5 Học cách tồn tại

Thành công là một thầy giáo tệ hại - nó tập cho những người thông minh quen với suy nghĩ rằng họ không thể thất bại.

BILL GATES

Tại Microsoft, Bill Gates đã tạo nên một bộ máy khát khao tri thức. Học hỏi, ông tin rằng đó là dấu hiệu của một “tổ chức thông minh”, liên tục cải tiến các quy trình nội tại của mình. Đó cũng là cách tốt nhất để tránh thói tự mãn và là cách phòng vệ hữu hiệu nhất trong việc tránh phạm phải sai lầm. Các đối thủ của ông lại không cẩn trọng như vậy. Và Gates đã thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác.

“Hầu hết mọi thành công của chúng tôi có được hóa ra đều do sự sai lầm của đối thủ - điều này thật may mắn. Bạn không buộc phải hoạch định chiến lược dựa trên sai sót của người khác, nhưng tác dụng của những sai lầm này cũng rất lớn.”

Gates đặc biệt có tài tránh được những chiếc bẫy cổ phiếu giá hạ mà người khác thường rơi vào, đồng thời khai thác triệt để cơ hội đến từ những sai lầm mà họ gây ra. Trong một ngành công nghiệp nơi mà quá nhiều công ty một thời hùng mạnh phải lâm vào cảnh “té sấp mặt” thì thành tích trong quá khứ của Gates quả ấn tượng, ít nhất cho đến thời điểm này.

Xét về nhiều phương diện, điều làm Gates khác biệt so với những nhà lãnh đạo khác trong ngành kinh doanh máy tính chính là năng lực tập trung vào công việc của ông. Mặc dù đã đạt được những thành công kỳ diệu – và luôn bị chi phối bởi danh vọng và tiền tài – Gates vẫn toàn tâm toàn ý với Microsoft như những ngày đầu. Ông kết hợp óc phân tích với niềm đam mê thật sự dành cho công nghệ. Điều này có nghĩa là ông luôn dõi mắt nhìn về phía chân trời để có thể là người thấy trước được biến cố trọng đại nào sẽ đến. Sự thao thức trong tư duy của ông tác động lên toàn bộ sự suy nghĩ của mọi người trong công ty Microsoft. Nó giúp Gates và các nhân viên của ông duy trì được tư thế sẵn sàng ứng phó trước mọi việc xảy ra.

Chúng tôi không phạm sai sót

Cho đến ngày nay, Gates đã tự chứng tỏ bản lĩnh kiên cường của ông trong một ngành nghề có tính cạnh tranh cao độ. Sở dĩ như vậy ông luôn trung thành với ưu điểm của mình – phần mềm. Ngay từ ban đầu khi cùng Paul Allen thành lập công ty, chính Gates đã thuyết phục mình rằng tương lai sẽ thuộc về phần mềm chứ không phải là phần cứng.

Trừ một vào hoạt động nhỏ, không đáng kể như dự án tiếp thị con chuột của Microsoft, Gates quyết tâm hướng năng lực của mình vào mục tiêu đã định. Ông luôn khẳng định rằng Microsoft là một công ty phần mềm và sẽ mãi tập trung trí lực của nó cho thị trường này.

Ông nói: “Microsoft được thiết kế để viết nên những phần mềm siêu việt chứ không phải để làm gì khác. Chúng tôi chỉ biết cách tuyển dụng , cách quản lý và cách phổ biến các sản phẩm phần mềm trên toàn cầu.” Nguyên tắc được đặt ra là bất kỳ một lỗi nào trong phần mềm được phát hiện thì phải khắc phục ngay. Qui định tương tự cũng được áp dụng theo cách tổ chức các qui trình hoàn thiện nội bộ của Microsoft. Dưới ảnh hưởng của Gates, công ty đã phát triển một tinh thần say mê học hỏi cao độ.

