Ở cương vị một lãnh đạo, hẳn bạn đã nhiều lần nghe và bàn tán về những phương thức khiến nhân viên hưởng ứng mục tiêu đã đặt ra?
Làm thế nào chúng ta thu hút được mọi người tham gia đóng góp cho mục tiêu chung?
Liệu họ sẽ nhiệt tình tham gia chứ?
Tôi nghĩ mọi người không hưởng ứng kế hoạch lần này lắm. Tôi phải làm gì để mọi người hăng hái hưởng ứng chiến dịch đây?
Tiếc là mỗi khi bạn suy nghĩ hay thốt lên những điều trên, một lượng lớn phí tổn cảm xúc đang chảy rào rào khỏi ngân sách công ty đấy.
Bảo với các lãnh đạo rằng việc gia tăng tỷ lệ hưởng ứng của nhân viên hoàn toàn thuộc về trách nhiệm của họ là một minh chứng khác cho thấy lẽ thường chưa hẳn đã là lẽ đúng. Lời khuyên này không chỉ như đeo thêm một cái gông vào cổ mà các lãnh đạo không tài nào tháo gỡ được, mà còn dung túng cho những thành phần đáng lẽ phải gánh lấy trách nhiệm đó, đẩy thành phần này vào thế thụ động. Những vị lãnh đạo khi lo lắng thuyết phục mọi người tham gia đóng góp đã vô hình trung cho phép các thành viên luôn cố chống đối các biến động và đổi mới dùng cả tổ chức làm con tin. Các lãnh đạo kiểu này thường cuống cuồng kêu gọi mọi người hưởng ứng, cố gắng thuyết phục mọi người thực hiện hành động đáng ra thuộc về bổn phận của nhân viên.
Giới lãnh đạo được khảo sát đã cho biết trong tổng thời gian họ phải bỏ ra để xử lý những chuyện vô bổ trong đội ngũ của mình, trong đó 14% liên quan đến vấn đề thuyết phục nhân viên điều hướng bản thân và hưởng ứng chiến dịch, kế hoạch doanh nghiệp, bao gồm:
• Xử lý các nhân viên từ chối hưởng ứng chiến lược của tổ chức
• Giải quyết thái độ tiêu cực của nhân viên đối với những điều không thể thay đổi hoặc không thể thương thảo được
• Đối phó với các nhân viên tức giận vì không được hỏi ý kiến trước khi công ty ra quyết định
Khi các lãnh đạo được giao nhiệm vụ thuyết phục mọi người tham gia đóng góp, diễn biến tiếp theo chẳng khác nào một tập phim Mission Impossible. Sự thật là họ đâu thể nhào nặn, mua chuộc, giao phó, hay ra lệnh ép buộc mức độ hưởng ứng cao từ mọi người, dù có cố thử cách nào đi chăng nữa. Họ đề ra một kế hoạch hoàn hảo, cố gắng gây ấn tượng với mọi người bằng một ý tưởng xuất sắc, hoặc dùng mọi cách thuyết phục đội ngũ rằng doanh nghiệp cần phải đổi mới. Thế là thay vì thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo, họ lại trở thành những bảo mẫu liên tục bỏ phí nhiều thời gian quý giá chỉ để cãi tay đôi hay dỗ ngọt nhân viên. Việc làm này chẳng khác nào bảo bọc nhân viên cả.
Trong kinh doanh, thái độ hưởng ứng từ phía nhân viên không phải như những cái ghế da xe hơi hoặc phòng karaoke, phải đặt trước mà chưa chắc có thể sử dụng được. Yếu tố này là một điều kiện bắt buộc, là một trong những trách nhiệm cốt lõi của nhân viên. Các thành viên trong đội ngũ phải hưởng ứng kế hoạch kinh doanh khi đến nơi làm việc. Thay vì yêu cầu thẳng thừng và rõ ràng rằng các nhân viên cần phải hưởng ứng chiến dịch công ty, nhiều lãnh đạo lại lầm tưởng chính họ mới là người cần đứng ra lo liệu mọi sự, để rồi kiệt sức khi cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn hảo không hề tồn tại trong thực tế chỉ để mọi thành viên tham gia hưởng ứng.
