8Sẵn sàng trong kinh doanh

Sẵn sàng trong kinh doanh chẳng có họ hàng gần xa gì với quản lý sự thay đổi cả. Đó là một hướng tiếp cận mới mẻ và cấp tiến, đòi hỏi lãnh đạo phải liên tục khiến mọi người nhìn nhận rõ thực tế. Họ phải làm thế bằng sự minh bạch, những cuộc đối thoại thẳng thắn, các mục tiêu chi tiết – và không cảm thấy tội lỗi với bất cứ ai về những hành động trên. Sẵn sàng trong kinh doanh tức là nỗ lực hết mình, tận dụng và điều hướng công sức nhân viên vào công việc nhằm mang lại thành quả mỹ mãn trong bất kỳ hoàn cảnh và điều kiện nào. Nói cách khác, điều này đồng nghĩa với việc cất lời kêu gọi hướng đến điều tốt đẹp nhất.

Triết lý quản lý sự thay đổi, vốn bắt nguồn từ thái độ thụ động và nền tảng quản lý sự chuyển đổi, đã không thực sự còn hữu dụng trong tình cảnh hiện tại. Chính tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh mới là hướng đi giúp nhân viên phát triển tính linh hoạt và năng lực tận dụng các đổi mới và biến động để thu lợi về cho bản thân dù thay đổi đó có là khủng hoảng kinh tế, tái cơ cấu tổ chức, kỳ vọng doanh nghiệp tăng cao, hay thay đổi trong nhu cầu khách hàng.

Triết lý sẵn sàng trong kinh doanh sẽ phá vỡ vòng tròn lẩn quẩn do quản lý thay đổi tạo ra: Lãnh đạo phải gánh chịu phần trách nhiệm trọng đại trong khi các nhân viên liên tục trút giận và chống cự, gây rò rỉ một khoản phí tổn cảm xúc khổng lồ. Trong khi việc quản lý thay đổi truyền thống là nhằm bảo bọc nhân viên trước những biến động và đổi mới, sẵn sàng trong kinh doanh lại nhằm bảo vệ doanh nghiệp, giúp công ty vẫn trụ vững trên thương trường qua những biến động đó. Các nhân viên chú tâm vào sự sẵn sàng trong kinh doanh sẽ tự nguyện cam kết tham gia và gánh vác đúng phần trách nhiệm để chuẩn bị tinh thần phản ứng trước thay đổi.

Bản ngã ghét sự thay đổi. Nhưng các lãnh đạo có thể loại bỏ thái độ này bằng cách tập trung vào những gì tốt nhất cho doanh nghiệp thay vì cho lợi ích cá nhân và bảo bọc đội ngũ của mình. Các nhân viên cần từ bỏ những kỳ vọng hão huyền của chính bản thân để được dẫn dắt vượt qua các thay đổi, háo hức đạt được các kỳ vọng của doanh nghiệp hoặc thậm chí đặt ra các mục tiêu cao hơn. Họ chịu trách nhiệm duy trì trạng thái sẵn sàng để năng lực chuyên môn và công sức của bản thân luôn tập trung vào tương lai thay vì níu kéo quá khứ.

Mặc dù triết lý sẵn sàng trong kinh doanh có cùng xuất phát điểm với quản lý thay đổi – từ nhận thức mỗi cá nhân – chúng lại đi theo hai con đường tách biệt. Các lãnh đạo không nên chỉ dừng lại ở mức nhận thức. Họ phải trực tiếp thực hiện những việc cần làm để giúp nhân viên sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm về phần mình, đưa doanh nghiệp thăng tiến và phát triển không ngừng.

Sự minh bạch là dấu hiệu cho thấy một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Ở một môi trường nơi doanh nghiệp lúc nào cũng trong tư thế sẵn sàng, lãnh đạo chia sẻ thông tin kinh doanh nhanh chóng khắp mọi phòng ban mà không hề chải mượt hay né tránh thực tế. “Đây là những gì chúng tôi biết được tại thời điểm này. Giờ là thời điểm các bạn ra tay hành động. Vậy các bạn có thể hỗ trợ như thế nào?”. Thái độ này đẩy mọi người ra khỏi trạng thái thụ động và chống đối sang các hành động có trách nhiệm hơn. Thay vì để mọi người liên tục phản kháng: “Những điều này có thực sự cần thiết không? Chúng ta có cần phải làm thế không? Chúng ta có thể làm như vậy không?”. Giờ đây, câu hỏi đặt ra sẽ là: “Chúng ta sẽ hành động như thế nào? Khi nào chúng ta có thể bắt đầu?”. Lãnh đạo là những người giữ vai trò chủ chốt hướng nhân viên tiến tới các mục tiêu lớn lao.

