Chương 3Nguyên lý #3: Thực hành sáng tạo và đổi mới năng động

“Một lĩnh vực mà tôi nghĩ chúng tôi đặc biệt khác biệt đó là thất bại. Tôi tin rằng chỗ chúng tôi là nơi tốt nhất trên thế giới để thất bại (chúng tôi có nhiều thử nghiệm!), đồng thời thất bại và sáng tạo là cặp song sinh không thể tách rời. Để sáng tạo, bạn phải thử nghiệm, và nếu bạn biết trước việc gì đó sẽ hiệu quả thì đó không phải là một thử nghiệm.”

- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2015)

Nhắc đến Thomas Edison, nhiều người nghĩ đến người phát minh ra bóng đèn. Trong khi đúng là Edison được ghi nhận là người phát minh ra bóng đèn, thì thật ra ông là người sáng tạo ra dây tóc, thứ giúp cho bóng đèn có tính khả thi về mặt kinh tế tại thị trường phổ thông.

Edison là một nhà phát minh cực kỳ năng suất. Ông thường nói: “Nếu mười ngàn cách tôi đưa ra đều không hiệu quả, tôi không thất bại. Tôi không nản lòng, bởi vì mỗi thử nghiệm sai bị loại ra thường là một bước tiến mới”.

Ông ấy không hề nói đùa về “mười ngàn cách không có hiệu quả”. Đó là lý do tại sao ông ấy được biết đến với cái tên “Phù thủy ở Menlo Park” – xưởng sản xuất ý tưởng của ông, – bởi tỷ lệ nhận được nhiều bằng sáng chế và được ghi danh với các phát minh của mình. Trong tám mươi bốn năm cuộc đời mình, ông đã được trao 1.039 bằng sáng chế. Và trong khi ông hoàn toàn xứng đáng với nhiều sự công nhận như vậy, thì cách thức mà ông đạt đến thành tựu đó có lẽ là một trong những câu chuyện ít được biết đến trong lịch sử Hoa Kỳ.

Trong hình dung của nhiều người, Edison là một hiền nhân thông thái vào cuối những năm 1800 và đầu những năm 1900, thường ngồi một mình trong phòng thí nghiệm để tìm hiểu về cách mọi thứ hoạt động, nhưng câu chuyện thực tế lại rất khác.

Edison đủ lỗi lạc và thông minh để không cố gắng làm mọi thứ ông muốn một mình. Khác xa với hình dung về một thiên tài già ngồi trong một căn phòng đơn độc, Edison đã xây dựng một loạt các phòng thí nghiệm ở West Orange và New Jersey vào năm 1887. Sau đó, ông bố trí nhân sự cho các phòng thí nghiệm này, ban đầu là ba mươi lăm người và qua nhiều năm cuối cùng số người ông thuê lên đến hàng ngàn người, cùng làm việc ở nơi được mô tả là “nhà máy phát minh”.

Chính tại thời điểm đó, các thí nghiệm của ông đã đạt đến quy mô công nghiệp và có hệ thống. Mỗi kho lưu trữ đều được trang bị tốt (đáng chú ý vào thời điểm đó), vì vậy nhóm thí nghiệm của ông có mọi thứ họ cần để thử nghiệm và khám phá.

Do đó, chính xác hơn, Edison có thể được ví như là cha đẻ của loại hình nghiên cứu kiểu thương mại và là nhà phát minh sáng tạo nhất thế giới. Ông cũng nói rõ hơn về hoạt động công nghiệp hóa quá trình “thử và sai” của mình: “Thước đo thật sự cho thành công là số lượng thí nghiệm được thực hiện trong hai mươi bốn giờ”.

Khoảng hai trăm năm sau, Jeff Bezos đã dùng cùng một phương pháp thương mại như vậy để sáng tạo và đổi mới.

Thay vì thiết lập một bộ phận chịu trách nhiệm đổi mới các dịch vụ và hoạt động của công ty (điển hình như bộ phận Nghiên cứu & Phát triển), Bezos khuyến khích thử nghiệm ở tất cả các cấp của tổ chức và tại tất cả các bộ phận – về cơ bản là bất cứ ai được Amazon trả lương. Anh biến sáng tạo thành một phần trong công việc của mỗi người, và đó là nguyên tắc cốt lõi giúp Amazon phát triển.

