉ từ nguồn này. Từ bỏ phương pháp quản lý thay đổi và tập trung vào tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh sẽ khiến mọi người làm chủ được hiện tại và sẵn sàng cho tương lai. Chính tinh thần sẵn sàng mới là nhân tố cốt yếu dẫn ta đến các thành quả mỹ mãn và duy trì được chúng.
Khổ nạn không đến từ những thay đổi trong cuộc sống mà từ chính hành động kháng cự lại những thay đổi đó.
Lối tư duy mới đầy táo bạo
Theo kinh nghiệm của tôi, đối diện với các biến động và đổi mới, mọi người thường phản ứng theo một trong hai cách sau. Họ có thể phấn khích và háo hức tận dụng mọi cơ hội mà thay đổi mang đến, xắn tay áo lên tìm hiểu về những điều mới lạ và khác biệt, xem chúng có thể thúc đẩy cả tổ chức/doanh nghiệp phát triển như thế nào.
Hoặc đối diện với cùng những biến động đó, họ cũng có thể ra sức kháng cự, phí phạm hàng giờ làm việc quý báu chỉ để ngồi không bày tỏ sự hoảng hốt, ngạc nhiên và hoang mang trước những đổi mới. Họ phàn nàn về đường lối công ty đang đi theo. Họ nghi hoặc năng lực của người lãnh đạo đã ra các quyết định hệ trọng và óc phán xét của những người đồng ý với nó. Họ đổ lỗi chính thái độ đình trệ của bản thân cho người xung quanh, đẩy chiếc xe chở “than” đến bất kỳ ai thông cảm với họ rằng các đổi mới kia mới thực sự khủng khiếp làm sao. Rồi ở đỉnh điểm, họ bắt đầu tự nghi ngờ năng lực sinh tồn của chính bản thân.
Vậy đó, họ tạo ra hàng tá chuyện thị phi vô bổ và làm rò rỉ biết bao nhiêu phí tổn cảm xúc. Họ níu lấy quá khứ và yêu cầu các lãnh đạo phải bẻ cong thực tại chỉ để các thay đổi kia không ảnh hưởng đến thế giới của họ. Thái độ chống đối các thay đổi cùng những phí tổn cảm xúc liên quan ngày càng nghiêm trọng hơn do ảnh hưởng từ các quan niệm sai lệch tồn tại trong triết lý quản lý sự thay đổi đã lỗi thời. Chừng nào giới lãnh đạo còn vận dụng những triết lý như thế để cảm thông và trấn an nhân viên, các quan niệm sai lệch vẫn còn tồn tại chừng đó. Vì thế, tôi xin mạn phép giới thiệu một triết lý mới liên quan đến tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh, song song đó “lật tẩy” các quan niệm sai lệch về quản lý sự thay đổi mà chúng ta vẫn luôn tin tưởng. Bằng cách loại bỏ những niềm tin hạn hẹp làm cơ sở cho những quan niệm ấy, chúng ta có thể chuyển từ thái độ chống đối sang sẵn sàng.
Quan niệm sai lệch #1: Thay đổi là vấn đề rất khó nhằn
Những lãnh đạo tin rằng thay đổi là một vấn đề rất khó nhằn thường quá tập trung quản lý nhân viên mà bỏ qua việc dẫn dắt họ. Các phương pháp được những lãnh đạo kiểu này tin dùng sẽ cản trở sự phát triển của nhân viên và tạo điều kiện cho thói quen kháng cự thay đổi. Nỗ lực nhằm giảm nhẹ những khó khăn mà thay đổi có thể mang lại, dù là thiện ý đi chăng nữa, vẫn dựa trên giả định sai lầm rằng thay đổi tự bản thân nó tạo ra cảm giác khốn khổ. Bằng cách loại bỏ sự khó chịu thường đi kèm với tiến trình học hỏi từ các sai lầm khi đối diện với những điều mới mẻ, các lãnh đạo khoác lên bộ giáp siêu anh hùng và “cứu rỗi” đội ngũ của mình, qua đó bảo bọc các nhân viên, góp phần tạo ra thái độ thụ động trước những đổi mới trong tương lai, và ngăn mọi người trải nghiệm món quà quý giá mà thực tế ban tặng – những thách thức đòi hỏi ta phải phát triển kỹ năng mới để thích ứng và tiến bộ.
