Những công ty lớn thành công, giữ được vị trí độc tôn là những công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để cho ai đó làm điều này.
BILL GATES
Bill Gates thuộc thế hệ những nhà lãnh đạo kinh doanh theo phong cách mới. Qua nhiều năm, ông liên tục chứng tỏ rằng mình đang nắm giữ vai trò gần như một nhà tiên tri của ngành công nghiệp máy tính. Nhờ sự am hiểu sâu sắc về công nghệ học cùng phương pháp tổng hợp dữ liệu độc đáo của mình, ông đã thủ đắc một khả năng đặc biệt trong việc xác định các khuynh hướng trong tương lai và chỉ đạo chiến lược cho Microsoft. Điều này đã tạo nên sự ngưỡng vọng từ những người hâm mộ Microsoft và gây khiếp sợ các đối thủ cạnh tranh. (Bản thân Gates lại khinh thị vai trò của tầm nhìn xa trông rộng: “Tầm nhìn thì ai muốn cũng có. Và vì vậy nó không phải là một lợi thế cạnh tranh dưới bất kỳ dạng thức nào”. Đó là một quan điểm đặc trưng của Gates.)
Nhưng Gates còn đảm đương một vai trò quan trọng khác tại Microsoft. Ông là người bảo hộ cung cách ứng xử và các chuẩn tắc của Microsoft. Một số công ty như Merrill Lynch còn khắc cả các chuẩn tắc của họ lên đá và đặt chúng ngay hành lang dẫn vào mọi cao ốc của công ty. Một số công ty khác còn chép chúng thành sách. Như Johnson&Johnson, công ty này in lại các chuẩn tắc của mình trong quyển Cương lĩnh, có từ thời công ty được thành lập. Hewlet-Packard thì lại quyển Phong cách H-P, được viết tay và treo cạnh bức ảnh chụp toàn thể gia đình người sáng lập công ty Microsof có Gates, linh hồn của công ty và là bậc thầy của ngành công nghệ thông tin toàn cầu.
Ngồi và suy nghĩ
Ngày nay các công ty đã từ bỏ cách quản lý theo thứ bậc, tức là cấu trúc quản lý theo kiểu ra lệnh và kiểm soát. Dẫn đầu khyunh hướng này là những công ty công nghệ cao dựa vào các nhân công trí thức như chuyên viên thiết kế phần mềm vốn tự tiến hành công việc của mình mà không cần ai giám sát. Trong phong trào này, Microsoft là công ty đi tiên phong.
Gates đã từng nói rằng ông trả tiền để nhân viên của mình “ngồi suy nghĩ”. Nhưng thậm chí còn hơn cả những lập trình viên nổi tiếng lập dị của Microsoft, Gates tự cho vai trò của mình đồng nghĩa với vai trò nhà tiên tri của công ty. Ông khinh miệt các khía cạnh gây nhiều nhàm chán trong công tác điều hành một doanh nghiệp, tin rằng công việc của ông là vẽ biểu đồ cho tương lai.
“Làm sao bạn quản lý được mãi lực và chắc chắn là các hệ thống đánh giá đó thực sự tỏa xuống đến từng cá nhân để khích lệ các hành vi phù hợp? Tôi sẽ đến dự các buổi họp để nghe Steve Ballmer trình bày về cách thức mà ông muốn làm điều đó, nhưng đấy không phải là chuyên môn của tôi. Chúng ta phải quảng bá như thế nào để truyền đạt được các thông điệp đó? Tôi là người biết đường hướng tương lai của công ty sẽ đi về đâu. Tôi cần phải bảo đảm rằng mọi người sẽ đề xuất được các thông điệp gắn liền với tương lai đó. Nhưng tôi không phải chuyên gia trong lĩnh vực này.”
Lĩnh vực mà Gates tự cho mình là chuyên gia chính là tách bạch quá khứ của công nghệ từ chính tương lai của nó. Tài năng của Gates được dành cho việc nắm bắt và hiểu được những gì đang khuất tất sau khúc quanh đó. Trong tư cách một người lãnh đạo, tài năng hơn người của ông thể hiện ở chỗ tạo nguồn cảm hứng cho những người quanh ông bằng sự thách thức phải giúp ông biến đổi ngành công nghiệp máy tính.
