“Đội ngũ nhân viên cao cấp tại Amazon quyết tâm duy trì việc đưa ra các quyết định siêu tốc. Tốc độ rất quan trọng trong kinh doanh – thêm nữa, một môi trường thúc đẩy quyết định siêu tốc thì thú vị hơn nhiều.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2016)
Mặc dù chưa bao giờ gặp Jeff Bezos, nhưng tôi có thể khẳng định rằng anh ấy ghét lãng phí thời gian.
Và có một vấn đề mà rất nhiều doanh nghiệp bị sa lầy đó là việc ra quyết định. Thông thường, công ty càng lớn, các quyết định càng mất nhiều thời gian (bao gồm cả những quyết định ít quan trọng).
Bezos biết bạn cần cả triết lý và phương pháp để giúp quá trình ra quyết định trở nên hiệu quả hơn.
Sau khi thử nghiệm và thiết lập, doanh nghiệp sẽ cần tăng tốc. Tuy nhiên, Bezos lưu ý rằng con đường tăng trưởng có thể bị đình trệ hoặc bị chệch hướng nếu doanh nghiệp không làm tốt việc ra quyết định. Theo Bezos:
“Có một số cái bẫy tinh vi mà ngay cả những công ty lớn với hiệu suất cao cũng có thể dễ dàng bị rơi vào, và chúng ta, với tư cách là một tổ chức, sẽ phải học cách đề phòng chúng. Một dạng bẫy phổ biến mà các tổ chức lớn thường gặp phải – điều gây tổn hại đến tốc độ và tính sáng tạo của tổ chức – là việc đưa ra các quyết định ‘chung chung’.
Một số quyết định mang tính hệ quả và không thể đảo ngược hoặc gần như không thể đảo ngược, giống như những cánh cửa một chiều, và các quyết định này phải được đưa ra một cách có phương pháp, cẩn thận, chậm rãi, với sự cân nhắc và tham vấn kỹ lưỡng. Nếu bạn cứ đi tới và rồi nhận ra mình không thích những gì mà quyết định dẫn đến, bạn không thể quay lại nơi bắt đầu. Chúng ta có thể gọi đây là những quyết định Loại 1.
Tuy nhiên, hầu hết các quyết định đều không như thế – chúng đều có thể thay đổi và có thể đảo ngược – chúng là những cánh cửa hai chiều. Nếu bạn đưa ra quyết định Loại 2 nhưng chưa thực sự tối ưu, bạn sẽ không phải chịu đựng hậu quả của quyết định đó quá lâu. Bạn có thể mở lại cánh cửa và quay lại. Các quyết định Loại 2 có thể và nên được đưa ra nhanh chóng bởi các cá nhân hoặc các nhóm nhỏ có khả năng phán đoán cao.
Khi các tổ chức lớn mạnh hơn, họ sẽ có xu hướng sử dụng quy trình ra quyết định Loại 1 đối với hầu hết các quyết định, bao gồm cả những quyết định Loại 2. Kết quả cuối cùng của việc này là sự chậm chạp trong quy trình, ác cảm với các rủi ro mà không cần suy xét, hạn chế thử nghiệm và do đó làm giảm các sáng kiến trong tổ chức.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2015)
Phương pháp ra quyết định của Bezos bắt đầu bằng việc phải nhận thức được rằng không nên đưa ra tất cả các quyết định theo một cách giống nhau. Làm vậy là lãng phí thời gian và gia tăng rủi ro không lường trước được. Xác định loại của quyết định cần đưa ra là bước đầu tiên để ra quyết định siêu tốc và tối đa hóa Lợi nhuận từ rủi ro của công ty.
Trong nền kinh tế hoạt động với tốc độ ngày nay, các doanh nghiệp không có sự xa xỉ của việc “thong thả” ra quyết định như họ đã làm những năm trước đây. Vì vậy, một cái bẫy được đặt ra đó là: hoặc là một công ty trở nên tê liệt khi không đưa ra quyết định, hoặc họ lao vào những quyết định lớn khiến họ phải đối mặt với những rủi ro không cần thiết.