Hãy nhớ, tinh thần hưởng ứng của các nhân viên không phải là thứ cứ đổ nhiều tiền vào là mua chuộc được, nên đừng cố gắng làm thế nữa. Mỗi lần làm vậy, ta sẽ chỉ nuông chiều bản ngã, dung túng cho những cái tôi cao ngạo, và củng cố tư duy muốn “được làm” nạn nhân.
Tôi luôn khuyến cáo các lãnh đạo nên làm việc với những người sẵn sàng. Một khi nhân viên đã hưởng ứng thì cũng như họ thầm khẳng định: “Tôi sẵn sàng rồi”. Giống như tinh thần trách nhiệm và mức độ gắn kết, thái độ hưởng ứng là một lựa chọn, là một tuyên bố cam kết và là bước đi đầu tiên hướng tới hành động thực tiễn. Vai trò của lãnh đạo chỉ là phát hiện xem đâu là những thành viên đã cam kết sẽ hưởng ứng, rồi bắt tay làm việc với những người sẵn sàng tham gia để có thể đạt được thành quả mỹ mãn.
Lãnh đạo cần giúp mọi người hiểu ra sự thật rằng nếu họ muốn được giữ lại trong đội ngũ, họ phải hưởng ứng các kế hoạch và quyết định đã được đặt ra, đó là điều kiện tiên quyết. Khơi gợi tiến trình nội quan nơi nhân viên là một phương pháp hiệu quả giúp làm rõ những yêu cầu nhân viên cần phải đáp ứng. Thay vì cố gắng lôi kéo mọi người miễn cưỡng tham gia, các lãnh đạo có thể thẳng thắn khẳng định rằng hưởng ứng là một điều kiện bắt buộc thông qua những buổi trò chuyện khuyến khích đối phương tự đánh giá bản thân. Hãy hỏi: “Trên thang từ 1 tới 10, mức độ hưởng ứng các chiến lược/đổi mới của anh/chị là bao nhiêu?”. Nếu nhân viên tỏ ra dè dặt, thể hiện sự chống đối hoặc cho thấy mức độ hưởng ứng thấp, các câu hỏi tiếp theo nên là: “Vậy anh/chị đã có kế hoạch nào để điều hướng bản thân nhằm hưởng ứng tích cực hơn hay chưa?”, hoặc “Vậy anh/chị có thể sử dụng chuyện môn của mình như thế nào để hạn chế những mối lo ngại vừa nêu và đảm bảo bản thân sẽ tham gia đóng góp để công ty đạt được mục tiêu đặt ra?”.
Nếu nhân viên tiếp tục bày tỏ thái độ dè dặt hay cho rằng yếu tố hưởng ứng nằm ngoài tầm với, hãy chuyển những câu hỏi nội quan trên theo hướng khác: “Có vẻ như anh/chị chưa thực sự sẵn sàng tham gia kế hoạch công ty vào thời điểm này. Nếu thế, dự định rút khỏi dự án hoặc rút khỏi đội ngũ hiện tại của anh/chị là gì?”.
Câu hỏi này có lẽ sẽ khiến nhân viên vô cùng sốc, bởi nhiều khả năng họ chưa chuẩn bị rút lui. Nhưng nếu muốn thu về thành quả mỹ mãn, bạn đâu thể tạo điều kiện cho những thành phần chống đối tiếp tục làm việc với đội ngũ chỉ để họ phá hoại công sức người khác hoặc bày tỏ thái độ chán ghét mỗi ngày mỗi giờ. Tại sao chúng ta lại phải làm ngơ trước các nhân tố gây rò rỉ lượng phí tổn cảm xúc vô hạn như thế? Nếu nhân viên kiên quyết ở lại, câu hỏi sẽ quay về như trước: “Vậy thì anh/chị phải nêu kế hoạch điều hướng bản thân đi chứ?”. Không có lựa chọn thứ ba đâu.