Những năm gần đây, trong Microsoft ông đã thể hiện vai trò của mình rõ ràng hơn, đáp lại mệnh ngắn gọn của mình là “thiết lập các cách thức hoàn thành công việc”. Ông giải thích: “Tôi đang giữ vai trò lãnh đạo. Nhìn chung điều này có nghĩa là phải làm việc với những chuyên gia phát triển để chắc chắn rằng chúng tôi đang làm những điều đúng, đang phát triển những sản phẩm phù hợp và hợp tác với csc khách hàng chủ chốt.”
Những kẻ đáng cướp tim óc người khác
Một lời chỉ trích thường được dành riêng cho Microsoft đó là nó không phải là một công ty giỏi sáng tạo mà chỉ giỏi cướp lấy ý tưởng của người khác, biến chúng thành sản phẩm của Microsoft. Windows, hệ điều hành máy tính cá nhân của Microsoft, chẳng hạn, vẫn bị nhiều người cho rằng đã bắt chước phần mềm Macintosh của Apple.
Microsoft được mô tả là “một con cáo đưa bạn sang sông và sau đó chén luôn cả bạn.”. Nhưng theo một người trong ngành thì hầu hết những chỉ trích chỉ là những lời cay độc xuất phát từ miệng lưỡi của các đối thủ cạnh tranh.
Richard shaffer, chủ tịch tập đoàn tư vấn công nghiệp Technologic đã nói: “Giống như các công ty máy tính Nhật Bản, Microsoft có lẽ không phải là một nhà phát minh nhưng nó có khả năng hoàn thiện hóa các sản phẩm.”
Gates cũng đã chứng tỏ rằng ông sở trường trong việc nuôi dưỡng đầu ốc canh tân và đã tạo ra một nền văn hóa biết dung thứ những hành vi lập dị của những nhân viên có óc sáng tạo. Ví dụ có một chuyên viên thiết kế phần mềm ở Microsoft rải đầy đồ chơi bằng vải bông ở nơi làm việc. Các đồng nghiệp biết rằng hôm nào mà thấy anh ta kẹp dưới nách một con gấu bông thì có nghĩa là hôm đó anh ta đang có chuyện bực mình và có đến gần anh ta thì phải dè chừng.
Quản lý óc sáng tạo
Mãi gần đây, không mấy người được biết đến các qui trình quản lý thực sự liên quan đến việc điều hướng cho các nhân viên có óc sáng tạo. Một dự án nghiên cứu gần đây do John Whatmore thuộc Viện Quản lý Roffey Park tiến hành nhằm tìm hiểu xem các nhà lãnh đạo các nhóm sáng tạo đã khai thác tối đa các ưu điểm của những tài năng đặc biệt theo ý mình như thế nào.
Các nhà nghiên cứu đã xem tỉ mỉ các nhóm sáng tạo trên nhiều lĩnh vực khác nhau như thể thao, sân khấu, điện ảnh, báo chí, kịch ứng khẩu và nghiên cứu về ma túy. Whatmore cho rằng: “Những người có óc sáng tạo thường được coi như những con ngựa bất kham. Tuy nhiên, rõ ràng một số người có khiếu tận dụng tài năng thiên phú của những con người này và thậm chí còn nhận được nhiều hơn cả những gì mà chính những con người sáng tạo này nghĩ là có thể cống hiến. Việc này đòi hỏi một phong cách quản lý khác – “một động tác ghì cương nhẹ”.”
Cuộc nghiên cứu cho thấy rằng người lãnh đạo xuất sắc của các nhóm sáng tạo thường có khả năng nuôi dưỡng một môi trường thuận lợi cho sự cách tân và hỗ trợ nguyện vọng của từng cá nhân liên quan. Họ cũng có những cách thức riêng để kích thích mọi người đưa ra những ý tưởng xuất sắc nhất của họ hay theo cách nói của một nhà lãnh đạo “chọc tức tư duy của họ.”