Bezos giải quyết vấn đề này bằng cách phân ra hai loại quyết định:
1. Quyết định Loại 1 là những quyết định lớn, dẫn đến những hệ quả quan trọng và không thể đảo ngược.
2. Quyết định Loại 2 là những quyết định có thể thay đổi hoặc đảo ngược và kết quả cũng không gây ảnh hưởng quá lớn.
Bezos biết rằng hầu hết các thất bại đều không quá nghiêm trọng và hầu hết các quyết định đều có thể đảo ngược.
Do đó, Bezos khuyến khích mọi người đưa ra quyết định nhanh chóng bằng việc xác định các quyết định đa phần đều là quyết định Loại 2. Bezos cho rằng:
“Chúng ta không thể biết tất cả các câu trả lời, nhưng đây là một vài suy nghĩ của tôi.
Trước tiên, đừng bao giờ chỉ sử dụng một quy trình quyết định cho tất cả mọi trường hợp. Nhiều quyết định có thể đảo ngược, giống như những cánh cửa hai chiều. Những quyết định này có thể chỉ cần một quy trình đơn giản để thực hiện. Với những quyết định này, nếu bạn sai thì cũng không sao cả.
Thứ hai, phần lớn quyết định nên được đưa ra khi bạn đã có khoảng 70% thông tin mà bạn cần. Nếu bạn chờ đợi thu thập được 90% thông tin, trong hầu hết các trường hợp, việc đưa ra quyết định của bạn là chậm trễ. Ngoài ra, dù bạn chọn cách nào thì bạn cần có khả năng sớm nhận ra và điều chỉnh những quyết định tồi của mình. Nếu bạn giỏi ở khâu điều chỉnh này, thì việc ra quyết định sai có thể ít tai hại hơn bạn nghĩ, trái lại, ra quyết định chậm chắc chắn sẽ phải trả giá đắt.
Thứ ba, sử dụng cụm từ ‘không tán thành và vẫn cam kết’. Cụm từ này sẽ giúp bạn tiết kiệm rất nhiều thời gian. Nếu bạn có niềm tin vào một hướng đi cụ thể nhưng lại không nhận được sự đồng thuận, bạn hãy nói: ‘Xem nào, tôi biết chúng ta bất đồng với nhau về vấn đề này nhưng bạn sẽ đánh cược với tôi chứ? Không tán thành và vẫn cam kết, được chứ?’. Khi bạn đi đến bước này, không ai có thể biết chắc câu trả lời, và bạn sẽ nhận được một sự đồng thuận nhanh chóng.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2016)
Một lần nữa, Bezos sẵn sàng chấp nhận rủi ro đưa ra quyết định “sai lầm” vì tính thiết thực của những quyết định nhanh chóng trong việc mang lại ít hậu quả hơn.
Như Bezos đã lưu ý, nhiều công ty bắt đầu chậm lại khi họ phát triển lớn mạnh hơn. Mặc dù việc các lãnh đạo muốn bảo toàn những gì họ đã xây dựng được bằng cách đảm bảo các quyết định được đưa ra một cách cẩn trọng là hoàn toàn tự nhiên, nhưng rốt cuộc họ thường gây ra nhiều thiệt hại hơn là lợi ích với việc xử lý tất cả quyết định như với quyết định Loại 1.
Điều khiến Amazon có thể đưa ra các quyết định siêu tốc là Bezos đã phát triển một công ty với hơn sáu trăm ngàn nhân viên được trao quyền hành động nhanh chóng khi phải đối mặt với các quyết định tương đương Loại 2.
Nói cách khác, các nhà lãnh đạo giỏi luôn biết cách đưa ra các quyết định tốt, và tại Amazon, mọi người đều được kỳ vọng sẽ trở thành một “nhà lãnh đạo” bất kể họ đảm nhận công việc hay vị trí gì. Họ biết sự khác biệt giữa quyết định Loại 1 và Loại 2. Họ dành thời gian và nỗ lực phù hợp cho mỗi quyết định. Họ cảm thấy được trao quyền để nói lên ý kiến của mình và tôn trọng quyết định của các đồng nghiệp – ngay cả khi họ không tán thành quyết định đó.
“Nguyên tắc lãnh đạo của Amazon – Không tán thành và vẫn cam kết: Người lãnh đạo có nhiệm vụ thách thức một cách tôn trọng những quyết định mà họ bất đồng quan điểm, dù cho việc đó có gây ra sự khó chịu và mệt mỏi. Nhà lãnh đạo có niềm tin mãnh liệt và rất kiên cường. Họ không thỏa hiệp vì lợi ích của việc gắn kết về mặt xã hội. Một khi quyết định được đưa ra, họ sẽ hoàn toàn cam kết với quyết định đó.”
