Sức vóc không có lợi cho sự tuyệt hảo. Cho dù có là một công ty lớn. Chúng tôi không thể suy nghĩ như một công ty lớn; nếu không chúng tôi sẽ tiêu ngay.
BILL GATES
So với giá trị trên thị trường chứng khoán của mình, Microsoft vẫn là một công ty nhỏ. Xét trong nội bộ, công ty cũng thường xuyên được chia thành những đơn vị nhỏ để duy trì một môi trường kinh doanh. Đôi khi sự thay đổi diễn ra nhanh đến nỗi ta có cảm giác hầu như tuần nào Microsoft cũng đang tạo ra những phòng ban mới. Gates cũng dựa vào việc duy trì một cơ cấu đơn giản để cho phép ông kiểm soát được công ty. Bất cứ lúc nào cảm thấy các kênh giao tiếp đang trở nên dàn trải hay lỏng leo, ông sẽ không ngần ngại giản lược hóa cơ cấu.
Đại Công ty nhỏ nhất thế giới
Mặc dù hiện nay Microsoft tuyển dụng hàng nghìn nhân viên trên toàn thế giới nhưng Gates vẫn cố gắng giữ cho nó có cảm giác như một công ty nhỏ. Ông nói rằng “Cho dù là một công ty lớn, chúng tôi cũng không thể suy nghĩ như một công ty lớn; nếu không, chúng tôi sẽ tiêu ngay. Tôi quản lý bộ phận điều hành. Thật sự, trên giấy tờ, chỉ có một vài người làm việc trực tiếp cho tôi. Toàn bộ công việc thể hiện tinh thần cộng tác. Chúng tôi thảo luận về cách thức khai thác thời gian của tôi sao cho có lợi nhất; và khi nào và bằng cách nào tôi có thể giúp đỡ họ hoàn thành công việc của họ.”
Các nhà quan sát nhận xét rằng Gates đã thành công hơn hấu hết mọi công ty khác, chắc hẳn hơn hẳn Apple, trên phương diện duy trì được niềm vui và sự hứng thú vốn đã biến công ty thành một nơi làm việc sinh động ngay từ những ngày đầu. Ông nói: “Chúng tôi thích làm việc cùng nhau – họ là những người thông minh và chúng tôi có một số vấn đề rất khó khăn cần phải giải quyết. Đó là một ngành kinh doanh mang tính cạnh tranh và họ đáng giá cao những nhận xét tôi dành cho họ, thậm chí cả những nhận xét tiêu cực. Chúng tôi đều được trả lương khá hậu hĩnh và sống vui vẽ - không có ai phải than phiền gì nhiều.”
Mỗi khi Microsoft phát triển quá lớn thì Gates lại chia nhỏ nó thành những đơn vị nhỏ hơn, Mỗi đơn vị không được nhiều hơn 200 người. Bí quyết trong cơ cấu của Microsoft là nó được tổ chức làm sao để vi TGĐ điều hành của nó làm việc hiệu quả nhất.
“Khi chúng tôi chỉ có 80 người, tôi biết được ai đi ai ở. Tôi thuộc cả số xe của họ và biết rõ từng dự án riêng của mỗi người. Cá nhân tôi hòa quyện với mọi người và duyệt xem từng đoạn mã lệnh. Bây giờ thì mọi việc đều được thực hiện gián tiếp. Chỉ riêng các nhóm phát triển sản phẩm không thôi chúng tôi đã có hơn 3000 người. Tất nhiên tôi không thuộc tên tất cả mọi người, nhưng tôi biết những người chủ chốt.”
Chia để trị
Gates phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình để kiểm soát Microsoft. Ông cũng có được uy quyền gần như hơn hẳn so với mọi TGĐ điều hành khác. Vào những năm 1990, ông đã tái tổ chức lại công ty để phù hợp với những yêu cầu của mình.
Ở vị trí chóp bu trong tổ chức, ông sắp xếp văn phòng chủ tịch bao gồm 3 trợ lý thân tín nhất và ông. Đó chính là đầu não kinh doanh của Microsoft. Dưới phòng này, công ty có 15 cấp quản lý với khoảng 7 người ở cấp thứ 15. Được biết đến như những “kiến trúc sư”, họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển phần mềm trong công ty. Mặc dù họ viết mã lệnh cho máy tính tốt hơn Gates nhưng không ai trong số đó được tầm nhìn tổng thể như nhà lãnh đạo nổi tiếng của họ. Chỉ cần một yếu tố này thôi cũng đủ để ông thống lĩnh họ về mặt trí tuệ. Ông đã bị chỉ trích bởi các hành vi mang tính áp chế, nhưng ông khăng khăng cho rằng cách thức ông đối xử với mọi người phụ thuộc vào cá nhân của họ.