Đại học Microsoft

Tại Microsoft, Gates đã tạo ra một trong số rất ít các công ty trên thế giới thực sự có tính học hỏi. Tổng hành dinh của công ta tại Redmond, Washington được tổ chứ theo đúng phong cách của một trường đại học và thậm chí còn được đặc tên là Khuôn viên đại học Microsoft (Microsoft Campus). Nhưng tinh thần say mê học hỏi không ngừng không chỉ bó hẹp trong môi trường hữu hình ở đây.

Nói đến việc xây dựng những hệ thống duy trì vốn trí tuệ thì Microsoft luôn là công ty đi đầu. Ngày nay, nhiều công ty tốt nhất thế giới đang nỗ lực đưa ra những hệ thống quản lý tri thức (xem phần Học tập cách tổ chức). Tuy thế, Gates luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng một nền văn hóa trong đó tri thức được chia sẻ và duy trì.

Mặc dù cố tình tạo ra một môi trường tự do và thuận lợi nhưng Microsoft vẫn có những nguyên tắc chặt chẽ để kiểm soát qui trình phát triển phần mềm. Cụ thể, Gates luôn yêu cầu các chuyên viên phát triển phần mềm của Microsoft phải chuẩn hóa công việc lập trình ở mọi thời điểm có thể, dựa trên những chuẩn mực đã được phát triển và lưu hành. Bằng cách này, những nhóm phát triển phần mềm có thể thừa hưởng lợi thế từ công việc của đồng nghiệp và có thể điều chuyển qua lại giữa các dự án dễ dàng hơn. Nếu không như vậy sẽ xảy ra trường hợp mà các công ty khác đã vướng phải là vô số các phương pháp tiếp cận, giải quyết vấn đề đua nhau xuất hiện, và chắc chắn không thể tránh khỏi tình trạng một vấn đề được giải quyết nhiều lần.

Công ty cũng nhiệt thành học hỏi những bài học sai lầm trong quá khứ. Gates cho biết: “Trước đây, tôi thường giữ một bản ghi nhớ được cập nhật hằng năm có tên là “10 Sai Lầm Nghiêm Trọng Nhất” của Microsoft và tôi cố gắng trình bày chúng thật lôi cuốn để kích thích mọi người bàn về những bài học có ích cho tương lai của công ty.”

“Phần lớn sai lầm của chúng tôi đều liên quan đến việc chậm trễ tham gia thị trường. Chúng tôi luôn bị bó tay trong việc tuyển dụng nhân viên của mình, trong khi đó chúng tôi vẫn phải điều hành mọi việc và phải bảo đảm hoàn thành sản phẩm đúng hạn định. Lúc nàu chúng tôi cũng quýnh quáng cả lên. Chúng tôi thật sự đã ép các giới hạn để tuyển dụng nhân sự sao cho thật nhanh.”

Khả năng sắp xếp cho nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức của công ty là một yếu tố then chốt trong sự phát triển của công ty. Bằng cách tạo ra những hệ thống lưu trữ kiến thức, công ty giúp các nhân viên mới tuyển truy cập ngay lập tức vào những dữ liệu mà các đồng nghiệp đi trước của họ đã học. Do trên thực tế có rất ít nhân viên rời bỏ công ty để sang làm các đối thủ trực tiếp nên nguy cơ rò rỉ những thông tin nhạy cảm ra bên ngoài rất thấp. Gates cho biết một lý do khiến ông thích đặt trụ sở công ty mình ở Redmond hơn là vì các nhân viên ở đây gắn bó với nhau rất chặt chẽ nên “họ không thể nào giữ bí mật được nếu ở Thung Lũng Silicon”.

Các vòng lặp bất tận

Gates cũng đã tạo dựng nên một hệ thống để cho mọi nhân viên ở bất cứ trong công ty có thể thường xuyên trao đổi thông tin với các đồng nghiệp. Ông thật sự say mê điều mà ông gọi tên là “các vòng lặp thông tin phản hồi” và đưa nó vào tất cả hoạt động của Microsoft.