Chìa khóa ở đây là không phải ai cũng phải đồng ý với các quyết định được đưa ra tại Amazon. Bezos không đòi hỏi sự đồng thuận; thay vào đó, anh nhấn mạnh vào sự cam kết một khi quyết định được đưa ra. Đó là một triết lý mà Amazon nỗ lực đưa vào văn hóa của họ.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ THÚC ĐẨY TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG BẰNG CÁCH ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH SIÊU TỐC?
Amazon đã minh họa rõ ràng rằng việc ra quyết định siêu tốc phải bắt đầu bằng việc xây dựng văn hóa chấp nhận những thất bại nhỏ, thực hành đổi mới và sáng tạo năng động. Hãy nhớ nguyên lý tăng trưởng đầu tiên của Anderson nhận định rằng Amazon khích lệ tinh thần “thất bại thành công”, điều này cho phép các nhân viên chấp nhận rủi ro nhỏ và đánh giá những sai lầm đã qua để biến chúng thành thành công trong tương lai.
Amazon thực hành sáng tạo và đổi mới năng động, nhờ vậy tạo ra một môi trường để thử nghiệm mọi sáng kiến. Nguyên tắc này tương tự như câu châm ngôn liên quan đến lĩnh vực thể thao, đó là “Cách phòng thủ tốt nhất là tấn công tốt”. Đặt cược vào những ý tưởng lớn chính là cách “tấn công tốt” vốn có giá trị hơn tất cả những ý tưởng nhỏ nhưng không mang lại hiệu quả. Tại Amazon, một số ý tưởng tạo ra hàng tỷ đô-la mỗi năm. Và việc đó cho phép mọi người tự tin “tiến lên” với những thứ mà họ không chắc sẽ có hiệu quả.
Làm thế nào để những nguyên tắc này thúc đẩy việc đưa ra các quyết định siêu tốc?
Văn hóa “thất bại thành công” giúp các nhân viên ở mọi cấp bậc dễ dàng đưa ra các quyết định Loại 2 và không cần luôn nơm nớp lo sợ thất bại, họ được tự do đưa ra các quyết định đó một cách nhanh chóng. Trong khi đó, yêu cầu “thực hành sáng tạo và đổi mới năng động” tạo ra một môi trường trong đó các thành viên nhóm sẵn sàng hiện thực hóa các ý tưởng thay vì tranh luận không ngừng.
“Nguyên tắc lãnh đạo của Amazon – Coi trọng việc hành động: Tốc độ đóng vai trò rất quan trọng trong kinh doanh. Nhiều quyết định và hành động có thể đảo ngược và không cần phải nghiên cứu quá sâu rộng. Chúng tôi coi trọng việc chấp nhận những rủi ro đã được cân nhắc.”
Đầu tiên, mỗi nhà lãnh đạo phải đào tạo đội ngũ của mình để họ có thể đánh giá và đưa ra quyết định nhanh chóng. Trước hết, họ phải thảo luận với các thành viên nhóm về các định nghĩa của quyết định Loại 1 và Loại 2.
Thứ hai, họ phải làm rõ quá trình ra quyết định đối với cả hai loại quyết định để giúp các thành viên nhóm phân định rạch ròi giữa hai loại.
Thứ ba, họ phải nhắc nhở từng thành viên nhóm về mục đích và văn hóa lớn hơn mà công ty đang mong muốn đạt được.
Quyết định Loại 1 gần như không thể đảo ngược. Bezos gọi những quyết định này là “những cánh cửa một chiều”. Bán công ty của bạn là quyết định Loại 1. Quyết định này không có khả năng đảo ngược dễ dàng. Bỏ việc khi chưa có dự trù công việc khác có thể là một quyết định Loại 1. Quyết định này cũng không thể đảo ngược, và hậu quả của nó cũng khá nghiêm trọng.