Chúng tôi sử dụng mô hình kim tự tháp sau đây để giúp mọi người thấy rõ các giai đoạn dẫn dắt nhân viên từ nhận thức được tình hình cho đến trở thành nhân tố tiên phong trước các đổi mới. Tư duy chủ đạo luôn là sẵn sàng đón đầu mọi chuyển biến có thể ập đến bất cứ lúc nào, còn các lãnh đạo sẽ là những người hỗ trợ mọi người tự nguyện tiến lên mức độ phát triển tiếp theo.

Mô hình sẵn sàng trong kinh doanh

Nhận thức

Cũng bắt đầu từ nhận thức như triết lý quản lý thay đổi, nhưng tư duy sẵn sàng trong kinh doanh lại đặt trọng tâm vào yếu tố khác và hướng đến những mục tiêu khác. Xây dựng nhận thức là một tiến trình đối thoại hai chiều đầy minh bạch. Thay vì yêu cầu lãnh đạo đứng ra hướng dẫn một chiều, vốn nuôi dưỡng bản ngã và khơi gợi thái độ chống đối, triết lý này đi kèm với lời kêu gọi hướng đến điều tốt nhất. Ý tưởng cốt lõi của mô hình sẵn sàng trong kinh doanh là thúc đẩy nhân viên nhanh chóng đi từ việc nhận thức về các biến động và đổi mới, vốn là yếu tố cực kỳ cần thiết, cho đến hiểu rằng để các thay đổi trên biến thành hiện thực, mỗi bên đều phải tự nhận trách nhiệm về phần mình. Một khi đề án kinh doanh đã được làm rõ, các lãnh đạo có thể dễ dàng yêu cầu: “Vậy anh/chị dự định sẽ góp sức hoàn thành công việc như thế nào?”.

Sau đây là một ví dụ minh chứng tại sao bước thứ hai nêu trên lại quan trọng đến thế. Tôi từng làm việc với một công ty đang đứng trước ngưỡng cửa đổi mới. Nhân viên một mực phản đối các thay đổi này, phàn nàn rằng họ hoàn toàn mù tịt về hướng đi chiến lược của công ty. Có thể nói giới lãnh đạo đều bị khủng hoảng tinh thần và nghĩ rằng nhân viên chống đối là do họ đã thất bại trong công tác truyền đạt định hướng. Chúng tôi thường nghe các nhân viên than thở: “Chúng tôi không biết chuyện gì đang xảy ra. Chúng tôi không hiểu chiến lược cụ thể như thế nào hay nó sẽ hướng chúng tôi đến đâu”. Một ngày nọ, trước khi tới thuyết trình tại một cuộc họp, tôi có đi vào nhà vệ sinh và thấy bản kế hoạch chiến lược được dán ngang tầm mắt trên cánh cửa phía trong. Người ta không thể nào không thấy nó được.

Khi bắt đầu thuyết trình, tôi hỏi mọi người đang gặp phải những thách thức nào. Ngay lập tức các nhân viên lên tiếng viện lý do lãnh đạo đã giao tiếp không hiệu quả. Các nhân viên nói rằng họ không hiểu hướng đi của công ty và vai trò của họ trong bức tranh toàn cảnh. Tôi không dám chắc họ đang chờ đợi điều gì. Nhưng tôi biết rõ kỳ vọng được “mớm” cho từng thông tin một là kiểu chống đối gây rò rỉ rất nhiều phí tổn cảm xúc. Thông báo đầy rẫy khắp nơi – kể cả trong nhà vệ sinh kia mà! Các nhân viên đã không làm phần việc của họ, không chịu cập nhật thông tin và tìm ra phương hướng hành động thích hợp. Bản ngã khiến họ mải mê nghĩ về những điều bản thân muốn, rồi phản đối kịch liệt thay vì thích nghi.

Lãnh đạo giữ vai trò then chốt thúc đẩy mọi người đi từ mức nhận thức sang trạng thái sẵn sàng. Đây là bước chuyển quan trọng cần thực hiện nhanh chóng. Thông qua các câu hỏi khơi gợi nội quan và gạt ngang bản ngã, lãnh đạo có thể đi từ bước cung cấp thông tin sang bước đối thoại. Mấu chốt ở đây là phải đảm bảo chính nhân viên tự đưa ra các cam kết.

Sẵn sàng

Đặt trọng tâm vào sự thích nghi và khả năng tận dụng cơ hội, các lãnh đạo cần hỏi những câu khơi gợi tiến trình nội quan như: “Giờ nếu anh/chị đã nhận thức được những thay đổi ta phải đối mặt và hiểu rõ bản thân phải chịu trách nhiệm thích nghi theo những cách nào, tôi có thể tin tưởng rằng anh/chị sẽ thực hiện đúng như thế không? Mức độ sẵn sàng của anh/chị là bao nhiêu? Anh/Chị có thể gật đầu đồng ý với những chiến lược sắp tới chứ?”. Hãy đặt câu hỏi cụ thể như: “Trên thang từ 1 tới 10, mức độ cam kết của anh/chị là bao nhiêu? Tôi có thể tin tưởng ở anh/chị chứ?”. Nếu mức độ sẵn sàng còn thấp, câu tiếp theo cần hỏi là: “Vậy anh/chị đã có kế hoạch cải thiện mức độ sẵn sàng nào hay chưa?”. Vậy là lãnh đạo sẽ không mắc vào những giả định đầy nguy hiểm.