Để xứng đáng với tầm vóc của một công ty máy tính hàng đầu thế giới, Microsoft có một cơ sở hạ tầng điện tử rất tinh vi. Thông qua E-mail, bất kỳ ai trong công ty cũng có thể liên lạc với người khác, ngay cả với Gates.

“Trong một ngành kinh doanh có tính tương tác cao độ, một nơi mà sự việc thay đổi, quá nhanh, nên có nhiều lúc chúng tôi phải chuyển hướng các hoạt động của mình một cách bất ngờ. Vì vậy chúng tôi cần phải có một vòng lặp phản hồi thông tin thật hiệu quả. Hệ thống thư điện tử của chúng tôi, không phân biệt cấp bậc, luôn bảo đảm rằng bất kỳ ai muốn biết thông tin về một vấn đề nào đó chắc chắn sẽ nhận được lời đáp trong vòng 48 tiếng.”

Gates nổi tiếng là người trả lời nhanh cấp kỳ cho bất kỳ Email nào do nhân viên Microsoft gởi đến cho ông. Người ta đồn rằng một nhân vật cao cấp tại Microsoft đã phải rời khỏi công ty vì không thường xuyên kiểm tra thư điện tử của mình.

Sự tồn tại của các vòng lặp phản hồi tại Microsoft cũng khiến cho các đối thủ cạnh tranh phải quan tâm. Một khu vực được quan tâm đó là tình trạng cách ly, được mệnh danh là “Vạn Lý Trường Thành”, giữa các nhóm phát triển hệ điều hành được xem là tiêu chuẩn công nghiệp đã giúp cho các chuyên gia phát triển ứng dụng của Microsoft có một lợi thế rất lớn so với các công ty phần mềm khác. Về lý thuyết thì Microsoft phải duy trì một sân chơi bình đẳng bằng cách tách bộ phận phần mềm điều hành ra khỏi bộ phận phần mềm ứng dụng. Sự phân chia nhân tạo này được gọi là “Vạn Lý Trường Thành”. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh luôn cho rằng bức tường thành này đầy lỗ hổng nên các chuyên gia phát triển ứng dụng của Microsoft thường có được những thông tin nội bộ về hệ điều hành và ngược lại, trong khi các đối thủ thì không.

Microsoft chống trả những chỉ trích này bằng cách mời những công ty khác đến Redmond để nghe thuyết trình về sự phát triển tương lai của hệ điều hành của công ty. Tuy vậy, trên thực tế, không có điều gì bảo đảm chắc chắn rằng việc ngăn cách cục bộ kiểu “Vạn Lý Trường Thành” như thế lại có tác dụng như mong đợi trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy. Vì một lý do: “bức tường” cách ly này đi ngược lại khái niệm tổ chức có tính học hỏi. Trong thế giới hiện thực, khái niệm này nghe có vẻ ấu trĩ. Hiện nay, Microsoft đã bổ nhiệm một nhân viên điều tra để giám sát và giải quyết các khiếu nại liên quan đến các hành vi kinh doanh phản cạnh tranh của công ty.

Những hình nhân thế mạng

Ngoài ra, một yếu tố cực kỳ quan trọng khác giúp Microsoft duy trì được vị trí đứng đầu ngành công nghiệp máy tính. Gates luôn sẵn lòng nhờ khách hàng thử nghiệm phần mềm mới. Công ty sẽ chuyển những phần mềm phiên bản Beta – phiên bản còn trong thử nghiệm – cho các khách hàng nào sẵn sàng cung cấp ý kiến phản hồi cho công ty về những kiến thức tiên tiến được áp dụng trong sản phẩm mới. Bằng cách này, các chuyên viên lập trình của công ty sẽ có được những nhận xét xác đáng từ những người sau này sẽ sử dụng phiên bản chính thức của phần mềm đó. Các khách hàng tham gia quá trình dùng thử phiên bản beta sẽ báo cho các chuyên viên phát triển phần mềm ở Redmond biết những sai sót hay trục trặc kỹ thuật mà họ phát hiện và góp ý về sự tiện dụng của phần mềm đó.