Các quyết định Loại 2 thường có thể đảo ngược, dù có thể là các quyết định khó khăn. Như Bezos nói, các quyết định này là “những cánh cửa hai chiều”. Khi bắt đầu một công việc làm thêm để cải thiện thu nhập, bạn có thể dễ dàng thay đổi quyết định nếu nó không mang lại kết quả như mong đợi. Đối với một doanh nghiệp, quyết định Loại 2 có thể là việc cung cấp một dịch vụ mới hoặc đưa ra cơ cấu giá mới. Mỗi quyết định này đều có thể thay đổi nếu chúng không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Luôn nhắc nhở nhân viên về các mục đích lớn hơn (đối với Amazon, đó là ám ảnh về khách hàng) sẽ hữu ích trong việc hình thành văn hóa “an toàn để mạo hiểm”. Việc này giúp các thành viên nhóm tự do đưa ra quyết định một cách nhanh chóng và an toàn.
Sau khi trao quyền cho các nhân viên đánh giá và hành động dựa trên từng loại quyết định, không có gì lạ khi các nhóm trong công ty đều chi tiêu ít tiền hơn, chịu rủi ro nhỏ hơn nhưng thông minh hơn và đạt được các kết quả tốt hơn nhiều. Những nhân viên có quyền tự quyết dựa trên phương pháp rõ ràng để đưa ra quyết định Loại 2 đã bắt đầu làm việc hiệu quả hơn.
Cần phải nói rõ, tôi không khuyên bạn chịu đựng những thất bại ngu ngốc hoặc lặp đi lặp lại.
Tôi chỉ khuyên rằng các bạn nên thiên về hành động khi gặp các quyết định có phần mạo hiểm nhưng hậu quả của nó có giới hạn nhất định.
Đây là những gì Bezos đã dạy cho đội ngũ nhân viên của mình tại Amazon. Nếu bạn mắc sai lầm, hãy học hỏi từ những sai lầm đó để có thể làm tốt hơn vào lần sau. Hãy bắt đầu mọi thứ một cách chậm rãi. Hãy để mọi người biết rằng họ cần có khả năng chứng minh quyết định của mình, nhưng bạn nên tin tưởng họ trong việc quyết định đâu là điều tốt nhất và hãy cùng giải quyết nếu họ cho rằng một hướng hành động khác là tốt hơn.
Amazon sẽ làm gì nếu nhân viên lạm dụng quy trình ra quyết định hoặc mắc lỗi lặp đi lặp lại?
Phải nói rằng Amazon không khoan thứ cho sự bất tài.
Đó là lý do tại sao Amazon đặt nặng vấn đề tuyển dụng người phù hợp. Nhưng ngay cả những người phù hợp cũng có thể mắc sai lầm. Tất cả mọi người đều có thể phạm sai lầm. Amazon biết điều này và muốn nhân viên biết cách hạn chế hậu quả của sai lầm bằng cách chấp nhận rủi ro thông minh. Amazon thậm chí còn đưa ra các câu hỏi cho các ứng viên về “những thất bại” của họ trong các cuộc phỏng vấn xin việc.
Sự thật là, những doanh nghiệp thành công nhất trong việc ra quyết định siêu tốc đều biết những điều dưới đây trước khi họ hành động, và ngay cả thời điểm cần đảm bảo hành động càng sớm càng tốt. Các công ty cần phải hiểu rõ:
Ra quyết định siêu tốc là một quá trình năng động. Mỗi công ty sẽ có tốc độ lý tưởng khác nhau trong việc ra quyết định sao cho phù hợp với văn hóa của họ. Và trong phạm vi tổ chức, tốc độ lý tưởng để ra quyết định cấp công ty và cấp độ vi mô đối với các bộ phận riêng lẻ hoặc từng nhân viên cụ thể là khác nhau.
Ra quyết định siêu tốc không phải là một sắc lệnh được ban hành, mà là một chiến lược tăng trưởng kinh doanh tổng thể được áp dụng trong toàn công ty.
Nếu bạn gặp khó khăn trong việc phân biệt các quyết định Loại 1 và Loại 2, hãy suy nghĩ theo cách này:
Bezos tin rằng cả hai loại quyết định đều quan trọng và Amazon hy vọng tất cả nhân viên sẽ luôn phân biệt được hai loại quyết định này.
Mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức cần phải xác định rõ đâu là quyết định Loại 1 và Loại 2 của đơn vị mình. Hãy nhớ rằng, nếu không chắc đó là loại nào thì việc quan trọng là xác định những quyết định đó có khả năng đảo ngược dễ dàng hay không (nếu có, đó là quyết định Loại 2), và thiết lập tốc độ.