Quan điểm này dựa trên một học thuyết nổi tiếng đã được kiểm nghiệm và chứng minh kỹ càng – thuyết tiến hóa. Chính những loài sinh vật không được bảo bọc mới là những loài tiến hóa lên và dễ dàng thích nghi với môi trường sống lúc nào cũng thay đổi. Trong khi đó, những nhân viên được chở che khỏi các thách thức lại xem môi trường làm việc không hoàn hảo và chính nỗi khổ của họ mới là lý do cho việc không thực hiện tốt công việc. Họ liên tục bị sốc khi các thay đổi xảy đến trong khi cho rằng hành động ứng phó hay không là một lựa chọn cá nhân. Họ chọn thống khổ thay vì thành công.
Nếu mục tiêu của quản lý sự thay đổi là khiến các biến động và đổi mới luôn nằm trong tầm kiểm soát hoặc dễ chịu đựng hơn, thì người lãnh đạo thường trở thành người gánh lấy mọi trách nhiệm. Họ phải là người đề ra mục tiêu nhìn xa trông rộng và truyền cảm hứng. Họ phải bỏ nhiều công sức và tài nguyên phát triển một quy trình làm việc hoàn hảo. Họ dành hàng giờ đồng hồ lên kế hoạch truyền thông lý tưởng. Chính những hành động đó đã khuyến khích nhân viên bày tỏ thái độ bất lực, chỉ biết ngồi không than vãn. Quá nhiều nhân viên cho rằng quản lý sự thay đổi là trách nhiệm của giới lãnh đạo và khi không nhận trách nhiệm về phần mình, họ không thể nào phát triển tính kiên định và các kỹ năng cần thiết sẵn sàng cho những gì sắp đến.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Thay đổi chỉ khó với những ai không sẵn sàng.
Thay đổi là một vấn đề khó nhằn ư? Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều khác. Thay đổi chỉ khó đối với những người không sẵn sàng. Thay đổi chỉ làm khổ những ai đặt nặng một môi trường làm việc lý tưởng nào đó, nơi duy nhất họ có thể tỏa sáng.
Tôi thử lấy một ví dụ nhé. Giả sử như tôi có hai nhân viên, tôi đưa cho mỗi người một chiếc điện thoại thông minh đời mới nhất, tốt nhất. Công nghệ tân tiến này chắc chắn sẽ giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
Nhân Viên Một chưa bao giờ bỏ qua các kỳ nâng cấp phần mềm nào và tự hào vì bản thân sành công nghệ. Cô ấy thuần thục tất cả các ứng dụng hỗ trợ khiến công việc hiệu quả hơn. Khi tôi đưa cho cô chiếc điện thoại đời mới, cô vô cùng hào hứng bởi chiếc điện thoại này giúp cô làm việc hiệu quả mà cô cũng học sử dụng nó rất nhanh. Cô cực kỳ vui vì nơi cô làm việc luôn ứng dụng những công nghệ mới nhất. Vì thế, cô cũng cảm thấy cực kỳ gắn bó với công việc và sẵn sàng tiến xa hơn cùng công ty.
Nhân Viên Hai chưa bao giờ đến các buổi nâng cấp phần mềm bởi anh ta kiên quyết sử dụng chiếc điện thoại nắp gập cũ đã theo mình hàng năm trời. Trước đó, anh cũng đã từng phàn nàn rằng công nghệ mới quá khó học, đồng thời tự tin rằng mình không cần tất cả những ứng dụng tân tiến đó chỉ để gọi và trả lời. Khi tôi nhấn mạnh sử dụng điện thoại thông minh là một yêu cầu bắt buộc, Nhân Viên Hai bị choáng ngợp trước công nghệ xa lạ và vô cùng bực bội vì phải dành ra quá nhiều thời gian để học cách sử dụng. Anh ta liên tục phàn nàn với các đồng nghiệp, thường xuyên cắt ngang công việc họ đang làm với những câu hỏi về cách điện thoại thông minh hoạt động. Vì bỏ qua quá nhiều buổi nâng cấp điện thoại, anh chẳng hề sẵn sàng cho những lần cập nhật sau đó.