Như vậy, sự khác biệt giữa sáng tạo và đổi mới là gì?

• Chúng có liên quan đến nhau, nhưng sáng tạo có thể được định nghĩa là một cái gì đó mới mẻ, lần đầu tiên tạo ra một sản phẩm hoặc giới thiệu một quy trình.
• Đổi mới là khi ai đó cải thiện hoặc đóng góp đáng kể vào một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình hiện có.
• Cả sáng tạo và đổi mới đều cần một văn hóa, môi trường và tư duy cho phép những điều đó có thể xảy ra.

Năm 2011, khi nói cụ thể về Kindle (dòng máy đọc sách điện tử được thiết kế và tiếp thị bởi Amazon.com), Bezos đã cho chúng ta manh mối về suy nghĩ của anh như sau:

“Đội ngũ của Amazon hướng tới tương lai thông qua những đổi mới căn bản để tạo ra giá trị cho hàng ngàn tác giả, doanh nhân và nhà phát triển. Sáng tạo đã trở thành đặc trưng thứ hai của Amazon, và theo quan điểm của tôi, tốc độ đổi mới của chúng ta thậm chí còn gia tăng hơn nữa – Tôi có thể đảm bảo với các bạn rằng chúng ta đang tràn đầy năng lượng.”

- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2011)

Một giá trị cốt lõi của Amazon là sáng tạo và đổi mới năng động, có nghĩa là mọi người luôn luôn tìm kiếm sự cải tiến.

Tại Amazon, sáng tạo (và đổi mới) đã ăn sâu vào văn hóa hàng ngày ngay từ ngày đầu tiên làm việc. Không quan trọng việc bạn là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học mới được tuyển dụng hay là một đại diện bán hàng dày dạn kinh nghiệm. Bezos kỳ vọng bạn chú ý vào mọi nhiệm vụ và tìm cách làm cho chúng tốt hơn hoặc hiệu quả hơn.

Bạn có thể thử nghiệm điều gì để giúp cho kết quả làm việc của mình trở nên tốt hơn? Amazon cần những người biết đặt câu hỏi đó. Trong thực tế, việc đặt câu hỏi về hiện trạng là hết sức cần thiết. Ngay từ đầu, mọi người đều được khuyến khích thử những điều mới, đặt câu hỏi và tìm hiểu các quy trình theo những cách khác nhau.

Nếu bạn thử một cái gì đó và nó không có hiệu quả? Đừng lo lắng. Nếu bạn có một thái độ tốt và bạn thật sự cố gắng, thất bại của bạn có thể được tôn vinh thay vì bị khiển trách. Và nó có thể trở thành một trong những thất bại thành công mà sau đó Bezos sẽ “biến hóa” thành hàng tỷ đô-la lợi nhuận.

Nếu thử nghiệm của bạn hiệu quả, Amazon mong muốn bạn chia sẻ với những người khác để giúp tổ chức phát triển. Bạn được khuyến khích thu thập những dữ liệu có liên quan để củng cố cho các kết luận của mình, chia sẻ điều đó với người giám sát trực tiếp và kiểm tra trong một nhóm nhỏ đồng nghiệp xem liệu nó có đáng tin cậy và có khả năng lặp lại hay không.

Nếu dữ liệu ban đầu của bạn đã được xác nhận ở quy mô nhỏ, bạn có thể được giao nhiệm vụ tạo một chương trình đào tạo tổng thể cho tất cả nhân viên.

SÁNG KIẾN NĂNG ĐỘNG GIÚP GIẢI PHÓNG KHẢ NĂNG SÁNG TẠO

Amazon nhấn mạnh vào việc thực hành sáng tạo năng động trong toàn tổ chức. Đây là một trong những nguyên lý tăng trưởng nền tảng bởi nhiều lý do, trong đó có hai lý do nổi bật.

Đầu tiên, hoạt động này giúp xác định các thành viên sáng tạo nhất trong nhóm của bạn.