PHƯƠNG PHÁP CỦA BEZOS: BẢN TƯỜNG THUẬT SÁU TRANG
Một phương pháp trực quan để đưa ra quyết định siêu tốc tại Amazon là Bezos yêu cầu nhân viên chuẩn bị một bản tường thuật sáu trang trước mỗi cuộc họp ra quyết định. Mặc dù việc chuẩn bị những bản tường thuật này (và đọc chúng vào lúc bắt đầu cuộc họp) làm mọi thứ chậm lại, nhưng “giảm tốc để tăng tốc” là việc thực sự rất hiệu quả.
Đúng vậy, tốc độ ra quyết định là rất cần thiết. Nhưng việc ra quyết định kỹ lưỡng, với đầy đủ thông tin lại mang tính sống còn đối với tăng trưởng kinh doanh, đặc biệt là khi đưa ra các quyết định Loại 1.
Đó là lý do tại sao ở cán cân bên kia của tốc độ cao chính là bản tường thuật sáu trang của Amazon (được biết đến với những cái tên tiếng Anh như 6-pager, 6-page memo, 6-page narrative). Bản tường thuật sáu trang cố ý làm chậm quá trình đưa ra quyết định.
Bản tường thuật sáu trang là một tài liệu về bất kỳ ý tưởng mới nào, phản ánh quá trình tư duy về những vấn đề liên quan đến ý tưởng, và được viết dưới dạng một “câu chuyện”. Đây là một cách để trình bày rõ ràng về ý tưởng hoặc dự án như thể bạn đang nói chuyện với ai đó và giải thích cho họ về ý tưởng mới này. Khi mọi người nói chuyện với nhau, họ không trình bày kiểu gạch đầu dòng. Bản tường thuật có tính miêu tả và được đọc như một cuốn sách, không phải như một biểu đồ hình tròn. (Có thể có các phụ lục gồm các dữ liệu và thông tin hỗ trợ.)
Bản tường thuật sáu trang là bước đầu tiên trong quy trình nghiên cứu đổi mới. Ý tưởng này có thể là việc tạo ra một sản phẩm mới, đi theo một hướng mới hoặc thiết lập một quy trình mới. Nhưng trong mọi trường hợp, việc chấp nhận “rủi ro” không được xem nhẹ. Mỗi ý tưởng mới đều được khám phá với ý định tốt đẹp.
Trên thực tế, một trong những điểm độc đáo của bản tường thuật sáu trang, theo đúng định hướng của Jeff Bezos, là các nhân viên đều phải đưa ra hình dung về tương lai. Cách tư duy được thay đổi từ “nếu ý tưởng này có hiệu quả” sang “khi ý tưởng này có hiệu quả, kết quả X sẽ xảy ra”. Đây là một sự thay đổi trong tư duy. Cả kết quả tích cực và tiêu cực đều phải được xác định trước.
Các quyết định Loại 1 không được đưa ra một cách nhanh chóng. Quy trình bản tường thuật sáu trang đảm bảo mọi nhân viên đã thu thập thông tin cực kỳ kỹ lưỡng trước khi ý tưởng được phê duyệt để tiến hành thử nghiệm và bổ sung các nguồn lực phục vụ cho ý tưởng (nếu được cấp). Thông thường, một bản tường thuật sáu trang đòi hỏi người đưa ra ý tưởng phải suy nghĩ kỹ lưỡng để có thể làm sáng tỏ ý tưởng và cải thiện nó, đảm bảo ý tưởng đó là một ý tưởng tuyệt vời trước khi nó được “bật đèn xanh”. Nhưng Amazon thường yêu cầu nhân viên tìm ra cách để biến ý tưởng thành hiện thực mà không được cấp bất kỳ khoản chi phí nào – khả năng sáng tạo ở mức cao nhất.
Hầu hết mọi cuộc họp đều yêu cầu một kiểu “văn bản ghi nhớ” nào đó; các quyết định lớn có thể cần đến sáu trang giấy, nhưng các quyết định ít quan trọng hơn có thể chỉ cần một văn bản dài một hoặc hai trang. Vấn đề là, bạn không thể tham dự một cuộc họp mà không có sự suy nghĩ thấu đáo về vấn đề nào cả.