Sự khác biệt ở đây là gì? Chắc chắn không phải là chiếc điện thoại. Điện thoại cũng chỉ là một thứ công nghệ, một công cụ hỗ trợ hoàn thành công việc. Hai nhân viên nhận được những chiếc điện thoại giống hệt nhau. Điểm khác biệt quan trọng nhất ở đây chính là tinh thần sẵn sàng thay đổi ở mỗi người, từ đó tôi xin dẫn qua quan niệm sai lệch thứ hai về sự thay đổi.
Quản lý sự thay đổi tập trung vào việc khiến sự thay đổi ít gây trở ngại cho nhân viên nhất, trong khi tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh lại tập trung vào việc khiến sự thay đổi ít gây trở ngại cho doanh nghiệp nhất.
Quan niệm sai lệch #2: Mọi người cần có thời gian buồn rầu trước đổi mới
Khi tôi nghe mọi người ở công sở than vãn rằng họ cần một ít thời gian để trút hết nỗi buồn rầu khi thay đổi ập đến, tôi lập tức thắc mắc: “Phải chăng nhà họ có tang? Hay thú cưng của họ bị xe đâm?”. Trong những trường hợp như vậy, thương tiếc là hoàn toàn hợp lý. Tôi thậm chí sẽ khuyến khích họ tạm nghỉ một thời gian để khóc thương cho vơi hết nỗi buồn.
Thái độ buồn rầu thảm thương tại công sở này phần nào bắt nguồn từ công trình của Elizabeth Kübler-Ross, người đã xác định năm giai đoạn của nỗi buồn: phủ nhận, giận dữ, mặc cả, phiền muộn và chấp nhận. Công trình của bà tập trung vào trường hợp các thành viên gần gũi với ta qua đời, nhưng nhiều tổ chức đã áp dụng lý thuyết này vào môi trường làm việc như một biện pháp quản lý các “chấn thương” và nỗi khổ do thay đổi mang lại. Mặc dù đúng là thay đổi đôi khi có thể là một thử thách, tôi không hiểu hà cớ gì ta phải đau buồn y hệt như khi ta đối mặt với cái chết của người thân trước những thay đổi hiển nhiên và không thể tránh khỏi, nhất là khi những thay đổi ấy giúp doanh nghiệp thành công và đứng vững trên thương trường.
Nghiêm túc đấy, bạn có thực sự cần thời gian buồn rầu ta thán vì một phần mềm mới được đưa vào sử dụng hay không? Hay vì một dự án bị hủy bỏ do nhu cầu của công ty? Hay vì bạn được chỉ định ngồi làm việc ở một cái bàn khác? Hay vì bạn phải làm việc với một đội ngũ mới sau khi doanh nghiệp tái tổ chức?
Sự thật là phần lớn các đổi mới tác động đến công việc chỉ là những cải tiến hằng ngày nhằm giúp chúng ta thích nghi với thị trường đầy biến động, cũng như môi trường làm việc lúc nào cũng đổi thay. Những thay đổi này sẽ duy trì tư thế sẵn sàng, khiến công ty có thể cạnh tranh và trụ vững trên thị trường. Chúng ta không cần xoa dịu những nỗi đau buồn như thế, vốn chỉ dẫn ta lạc hướng khỏi những hành động cần làm để vươn đến thành quả mỹ mãn. Trên thực tế, nếu vẫn muốn đánh giá nhân viên, chúng ta không nên dựa vào năng suất làm việc trong quá khứ mà là mức độ sẵn sàng cho tương lai.
Những nhân viên có mức độ sẵn sàng cao sẽ không cần thời gian buồn rầu. Họ hiểu rõ tình hình, sẵn sàng tiếp cận mọi khó khăn và dồn hết sức lực đối diện với thách thức. Họ chỉnh lại cánh buồm, chuẩn bị tinh thần dong thuyền theo hướng mới. Họ không níu kéo quá khứ bởi họ luôn ngẩng đầu tiến đến tương lai. Họ không ngây ngô tin vào triết lý quản lý thay đổi nhưng cũng không quá ngạo mạn xem nhẹ các thách thức và khó khăn phải đối mặt trong thời gian sắp tới. Nhưng điểm tuyệt vời nhất là họ không tốn nhiều thời gian chối bỏ thực tế, bởi họ hãy còn bận bịu đảm bảo bản thân đóng góp một phần công sức vào thành quả mỹ mãn của doanh nghiệp. Đó là bởi họ luôn sẵn sàng đối diện với mọi biến động và thay đổi có thể ập đến bất cứ lúc nào.