Cũng theo cuộc nghiên cứu thì những người làm tốt công tác này có một số đặc điểm chung như sau:
• Họ thường là những người thích giao du và có khả năng khơi dậy các ý tưởng bằng cách trình bày cùng một vấn đề theo nhiều cách khác nhau.
• Họ có khả năng đọc được ý nghĩ của người khác. Kỹ năng này cho phép họ biết chính xác cần phải làm gì để những người đó đạt được năng suất hiệu quả nhất.
• Họ hiểu được mối tương tác giữa sáng tạo và phê bình, tạo nên “những áp lực sáng tạo” giữa các thành viên trong nhóm và thường xuyên đưa ra nhận xét.
• Họ giỏi trong việc cổ xúy mối tương quan xã hội giữa các thành viên trong nhóm, thường là qua các cuộc gặp gỡ thân mật ngoài những giờ làm việc.
Vượt lên trên những kỹ năng cá nhân này, các nhà lãnh đạo sáng tạo còn có khả năng dự đoán được những gì có thể vươn tới, dựa trên sự hiểu biết sâu rộng và cặn kẽ lĩnh vực của họ; họ chọn các thành viên có những điểm khác biệt bổ sung được cho nhau, không chỉ chú trọng kiến thức kỹ thuật mà còn hòa trộn các cá tính với nhau và cho nhân viên nhiều tự do; họ bảo vệ đội ngũ của mình tránh khỏi những sức ép bên ngoài từ những phòng ban khác của công ty.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh đạo hiệu quả của những nhóm sáng tạo thường thực hiện 5 điều tối hệ trọng sau:
• Họ để cho các thành viên của nhóm có nhiều tự do.
• Họ khuyến khích mọi người tiếp cận vấn đề theo nhóm để phát huy tối đa nguồn năng lượng sáng tạo, tập trung vào bất kỳ vấn đề nào được nêu ra.
• Hộ hỗ trợ cho từng cá nhân, đặc biệt trong khoảng thời gian sau khi gặp thất bại
• Họ trao các thành viên những trách nhiệm trên phạm vi rộng, cho phép họ quyết định không chỉ ở cách thức thực hiện một nhiệm vụ mà còn cả quyền lựa chọn nhiệm vụ để thực hiện.
• Họ bảo vệ nhóm của mình tránh khỏi sức ép từ các nhóm phòng ban khác.
Tuy nhiên các yếu tố này có tầm quan trọng khác nhau tùy theo từng người và dưới những hình thức khác nhau.
Whatmore đã nói: “Hãy lấy ví dụ về quyền tự do, đó là một cách nói ẩn dụ tuyệt vời cho việc thử nghiệm. Bạn được từ do làm những gì bạn quan tâm; tự do bắt đầu công việc lúc nửa đêm; tự do thể hiện linh cảm và tất nhiên là cả tự do được mắc sai lầm.”
Bản năng của một người đam mê máy tính
Gates nói chuyện bằng thứ ngôn ngữ của các lập trình viên máy tính. Ông rất hay đề cập đến từ ngữ “băng thông tối đa” và thậm chí còn thân mật gọi một người bạn gái của ông là 32-bit”. Cả hai điều vừa là một trong những ưu điểm vượt trội của ông trong cương vị lãnh đạo vừa là một trong những nhược điểm tệ hại nhất của ông. Khi chuyện trò với các đồng nghiệp là chuyên gia kỹ thuật, nhờ chúng ông có được một kênh giao tiếp cởi mở, cho phép ông tạo niềm hưng phấn cao độ cho các nhân viên của Microsoft. Tuy nhiên, nhìn theo hướng tiêu cực, với ngôn phong thô thiển và lời lẽ cục mịch của ông như vậy khiến ông dường như trở thành khó hiểu khi tìm cách giao tiếp với công chúng thuộc nhiều giới khác nhau.
(Khi được nhà báo Mỹ Connie Chung hỏi liệu ông có tự cho mình là một tín đồ máy tính, Gates đã trả lời: “Nếu tín đồ máy tính (nerd) có nghĩa là bạn am hiểu “nội tình” của máy tính và có thể ngồi hàng giờ trước máy tính, chơi với nó và thích thú với nó.” Những gì ông nói ra, nhưng cũng có thể đã hàm ý, rằng chính sở thích kỳ lạ đó đã giúp ông trở thành người giàu nhất thế giới.)