Thật vậy, mọi người đều đồng ý rằng mặc dù việc tạo ra bản tường thuật sáu trang khó hơn so với việc tạo một vài slide PowerPoint hoặc lập một danh sách chỉ dài một trang, nhưng bản tường thuật buộc các nhân viên phải làm rõ suy nghĩ của họ.
Và nếu ý tưởng không thành công, mọi người có thể xem lại bản tường thuật ban đầu để xem liệu họ đã sai sót ở khâu nào. Như vậy, bản tường thuật sáu trang cùng một lúc đóng vai trò là “bản tóm tắt kiêm bản đánh giá” cho ý tưởng.
“Tại Amazon, nhân viên không được sử dụng các bài thuyết trình PowerPoint (hoặc bất kỳ bài thuyết trình nào khác ở dạng trình chiếu) để trình bày bản tường thuật. Thay vào đó, các nhân viên chuẩn bị một văn bản sáu trang có cấu trúc tường thuật. Ở đầu mỗi cuộc họp, chúng tôi cùng đọc bản tường thuật, như kiểu trong một ‘phòng học’. Không ngạc nhiên, chất lượng của những bản tường thuật này rất khác nhau. Một số thể hiện những ý tưởng vô cùng sáng sủa. Chúng thực sự xuất sắc và sâu sắc, giúp việc thảo luận trong các cuộc họp thu được hiệu quả cao. Đôi khi chúng còn đưa ra mặt khác của vấn đề.
Lấy ví dụ về tư thế trồng cây chuối, khá dễ dàng nhận ra những tiêu chuẩn cao trong hoạt động này. Không khó để liệt kê ra các yêu cầu chi tiết để thực hiện tốt tư thế này, và sau đó bạn có thể thực hiện chúng hoặc không. Nhưng việc viết bản tường thuật lại rất khác. Sự khác biệt giữa một bản tường thuật có chất lượng tốt và chất lượng trung bình là rất nhỏ. Sẽ rất khó để viết ra các yêu cầu chi tiết tạo nên một bản tường thuật có chất lượng tốt. Tuy nhiên, tôi thấy rằng đa phần người đọc phản ứng với những bản tường thuật chất lượng cao rất giống nhau. Họ nhận ra điều đó khi nhìn vào nó. Tiêu chuẩn đối với bản tường thuật là có, và có thật, ngay cả khi nó không dễ dàng để mô tả.
Đây là những gì chúng tôi đã nhận ra. Thông thường, một bản tường thuật chất lượng kém không phải do người viết không nhận ra được các tiêu chuẩn chất lượng cao mà vì họ không đầu tư đúng mức vào nó: họ nhầm tưởng rằng một bản tường thuật sáu trang chất lượng cao có thể được viết trong một hoặc hai ngày hoặc thậm chí một vài giờ, trong khi thật sự có thể phải mất đến một tuần hoặc hơn! Các bản tường thuật chất lượng cao được viết đi viết lại, được chia sẻ với các đồng nghiệp để họ có thể chỉ ra những điểm cần cải thiện, để qua một bên trong vài ngày, và sau đó chỉnh sửa lại với một tâm trí thoải mái. Bản tường thuật đơn giản là không thể được thực hiện chỉ trong một hoặc hai ngày. Điểm mấu chốt ở đây là bạn có thể cải thiện kết quả thông qua hành động đơn giản là xác định đúng mức độ đầu tư vào nó – có thể phải mất đến một tuần hoặc hơn để có được một bản tường thuật chất lượng cao.
(Thêm một lưu ý nhỏ nữa, theo truyền thống tại Amazon, tên của người viết không bao giờ xuất hiện trên bản tường thuật, vì đó là kết quả làm việc của cả nhóm.)”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2017)
Như Bezos đã chỉ ra, việc viết một bản tường thuật dài sáu trang không phải là một nỗ lực cá nhân, đó là một quá trình hợp tác của cả nhóm. Vị trí của bạn trong tổ chức càng cao, sẽ càng có nhiều người làm việc với bạn về các vấn đề liên quan đến bản tường thuật. Thông thường, các giám đốc điều hành dành một tuần hoặc nhiều hơn để chia sẻ tài liệu với các đồng nghiệp, nhận phản hồi, và điều chỉnh nó cho đến khi mọi khía cạnh được xem xét thấu đáo. (Một trong những điều tồi tệ nhất có thể xảy ra với sự nghiệp của bạn tại Amazon là trình bày một bản tường thuật có chất lượng kém với các nhà điều hành.)