Thường thì lãnh đạo không hỏi những câu như thế này hoặc chỉ nói thoáng qua ở những buổi hội họp. Ngay cả khi nhân viên tỏ rõ sự chống đối, lãnh đạo vẫn thường ngầm định đội ngũ của mình lúc nào cũng sẵn sàng. Mọi người thường im lặng trong buổi họp, rồi lại “xả van” trút giận tại những buổi gặp mặt với đồng nghiệp khi cuộc họp đã kết thúc. Đó là lý do tại sao chúng ta cần điều chỉnh mức độ sẵn sàng ở từng cá nhân bằng những câu hỏi: “Tôi có thể tin tưởng ở anh/chị không? Kế hoạch cho việc cam kết sẵn sàng trong công việc của anh/chị là gì?”, cùng nhiều câu hỏi khác có tác dụng khiến người ta ý thức và nhìn được rõ yếu tố cam kết sẵn sàng.

Tôi là người có niềm tin mãnh liệt rằng làm việc với những người có ý chí sẵn sàng sẽ đưa bạn đi xa hơn và nhanh hơn là bỏ nhiều nỗ lực dỗ dành những người tuy nhận thức rõ ràng các thay đổi nhưng vẫn một mực kháng cự chúng. Khi bạn đòi hỏi sự sẵn sàng từ đối phương, hãy chú ý làm rõ thông điệp của mình, đừng cho những cá nhân không sẵn sàng thêm thời gian và cơ hội rề rà “suy nghĩ”. Tuy viết hai cuốn sách về vấn đề này, nhưng tôi vẫn thường mắc lỗi (gần như hằng ngày). Hãy để tôi lấy một câu chuyện làm ví dụ.

Gia đình chúng tôi sống gần một cái hồ ở bang Nebraska, Mỹ. Chúng tôi rất thích xuống hồ tắm. Lúc nào thuyền của chúng tôi cũng là chiếc cuối cùng rời bến vào mùa thu và là chiếc đầu tiên khởi động khi vừa chớm xuân. Vào những sớm cuối tuần thời tiết đẹp, tôi thường hô rõ mệnh lệnh: “Ai muốn ra hồ chơi thì mặc đồ vào ngay và có mặt tại bến trong vòng mười lăm phút nữa”. Con trai tôi đứa nào cũng biết rõ quy trình, nên chúng nhanh chóng chuẩn bị, mặc đồ bơi giữ nhiệt để tránh cái lạnh buốt của làn nước mùa xuân. Khi mọi người đã có mặt đông đủ ở bến tàu, tôi bắt chúng phải lên thuyền và chèo ngay. Nếu cứ mặc đồ bơi đứng đợi dưới ánh mặt trời, chẳng mấy chốc tôi sẽ có mấy cục thịt nướng mất.

Buổi sáng thứ Bảy nọ, hầu hết mấy đứa con của tôi đã yên vị trên thuyền, trang bị đầy đủ, sẵn sàng chờ thuyền chèo đi. Còn tôi đang ở đâu nhỉ? À đúng rồi, tôi vẫn đang ở trong bếp, làm một nhà lãnh đạo kém hiệu quả.

Tôi hỏi Cậu Con Thứ Ba: “Con không đi với mọi người sao?”. Anh chàng nhận thức được rằng anh em của mình đã sẵn sàng cả rồi và đang háo hức chờ đợi ngoài kia, nhưng cậu vẫn một mực kháng cự, cố thỏa hiệp theo hướng có lợi nhất cho mình. Cậu ta hỏi: “Nhỡ bạn con gọi đi chơi đâu đó vui hơn thì sao? Mẹ có cho thuyền quay trở lại để con lên bờ không? Chúng ta mua sandwich tại Subway để ăn trưa được chứ? Mẹ có bắt các anh và các em nghe danh sách nhạc của con được không? Con có thể lên bờ trước các anh và các em được không?”.

Trong khi tôi đứng trong bếp đàm phán với “tên khủng bố” bé nhỏ của mình, những cậu nhóc đã sẵn sàng phải đợi ngoài kia đang bị nắng hun nóng chín. Từ nhiệt tình hưởng ứng, chúng trở nên nóng nảy rồi cáu kỉnh. Tại sao số đông lại phải chịu trận làm “con tin” chỉ để một người liên tục nài nỉ cấp trên đáp ứng các yêu cầu của bản thân trước khi có thể tham gia?