Tính cách bộc trực, hơi nóng nảy và không ưa những kẻ ngu ngốc có thể cũng đã làm cho ông trông có vẻ khiếm nhã. Hôm nào đẹp trời ông có thể rất dễ mến, nhưng khi xấu trời ông lại hóa ra vô cùng khắc nghiệt. Tại những cuộc họp nội bộ, ông rất dễ nổi nóng – có người còn cho rằng đó là những cơn thịnh nộ - nếu ông không thích cách thảo luận của mọi người.
“Đó là một ý tưởng ngu ngốc nhất mà tôi từng được nghe” là câu nói cửa miệng của Gates. Tuy thẳng thắn đấy, nhưng lời nhận định đó có lẽ khó lòng giúp người hứng chịu nó đưa ra được những ý tưởng nào khác. Steve Ballmer, trợ lý thân tín lâu năm và là bạn của Gates trong hơn 20 năm, hiểu rất rõ về cách mà ngài TGĐ của Microsoft một đôi lúc đã có thể để lại ấn tượng nơi người khác như thế nào.
Ông nói: “Phong cách trình bày, giải thích và tra xét các ý tưởng của Gates phần nào rất sỗ sàng, có đôi chút kịch tính và một số người còn cho rằng hơi thô lỗ. Nhưng dù sao so với 10 năm trước đây thì ông cũng đỡ hơn.”
Giáo sư Noel Tichy thuộc Đại học Michigan cho rằng: “Những nhà lãnh đạo có năng lực công nhận rằng thử thách tối hậu của vai trò lãnh đạo chính là phải duy trì được sự thành công. Việc này đòi hỏi phải thường xuyên bồi dưỡng nhà lãnh đạo cho tương lai.” Do đó, các nhà lãnh đạo phải đầu tư vào việc phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp theo và họ phải trao đổi trực tiếp với những người sẽ kế nhiệm mình.
Giáo sư Tichy tin rằng khả năng truyền đạt các kỹ năng đạo cho người khác đòi hỏi 3 yếu tố. Trước tiên là một “quan điểm có thể truyền đạt được”-“Bạn phải có khả năng diễn đạt một cách rõ ràng và thuyết phục về việc bạn là ai, lý do tại sao bạn tồn tại và điều hành như thế nào.” Thứ hai, nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có khiếu kể chuyện. “Kỹ năng kể chuyện lôi cuốn cũng là cách giúp người ta học hỏi lẫn nhau”. Tichy cho rằng điều này giải thích tại sao những người như Gates cảm thấy có nhu cầu viết sách. Yếu tố thứ ba của việc chuyển giao quyền lãnh đạo là phải có một phương pháp luận về sư phạm – “Để trở thành một thấy giáo giỏi trước tiên bạn phải có một học sinh giỏi” Những nhà lãnh đạo công ty có tài luôn khao khát học hỏi nhiều hơn và không coi kiến thức của họ là tĩnh lại và toàn diện.
Nhà tiên tri đa nghi
Một nhận vật có tầm nhìn xa khác ở Thung Lũng Silicon và Andy Grove thuộc công ty Intel đã đặt tựa đề cho cuốn sách của mình là “Chỉ Những Người Đa Nghi Mới Tồn Tại”. Nhưng cũng có thể coi đây là quan điểm của Bill Gates. Ông nhận xét rằng: “Càng thành công bao nhiêu tôi càng cảm thấy dễ bị đánh bại bấy nhiêu.”