Trao cơ hội cho những người sẵn sàng
Những nhân viên làm việc với một tư duy tuyệt vời sẽ đóng góp phần lớn vào thành tựu chung của công ty và hiếm khi gây rò rỉ các phí tổn dư thừa. Họ tìm cách bắt kịp nhịp độ thay đổi và giúp mọi người tìm ra kế hoạch hành động hữu hiệu nhất sau khi một quyết định được đề ra. Nếu đội ngũ của bạn không có những cá nhân nêu trên, đã đến lúc họ nên rút lui nhường chỗ cho những ai sẵn sàng.
Khoan vội nghĩ bản ngã sẽ dễ dàng cúi đầu chịu thua như thế. Khi mọi người đối mặt với sự thật rằng hành động tham gia hưởng ứng là điều kiện bắt buộc, bản ngã sẽ trở nên phòng vệ: “Vậy ý kiến của tôi không có giá trị gì ư?”, hoặc “Vậy anh/chị muốn tôi trở thành một kẻ lúc nào cũng gật đầu đồng ý với các ý tưởng được đề ra dù biết rằng chúng không hề hiệu quả?”. Vâng, bản ngã là chuyên gia gây khủng hoảng tinh thần người khác.
Khi không được hỏi ý kiến, bản ngã nhanh chóng nổi cơn tam bành bởi nó phát hiện ra lời nói của nó không còn giá trị và đó là chứng cứ hùng hồn cho thấy thế giới quan của nó không hề chính xác. Những dấu hiệu của sự trưởng thành – khả năng chấp nhận, thích ứng và tiến hóa – đều sẽ là những mối đe dọa đối với thế giới quan ấu trĩ của bản ngã.
Những nhà lãnh đạo tài giỏi biết chắc cũng như có thể làm rõ rằng điều họ cần nhất chính là các nhân viên chịu suy nghĩ và biết cách đóng góp công sức cũng như chuyên môn của mình để công việc được thực hiện thật trôi chảy. Ý kiến cá nhân chẳng hề đóng góp được gì. Hành động mới là yếu tố giá trị hơn cả. Các chủ kiến thường được nêu lên nhằm ngăn ta và mọi người hành động; trong khi hiểu biết chuyên môn là nguồn nhiên liệu xúc tiến các hành động cần thiết. Chủ kiến chỉ chăm chăm vào “vì sao ta không thể”, trong khi hiểu biết chuyên môn là thành tố góp phần thúc đẩy ý chí “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”.
Theo kinh nghiệm của tôi, những người thường xuyên bày tỏ chủ kiến đa phần là những người yếu chuyên môn. Đóng góp ý kiến cá nhân là một trong số những phương thức thể hiện thái độ chống đối thay đổi tinh vi nhất. Những người như thế này xem kháng cự là lựa chọn duy nhất bởi việc làm này sẽ che giấu được tâm thế chưa chuẩn bị của họ. Làm ngơ trước những lời phàn nàn chống đối, lãnh đạo vô tình dung túng những người chưa sẵn sàng đối diện với thực tế, chưa phát triển kỹ năng vượt qua trở ngại.
Các nhân viên năng suất hiểu rõ về nghĩa vụ phải tham gia hưởng ứng cũng như vai trò của hành động này kể cả khi họ không được hỏi ý kiến lúc quyết định được đưa ra. Thực vậy, trong thế giới hiện đại ngày nay, hầu hết các quyết định kinh doanh được ấn định dù những người chịu ảnh hưởng có đồng ý với quyết định đó hay không. Chính xác là ta không nên hội ý tất cả mọi người cho từng quyết định một. Làm vậy không chỉ phi thực tế mà còn là một quy trình làm việc tệ hại. Mọi người cần chấp nhận vai trò tiếp nhận thông tin thay vì làm cố vấn – đó chính là tinh thần hưởng ứng ở mức độ cao nhất. Bạn cũng có thể sử dụng khẩu hiệu Lãnh đạo Trọng Thực tế sau nhằm giúp mọi người vượt qua bản ngã: “Ở lại hoan hỷ hoặc ra đi yên bình”.