Trong các tổ chức, một khi bạn đã xác định và thu hút được những thành phần sẵn sàng vì doanh nghiệp, hãy ngừng bảo bọc những ai chưa thể làm được việc đó. Hoặc họ sẽ tìm được phương án khả thi và cùng đồng hội đồng thuyền, hoặc họ sẽ bỏ lỡ chuyến hải trình mới của công ty. Những cuộc đối thoại định hướng nhân viên sẽ giúp nhấn mạnh đặc quyền khi ở lại với tổ chức phải đi đôi với sự cam kết toàn diện và tinh thần trách nhiệm.

Ủng hộ

Khi mọi người đã cam kết sẵn sàng, hãy đưa họ đến bước phát triển tiếp theo. Hầu hết mọi người bày tỏ tinh thần cam kết trong những cuộc hội thoại riêng tư chứ ít khi nào lên tiếng công khai sự ủng hộ của bản thân. Điều này sẽ làm cho nhóm thiểu số to tiếng chống đối đoạt thế thượng phong trong các cuộc đối thoại và các tương tác nhóm, làm trật bánh đường tàu. Có lẽ bạn đã gặp trường hợp giống tôi, chứng kiến vô số lãnh đạo bất lực trước làn sóng phản kháng tiêu cực tại các buổi họp, để rồi nhận được hàng loạt những lời bình luận, email và tin nhắn ủng hộ sau khi cuộc họp kết thúc. Chẳng có ích gì cả. Trong những tình huống như thế, tôi cảm ơn họ nhưng cũng chỉ ra rằng nếu được bày tỏ đúng thời gian, đúng địa điểm, những lời ủng hộ ấy sẽ có sức ảnh hưởng lớn đến nhường nào.

Lời kêu gọi hướng đến những điều tốt đẹp nhất cũng yêu cầu ta phải toàn tâm toàn ý với những gì đã hứa sẽ sẵn sàng cam kết, phải công khai thể hiện sự ủng hộ của bản thân. Làm vậy, ta sẽ loại bỏ được những kẻ ủng hộ nửa vời. Nếu nhân viên cảm thấy khó có thể công khai sự ủng hộ của mình trước tập thể, thì họ vẫn đang đắm chìm trong bản ngã. Vì vậy, tôi xin đề xuất áp dụng một chiến lược giúp vượt lên trên bản ngã được gọi là “huy động số đông im lặng”.

Tôi từng làm việc tại một công ty công nghệ cao rất tự hào về nền văn hóa doanh nghiệp mở và bao dung. Bất cứ ai cũng có thể phát biểu ý kiến về bất kỳ vấn đề gì trong công ty. Để làm được điều này, công ty có tạo một diễn đàn nội bộ trực tuyến nơi mọi người có thể chuyện trò trao đổi. Ý định là thế này. Trong môi trường mở như thế, mọi người có thể tự do phát biểu những ý tưởng tuyệt vời của mình, hợp tác giải quyết các vấn đề và chia sẻ thông tin để những ý tưởng đắt giá nhất đều được mọi người biết đến. Nhưng diễn đàn đã không thực hiện được sứ mệnh của nó khi một nhóm thiểu số lớn tiếng phản đối mọi ý tưởng lại tiến lên làm chủ các cuộc đối thoại. Họ sử dụng diễn đàn làm nơi đưa ra những nghi vấn về phương phướng và quyết định của công ty. Thay vì chia sẻ kiến thức chuyên môn hay giúp cải thiện tình hình, đưa công ty hướng đến những điều tốt đẹp nhất, họ tích cực bêu xấu và than vãn “Tại sao chúng ta không thể làm thế này?” và “Tại sao chúng ta không nên làm thế kia?”.

Rất nhiều đồng nghiệp thường bày tỏ họ chán nản với thành phần trên đến mức nào, nhưng không công khai thái độ đó. Họ cảm nhận được những lời chỉ trích không ngừng nghỉ khoác lớp vỏ “góp ý” hoặc nhằm “thể hiện quyền người lao động” khó nghe và nản lòng đến nhường nào. Nhưng bởi vì đa số hầu như im lặng hoàn toàn trước những lời phản đối trên, mọi người đều có ấn tượng rằng quan điểm của nhóm thiểu số mới là ý kiến của tập thể, được mọi người ủng hộ.

Lãnh đạo thường hay muốn “chặn họng” nhóm thiểu số này, nhưng tôi đề nghị một chiến thuật khác: Hãy huy động số đông im lặng kia. Làm thế nào à? Đầu tiên, khi các nhân viên phàn nàn về những người lúc nào cũng to tiếng chỉ trích, hãy yêu cầu họ sử dụng những quyền mình đang nắm trong tay. Họ có thử lên tiếng bác bỏ những lời lẽ tiêu cực như thế hay chưa? Họ có từng đứng lên giữa buổi họp và lên tiếng ủng hộ công khai những gì họ âm thầm đồng tình?