Ngay từ những ngày đầu, mặc dù có được mức lợi nhuận cao không ngờ nhưng Gates đã luôn lo về tình hình tài chính của Microsoft. “Cho dù bạn nhìn lại thời gian qua và nhận thấy doanh số và lợi nhuận của chúng tôi về cơ bản đều tăng 50% hằng năm, nhưng điều động lại trong tôi đó là lúc nào tôi cũng thấy lo. Nếu bạn hỏi về một năm cụ thể, tôi sẽ nói cho bạn nghe, ồ đó là một năm tồi tệ, chúng tôi phải lấy bảng tính tài chính Multiplan ra và chứng minh điều này. Hoặc đó là năm khủng khiếp khi chúng tôi sản xuất con chuột hiệu Microsoft mà không ai thèm mua cho nên chúng tôi còn cả một nhà kho đầy ắp, hoặc đó là năm chúng tôi tuyển dụng một gã vào công ty để làm chủ tịch nhưng hóa ra anh ta chẳng làm nên trò trống gì.”
Thậm chí ngày nay, Gates nói ông luôn bị thôi thúc bởi một “nỗi sợ tiềm ẩn” rằng công ty sẽ mắc thói tự mãn và chịu để các đối thủ nhanh chân vượt qua. “Mọi công ty đều tránh đi vào lối mòn trong kinh doanh. Những công ty lớn thành công, giữ được vị trí độc tôn trong kinh doanh, là những công ty biết làm cho sản phẩm của mình trở thành lỗi thời trước khi để cho ai đó làm điều này.”
Đó là một chỉ dấu thuộc về bản chất của ngành công nghiệp điện toán mà hai nhà lãnh đạo kinh doanh thành công đáng nể này sẽ đồng ý ký tên cho tín điều liên quan đến căn bệnh đa nghi thường trực trong kinh doanh. Nhưng ta lại không hề ngạc nhiên khi chứng kiến tốc độ thay đổi trên thị trường của họ. Điều mà hai nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại này nhận thức được đó là trong ngành nghề đặc biệt của họ chuyện thay đổi là lẽ đương nhiên. Bạn càng có uy tín thì vị trí của bạn càng dễ bị tấn công. Vấn đề đối với một công ty đứng đầu thị trường trong một nhành kinh doanh mà thường xuyên xảy ra các cuộc cách mạng chính là việc ngày hôm nay họ có thể là người đứng đầu nhưng hôm sau họ lại thấy mình bị rớt lại phía sau sau bởi vì đã không để ý đến một vài dấu hiệu chuyển hướng nào đó.
Điều rất hiển nhiên đối với các công ty công nghệ cao là họ cần phải nhận ra nhưng đổi khác trong mô hình tư duy cơ sở. Không ai hiểu được điều này rõ hơn Bill Gates. Nói cho cùng thì chính do sự thay đổi về mô hình như vậy mà IBM đã bị bất ngờ và đành hai tay dâng cho Gates thị trường hệ điều hành, để rồi cuối cùng mới thấy hệ điều hành mới chính là sản phẩm thống trị trên thị trường phần mềm. Vì lý do này nên đôi khi Microsoft hành xử như thể nó là một công ty đa phân cách, theo đuổi nhiều công nghệ khác nhau và thậm chí mâu thuẫn với nhau, vì sợ theo đuổi sai mục tiêu. Là người canh gác chính và là nhà tiên tri tự phong của Microsoft, Gates có một nhiệm vụ chẳng đặng đừng là căng mắt nhìn về phía đường chân trời để rà soát tìm ra những điều trọng đại sắp đến. Vậy mà đôi lúc ông đã suýt bỏ lỡ một số chuyện trọng đại.
Muộn còn hơn không
Một vài năm trước đây những đám mây đen dường như đang tụ lại trên bầu trời Redmond. Những nhà tiên tri bi quan dự đoán rằng Internet có thể là mồ chôn Microsoft. Họ cho rằng Gates đã ngỡ ngàng trước sự tiến bộ nhanh chóng của Internet và cách nó sẽ làm biến đổi toàn bộ ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Một vài người còn lấy trường hợp IBM ra so sánh. Công ty này đã “lạc lối” vào đầu những năm 80 trước sự chuyển đổi từ hệ thống máy mainframe sang PC. Người chủ yếu được lợi lúc đó là Bill Gates.