Nguyện vọng, tiềm năng và tính cách
Rất nhiều người không hiểu vai trò của quá trình ra quyết định trong một tổ chức. Doanh nghiệp không hoạt động theo cơ chế dân chủ. Những người ra quyết định chính là khách hàng, là thị trường, là đối thủ và các cơ quan chức năng, là những bằng chứng thực tế, là những cải tiến và đột phá mới xuất hiện. Nguyện vọng của các cá nhân làm việc cho công ty không tác động gì nhiều lên lợi thế cạnh tranh của công ty đó so với các đối thủ trên thương trường.
Khi đổi mới là điều cần thiết, những ai không liên quan đến tiến trình ra quyết định thường muốn có quyền quyết định bản thân có hành động theo kế hoạch đề ra hay không, cứ như thể họ có quyền phủ quyết vậy. Cần nhấn mạnh lại rằng nhu cầu đổi mới thường dựa trên cơ hội hoặc tiềm năng có thể tận dụng được. Thế nên thành phần chống cự cho rằng bản thân có quyền phủ quyết tức đã đặt ước muốn và nguyện vọng của bản thân lên trên tiềm năng phát triển của công ty. Đề án kinh doanh được phác thảo ra nhằm tận dụng các cơ hội đến từ các biến động và thay đổi nhằm cải thiện quy trình làm việc và quan hệ với khách hàng, cũng như tạo ra lợi nhuận. Ra sức chống đối bằng những câu nói như: “Tôi không thích như vậy”, hoặc “Tôi muốn làm việc theo kiểu cũ hơn” chỉ chứng tỏ bạn có cái tôi quá cao ngạo mà thôi. Bạn đã đặt nguyện vọng cá nhân lên trên những tiềm năng bản thân và công ty có thể khơi dậy được.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Ước muốn và nguyện vọng cá nhân không thể là vật cản đối với tiềm năng phát triển của công ty.
Tôi đã từng hỏi một số người thường xuyên chống đối sự thay đổi xem tại sao họ lại làm như thế. Nếu lý do có vẻ thuyết phục, tôi hỏi họ bằng tất cả sự chân thành từ con tim rằng họ muốn bản thân được trao quyền gì. Câu trả lời có thể là: “Tôi muốn được tùy ý sử dụng một ngàn đô-la mà không cần đợi phê chuẩn”. Nhưng gượm đã, tôi bảo họ: “Điều anh/ chị muốn có thể gây thiệt hại cả triệu đô-la cho doanh nghiệp. Con số này lớn hơn rất nhiều so với số tiền anh/chị đưa ra”. Vậy đấy, ước muốn và nguyện vọng cá nhân không thể nào là vật cản đối với tiềm năng phát triển của công ty.
Tôi từng nghe một cựu nhân viên phục vụ quán kể câu chuyện về chủ cũ của mình như sau. Quản lý tại quán ăn đó, vì muốn cắt giảm chi phí và giữ vững tính cạnh tranh của quán trên thị trường, đã quyết định nhân viên sẽ không nướng bánh mì sẵn cho khách nữa, mà bánh mì và máy nướng sẽ được đặt ngoài bàn ăn để mọi người tự nướng lấy. Thế là một khoản phí nhân công khá lớn được cắt giảm.
Quyết định này không phải đúng đắn sao? Thực khách có thể tự nướng bánh mì như cách họ muốn, mà lại còn được thưởng thức bánh ngay khi còn nóng nữa. Thế phản ứng của nhân viên như thế nào? Một làn sóng phản đối. Họ muốn giữ công việc nướng bánh cho quán. Nhưng vấn đề là ai cũng có thể làm việc đó cả, vậy nên số tiền tiết kiệm được hoàn toàn lớn hơn ước muốn và nguyện vọng của nhân viên.