Khi các lãnh đạo bắt đầu huy động số đông im lặng lên tiếng, họ trực tiếp đối đầu với thành phần phản đối tại các cuộc họp cũng như trên diễn đàn trực tuyến bằng những luận cứ đến từ chính đề án kinh doanh của công ty. Số đông im lặng giờ đây không còn úp úp mở mở nữa; họ thẳng thừng lên tiếng công khai ủng hộ quyết sách của công ty. Nhờ có làn sóng đồng tình mạnh mẽ này, diễn đàn trực tuyến kia cuối cùng cũng được dọn dẹp sạch sẽ, trả về hiện trạng ban đầu – một nơi dành cho những ý tưởng sáng tạo và tinh thần hợp tác. Những thị phi vô bổ lắng xuống, tạo điều kiện cho những cuộc trao đổi sôi nổi có ích cho doanh nghiệp hơn. Không còn làm ngơ và im lặng chịu trận, giới lãnh đạo và số đông đã đánh bại thành phần phản đối, vạch trần sự thật rằng những cá nhân tiêu cực chỉ là nhóm thiểu số.

Để có thể khiến mọi người từ thụ động im lặng tiến lên chủ động công khai ủng hộ, lãnh đạo có thể tìm đến các cá nhân ít gây chuyện vô bổ và thường đồng ý với điều mới. Những cá nhân này có thể làm hình mẫu cho nhân viên khác thấy thế nào là bày tỏ công khai sự ủng hộ của bản thân, từ đó đưa ra yêu cầu: “Vậy tôi có thể tin tưởng anh/chị được không? Liệu anh/chị sẽ đứng lên công khai ủng hộ ý tưởng này trong buổi họp sắp tới chứ?”, hoặc “Tôi có thể tin tưởng anh/chị sẽ dám đứng lên phản ứng lại những ý kiến tiêu cực bằng cách nhấn mạnh tiềm năng của dự án này đối với tương lai của công ty hay không?”. Lãnh đạo có thể giúp các nhân viên tạo ra một bài nói ngắn ủng hộ đề án kinh doanh để họ có thể lập tức lấy đó làm đối trọng cho những lời phản đối bất cứ khi nào và ở bất cứ đâu – trong thang máy, nhà vệ sinh, hay phòng nghỉ.

Sau khi đã dẫn nhân viên qua các mức độ nhận thức, sẵn sàng, và lên tiếng ủng hộ, lãnh đạo đã có thể tiến lên mức độ tiếp theo – tạo ra các thành viên tích cực. Ở một cảnh giới nhận thức cao hơn, nhân viên sẽ hiểu được mình phải thay đổi cách làm việc và cấu trúc nhóm nhằm đối diện với thực tế mới, đạt đến thành quả mỹ mãn, đồng thời luôn duy trì trạng thái sẵn sàng trong mọi hoàn cảnh là trách nhiệm chung của toàn tập thể.

Thành viên tích cực

Với một tâm trí thông thoáng, không còn các lời phản đối ngáng đường, những người sẵn sàng ủng hộ chiến lược nhanh chóng bắt tay vào thực hiện những hành động đúng đắn. Lời kêu gọi hướng đến điều tuyệt vời nhất, nhờ liên tục khiến mọi người nhìn nhận rõ thực tế hằng ngày, chắc chắn sẽ giúp ta đạt được thành quả mỹ mãn.

Khi lãnh đạo truyền đạt thông điệp về những đổi mới cần phải diễn ra, các nhân viên có thể nhiệt tình tham gia bằng cách tiếp nhận thông tin đó và đề xuất những phương pháp điều hướng bản thân theo mục tiêu phát triển mới của công ty, qua đó giúp đỡ lẫn nhau làm việc theo cách mới mẻ và hiệu quả hơn. Trách nhiệm chung đồng nghĩa với việc mọi cá nhân phải nội quan bản thân mình thay vì liên tục chống đối. Kỳ vọng của giới lãnh đạo là các nhân viên sẽ vượt qua những ước muốn và nguyện vọng cá nhân để có thể tiến lên tạo ra được thành quả mỹ mãn nhờ tận dụng tiềm năng từ những thay đổi xảy đến với doanh nghiệp.

Bằng cách sử dụng các công cụ vượt qua bản ngã được đề cập đến trong cuốn sách này, lãnh đạo có nhiệm vụ làm rõ những hành động cần thực hiện và những kết quả cần đạt được. Các nhân viên sẽ đồng hành cùng sự đổi mới, tự đưa ra quyết định họ sẽ phản ứng thế nào trước tình hình hiện tại. Họ không còn xem bản thân là nạn nhân nữa, họ sẽ chủ động tận dụng cơ hội mà các thay đổi và biến động mang đến. Họ chịu trách nhiệm phát triển các kỹ năng và năng lực cần thiết để làm chủ hiện tại và sẵn sàng cho tương lai.

Ngoài ra, lãnh đạo còn có nhiệm vụ đặt ra các câu hỏi nội quan giúp nhân viên tự đánh giá bản thân: “Kế hoạch thích ứng của anh/chị là gì? Anh/Chị sẽ sắp xếp, điều chỉnh công việc như thế nào để có thể đạt được kết quả yêu cầu? Anh/Chị nghĩ bản thân cần làm gì để công ty có thể tận dụng được sự thay đổi này? Anh/Chị sẽ làm những điều đó như thế nào?”.