Một thập niên rưỡi sau, chuyện cũ tưởng như lặp lại. Giới phê bình cho rằng nhà lãnh đạo lỗi lạc của Microsoft là người cuối cùng ở công ty này nhìn thấy tiềm năng của Internet đối với người sử dụng tại nhà. Công ty có thể đã phải trả giá đắt. Nhưng thật may mắn khi đồng cắc lẻ này cuối cùng cũng lại rơi vào túi Bill: Microsoft có sẵn nguồn lực trong tay để đuổi kịp chuyến tàu lỡ này một cách đàng hoàng.
“Dẫu sao, Internet không phải là một trào lưu nhất thời. Nó là một điều kỳ diệu; nó làm cho phần mềm và máy tính trở nên tương quan chặt chẽ hơn.” Các fan của Gates cho rằng việc đảo ngược quan điểm và sẵn sàng ôm ấp một công nghệ mà có lần ông đã né tránh đã thực sự biểu hiện bản lĩnh, và là đặc trưng của vai trò lãnh đạo mà thế giới kinh doanh hiện đại đòi hỏi.
Những điểm uốn chiến lược
Trong cuốn sách “Chỉ Những Người Đa Nghi Mới Tồn Tại” của mình, TGĐ Andy Grove của hãng Intel đã đề cập đến “những điểm uốn chiến lược.” Ông cho rằng chúng xảy ra khi vị thế cạnh tranh của công ty đang trải qua quá trình chuyển đổi. Đó là thời điểm mà công ty phải thay đổi lộ trình của mình, tự thích nghi với hoàn cảnh mới, nếu không thì nó sẽ đứng trước nguy cơ suy thoái.
Grove cho rằng: “Tại một thời điểm uốn chiến lược, phương thức hoạt động của công ty, bản thân cấu trúc và quan niệm kinh doanh, đanh chịu sự thay đổi. Nhưng điều trớ trêu là ở ngay tại điểm uốn đó chúng ta không thấy có xáo trộn nhiều. Điểm tinh vi này cũng giống như một mắt bão. Không có chút gió nào tại mắt bão, nhưng khi nó chuyển động thì gió sẽ lại quất vào bạn ngay.
“Diễn biến tương tự cũng xảy ra ngay giữa giai đoạn chuyển đổi từ một khuôn mẫu kinh doanh này sang khuôn mẫu kinh doanh khác. Điều mỉa mai là cho dù những thay đổi này có thể sẽ mang đến thảm họa cho công việc kinh doanh thế mà chúng đều rất thường bị bỏ qua.”
Giám đốc điều hành Peter Job Reuters, tập đoàn khổng lồ về tin tức và thông tin tài chính, cũng công nhận rằng luật của cuộc chơi có thể thay đổi bất ngờ. Thí dụ, Internet có thể được xem là một mô hình lý thuyết cơ sở mới. Ông nói rằng “Vào những thời điểm đó, điều quan trọng là bạn vất hết mọi thứ chiến lược lại trên sân ga để bắt cho kịp chuyến tàu.”
Thậm chí có một số lý thuyết mang tính học thuật cũng ủng hộ ý tưởng này (hoặc có lẽ một số lý thuyết gia về quản lý chỉ đơn thuần tìm cách lần cho ra manh mối phong cách lãnh đạo của Bill Gates). Giáo sư Charles Schwenk thuộc Viện Đại Học Indiana cho việc các nhà tư tưởng về quản lý lên tiếng yêu cầu phải có những tầm nhìn mạnh mẽ có thể là bước đầu tiên dẫn đến chế độ toàn trị trong công ty.
Schwenk tin rằng việc đưa ra quyết định cần phải xây dựng dựa trên nhiều ý kiến khác nhau hơn là căn cứ trên một mệnh lệnh giản đơn thể hiện ý muốn của công ty. Điều này đòi hỏi một “tác phong lãnh đạo mềm mỏng hơn” và “tầm nhìn của người quản lý cao nhất cần phải được trao đổi ít chi tiết rõ ràng hơn (và ít tính bắt buộc hơn) so với đề xuất của những người ủng hộ tầm nhìn về quản lý này.”