Bản ngã rất ghét phải thay đổi. Nó thích ra điều kiện và được tự ý làm bất cứ điều gì nó muốn, thế thì khi khó khăn ập đến, nó có thể dễ dàng lơ đi trọng trách cần gánh lấy. Bản ngã cho rằng tinh thần hưởng ứng cũng phải là một thứ gì đó phải có điều kiện mới thực hiện được, bằng không nó sẽ đưa ra hàng tá lý do và kể lể vì sao quyết sách hay chiến lược mới không hiệu quả. Quyền được đề ra điều kiện hoàn hảo sẽ thoái thác đi phần trách nhiệm phải gánh lấy nếu “điều kiện không cho phép”, nhất là khi sự thực quá đỗi… thực tế.
Và liệu những ước muốn và nguyện vọng trên có lợi cho bất cứ ai hay không? Tuân theo các nguyện vọng chỉ vuốt ve bản ngã, tạo cảm giác yên bình tạm thời, cho phép mọi người trì hoãn trong cuộc chơi. Mọi người cứ rề rà để chuyện chuẩn bị tâm thế “mai rồi hẵng tính”. Nếu lãnh đạo cho phép nhân viên liên tục đặt nguyện vọng bản thân lên trên tiềm năng phát triển doanh nghiệp, chẳng mấy chốc công ty sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh. Điều đó kéo theo việc làm sẽ không được đảm bảo. Khi đó, bạn liệu có tự tin nói “Tôi mất việc rồi, nhưng ít nhất tôi không bị ép phải thay đổi bản thân” được hay không?
Tình cảm đâu thể mua chuộc
Khi các con mình đủ lớn, tôi đều dành chút thời gian dạy chúng chơi bài poker. Tôi thích poker và cần có bạn chơi poker trong các buổi tối hội họp gia đình. Một trong số các con tôi khó chỉ dẫn hơn những đứa khác. Chúng tôi nói đi nói lại luật chơi. Rồi chúng tôi xé nháp hết lần này đến lần khác. Cuối cùng, cậu có vẻ cũng đã hiểu được luật chơi. Cậu đã sẵn sàng chơi một ván thật. Tôi chia bài và bảo mọi người đặt cược.
Cậu con trai mới biết chơi của tôi do dự, tỏ vẻ chần chừ, nên tôi nhắc con đã tới lúc đặt cược. Cậu từ chối: “Chưa được thấy mấy quân bài của mẹ thì con không đặt đâu”.
Tôi phá lên cười. Cậu giống rất nhiều người tôi từng được biết, những người muốn biết kết quả trước khi tham gia vào cuộc chơi. Con tôi muốn lách luật và làm đủ mọi cách để tăng cửa thắng. Nhưng luật chơi poker đâu có dễ dãi vậy, và quy luật cuộc sống cũng đâu có dễ dàng bẻ cong đến thế. Bạn phải chấp nhận cây bài mình được chia và đặt cược tùy theo kỹ năng bản thân dù chẳng hề biết gì về cây bài và kỹ năng của đối phương. Nếu thua một hai ván, bạn phải cố gắng phát triển các kỹ năng cần thiết để giành lấy lợi thế. Bạn cần được hướng dẫn để có thể xây dựng lòng kiên định cũng như làm bất cứ điều gì cần làm để làm chủ cảm xúc bản thân. Tất nhiên bạn cũng có thể bỏ cuộc, nhưng bạn không thể ở lại cuộc chơi và yêu cầu thay đổi luật. Lựa chọn hưởng ứng chiến dịch, đặc biệt khi các chiến dịch trong quá khứ không được như ý muốn, là tín hiệu cho thấy lòng kiên định. Và như ta đã biết, kiên định là một nhân tố quan trọng tạo nên tinh thần trách nhiệm.