Gates nói về những “kiến trúc sư” hàng đầu của mình như sau: “Một số người dạng khác thường; bạn phải thực sự hiểu rõ cá tính của mỗi người. Tôi thật sự làm bạn với tất cả các kiến trúc sư của mình. Khi làm việc với các kiến trúc sư, Giữa chúng tôi có sự tôn trọng lẫn nhau và, nếu không thỏa thuận được với nhau, tôi sẽ là người ra quyết định cuối cùng rồi chúng tôi lại tiếp tục công việc.”
Cơ cấu tổ chức này cho thấy Gates chỉ cần trao đổi với một nhóm khác gồm 7 người để kiểm soát công ty. Đó là một mô hình chia để trị của riêng ông và nó dường như đang hoạt động tốt.
Nhóm lớn hoạt động như nhóm nhỏ
Vào khoảng thời gian đầu khi Microsoft bắt đầu phát triển, Gates đã có được kết luận rằng phần mềm tốt nhất là phân mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ các lập trình viên. Khi công ty quyết định dời văn phòng, Khuôn viên Redmond của nó được cố tình thiết kế để có thể phát huy đươc bản sắc của nhóm nhỏ. Để đạt được đúng theo ý muốn, các khu vực làm việc và nghỉ ngơi được bố trí thành những dãy cao ốc hai tầng cho phép các thành viên cùng trong nhóm phát triển sản phẩm có thể giao tiếp với nhau mỗi ngày.
Gates cũng đã đưa ra các hệ thống nhằm phát huy tính hiệu quả của tiềm năng trí tuệ ở các nhóm nhỏ. Theo giáo sư Cusumano thuộc Viện Công nghệ Masachusette (MIT) thì ở Microsoft, Gates đã tạo được một nền văn hóa đặc biệt nuôi dưỡng tính sáng tạo, vừa của cá nhân vừa của tập thể, và đồng thời đáp ứng những thời hạn và yêu cầu trong kinh doanh.
Triết lý phát triển sản phẩm của Microsoft là “đồng bộ và ổn định.” Triết lý này liên quan đến sự tập trung óc sáng tạo bằng cách phát triển tiên tiến các chức năng và “cố định” các nguồn lực, đồng thời thực hiện mọi việc trong khi đang tiến hành việc “đồng bộ hóa thường xuyên.” Thật khó hiểu chính xác ý nghĩa của điều này là gì, nhưng chắc chắn là phải có lý do nào đó chứ không thì ai lại làm cái cách tối rắm, kỳ cục như vậy.
Theo Giáo sư Cusumano thì điều gây sửng sốt về phương pháp tiếp cận của Microsoft chính là việc công ty này không phải là nơi nuông chiều những ý tưởng vô tổ chức như nó thường được miêu tả. Ông chỉ ra rằng không khí có vẻ thoải mái đó chỉ là một phần của bức tranh tổng thể.
Bánh pizza có thể được mang đến giao ngay tại bàn, nhưng cũng có rất nhiều sự kiểm soát – hoặc quy định – tại nơi làm việc. Không khí làm việc ở đây có thể vui vẻ và trẻ trung nhưng cũng cực kỳ nghiêm túc. (Thật thú vị là cuốn sách gần đây của Tim Jackson viết về Intel cũng nêu những nhận xét tương tự về nhà sản xuất vi mạch xử lý này.) Thí dụ, phạm vi và tham vọng của mỗi một dự án đều được hoạch định kỹ lưỡng.
Nhân sự tham gia và thời gian qui định cho từng dự án cụ thể cũng được kiểm soát chặt chẽ. Một số điều luật bất di bất dịch đã được đặt ra – phát hiện lỗi là phải sửa ngay lập tức – để bảo đảm công việc được phối hợp tốt.
Nhưng, Micheal Cusumano cũng nói rõ, đây là hoàn cảnh là phương pháp quản lý dự án hiệu quả, có thể áp dụng trong cả lĩnh vực phát triển phần mềm cũng như bất cứ ngành kinh doanh nào mà việc phát triển sản phẩm là liên tục. Nhân viên được giao trách nhiệm và được phép tự mình quyết định mô hình và lịch lãm làm việc – và chỉ đến đó thôi. Có ranh giới rất rõ ràng và đơn giản. Mọi người điều biết vị trí của mình, cách thức hệ thống vận hành và những gì họ được kỳ vọng.
Khai thác mỏ quặng trí tuệ
Theo Tom Peter, tác giả chuyên viết về đề tài quản lý và đã từng làm việc lâu năm ở Thung Lũng Silicon: “Nói không sợ quá lời chứ, so với những đội ngũ trong quá khứ, các công ty dựa vào những con người thông minh nghĩ mang một ý nghĩa thật tao nhã, thoát tục. Đồng hồ chấm công không có chỗ đứng ở đây.