Shellie là giám đốc một công ty tư vấn chuyên cung cấp dịch vụ phân tích dự báo^* và quản lý lao động, đã từng được huấn luyện các phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế. Công ty cô đang triển khai một loạt dự án nhằm ứng phó với việc thị trường ngày càng phức tạp đang đặt ra thêm nhiều thử thách mới cho doanh nghiệp. Một ngày nọ, cô phải đối diện với một tình huống liên quan đến chính sách Mở cửa kinh điển: Một nhân viên cáu kỉnh đẩy chiếc xe chở “than” vào văn phòng ta thán rằng anh không nhận được cơ hội phát triển và sợ bản thân sẽ bị bỏ lại phía sau. Trong khi đồng nghiệp cùng nhóm được chỉ định thực hiện những dự án cao cấp và các chiến dịch đổi mới, anh ta lại cảm thấy như bị “cho ra rìa”. Anh ta buộc tội Shellie đã thiên vị những thành viên khác.

^* Quy trình phân tích dự báo bao gồm thu thập các dữ liệu từ khách hàng hoặc từ thị trường để phát hiện các kiểu mẫu hành vi, từ đó đưa ra các dự báo về xu hướng mua hàng hoặc xu hướng phát triển trong tương lai. Nhờ những công cụ phân tích này mà các doanh nghiệp mới có thể đánh giá sức mua và nhu cầu khách hàng, từ đó quyết định chiến dịch marketing và phân phối phù hợp. Các công cụ phân tích dự báo cũng được vận dụng để đánh giá mức độ rủi ro của các khoản đầu tư vào các công ty khởi nghiệp.

Nhờ những gì đã được huấn luyện, thay vì đổ lỗi cho nhân tố khác hay tỏ ra phòng vệ, Shellie bình tĩnh đáp lại những lời phàn nàn này như sau: “Điều gì ngăn cản anh giơ tay nhận việc?”.

Cô chỉ ra hãy còn rất nhiều dự án đầy thách thức khác đang chờ được giải quyết. Các thành viên khác đã chủ động đứng lên đề nghị đóng góp công sức và tài năng nhằm hoàn thành chiến dịch. Shellie hỏi tiếp: “Anh sẵn sàng cam kết thực hiện các dự án và hành động nào để chiến dịch của chúng ta có thể tiến triển trôi chảy?”. Những câu hỏi như thế này giúp anh ta vượt lên trên bản ngã và nhận ra câu chuyện vô bổ mà chính mình đã tạo ra. Vấn đề không phải là các thành viên khác được ưu ái ban cho cơ hội. Vấn đề là anh ta đã không chịu giơ tay nhận việc và tích cực tham gia chiến dịch. Mặc dù đã cam kết sẵn sàng, nhưng anh lại thụ động chờ ai đó giao cho mình một dự án hay ho.

Vị giám đốc nêu lại các dự án quan trọng chưa có người đảm nhiệm: “Anh sẵn sàng tham gia cái nào?”. Rồi cô ấy cam kết sẽ ủng hộ và khuyến khích anh theo đúng cách mà anh tận tâm tận lực vì dự án. Thay vì cãi cọ và gây ra biết bao phí tổn cảm xúc, Shellie lại sử dụng những câu hỏi trên như chất xúc tác khiến nhân viên chỉnh lại câu chuyện của mình và đưa ra lựa chọn khác. Kết quả là anh ta đã điều hướng cảm xúc chán nản và sợ hãi của mình, biến chúng thành năng lượng thúc đẩy năng suất, cải thiện hiệu suất làm việc chung của đội ngũ cũng như gặt hái thành công. Khi được các lãnh đạo hỗ trợ vượt qua bản ngã, nhân viên có thể nhận ra được những chuyện vô bổ trong đầu đã cản trở họ tận dụng cơ hội hưởng ứng chiến dịch và gặt hái thành quả như thế nào. Một khi đã trở thành thành viên tích cực, các nhân viên sẵn sàng trước mọi công việc. Họ không bối rối, không phản kháng, không yêu cầu được nuông chiều và cũng không thụ động chờ lãnh đạo bảo mình phải làm gì. Họ phấn khởi trước những khả năng mới, nỗ lực tìm hiểu, phát hiện ra những gì mình biết và chưa biết, cũng như làm thế nào để biết được những điều chưa biết đó.

Tới đây, các lãnh đạo có thể đưa nhân viên lên đỉnh cao nhất trong mô hình kim tự tháp. Đây là lúc lãnh đạo giúp nhân viên trở thành nhân tố tiên phong.