Tôi từng làm việc với một công ty đã ra quyết định sử dụng phần mềm quản lý tiếp thị gọi là Salesforce. Đề án kinh doanh cho thấy phần mềm mang lại hiệu quả gấp bội trong công việc. Phần mềm cung cấp một phương thức quản lý tài khoản minh bạch, cho phép mọi người theo dõi được tất cả các hoạt động bán hàng và cải thiện quy trình quản lý kho vận của công ty. Mọi giao dịch được theo dõi từ khi khách hàng tìm đến công ty cho đến khi nhân viên bán hàng chốt được hợp đồng với khách. Mọi nhân viên có thể thấy rõ đâu là con đường hiệu quả nhất để dẫn khách hàng từ lúc họ chú ý đến dịch vụ công ty cho tới khi chốt hợp đồng. Quan trọng nhất, nếu có bất kỳ nhân viên bán hàng nào rời công ty, đội ngũ vẫn dễ dàng tiếp quản được hồ sơ khách hàng mà nhân viên này đang tư vấn.
Phần mềm được thiết kế nhằm tăng doanh số, tăng hiệu quả quản lý các tài khoản bán hàng trên toàn quốc, cũng như nhằm cắt giảm chi phí và điều phối kho vận, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và giảm thiểu rủi ro xảy đến khi nhân viên bán hàng kỳ cựu rời khỏi công ty – toàn những lợi ích chiến lược. Đây không phải tiềm năng phát triển tuyệt vời cho doanh nghiệp hay sao?
Những người bắt kịp công nghệ nhanh chóng hiểu tầm quan trọng của quản lý tài khoản chiến lược. Những lối bán hàng truyền thống vốn không thực sự phục vụ cho doanh nghiệp – ví dụ như việc thu về hàng tá thông tin liên lạc của khách hàng và xây dựng quan hệ với khách hàng tiềm năng mà không chia sẻ cho ai – sẽ sớm bị đào thải. Để tận dụng được cơ hội đầy hứa hẹn khi doanh nghiệp mua phần mềm về, hẳn mọi nhân viên đều phải nhanh chóng quen với quy trình làm việc mới. Không quản ngại khó khăn, băng băng tiến bước. Có vậy ta mới thành công, đúng không nào?
Nhưng Ed không nghĩ vậy. (Đừng lo, đây không phải tên thật của anh ta đâu.)
Ed không lấy gì làm hào hứng. Anh muốn được miễn không phải sử dụng phần mềm mới và viện dẫn lịch sử mười năm bán hàng thành công của mình làm bằng chứng. Anh muốn giữ danh sách khách hàng và hoạt động tiếp thị trên một biểu mẫu Excel lưu đâu đó trong máy tính của anh, nơi không ai có thể tiếp cận được. Cách làm việc này hiệu quả đối với anh ấy. Nếu anh ấy không cập nhật thông tin, cũng chẳng sao cả bởi dữ liệu khách hàng anh đã nhớ trong đầu cả rồi.
Lãnh đạo lo lắng khi nghe Ed dọa sẽ bỏ công ty và kéo theo khách hàng của anh ta nên đành chịu nghe theo yêu cầu trên. Lời đe dọa của Ed đã có hiệu lực, anh ta đã khiến cấp trên làm theo nguyện vọng cá nhân của mình, nhưng cái giá công ty phải chịu là gì? Những người còn lại trong đội ngũ bán hàng đã sẵn sàng thích nghi. Tại sao cảm giác thoải mái của riêng Ed lại quan trọng hơn tiềm năng to lớn mà phần mềm mới có thể đem lại cho cả hệ thống? Đó là một phép tính tồi – từ bỏ tiềm năng phát triển to lớn của cả công ty chỉ để chiều theo yêu sách Ed đưa ra. Công ty chịu thiệt hại chỉ để mua chuộc cảm tình của anh chàng bộ phận bán hàng.