Một tổ chức có tính học hỏi

Khái niệm tổ chức có tính học hỏi dựa trên tài liệu giảng dạy của hai giảng viên: Chris Argyris thuộc Khoa Kinh doanh trường ĐH Harvard và Peter Senge thuộc Khoa Kinh doanh Sloan, Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Senge, người đã giới thiệu khái niệm “tổ chức có tính học hỏi” đến với công chúng giải thích rằng “theo nghĩa đơn giản nhất, một tổ chức có tính học hỏi là một tập thể gồm những người không ngừng nâng cao năng lực bản thân để tạo dựng tương lai cho mình. Nghĩa truyền thống của từ “học hỏi” không đơn thuần là “hành động tiếp nhận thông tin”. Nó đề cập đến sự thay đổi ở mỗi cá nhân để họ tạo ra được những kết quả mà họ quan tâm và hoàn thành những việc quan trọng đối với họ.” Senge đưa ra 5 yếu tố tạo nên một tổ chức có tính học hỏi:

• Tư duy trên cơ sở hệ thống – Senge đề cao tư duy trên cơ sở hệ thống. Ông thừa nhận rằng mọi sự việc đều có mắc míu với nhau.

• Làm chủ bản thân – Senge đặt quan điểm này trên nền tảng năng lực và kỹ năng quen thuộc kết hợp với trình độ quản lý, nhưng ngoài ra còn phải kể đến cả sự tinh tiến về tinh thần Ủ tức là mở lòng ra trước một hiện thực sâu xa hơn đang phát triển – đồng thời sống cuộc đời bắt nguồn từ quan điểm sáng tạo chứ không phải bằng thái độ phản ứng với những gì đã có sẵn. Qui tắc này kéo theo hai chuyển động căn bản – không ngừng học hỏi cách nhìn nhận thực tế đang diễn ra ở mức độ chân xác, ràng hơn – và khoảng cách hiện ra sau đó giữa tưởng tượng và hiện thực sẽ sinh ra một sự bức bối sáng tạo để từ đó nhu cầu học tập trỗi dậy.

• Các mô hình trí tuệ - Yếu tố này về thực chất đề cập đến động lực cũng như các giá trị và nguyên tắc cơ bản của tổ chức. Senge cảnh báo các nhà quản lý về sức mạnh của các hình mẫu tư duy ở cấp độ tổ chức và tầm quan trọng của việc tra xét không chút dè dặt vào sâu bản chất của những hình mẫu này.

• Tầm nhìn chung – Senge nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hợp tác sáng tạo và lập luận rằng tầm nhìn chung chỉ có thể được xây dựng đưa trên ý tưởng từng cá nhân. Ông còn tuyên bố rằng tầm nhìn chung chỉ hiện hữu một khi công việc xuất hiện từ tầm nhìn này không còn bị các thành viên trong nhóm xem là xa lìa với cái tôi của họ

• Học tập theo nhóm – Qui tắc bao gồm 2 hành động: đối thoại và thảo luận. Đặc điểm của đối thoại thể hiện bản chất thăm dò, trong khi thảo luận là Quá trình ngược lại nhằm thu hẹp phạm vi của lãnh vực đang quan tâm để có được lựa chọn tốt nhất cho những quyết định cuối cùng phải đưa ra. Hai hành động này bổ sung cho nhau, nhưng lợi ích của việc kết hợp chúng chỉ phát huy được khi đã tách rời chúng trước đó. Hầu hết các nhóm đều thiếu khả năng phân biệt hai hành động này cũng như thiếu khả năng vận dụng chúng một cách có ý thức.