Nhân tố tiên phong

Tổ chức sẽ không hoạt động hiệu quả nếu các cá nhân dẫn đầu các đổi mới đều thuộc giới lãnh đạo. Chính các nhân viên, vốn gần gũi và thấu hiểu thị trường nhất, mới chính là nguồn tài nguyên vô giá giúp định ra các hướng đi mới cho doanh nghiệp. Các cá nhân tiên phong không chờ lãnh đạo bảo họ phải làm gì bởi họ luôn làm chủ được tình hình. Họ là các nhà thám hiểm liên tục nghe ngóng và khám phá những gì mới mẻ. Họ là những người năng nổ nhất trong việc định hướng nội bộ – những nhà tiên phong với tư tưởng cấp tiến và sáng tạo.

Đó là những gì một lãnh đạo muốn, nhưng hãy thật cẩn trọng. Bạn sẽ không muốn một người không có giấy phép cầm bánh lái điều khiển cả tổ chức đâu. Họ phải chứng minh mình đã sẵn sàng, đã phát triển qua các bước thấp hơn trong mô hình kim tự tháp, phải đủ nhận thức, cam kết sẵn sàng, ủng hộ mục tiêu chung của công ty và phải là thành viên tích cực trước đã. Hướng đi của họ phải đồng điệu với hướng đi của doanh nghiệp và tư duy của họ phải gắn chặt với thực tế.

Đừng để những cái tôi cao ngạo tự huyễn hoặc bản thân đã đủ sáng suốt và đủ khả năng nhưng chưa từng ngồi sau tay lái đạt được ước nguyện đó. Nhún nhường để những thành phần như thế ngồi vào ghế tài xế chẳng khác nào vỗ về bản ngã cả. Bạn muốn những bác tài thực sự tiên phong và thực sự đáng tin cậy. Những ai chỉ đưa ra chủ kiến nhưng lại không có chuyên môn sẽ chỉ làm cho tổ chức chậm tiến, đôi khi giậm chân tại chỗ. Vậy làm sao biết được ai là người có bằng lái? Đó là những cá nhân tạo được các thành quả mỹ mãn trong điều kiện làm việc hiện tại, nắm vững tình hình thực tế, và lúc nào cũng chuẩn bị sẵn sàng cho tương lai.

Những nhân tố tiên phong bao giờ cũng nhìn về phía trước và luôn biết được cách tận dụng các đổi mới, cũng như hình dung được các thay đổi đó giúp ích cho công việc như thế nào. Ngay cả những nhân viên giỏi nhất và những thiên tài công nghệ vẫn đối diện với nguy cơ lạc hậu nếu không liên tục cập nhật thông tin về những biến động cũng như xu hướng sắp tới. Họ không chỉ phát hiện ra chúng, họ còn là những người tích cực bắt tay vào hành động nhằm loại bỏ chướng ngại và không ngừng cải tiến.

Đánh giá mức độ sẵn sàng

Bởi tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh vô cùng quan trọng đối với thành công nên tôi đề xuất chúng ta hãy sử dụng thang đo mức độ sẵn sàng thay thế cho phương pháp đánh giá năng suất truyền thống. Trong khi đánh giá năng suất làm việc dựa vào các kết quả trong quá khứ, mức độ sẵn sàng trong kinh doanh lại là chỉ số chủ chốt thể hiện nhân viên và doanh nghiệp sẽ đạt được các thành tựu nào trong tương lai xa.

Các lãnh đạo có thể vận dụng các yếu tố trong mô hình kim tự tháp để đánh giá xem cá nhân, đội ngũ, và tổ chức/ doanh nghiệp của mình có nắm bắt xu thế, có tập trung vào chiến lược, có sẵn sàng cho các biến động và thay đổi trong tương lai hay chưa. Hãy đo lường mức độ sẵn sàng và gắn kết của nhân viên. Cuối cùng, hãy chú ý liệu họ có công khai ủng hộ hay không – số đông im lặng đã cất lên được tiếng nói của mình hay chưa? Đã có bao nhiêu người sẵn sàng đồng hành cùng đội ngũ, đóng góp cho các dự án mới, hay chuẩn bị tâm thế cho tiến trình tái cấu trúc công ty? Các thành viên tích cực nhất đang đóng góp những ý tưởng nào? Những đề xuất của họ có dựa trên các quy trình làm việc tốt nhất, các cải tiến mới nhất hay không? Hay họ chỉ muốn thay đổi diễn ra chậm nhất có thể? Có lẽ họ vẫn cố bám víu lấy môi trường làm việc trước kia chăng? Phí tổn cảm xúc ngày càng tăng lên hay có giảm đi đáng kể? Hãy đặt ra các mục tiêu rồi đánh giá mức độ sẵn sàng của nhân viên. Làm thế cũng tương tự như việc cất lên lời kêu gọi hướng đến những điều tốt đẹp nhất vậy.

Một ví dụ thực tế à? Đó là Trung tâm Y tế Nebraska, nơi sở hữu đơn vị ngăn chặn nguy cơ sinh học lớn nhất Hoa Kỳ, đồng thời là khách hàng đã làm việc cùng chúng tôi trong nhiều năm.