Thử nhìn nhận tình hình trên theo cách dưới đây xem. Điều gì sẽ xảy ra nếu bác sĩ của bạn vẫn tiếp tục kê loại thuốc huyết áp mà bạn đã sử dụng suốt hai mươi năm qua mặc dù loại thuốc mới hiệu quả hơn nhiều đã xuất hiện trên thị trường? Để có thể kê loại thuốc mới, bác sĩ phải không ngừng cập nhật tin tức, đọc nhiều hơn các tài liệu y dược, thậm chí học một phần mềm mới hoặc một phương pháp đọc bản xét nghiệm máu tiên tiến hơn. Trong khi với loại thuốc cũ, chẳng cần sự thay đổi nào xảy ra cả. Đương nhiên, sức khỏe, chất lượng cuộc sống, cũng như tuổi thọ của bạn sẽ được cải thiện nhờ sử dụng loại thuốc mới. Nhưng vị bác sĩ kia đã quyết định sẽ ưu tiên ước muốn kê toa kiểu cũ hơn những lợi ích bạn có thể hưởng được. Nếu điều đó xảy ra thật, bạn chắc chắn sẽ nổi giận, thậm chí muốn kiện vị bác sĩ kia tội vi phạm đạo đức nghề nghiệp. Nhưng dù gì đi nữa, bạn chắc chắn sẽ muốn đến gặp một bác sĩ mới.
Các đề án kinh doanh sẽ thất bại khi lãnh đạo cho phép nhân viên ưu tiên nguyện vọng và ước muốn của bản thân hơn tiềm năng phát triển của công ty. Nỗ lực giữ cho mọi người nhởn nhơ trong vùng an toàn sẽ không cho họ cơ hội phát triển, cản bước tiến của họ trên con đường hướng đến thành quả mỹ mãn và đẩy họ vào tâm thế bất lực trước những thay đổi sắp đến. Hành động đầu hàng trước những ước muốn cá nhân đó sẽ biến ta thành miếng mồi cho bản ngã, khiến ta kẹt mãi trong vũng lầy mang tên phí tổn cảm xúc. Đây là một kiểu làm việc gây nhiều tổn thất và không bền vững. Lãnh đạo nên ngừng tranh cãi với nhân viên về những điều không thể thương thảo được.
Giá trị của lời nói “Có”
Phần lớn mọi người chật vật trước khi đồng ý hưởng ứng chiến dịch kinh doanh bởi lối tư duy hạn hẹp. Ta thường tưởng rằng nói “Có” đồng nghĩa mình sẽ phải làm tất cả mọi việc, rằng mình sẽ phải rước thêm một khối lượng công việc ngập đầu hoặc phải đối diện với một thay đổi chóng mặt nào đó hoặc những điều tương tự. Có thể chúng ta chưa xây dựng được bất kỳ mạng lưới quan hệ nào cả trong và ngoài công ty nên ta tin chắc bản thân sẽ phải một mình gánh vác mọi việc. Thế là chúng ta đành nói “Không”, tự ngăn cản chính mình thử sức với các ý tưởng đổi mới và bứt phá. Chúng ta tập trung vào lý do tại sao bản thân không thể làm được hơn là tận dụng sự hỗ trợ từ mọi người và tìm ra cách bản thân có thể xử lý vấn đề. Chúng ta thực sự cần phải lấy từ “Có” làm câu trả lời mặc định bất cứ lúc nào – hay ít nhất là khi ủng hộ một ý tưởng mới nào đó, hoặc khám phá làm thế nào để áp dụng ý tưởng đó vào thực tế.
Tôi xin kể câu chuyện sau nhằm minh họa cho điều tôi vừa nói. Một trong số các cậu con trai của tôi bị thương khi chơi bóng, và cậu đã dùng tư duy vị thành niên sáng suốt nhất để kết luận rằng đời mình thế là hết. Vậy nên tôi phải ngồi xuống ôn tồn truyền cảm hứng cho con, bàn về sự đa dạng trong sở thích. Tôi nói cho cậu nghe về những hoạt động khác cậu có thể tham gia, để niềm vui của cậu không chỉ bó buộc với quả bóng. Tôi khuyên: “Sao con không thử tham gia diễn kịch, âm nhạc, hội chợ khoa học, các trò chơi mới đi? Thử bất cứ điều gì cũng được!”. Cậu lắng nghe, nhưng tôi không chắc cậu có thực sự hiểu những gì tôi vừa nói hay không. Vào tối thứ Sáu nọ, trong lúc chán nản tột độ, con tôi có nhắc lại những gì tôi đã nói về sự đa dạng trong sở thích rồi hỏi cậu có thể đến xem một vở kịch có sự góp mặt của mấy người bạn được không.