Ông đã dẫn chứng rất thuyết phục khi đưa ra ví dụ về việc Microsoft chậm thông qua dự án Internet. Ban đầu, Internet không được coi là một mảnh đất màu mở. Tầm nhìn bao quát của Bill Gates rõ ràng không tính đến việc tham gia vào đấu trường Internet. Cuối cùng, sau nhiễu cuộc vận động hành lang trong nội bộ, Gates đổi ý và công ty tham gia vào các dịch vụ Internet. Theo các tiêu chuẩn truyền thống thì đây là một biểu hiện của sự yếu kém trong vai trò lãnh đạo. Các tầm nhìn, nếu thay đổi quá dễ dàng, sẽ trở nên vô giá trị.
Chữ “đầu hàng” không có trong kho từ vựng của nhà lãnh đạo theo phong cách người hùng kiểu John Wayne này (diễn viên chuyên đóng phim cao bồi của Mỹ - ND). Điều này cần phải suy nghĩ lại. Điều gì sẽ xảy ra nếu Gates mắc sai lầm? Một cái nhìn đơn độc về tương lai có phải lúc nào cũng thắng thế? Schwenk không cho là như vậy. “Nếu không chấp nhận sự khác thường thì có lẽ chẳng có phương cách khuyến khích diễn đạt các quan điểm đa dạng nào cải thiện được quá trình ra quyết định trong một công ty.”
Một số người khác lập luận rằng ví dụ về Internet chỉ nhằm chứng tỏ là ngay cả Gates đôi khi cũng mắc sai lầm. Thực tế thì, cho đến thời điểm này, ông thường làm được nhiều việc đúng hơn là sai. Tuy nhiên, chỉ có thời gian mới trả lời được là liệu ông có máy ra đa đẻ dẫn lối cho Microsoft phát triển trong thế kỷ 21 hay tuổi tác sẽ tự động làm ông cùn nhụt.
Tầm nhìn độc đáo về tương lai
“Vấn đề các công ty ngày nay là làm thế nào để vạch ra được chiến lược khi trong tay không có tấm bản đồ? IBM đã không thức dậy vào một buổi sáng và uống phải một viên thuốc ngu. Trong những năm 80, công ty này không gặp khó khăn trong việc thực hiện; vấn đề của nó là đã không nhìn thấy đường đi từ mười năm trước.”
Trên đây là nhận định của Gary Hamel, giáo sử thỉnh giảng môn Quản lý Chiến lược và Quốc tế thuộc Trường Kinh doanh London và đồng tác giả quyển “Cạnh tranh vì tương lai” – cuốn sách đã cho đời thuật ngữ “những khả năng cốt lõi” (core competencies) trong kho từ vựng lĩnh vực kinh doanh. Theo Hamel thì tầm nhìn độc đáo về tương lai là chìa khóa để mở một chiến lược khả thi. Mục đích khônng phải là dự đoán điều gì có thể xảy ra mà là “hình dung một tương lai mà bạn có thể biến nó thành hiện thực. Đó là chiến thắng bằng cách thay đổi qui luật của cuộc chơi.”
Theo Hamel thì các công ty không cần những nhà lãnh đạo có ý tưởng cao siêu. Ông cho rằng: “Giai đoạn tiếp theo là phải chuyển sang những chiến lược phi tuyến tính, những chiến lược tượng trưng cho một bước nhảy vi lượng (quantum leap). Chúng sẽ không được tạo ra bởi những nhân vật chóp bu của công ty.”
Ông cho rằng “Tầm nhìn của ngày hôm qua là sự trói buộc của ngày hôm nay. Hãy nhìn cách Microsoft đáp trả đối với mạng Internet. Bill Gates là người cuối cùng trong công ty cảm nhận được nó.”
Theo ông, điều mà các công ty cần phải nghe được những giọng nói lạ. Ở nhiều tổ chức, các cuộc bàn luận về tương lai chỉ xoay quanh ở chừng ấy con người và chừng ấy đề tài. Theo thời gian người ta bắt đầu thiếu đi tính đa dạng di truyền. Thật trớ trêu khi ở hầu hết mọi công ty, những người trẻ vốn là tương lai của công ty lại bị tước bỏ quyền tranh luận.