Mười năm trước, trước khi các đơn vị kiểu này trở thành nhân tố then chốt trong việc phòng ngừa các thảm họa y tế cấp quốc gia, một đội ngũ chuyên gia y tế đầy tài năng đã chuẩn bị sẵn tinh thần đón nhận những biến cố có thể xảy ra trong tương lai. Họ nhận ra tinh thần sẵn sàng trước những thảm họa là quan trọng như thế nào. Từ đó, họ có thể phản ứng hiệu quả tức thì trước những sự cố như tai nạn máy bay, các vụ xả súng, nổ hạt nhân, v.v… Trạng thái sẵn sàng đón nhận bất cứ thảm họa nào giúp các trung tâm y tế phục vụ tốt hơn cho những người họ cam kết sẽ phục vụ, đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đội ngũ này hoạt động ở mức độ cao nhất trên mô hình kim tự tháp, tích cực tham gia lập kế hoạch và triển khai các phương pháp nâng cao mức độ sẵn sàng, đồng thời huấn luyện những cá nhân khác phát triển kỹ năng này.

Là những nhân tố tiên phong, đội ngũ y tế làm việc đầy hiệu quả này biết cách nhìn xa trông rộng và phát hiện được những mối hiểm nguy chưa được nhắc đến hay chưa được giải quyết. Trong một thế giới toàn cầu cho phép con người đi đến mọi nơi một cách nhanh chóng và hiệu quả, một bệnh dịch truyền nhiễm chết người – như virus Ebola chẳng hạn – có thể lây lan với tốc độ chóng mặt dù bắt nguồn từ đâu. Tình hình lúc đó là có rất nhiều nhân viên y tế không được đào tạo bài bản, thậm chí chẳng hề sẵn sàng chăm sóc sức khỏe cho những người mắc phải các căn bệnh như thế này. Nếu bệnh nhân không được điều trị kịp thời và cách ly nhanh chóng, nguy cơ bệnh dịch hoành hành cả trung tâm y tế và cộng đồng dân cư xung quanh hoàn toàn có thể trở thành hiện thực.

Đội ngũ đã huy động mọi nguồn tài nguyên khả dĩ để xây dựng một đơn vị ngăn chặn nguy cơ sinh học tập hợp những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm nhất. Các chuyên gia y tế này không phải là những kẻ viển vông chỉ mãi nghĩ về tận thế. Họ là những người trọng thực tế dự đoán tương lai dựa trên kiến thức chuyên môn của bản thân cũng như các đổi mới. Họ đoán trước tương lai sẽ ra sao, họ cần hành động thế nào, và xắn tay áo lên thực hiện.

Rồi ngày ấy cũng đã đến. Dịch Ebola bùng phát ở châu Phi và đã lan sang Mỹ.

Trung tâm Y tế Nebraska đã sẵn sàng. Đội ngũ y tế không chỉ điều trị cho các bệnh nhân Ebola mà còn cứu mạng họ, đồng thời ngăn chặn nguy cơ lây lan dịch bệnh trên toàn quốc. Nhân viên trung tâm luôn trong trạng thái sẵn sàng đón những bệnh nhân cần dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt nhất. Và bởi Trung tâm Y tế Nebraska chú trọng đến yếu tố sẵn sàng trong kinh doanh, các bệnh nhân đã nhận được dịch vụ chất lượng đúng như họ mong muốn. Họ sống sót và hiểm họa y tế nghiêm trọng đã được ngăn chặn.

Sau dư chấn Ebola, Trung tâm Y tế Nebraska, nhờ hành động kịp thời, đã giành được nhiều lợi thế. Họ trở thành đối tác của chính phủ, xây dựng hệ thống các phòng ban chuyên biệt ứng phó với các nguy cơ dịch bệnh về sau. Các nhân viên trở thành những yếu nhân giúp đỡ các tổ chức y tế khác tăng cường năng lực chuẩn bị cho tương lai. Hiện tại, Trung tâm Y tế Nebraska dẫn đầu toàn quốc về mức độ sẵn sàng trong kinh doanh và đã nhận được hàng triệu đô-la tài trợ và góp vốn để tiếp tục cải tiến cũng như huấn luyện những đơn vị khác. Nhờ tinh thần sẵn sàng, trung tâm đã có thể tận dụng cơ hội và thu hút được nguồn tài trợ lớn cho chiến dịch tuyên truyền về sự sẵn sàng trong kinh doanh – một thành quả đáng ngưỡng mộ trong ngành chăm sóc sức khỏe y tế hiện nay.

Tuy đúng là các công ty thường không phải đối diện với vấn đề sinh tử hằng ngày, nhưng ví dụ nêu trên vẫn cho thấy doanh nghiệp có thể được lợi gì khi vứt bỏ triết lý quản lý sự thay đổi và tập trung vào mức độ sẵn sàng trong kinh doanh.