Như một lợi ích bổ sung, việc nỗ lực hết sức để tạo nên các bản tường thuật chất lượng cao góp phần giảm đáng kể số lượng các cuộc họp. Hãy nhớ rằng nếu bạn phải dành một tuần để viết một bản tường thuật, bạn đừng gửi lời mời họp vì bất cứ sự thúc giục nào cả. Và đối với các cuộc họp nhỏ, chính sách của công ty giới hạn số người tham dự, chỉ những người có nhu cầu trực tiếp liên quan đến cuộc họp mới được tham dự. (Bezos cũng đưa ra quy tắc “hai chiếc pizza”, cụ thể là không tổ chức một cuộc họp mà hai chiếc pizza cỡ lớn không đủ để chia cho những người tham dự).
Mỗi cuộc họp bắt đầu với ba mươi phút yên tĩnh để mọi người đọc kỹ bản tường thuật. Từ đó, tất cả những người tham dự tiến hành thảo luận, các lãnh đạo cấp cao thường nói sau cùng, và sau đó tập trung vào những vấn đề còn thiếu, đặt câu hỏi thăm dò và đi sâu vào bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào có thể phát sinh.
“Tôi chắc chắn sẽ đề xuất bản tường thuật [sáu trang] thay vì trình chiếu bằng PowerPoint. Và tiện thể xin nói thêm, lý do chúng tôi đọc chúng trong phòng giống như những đứa trẻ trung học là do, như bạn biết đấy, giám đốc điều hành sẽ đi thẳng vào cuộc họp như thể họ đã đọc bản tường trình trước đó. Bởi chúng tôi đều bận rộn. Thế nên, chúng tôi thật sự đã xén chút thời gian để đọc bản tường thuật trong nửa giờ đầu của cuộc họp, và mọi người đã thật sự đọc nó chứ không phải chỉ giả vờ đọc. Phương pháp này rất hiệu quả.”
- Diễn đàn về lãnh đạo năm 2018, “Closing Conversation with Jeff Bezos”, George W. Bush Presidential Center tại Đại học SMU
Dưới đây là cách thức hoạt động của quy trình theo nhìn nhận sâu sắc của Brad Porter, Phó chủ tịch kiêm kỹ sư ưu tú, tại Robotics, công ty con của Amazon:
“Hãy tưởng tượng khi mà bạn tham gia vào một cuộc họp và mọi người trong cuộc họp đều đã nắm bắt rất rõ về chủ đề bạn sắp thảo luận. Họ biết được nhiều dữ liệu quan trọng trong kế hoạch của bạn. Hãy tưởng tượng mọi người hiểu các nguyên lý cốt lõi mà bạn vận dụng và xem xét cách thức bạn áp dụng chúng vào các quyết định của mình.
Sẽ tuyệt vời thế nào nếu không bị liên tục ngắt lời để làm rõ các câu hỏi? Sẽ tuyệt vời thế nào nếu các quyết định trong cuộc họp không dựa trên các mối quan hệ xã hội đã được xây dựng trước đó? Sẽ tuyệt vời thế nào nếu các giám đốc điều hành hiểu sâu sắc về tổ chức dưới quan điểm của bạn trước khi khẳng định họ biết cách làm việc hơn bạn nhiều? Sẽ tuyệt vời thế nào nếu có thể xem xét dữ liệu cốt lõi dẫn đến quyết định thay vì có ai đó tóm tắt và khẳng định rằng đó là kết quả tất yếu mà không cho biết họ đã làm thế nào để có được kết quả đó?
Đó là những gì diễn ra trong các cuộc họp ở Amazon, và nó thật kỳ diệu.”
CÁC THÀNH PHẦN CỦA BẢN TƯỜNG THUẬT SÁU TRANG
Sandy Carter, Phó chủ tịch của Amazon Web Services đã nói về bản tường thuật sáu trang trong một bài thuyết trình trực tuyến của cô. Cô là nhân viên mới tại Amazon và đã phải học cách viết cũng như cách trình bày bản tường thuật. Dưới đây là danh mục những điều Sandy Carter khuyến khích nên đưa vào bản tường thuật (ý kiến trong ngoặc đơn là của tác giả):
Các bước để viết một bản tường thuật sáu trang
1. Viết thông cáo báo chí (Đây là thông cáo báo chí bạn sẽ phát hành trong tương lai khi dự án được ra mắt rộng rãi và lý giải tầm quan trọng của dự án).