Một tổ chức theo kiểu truyền thống muốn trở thành một tổ chức có tính học hỏi phải đứng trước nhiều thử thách. Trong tổ chức có tính học hỏi, các nhà quản lý thể hiện vai trò của các nhà nghiên cứu và thiết kế hơn là người kiểm soát và giám sát. Senge lý luận rằng các nhà quản lý phải khuyến khích nhân viên của mình sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới, thẳng thắn giao tiếp với nhau, hiểu rõ cách thức hoạt động của công ty mình, tạo nên một tầm nhìn tập thể và cùng hợp tác để đạt được mục tiêu.

Senge nói: “Thế giới mà chúng ta đang sống luôn tạo ra những thách thức chưa từng có mà các tổ chức của chúng ta chưa chuẩn bị kỹ để ứng phó.”

Như vậy, khách hàng trở thành một phần của qui trình phản hồi thông tin ngay trước sản phẩm được tung ra thị trường và vô hình chung đã giúp sản phẩm mới nhanh chóng được thị trường chấp nhận. Điều này còn là một nhân tố chính giúp Microsoft đẩy nhanh tốc độ phát triển và tiếp thị các chương trình ứng dụng mới.

Những người chỉ trích cho rằng hành động nói lên của Microsoft: tung các ứng dụng ra thị trường trước khi chúng được kiểm nghiệm thích đáng, công ty này thực ra đã dùng các khách hàng của mình như những “hình nhân thế mạng”. Tuy vậy, nhiều công ty đã lên tiếng chỉ trích cũng nhìn “cuộc diễn tập” đó theo chiều hướng hữu dụng, giúp họ có được những thông tin dự báo về sự phát triển trong tương lai của Microsoft và thậm chí giúp họ tác động lên sản phẩm chính thức.

Nhiều công ty công nghệ cao đã được bảo đảm quyền lợi lâu dài trong những sản phẩm phát hành tương lai của Microsoft vì các hệ thống máy tính và phần mềm do họ sản xuất đều phụ thuộc vào phần mềm của Microsoft. Họ được hưởng lợi từ nguồn thông tin dự báo từ phía các nhóm phát triển sản phẩm của công ty liên quan đến chiều hướng phát triển công nghệ trong tương lai – một yếu tố có thể góp phần tạo nên sự sai biệt quan trọng đối với sự thành công của các sản phẩm tương lai của chính họ.

Tự biết mình

Lew Platt, TGĐ điều hành công ty máy tính khổng lồ Hewlett Packard (Mỹ) đã nhận xét rằng: “Nếu Hewlet Packard biệt được nó biết gì thì năng suất của chúng tôi sẽ đạt hiệu quả cao gấp 3 lần.” Và H-P không phải là công ty duy nhất muốn thủ đắc phương thuốc trị bá bệnh mới nhất này để có được sự thành công trong kinh doanh. Xerox, Unilever, GE, Unisys và Mortorola chỉ là một vài tên tuổi trong số các công ty thật sự nghiêm túc đang vật lộn với vấn đề quản trị tri thức đầy gai góc.

Microsoft đã thực hiện công tác quản trị tri thức trong nhiều năm. Công tác này liên kết với một đề tài có phạm vi rộng lớn hơn là Vốn Trí Tuệ (IC). Về phần mình, vốn trí tuệ lại thường được chia thành 3 nhóm: vốn nhân sự, vốn khách hàng và vốn cấu trúc. Vốn nhân sự là những gì đang có trong đầu các nhân viên; vốn khách hàng liên quan đến các mối quan hệ với khách hàng, còn vốn cấu trúc là tri thức được lưu giữ bên trong một tổ chức và có thể được chuyển giao lại cho nhân viên mới. Chính nhóm thứ ba mời đóng vai trò chủ đạo trong việc quản trị tri thức.

Theo Thomas Stewar, một tác giả nghiên cứu nhiều đề tài này thì: “Vốn liếng thuộc về cấu trúc là tri thức không theo bạn về nhà buổi tối.” Nó bao gồm mọi yếu tố như các qui trình, hệ thống và chính sách tượng trưng cho sự tích lũy kinh nghiệm của công ty qua tuổi đời của nó.