Với hơn sáu trăm ngàn nhân viên, việc khuyến khích mỗi người trong số đó thử nghiệm và chia sẻ những ý tưởng tốt nhất sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc cố gắng xác định ai trong số hơn sáu trăm ngàn nhân viên đó là “nhà phát minh” ra các sản phẩm, ý tưởng, nền tảng hoặc quy trình mới. Hãy để những nhà phát minh trỗi dậy bằng cách khuyến khích mọi người đề xuất các phương thức tạo ra cái mới và cải thiện tình hình hiện tại (bạn có thể ngạc nhiên với kết quả thu được).

Thứ hai, hoạt động này cho phép những người tham gia thực hiện từng nhiệm vụ để đưa ra những cách thức mới nhằm thực hiện công việc của họ hoặc cải thiện các quy trình.

Nếu quan sát kỹ, bạn sẽ nhận thấy những nhân viên làm việc hiệu quả nhất đang tìm cách tạo ra những cách làm việc mới hơn, tốt hơn hoặc nhanh hơn so với những nhân viên khác. Họ có thể đưa ra các ý tưởng mới khi ngồi trong phòng hội thảo ba tầng, nơi mà không có người quản lý của họ.

Tất nhiên, người có con mắt lão luyện thường có thể nhận ra nhân viên làm việc hiệu quả nhất và điều gì khiến họ làm việc hiệu quả như vậy. Nhưng những ý tưởng tốt nhất hầu như luôn bắt nguồn từ đội ngũ nhân viên thực hiện nhiệm vụ thay vì những người ở vị trí lãnh đạo chính thức. Amazon cho phép mọi người thử nghiệm và khuyến khích họ chia sẻ những ý tưởng tốt nhất để toàn bộ tổ chức có thể hưởng lợi.

Bezos luôn tìm kiếm những suy nghĩ sáng tạo. Khi mới khởi sự Amazon, anh nói:

“Tôi đã từng làm công việc đóng gói các hộp, tôi phải quỳ và chống tay xuống đất khi làm việc, người thực hiện công đoạn kế tiếp cũng quỳ bên cạnh tôi. Một lần đang làm việc, tôi nói: ‘Anh biết không, chúng ta cần miếng đệm đầu gối. Việc đóng gói này đang giết chết đầu gối của tôi’. Người đàn ông bên cạnh tôi nói: ‘Chúng ta cần những chiếc bàn đóng gói’. Và tôi nói đó là ý tưởng tuyệt vời nhất mà tôi đã từng nghe!”

- Buổi phỏng vấn năm 2018 trong The David Rubenstein Show, Bloomberg

HÃY CHỦ ĐỘNG VỚI SỰ SÁNG TẠO NĂNG ĐỘNG

Hầu hết mọi công ty đều biết rằng họ cần phải sáng tạo và đổi mới để tồn tại. Kiến thức không phải là vấn đề kìm hãm các công ty sáng tạo theo bước chân của Amazon. Khát vọng cũng không phải là vấn đề ngăn trở các công ty sáng tạo như Amazon. Điều khiến cho các công ty không thể sáng tạo giống như Amazon đó là khả năng hình thành văn hóa và cấu trúc doanh nghiệp cho phép sáng tạo và đổi mới để phát triển mạnh mẽ ở mọi cấp độ của tổ chức.

Amazon chú trọng phát triển văn hóa nội bộ nhằm thúc đẩy tư duy sáng tạo, tự do thử nghiệm và tự do thất bại. Văn hóa thật sự của một tổ chức nhất thiết phải cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới ngay cả khi chúng có vẻ “điên khùng”. Điều quan trọng là hoạt động thử nghiệm có thể tiến hành mà không đe dọa đến sự nghiệp của ai nếu như kết quả thử nghiệm lần đầu không hiệu quả.

Để thực hành sáng tạo năng động trong tổ chức, bạn vừa phải cho phép đội ngũ của mình thử nghiệm, vừa phải đảm bảo thất bại không gây ra tai họa.

Đây là những gì mà người bạn và cũng là đối tác kinh doanh của tôi, Kurt Huffman, từng nói:

“Mọi người rất lo ngại hậu quả của thất bại. Họ sợ bị sa thải, sợ bị chế giễu, sợ bị tổn thương, sợ bị liệt vào danh sách đen, sợ bị giáng chức, v.v... Mọi người có thể vẫn không thích thất bại. Tôi cũng không thích thất bại. Nhưng khi tôi biết hậu quả thất bại của mình là cơ hội học tập chứ không phải là bị đuổi việc, tôi tin thất bại tạo điều kiện để đổi mới thay vì kìm hãm sự đổi mới.”