…Những mệnh lệnh chói tai cũng xin mời ra ngoài chơi. Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại.”
Không ai có thể dùng làm biểu tượng cho việc chuyển đổi sang nguồn vốn trí tuệ hoàn hảo như Gates và Microsoft. Gates là một trong những người đầu tiên nhận thấy rằng việc thu hút và lưu giữ các lập viên máy tính giỏi nhất chính là cách duy nhất để Microsoft duy trì vị thế đầu đàn. Ông đã khai thác mỏ quặng trí tuệ của những công nhân trí thức có “chỉ số thông minh cao” kể từ thời điểm đó.
Chìa khóa đạt tới thành công của Gates nằm ở chỗ ông không tham lam và đã chuẩn bị sẵn để phân phát sự giàu có của công ty qua quyền mua bán cổ phiếu đặc biệt. Theo một tạp chí thì ông đã giúp nhiều người trở thành triệu phú hơn bất kỳ ai khác trong lịch sử, kể cả bên trong lẫn bên ngoài Microsoft.
Sự lên ngôi của người lao động có tri thức
Theo các chuyên gia thì việc chuyển đổi từ việc tay chân sang công việc trí tuệ - từ sức mạnh cơ bắp đến năng lực và sự thông minh của trí não – đã diễn ra mạnh mẽ tại các nước có nền kinh tế phát triển. Những cụm từ như “thời đại thông tin” và “người lao động có tri thức” đã được sử dụng khắp nơi.
Các chuyên gia nhất trí rằng nguồn vốn trí tuệ, bao gồm kiến thức và ý tưởng, giờ đây đang thay thế cho nguồn vốn vật chất, hay các xí nghiệp và máy móc, là động lực chính để tạo ra của cải. Tài sản trí tuệ hiện nay có giá trị lớn hơn những tài sản hữu hình từng là niềm kiêu hãnh khi được đưa vào trong các báo cáo tài chính thường niên.
Nếu vốn trí tuệ là một yếu tố mới bắt buộc phải có trong cạnh tranh thì những phương pháp quản lý các tài sản này cũng được cần đến. Chính trong bối cảnh này Gates đã trỗi lên như một mô hình lãnh đạo mới, đầy sức mạnh.
Nhiều công ty lớn nhất thế giới đang vồ vập để có được trong tay “phương thuốc thần kỳ” mới nhất hầu đạt được thành công trong kinh doanh. Hiện nay lòng nhiệt thành của nhiều công ty đối với trí thức đã dâng cao đến mức họ tạo riêng một chức vụ giám đốc quản lý trình độ tri thức để đảm trách công việc này. Xerox Corporation, General Electric và Hewleet- Packard chỉ là một vài trong số những công ty thực sự quan tâm vấn đề này giờ đây đang cố gắng tập trung và quản lý các ý tưởng và tri thức. Thế mà Bill Gates đã thành công trong lĩnh vực này từ hơn hai thập niên qua.
Phóng thích các tiểu nô bộc
Cách thức tổ chức của công ty cũng khuyến khích hoạt động kinh doanh giữa những nhân viên của Microsoft và có thể đóng vai trò như một bộ phận “hộ giá”, bảo vệ sự an toàn cho bản thân Gates. Jeff Lill là một thành viên của nhóm phát triển chịu trách nhiệm xây dựng một dịch vụ trực tuyến cạnh tranh với AOL, Prodigy và Compuserve, những công ty đưng đầu thị trường dịch vụ trực tuyến lúc đó. Nhóm này cảm thấy Microsoft đã không dành cho Internet sự ưu tiên cần thiết vì lúc đó công ty đã chậm chân trong việc triển khai các kế hoạch đối ứng cho Xa lộ Thông tin.
Khi dự án được trình lên Gates, ông rất ngờ vực khả năng họ sẽ hoàn thành dự án này kịp thời gian. Mặc dù còn do dự, Gates vẫn bật đèn xanh và bổ sung thêm nguồn lực để họ có thể cố gắng. Nhóm này ngay sau đó đã chuyển đến một khu biệt lập trong khuôn viên Microsoft. Họ tuyên bố đây là “Đặc khu Microsoft” (Microsoft Enterprise Zone) và chuyên tâm phát triển ứng dụng này, hoàn toàn không dính dáng gì với những phần việc khác của công ty.