Tôi được dịp thu thập những dữ liệu bổ ích giúp củng cố giả thuyết về tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh khi làm việc với một công ty dược phẩm đa quốc gia. Công ty này trước đây làm việc theo môi trường quản lý tập trung truyền thống với những phòng và bàn làm việc chia ngăn riêng rẽ. Các lãnh đạo đưa ra quyết định chiến lược – chuyển sang môi trường làm việc mở để tăng cường sự hợp tác và tính sáng tạo. Vẫn còn đó những văn phòng dành riêng các buổi họp hoặc các cuộc đối thoại riêng tư nếu cần, nhưng nhìn chung, các bức tường và vách ngăn đã lần lượt được dỡ bỏ. Nhân viên bắt đầu bàn tán về chiến dịch đổi mới này. Họ quan ngại những chuyện tồi tệ nhất sẽ xảy đến hay hoài nghi về tính khả thi của chiến dịch này. Số khác lại tò mò tìm hiểu hay phấn khích với chiến dịch sắp được thực hiện.
Để kiểm nghiệm xem liệu mức độ sẵn sàng có liên quan tới mức độ khó khăn mà thay đổi mang lại hay không, chúng tôi tạo nên một khảo sát đánh giá trạng thái sẵn sàng của các nhân viên. Trước khi triển khai chiến dịch, chúng tôi đặt ra một số câu hỏi để xem các nhân viên thông thạo công nghệ đến mức nào. Chúng tôi hỏi về mạng lưới quan hệ của họ, phương pháp giao tiếp họ đang sử dụng, họ có đi theo dòng thời sự hay không, có thử qua các phương pháp làm việc tiên tiến nào hay chưa… Tóm lại, họ có liên tục cập nhật tin tức về chuyên ngành của mình hay không? Họ là công dân của thế giới hiện đại hay vẫn sống trong quá khứ?
Khi những nhân viên đó chuyển sang làm việc trong môi trường mới được ba tháng, chúng tôi lại thực hiện một khảo sát khác yêu cầu họ đánh giá xem chiến dịch đổi mới khó khăn đến mức nào và công ty đã quản lý thay đổi ra sao. Chúng tôi nhận thấy một sự tương quan đáng kinh ngạc giữa những người thiếu sẵn sàng và những người cho rằng thay đổi là một vấn đề khó nhằn. Chính các nhân viên nói rằng họ phải vật lộn với môi trường làm việc mới cũng là những người chỉ trích mạnh mẽ nhất cách doanh nghiệp quản lý sự thay đổi. Họ lùi bước và đổ lỗi cho hoàn cảnh thay vì tiến lên nhận trách nhiệm về phần mình.
Quan niệm sai lệch #3: Chúng ta không thể đương đầu với quá nhiều thay đổi
Thị trường chắc chắn lúc nào cũng thay đổi và biến động dù mọi người cảm thấy không thoải mái, khó chịu, hay choáng váng trước các đổi mới. Kháng cự đến từ những kẻ chưa sẵn sàng và sợ bị vạch trần vì thái độ đó. Phản ứng do bản ngã chi phối này khiến người ta làm đủ mọi cách chỉ để giữ công ăn việc làm vẫn ở nguyên hiện trạng như trước. Đối diện với thay đổi, bản ngã giống như đứng giữa cơn động đất. Nó khẩn cầu mặt đất đừng rung. Nó gào lên: “Tôi không thích đâu, dừng lại đi, sao chuyện này lại xảy đến với tôi cơ chứ?”. Nhưng bạn đâu thể điều khiển một trận động đất, bạn chỉ có thể phản ứng lại các rung chuyển mà thôi.