Tôi ủng hộ con mình sẵn sàng thử những trải nghiệm mới mẻ. Thực ra, tôi hết sức vui mừng vì con đã lắng nghe lời khuyên của mình. Mặc dù vậy, tôi vẫn dùng dằng và muốn thốt nên từ “Không”. Ngay lập tức, tôi nghĩ ngay thế là một đống việc sẽ ập xuống đầu mình. Tôi có tới tám cậu con trai trong khi tôi lại muốn hạn chế phải lên xe đi vào thành phố. Tôi đã đến đó hai lần trong ngày hôm đó rồi. Tôi đang mặc bộ đồ ngủ thoải mái chẳng muốn thay ra và đang định nhấm một ly rượu với chồng mình, người tôi chưa được gặp cả tuần đó.
Nhưng tôi nhanh chóng nhận ra rằng nói “Không” sẽ chẳng được lợi cho bên nào cả. Con tôi sẽ không thể làm theo lời khuyên tôi dành cho, còn tôi sẽ phải ở nhà với một cậu thiếu niên thất vọng. Quần quật với tám đứa con trai, tôi chẳng có mấy buổi tối cho riêng mình. Và cậu bé đứng trước mặt tôi đây là điều duy nhất ngăn tôi tận hưởng buổi tối lãng mạn bên chồng. Vậy là tôi nói “Có”, nhưng chỉ đồng ý với ý định ra ngoài xem kịch của con.
Tôi nói: “Mẹ nghĩ con nên đi xem vở kịch này. Và bây giờ hãy bàn xem làm thế nào để đến đó”. Vâng, tôi sử dụng từ “và” đi chung với lời nói “Có” của mình nhằm biểu thị mức độ hưởng ứng. Tôi ủng hộ kế hoạch của con, nhưng điều đó không có nghĩa là tôi phải hy sinh mọi thứ để biến dự định đó thành hiện thực.
Đề nghị đầu tiên của cậu đương nhiên là nhờ mẹ đưa đi. Tôi từ chối, nói rằng ngày hôm đó tôi đã vào phố hai lần rồi. Tôi đang mặc đồ ngủ và còn đang cầm một ly rượu trên tay. Thế là cậu đề nghị tôi gọi Uber. Tin buồn là vì tôi làm việc toàn thời gian và sở hữu xe riêng, nên tôi không dành ra khoản tiền dư nào để chi trả cho Uber cả.
Cậu phản bác lại lý lẽ của tôi, nói rằng mẹ của bạn cậu sẽ sẵn sàng chở con họ vào thành phố bất cứ lúc nào (một âm mưu khiến tôi cảm thấy tội lỗi vì kỹ năng làm mẹ kém cỏi của mình). Cách làm này suýt thành công, nhưng tôi vẫn tỉnh táo: “Con nói đúng. Bác ấy có vẻ sẽ sẵn sàng giúp đỡ. Vậy sao con không thử gọi cho bác ấy xem?”. Và cậu đã làm vậy! Người ở đầu dây bên kia nói rằng cô ấy sẵn lòng đón con tôi đi rồi đưa cháu về nhà sau khi vở kịch kết thúc.
Vậy là lời nói “Có” đã khiến cả hai mẹ con đạt được những gì đôi bên muốn. Con được đi xem vở kịch bạn diễn, còn tôi được dành cả buổi tối thứ Sáu riêng tư bên chồng.
Những người có kiến thức chuyên môn, tinh thần sẵn sàng trong kinh doanh, cũng như mạng lưới quan hệ hữu dụng có thể cho họ những gợi ý bổ ích, là những nhân viên đáng giá nhất bởi họ có thể nói “Có” trong hầu hết các trường hợp. Họ đồng ý tiên phong hướng đến mục tiêu và sử dụng nguồn tài nguyên của mình để tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề sáng tạo. Đây không chỉ là một công cụ hữu dụng mà còn là một quy trình làm việc tuyệt vời. Nhanh chóng nói “Có” sẽ giúp ta phát triển và cải tiến.