Theo Lill giải thích: “Thật hoàn hảo. Nó một mình một cõi. Không một ai quấy rầy chúng tôi – sở dĩ tôi gọi nó là “Đặc khu Microsoft” do vị trí ở đây rất tệ, nhưng tuyệt ở điểm là chúng tôi có được khoảng không gian mà mình cần; thật lòng mà nói thì tôi thích được biệt lập với những nơi khác trong công ty. Tôi không muốn phải ở trong hoàn cảnh mang nặng màu sắc chính trị, nơi mà ai cũng muốn can dự vào công việc của chúng tôi và tò mò muốn biết về kế hoạch. Tôi thực sự muốn tránh xa khía cạnh này để có thể hoàn thành và tung sản phẩm ra.”
Tính cơ động cũng rất quan trọng. Các chuyên viên phát triển phần mềm chuyển từ dự án này sang dự án khác, cố gắng giành lấy một chỗ trong những dự án mới nào phấn khích nhất. Đó là một nét văn hóa của Microsoft: cho phép cá nhân tự khẳng định tài năng của mình theo cách này.
Không có bất kỳ một biểu hiện công thần địa vị nào tại Microsoft. Trên thực tế gần như mọi văn phòng tại Redmond đều có đồ dùng nội thất giống nhau và cùng một kích thước (khoảng 2,7m x 9m). Điều này nhằm nhấn mạnh hơn đến văn hóa mang tính bình đẳng. Một mặt loại trừ những chuyện so đo về kích thước văn phòng, mặt khác nó còn có một mục đích thực tế hơn. Việc chuẩn hóa kích thước văn phònng tạo điều kiện cho việc chuyển đổi trong nội bộ dễ dàng thực hiện hơn. Đây là một yếu tố quan trọng đối với một công ty thường xuyên tái tổ chức. Nhờ vào kiểu thiết kế này mà nếu cần thiết, bộ phận quản lý tiện nghi vật chất của Microsoft có thể chuyển đổi 200 người đến các văn phòng khác nhau chỉ sau một đêm.
Chỉ có các nhà quản lý cao cấp mới được cấp những văn phòng rộng hơn, bằng 2 văn phòng bình thường ghép lại nhưng bỏ đi bức tường ngăn cách. Bản thân Gates chỉ có một căn phòng khiêm tốn. Ông cũng đã từ chối một khu để xe riêng trong nhiều năm cho đến khi nhận thấy rằng nếu không như vậy thì ông chẳng thể nào hy vọng kịp chuyến bay khi chỉ ra sân bay vào đúng phút cuối.
Xây dựng doanh nghiệp gồm các đơn vị nhỏ
So với giá trị trên thị trường chứng khoán của mình, Microsoft vẫn là một công ty nhỏ. Xét trong nội bộ, công ty cũng thường xuyên được chia thành những đơn vị nhỏ để duy trì một môi trường kinh doanh. Đôi khi sự thay đổi diễn ra nhanh đến nỗi ta có cảm giác hầu như tuần nào Microsoft cũng đang tạo ra những phòng ban mới. Gates cũng dựa vào việc duy trì một cơ cấu đơn giản để cho phép ông kiểm soát được công ty.
Tạo dựng nền văn hóa của nhóm nhỏ. Vào khoảng thời gian đầu Microsoft bắt đầu phát triển, Gates đã kết luận được rằng phần mềm tốt nhất là phần mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ lập trình viên. Khi công ty quyết định dời văn phòng, Khuôn viên Redmond của nó được cố tình thiết kế để có thể phát huy được bản sắc của các nhóm nhỏ.
Duy trì cảm giác của một công ty nhỏ. Mặc dù hiện nay Microsoft tuyển dụng hàng nghìn nhân viên trên toàn thế giới nhưng Gates vẫn cố gắng giữ cho nó có cảm giác như một công ty nhỏ. Ông nói: “Cho dù là một công ty lớn, chúng tôi cũng không thể suy nghĩ như một công ty lớn;nếu không, chúng tôi sẽ tiêu ngay.”
Duy trì báo cáo ngắn gọn. Gates phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình để kiểm soát Microsoft. Ông cũng có được uy quyền gần như hơn hẳn so với mọi TGĐ điều hành khác. Vào đầu những năm 1990, ông đã tái tổ chức lại công ty để phù hợp với những yêu cầu của mình. Ông chỉ cần tiếp xúc với một nhóm nhỏ các nhà quản lý để kiểm soát toàn bộ công ty.
Chia sẻ sự giàu có ra xung quanh. Thông qua quyền mua bán cổ phần đặc biệt, có lẽ Gates đã tạo nên nhiều người giàu có hơn bất kỳ ai khác trong lịch sử.
Tạo dựng một chế độ trọng dụng nhân tài. Thực ra không có bất kỳ một biểu hiện công thần địa vị nào tại Microsoft. Tại đây muốn được kính trọng bạn phải tự chứng tỏ khả năng của mình.