Nếu các nhân viên (bao gồm cấp quản lý) thử nghiệm và thất bại, họ được khuyến khích chia sẻ suy nghĩ và kết quả với trưởng nhóm, thành viên trong nhóm hoặc đồng nghiệp. Sức mạnh trí tuệ tập thể của những người có cùng nhiệm vụ sẽ giúp mọi người tìm ra mấu chốt vấn đề. Hoặc họ có thể khám phá được cách thức biến thất bại ấy thành một “thất bại thành công”, từ đó mang lại các lợi ích khác cho tổ chức.

Một thành tố rất quan trọng đó là tất cả mọi người phải đảm bảo “nói đi đôi với làm”. Nếu bạn khiển trách hoặc kỷ luật một nhân viên hay một đồng nghiệp khi họ nỗ lực thử nghiệm, đó sẽ là lần cuối cùng họ cố gắng đổi mới hoặc thử nghiệm một điều gì đó mới mẻ và sáng tạo. Và nếu những người khác nhận thấy rằng khi thất bại sẽ phải nhận chỉ trích hoặc trừng phạt, họ sẽ nhanh chóng ngừng tìm cách cải thiện mọi thứ.

Thay vào đó, hãy khuyến khích mọi người chấp nhận những rủi ro thông minh bởi vì thực tế là rủi ro lớn nhất của hầu hết các doanh nghiệp ngày nay chính là không chấp nhận đủ rủi ro.

TẬN DỤNG LỢI THẾ CỦA BẠN

Một lần nữa, Amazon hiện đang thử nghiệm, sáng tạo và đổi mới với các cửa hàng bán lẻ sách kiểu truyền thống. Một công ty khởi đầu với việc bán sách trực tuyến hiện đang khai trương những cửa hàng bán lẻ. Vậy họ đã nhìn ra được điều gì trên thị trường để đi tới quyết định thử nghiệm với những cửa hàng sách truyền thống?

Trước hết, mọi người sẽ không tìm đến một hiệu sách của Amazon nếu họ đã biết rõ những gì mình muốn đọc, bởi nếu vậy, họ chỉ cần đặt hàng trên Amazon. Họ ghé thăm các cửa hàng bán sách của Amazon, các cửa hàng bán sách truyền thống, là để tìm kiếm những gì họ muốn đọc tiếp theo.

Cá nhân tôi đã ghé thăm một vài hiệu sách của Amazon ở Chicago, New York và Washington D.C., và đây là một vài điều khiến Amazon Books trở nên khác biệt so với cửa hàng sách truyền thống thông thường:

• Tất cả các cuốn sách đều “hướng bìa ra ngoài”, vì vậy bạn có thể nhìn thấy cả bìa chứ không chỉ mỗi gáy sách với nhan đề của cuốn sách. Điều này đồng nghĩa với việc họ không thể trưng bày được nhiều sách. Tuy nhiên, theo kết quả thử nghiệm, họ thấy rằng người tiêu dùng thích được nhìn thấy bìa sách.
• Các cửa hàng đều nhỏ hơn so với các cửa hàng của Barnes & Noble⁷ vì chúng không dự trữ nhiều sách; khách hàng có thể đặt bất kỳ cuốn sách nào bằng cách sử dụng thiết bị đầu cuối⁸ trong cửa hàng.

  ⁷ Hệ thống nhà sách bán lẻ được xem là lớn nhất hiện nay, được thành lập năm 1886, hiện có hơn 600 cửa hàng trên khắp nước Mỹ.

  ⁸ Một thiết bị đặt ở cửa hàng kiểu truyền thống và được kết nối với cửa hàng trực tuyến, có thể thể hiện toàn bộ danh mục sản phẩm và thực hiện giao dịch tại chỗ.