Thông cảm cho bản ngã và “cứu rỗi” những người kháng cự với thực tế sẽ chỉ tạo ra một môi trường làm việc bám víu quá khứ. Chính sự cảm thông không đúng chỗ này củng cố cho quan niệm sai trái rằng quá nhiều thay đổi cùng một lúc hoặc bất cứ thay đổi nào cũng đều sẽ khiến mọi người khổ sở và khiến giới lãnh đạo không thể quản lý được tình hình. Phương pháp lãnh đạo bằng sự bảo bọc thay vì chuẩn bị tinh thần cho nhân viên càng khuếch đại những lời chống đối thực tế, mà mọi người cũng chẳng được ích lợi gì khi lãnh đạo lúc nào cũng ra sức bảo vệ họ. Thay vì hỏi: “Chúng tôi có thể giảm thiểu các tác động tiêu cực đến từ sự thay đổi này như thế nào?”, các lãnh đạo nên hỏi: “Chúng tôi có thể giúp anh/chị xây dựng những kỹ năng thích ứng tốt hơn trước thay đổi ra sao?”. Quản lý mọi người mà nương theo ý muốn hay mức độ thoải mái của cá nhân ắt sẽ ngăn người ta phát triển, đồng thời gây rò rỉ phí tổn cảm xúc, kéo theo đó là biết bao tiền bạc và thời gian quý giá.
Một sai lầm phổ biến khác là các tổ chức luôn biến mọi thay đổi thành các chiến lược trọng đại. Thực tế thì nguyên do chúng ta cần hàng chục giấy tờ hướng dẫn và các chiến dịch truyền thông là bởi mọi người không chú ý đến bức tranh toàn cảnh ngay từ đầu. Mọi chuyện sẽ không như thế nếu ta chỉ điều chỉnh từng chút một và dành ra thời gian để nhân viên “thấm” được các thay đổi. Các lãnh đạo giỏi giúp mọi người hiểu rằng thay đổi là điều không thể tránh khỏi, là yếu tố cần thiết và không hề tích cực hay tiêu cực chi cả. Họ dẫn dắt nhân viên tiếp nhận từng thay đổi nhỏ, cho đến khi cả công sở đã sẵn sàng cho những gì xảy ra tiếp theo. Họ không cản trở nhân viên phát triển theo đúng yêu cầu của tình hình thực tế. Họ đầu tư công sức giúp đỡ nhân viên bắt kịp với thời thế và mài giũa năng lực để sẵn sàng và đủ kỹ năng đương đầu với bất kỳ thay đổi nào.
Hãy chuyển “quản lý sự thay đổi” thành “lãnh đạo hằng ngày” để ngăn ngừa những chuyện vô bổ vốn là ngọn nguồn của phí tổn cảm xúc. Các lãnh đạo không còn phải gánh trọng trách khiến nhân viên dễ chịu và thoải mái hơn trước các thay đổi liên tục ập đến nữa. Trong môi trường như vậy, những chiến lược thay đổi trên quy mô lớn sẽ chỉ là phương pháp đối phó với những bước chuyển đột ngột trong văn hóa xã hội hoặc những đột phá trong xu thế công nghệ.
Quan niệm sai lệch #4: Chúng ta có thể kiểm soát nhịp độ thay đổi
Vì công việc, tôi phải di chuyển rất nhiều. Tôi đã tới những nơi có tỷ lệ thất nghiệp cao đến kinh ngạc, vậy mà các chủ sử dụng lao động tại đó vẫn khăng khăng rằng họ không thể tuyển được bất kỳ người giỏi nào cho những vị trí trọng yếu. Làm thế nào mà họ lại không thể thuê được những người đủ kỹ năng đến làm việc cho mình khi tỷ lệ thất nghiệp cao như thế chứ? Công việc luôn có sẵn ở đó kia mà.
Nguyên do là vì mọi người đã không chuẩn bị bản thân sẵn sàng đảm nhận những công việc đó; họ đã lạc hậu so với thời thế. Những ai xem thay đổi là chuyện nội bộ, là vấn đề liên quan đến cơ cấu, sẽ chỉ mãi tự gán cho mình vai nạn nhân bị người khác “lợi dụng” các biến động và đổi mới ập vào tấn công. Nhưng đâu phải thế, các thay đổi đều xảy ra vì các thế lực bên ngoài. Các doanh nghiệp đâu có sở hữu năng lực siêu phàm làm giảm nhịp độ của thay đổi chỉ vì nhân viên muốn thế. Nếu giới lãnh đạo muốn doanh nghiệp cạnh tranh được trên thị trường, họ phải ngừng lo lắng xem liệu nhân viên có thấy thoải mái với nhịp độ thay đổi hay không, đồng thời thúc đẩy nhân viên phát triển kỹ năng tận dụng những thay đổi mang lại lợi ích cho công ty. Hãy tiếp tục đọc chương tiếp theo để biết thêm về những phương pháp giúp bạn làm được điều đó.