“Các tổ chức cần được phân thứ bậc theo trí tưởng tượng, chứ đừng phân theo kinh nghiệm. Họ không cần các nhà tiên tri; họ cần những con người hành động.”
Chiếm lĩnh vị trí là người nhìn xa
Bill Gates thuộc thế hệ những nhà lãnh đạo kinh doanh theo phong cách mới. Qua nhiều năm, ông liên tục chứng tỏ rằng mình đang nắm giữ vai trò gần như một nhà tiên của ngành công nghiệp máy tính. Nhờ sự am hiểu sâu sắc về công nghệ học cùng phương pháp tổng hợp dữ liệu độc đáo của mình, ông đã thủ đắc một khả năng đặc biệt trong việc xác định các khuynh hướng trong tương lai và chỉ đạo chiến lược cho Microsoft. Điều này đã tạo nên sự ngưỡng mộ Microsoft và gây khiếp sợ các đối thủ cạnh tranh.
• Ngồi và suy nghĩ. Gates đã từng nói rằng ông trả tiền để nhân viên của mình “ngồi suy nghĩ”. Nhưng thậm chí còn hơn cả những lập trình viên nổi tiếng lập dị của Microsoft, Gates tự cho vai trò của mình đồng nghĩa với vai trò nhà tiên tri của công ty. Ông khinh miệt các khía cạnh gây nhiều nhàm chán trong công tác điều hành một doanh nghiệp, tin rằng công việc của ông là vẽ biểu đồ cho tương lai.
• Tiếp nhận và sửa chữa. Một lời chỉ trích thường được dành riêng cho Microsoft đó là nó không phải là một công ty giỏi sáng tạo mà chỉ giỏi cướp lấy ý tưởng của người khác. Nhưng điều mà công ty làm được một cách xuất sắc là nhìn thấy được tiềm năng thương mai của các ý tưởng và đưa chúng ra thị trường.
• Sử dụng ngôn ngữ. Gates nói chuyện bằng thứ ngôn ngữ của các lập trình viên máy tính. Ông thường xuyên nhắc đến từ “băng thông” và thậm chí còn thân mật gọi một người bạn gái của ông là 32-bit”. Cả hai điều vừa là một trong những ưu điểm vượt trội của ông trong cương vị lãnh đạo vừa là một trong những nhược điểm tệ hại nhất của ông. Khi chuyện trò với các đồng nghiệp là chuyên gia kỹ thuật, nhờ chúng ông có được một kênh giao tiếp cởi mở, cho phép ông tạo niềm hưng phấn cao độ cho các nhân viên của Microsoft. Tuy nhiên, nhìn theo hướng tiêu cực, với ngôn phong thô thiển và lời lẽ cục mịch của ông như vậy khiến ông dường như trở thành khó hiểu khi tìm cách giao tiếp với công chúng thuộc nhiều giới khác nhau.
• Cảnh giác phía sau lưng. Gates nói ông luôn bị thôi thúc bởi một “nỗi sợ tiềm ẩn” rằng công ty sẽ mắc thói tự mãn và chịu để các đối thủ nhanh chân vượt qua. “Mọi công ty đều tránh đi vào lối mòn trong kinh doanh. Những công ty lớn thành công, giữ được vị trí độc tôn trong kinh doanh, là những công ty biết làm cho sản phẩm của mình trở thành lỗi thời trước khi để cho ai đó làm điều này.”
• Muộn còn hơn không. Giới phê bình cho rằng nhà lãnh đạo lỗi lạc của Microsoft là người cuối cùng ở công ty này nhìn thấy tiềm năng của Internet đối với người sử dụng tại nhà. Công ty có thể đã phải trả giá đắt. Nhưng thật may mắn khi đồng cắc lẻ này cuối cùng cũng lại rơi vào túi Bill: Microsoft có sẵn nguồn lực trong tay để đuổi kịp chuyến tàu lỡ này một cách đàng hoàng.“Dẫu sao, Internet không phải là một trào lưu nhất thời. Nó là một điều kỳ diệu; nó làm cho phần mềm và máy tính trở nên tương quan chặt chẽ hơn.”