• Amazon Books chỉ bán những cuốn sách được đánh giá cao – những cuốn được đánh giá từ 4,6 sao trở lên trong chuẩn xếp hạng 5 sao trên Amazon. Không có cuốn sách nào với điểm đánh giá thấp hơn được lên kệ. Thậm chí một cuốn sách bán chạy nhất của New York Times nếu không được đánh giá ít nhất là 4,6 sao trên trang web Amazon thì cũng không có được tấm vé bước vào cửa hàng của Amazon.
• Mỗi cuốn sách đều có một tấm áp phích kèm với mã QR hiển thị dữ liệu về cuốn sách, bao gồm tất cả các đánh giá mà bạn có thể xem bằng điện thoại hoặc máy tính bảng của mình. Bạn có thể vừa nhìn vào cuốn sách thực tế vừa “đọc thêm về nó”.
• Amazon biết các chủ đề sách mà người dân địa phương hứng thú, vì vậy các cửa hàng đều bán các loại sách thuộc các chủ đề phổ biến tại địa phương. Chủ đề sách tại mỗi cửa hàng có sự khác nhau tùy thuộc vào sở thích của người dân tại địa phương đó.
• Ngoài sách, Amazon Books cũng bán các mặt hàng phần cứng của họ như Fire TV, Echo, v.v… và các thiết bị điện tử phổ biến khác.

Amazon đang triển khai các hoạt động mà một công ty sáng tạo vẫn làm – họ thử nghiệm để tìm kiếm những điều tốt nhất cho khách hàng và có thể cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

TẠI SAO THỰC HÀNH SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI NĂNG ĐỘNG LÀ ĐIỀU CẦN THIẾT

Sáng tạo và đổi mới được thực hiện thông qua nhiều cách khác nhau và đều mang tính lặp. Bezos nói về “sức mạnh của sáng tạo” như sau:

“Sáng tạo được thực hiện thông qua nhiều hình thức với các quy mô khác nhau. Những sáng tạo cấp tiến và mang lại nhiều biến đổi mới mẻ nhất là những phát minh tiếp thêm sức mạnh cho người khác, để họ giải phóng khả năng sáng tạo – cho phép họ theo đuổi những ước mơ của mình. Nhờ đó mới có Amazon Web Services, Fulfillment by Amazon, và Kindle Direct Publishing. Với AWS, FBA và KDP, chúng ta đang tạo ra các nền tảng tự phục vụ có sức mạnh to lớn, cho phép hàng ngàn người mạnh dạn thử nghiệm và hoàn thành những điều được cho là không thể hoặc không thực tế. Những nền tảng quy mô lớn và đầy tính sáng tạo này không phải là trò chơi có tổng bằng không⁹ – chúng tạo ra được các lợi ích và giá trị quan trọng cho các nhà phát triển, doanh nhân, khách hàng, tác giả và độc giả.”

⁹ Zero–sum: Trong lý thuyết kinh tế và lý thuyết trò chơi (một nhánh của Toán học ứng dụng), đây là cụm từ mô tả một tình huống mà một bên tham gia sẽ nhận được lợi ích đúng bằng số thiệt hại mà những bên tham gia khác phải chịu và ngược lại. Đó là một tình huống là khi cộng tất cả lợi ích và khấu trừ thiệt hại, ta sẽ được kết quả bằng 0.

- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2011)

Thực hành sáng tạo năng động là một điều hiển nhiên ở tất cả các cấp tại Amazon. Tạo ra những điều mới mẻ và cải thiện những gì hiện có chính là yếu tố cốt lõi để có thể phát triển lớn mạnh như Amazon.

Bài học rút ra từ những thất bại trước đó giúp giảm thiểu tổn thất và cải thiện kế hoạch cho các thử nghiệm trong tương lai, nhờ đó giúp các dự án trong tương lai có nhiều khả năng thành công hơn.

Amazon biết rằng sáng tạo và đổi mới đòi hỏi phải thử nghiệm, thử nghiệm đòi hỏi phải thất bại, và việc học tập từ thất bại đòi hỏi phải theo dõi và đo lường kết quả.

LAB126 – PHÒNG THÍ NGHIỆM PHÁT MINH CỦA AMAZON

Lợi thế cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các công ty như Amazon, Apple, Google, v.v… Và lợi thế đó sẽ không có được nếu mọi người biết bạn đang làm gì. (“Skunkworks” là cách để gọi những nơi luôn có một thứ gì đó “bí mật” đang được nghiên cứu).