Việc quản trị tri thức phần lớn liên quan đến việc nỗ lực biến hai nhóm đều của vốn tri thức thành nhóm thứ ba: vốn cấu trúc. Tức là, ta có thể đạt được lợi thế cạnh tranh từ những bí quyết sản xuất bằng cách nắm bắt, liệt kê và phổ biến chúng cho mọi người. Thông qua vòng lặp phản hồi bất tận và việc tiêu chuẩn hóa các mã lệnh lập trình, Microsoft đã luôn thực hiện công tác quản lý tri thức một cách thành công.

Cấu Trúc Quản Trị Tri Thức (KMS)

Cấu Trúc Quản Trị Tri Thức (Knowledge Management Structure) là một thuật ngữ được Tom Peters đề xuất chỉ sự phát triển của một tổ chức có tính hiếu học. Peter cho rằng một công ty “mới” cần phải triệt tiêu tính quan liêu nhưng cần phải nuôi dưỡng tri thức và kỹ năng bằng cách xây dựng tính chuyên môn trên nhiều phương diện nhằm mở rộng sức mạnh của các đơn vị được tổ chức theo phạm vi thị trường (market-scale units) và nhằm khuyến khích các đơn vị đó đóng góp tri thức vì lợi ích của toàn thể công ty. Microsoft là công ty gồm nhiều cấu trúc KMS này.

Học cách tồn tại

Tại Microsoft, Bill Gates đã tạo nên một bộ máy khao khát tri thức. Ông tin rằng tính học hỏi là dấu hiệu của một “tổ chức thông minh”, và đó cũng là cách duy nhất để tránh lặp lại sai lầm. Các đối thủ của ông không cẩn trọng như vậy. Do đó công ty Microsoft đã thành công nhờ tận dụng được sai lầm của kẻ khác.

• Trung thành với chương trình.Cho đến ngày nay, Gates đã chứng tỏ bản lĩnh kiên cương của ông trong một ngành nghề có tính cạnh tranh cao độ. Sở dĩ như vậy ông luôn trung thành với ưu điểm của mình – phần mềm.

• Tạo nên một tổ chức có tính học hỏi. Tại Microsoft, Gates đã tạo ra được một trong số rất ít các công ty trên thế giới thực sự có tính học hỏi. Tổng hành dinh của công ty tại Redmind, Washington được tổ chức theo đúng phong cách của một trường đại học và thậm chí còn được đặt tên là Khuôn viên đại học Microsoft (Microsoft Campus).

• Các vòng lặp phản hồi bất tận. Ở Microsoft, Gates đã tạo dựng nên một hệ thống để cho mọi nhân viên ở bất cứ đâu trong công ty cũng có thể thường xuyên trao đổi thông tin với các đồng nghiệp. Ông thật sự say mê điều mà ông gọi tên là “các vòng lặp thông tin phản hồi” và đưa ra vào tất cả hoạt động của Microsoft.

• Thử nghiệm sản phẩm mới trên các khách hàng thực thụ. Gates luôn sẵn lòng nhờ khách hàng thử nghiệm phần mềm mới. Công ty sẽ chuyển những phần mềm phiên bản Beta – phiên bản còn trong thử nghiệm – cho các khách hàng nào sẵn sàng cung cấp ý kiến phản hồi cho công ty về những kiến thức tiên tiến được áp dụng trong sản phẩm mới. Bằng cách này, các chuyên viên lập trình của công ty sẽ có được những nhận xét xác đáng từ những người sau này sẽ sử dụng phiên bản chính thức của phần mềm đó.

• Tự biết mình. Ngày nay, công tác quản trị tri thức là tất cả niềm đam mê lớn đối với các giáo sư khoa kinh doanh và các bậc thầy về quản lý. Riêng bản thân Microsoft đã tiến hành việc này từ nhiều năm trước.