Vào năm 2004, Amazon muốn “cải tiến những cuốn sách nhằm giúp khách hàng khám phá và thưởng thức sách dễ dàng hơn bao giờ hết”... động thái đầu tiên chính là thiết lập một trung tâm bí mật có tên là Lab126 – Trung tâm nghiên cứu và phát triển khu vực vịnh San Francisco chuyên nghiên cứu các thiết bị điện tử và phần cứng tiêu dùng, và sản phẩm đầu tiên mang tên Kindle.

Đây là một bước nhảy vọt của Amazon, khi họ thử nghiệm để tạo ra một sản phẩm cho thế giới thực chứ không chỉ tập trung riêng vào thế giới trực tuyến.

Những người trong cuộc gọi thử nghiệm đầu tiên của họ là “Dự án A”, với sản phẩm là Kindle (năm 2007), “Dự án B” là Fire Phone (còn được biết đến là “thất bại thành công”), và “Dự án D” là Echo, đây là những cái tên có thể kể đến. (Có một số suy đoán về “Dự án C” nhưng đến nay vẫn chưa có sản phẩm nào được công bố từ đó).

Tên “Lab126” có nguồn gốc từ mũi tên “vút lên” (swoosh) trong logo của Amazon, hình dạng của mũi tên thể hiện sự tươi vui, bắt đầu từ A và kết thúc ở Z trong từ “Amazon”. Trong tên “Lab126”, số “1” đại diện cho “A” và số “26” đại diện cho “Z” (theo vị trí trên bảng chữ cái).

Lab126 luôn đi đầu trong sáng tạo và đổi mới. Trên thực tế, họ có thể đang triển khai một “Dự án X, Y, hoặc Z” ngay lúc này với hy vọng rằng đó sẽ là làn sóng tiếp theo để họ thực hiện lời hứa luôn phục vụ khách hàng cũng như tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới mẻ và hấp dẫn.

Tôi thiết nghĩ nếu Thomas Edison và Jeff Bezos gặp nhau, chắc chắn họ sẽ nhận ra rằng cả hai có khá nhiều điểm chung.

ÁP DỤNG

Thực hành sáng tạo và đổi mới năng động

Câu hỏi: Hãy dành 30 ngày tới để tự hỏi: “Điều mới mẻ tiếp theo tôi muốn thử nghiệm trong doanh nghiệp của mình là gì?”.

Câu hỏi: Làm thế nào để bạn có thể thiết lập một “Lab126” trong công ty của bạn?

Chu kỳ tăng trưởng: Thiết lập

Tại Amazon, thiết lập là cách thức một nhân viên biến những ý tưởng đầy hứa hẹn thành những kế hoạch ổn định. Amazon thực hiện điều đó bằng cách đảm bảo mọi thứ đều được đầu tư dựa trên những gì khách hàng thực sự mong muốn.

Ưu điểm của rủi ro ngắn hạn là chúng giúp ta tìm ra những sáng kiến có thể thành công, từ đó, những sáng kiến không hiệu quả sẽ được loại bỏ (đồng thời rút ra được nhiều bài học đắt giá từ chúng) – một phương pháp tiết kiệm thời gian, năng lượng và nguồn vốn cho bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp.

Amazon áp dụng tư duy dài hạn nhằm đảm bảo mỗi sáng kiến (và rủi ro) đều được xây dựng dựa trên một nền tảng vững chắc có thể tồn tại trong nhiều năm và hơn thế nữa, thậm chí khi điều đó đồng nghĩa với việc hy sinh những kế hoạch ngắn hạn.

Bezos không hứng thú với việc thiết lập bất kỳ thứ gì chỉ có thể tạo ra tiền trong ngắn hạn. Thực tế cho thấy, Amazon luôn đảm bảo mỗi sáng kiến đều tuân thủ theo mô hình đầu tư cốt lõi của Amazon, mà Bezos luôn gọi đó là “bánh đà” của công ty, một điều khoản được đặt ra trong cuốn sách Good to Great (tạm dịch: Từ tốt đến vĩ đại) của tác giả Jim Collins. Phương pháp thiết lập này đã giúp Amazon trở thành một công ty cực kỳ tập trung và ổn định (nhưng vẫn linh hoạt).