2. Viết các câu hỏi thường gặp (Trả lời trước các câu hỏi mọi người thường hỏi).
3. Xác định tương tác người dùng (Giải thích cách thức hoạt động của dự án).
4. Viết hướng dẫn sử dụng (Đưa ra hướng dẫn về cách thức hoạt động của dự án).
5. Trả lời các câu hỏi sau:
TẠI SAO PHƯƠNG PHÁP NÀY MANG LẠI HIỆU QUẢ TẠI AMAZON?
Phương pháp giảm tốc độ đưa ra quyết định bằng việc yêu cầu nhân viên viết bản tường thuật sáu trang và sau đó tăng tốc bằng việc đưa ra các quyết định nhanh hơn với rủi ro thấp hơn rõ ràng là một thành công của Amazon. Nhìn chung, phương pháp này giúp Amazon phát triển nhanh hơn nhiều trong dài hạn. Nhưng tại sao lại như vậy?
Một lý do đó là, định dạng tường thuật của văn bản sáu trang buộc các nhân viên phải suy nghĩ mọi thứ và trình bày ý tưởng của họ theo kết cấu của một câu chuyện, giúp thu hút người nghe trong cuộc họp. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng bộ não của con người dễ dàng tiếp nhận và hiểu các dữ liệu dưới dạng câu chuyện hơn là các dữ liệu thô. Cuối cùng, mục đích của bản tường thuật là truyền đạt ý tưởng cho mọi người một cách hiệu quả, đảm bảo kế hoạch được thực hiện với một nhiệt huyết xứng đáng và cẩn thận xem xét ý tưởng phù hợp với bánh đà của Amazon như thế nào.
Ngoài ra, khi mọi người được trao quyền để có thể ra các quyết định siêu tốc Loại 2 (loại quyết định mà kết quả có thể đảo ngược), những người chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định Loại 1 sẽ có thể giảm bớt công việc để tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất trong tổng thể hoạt động của công ty.
Như Bezos đã nói, một trong những cạm bẫy mà các tổ chức lớn thường mắc phải là không đủ nhanh nhẹn và công ty càng lớn mạnh thì quá trình quyết định càng mất nhiều thời gian hơn (bao gồm cả những quyết định thứ yếu).
Điểm mấu chốt là: việc giảm tốc độ ra quyết định giúp công ty có thể ra quyết định siêu tốc và ngược lại.
Quá trình ra quyết định theo một vòng tròn này là thứ giúp thúc đẩy sự tăng trưởng của Amazon và duy trì lực đà trên bánh đà của công ty.
***
Lưu ý: Chỉ duy nhất một lần Bezos tham chiếu một tài liệu riêng mà anh ấy muốn các cổ đông tìm đọc, và đó là trong lá thư năm 2005. Rõ ràng, Bezos đã nhận thấy được mức độ quan trọng của tài liệu này.
Trong ghi chú của mình, Bezos nói:
“The Structure of ‘Unstructured’ Decision Processes (tạm dịch: Cấu trúc của các quy trình ra quyết định ‘phi cấu trúc’) là một bài viết thú vị của Henry Mintzberg, Duru Raisinghani và Andre Theoret vào năm 1976. Họ nói về cách thức các tổ chức đưa ra chiến lược, các quyết định ‘phi cấu trúc’, trái ngược với cách thức đưa ra các quyết định ‘vận hành’ có tính định lượng hơn. Bạn sẽ tìm thấy nhiều điều hữu ích trong bài viết này, đó là: ‘Sự chú ý quá mức của các nhà khoa học quản lý vào các quyết định điều hành có thể khiến các tổ chức chỉ có thể theo đuổi các kế hoạch không phù hợp’. Họ không tranh luận về tầm quan trọng của những phân tích chính xác và mang tính định lượng, mà chỉ đưa ra lưu ý rằng vấn đề này nhận một lượng nghiên cứu và chú ý không cân bằng, có lẽ vì thực tế rằng những vấn đề này dễ định lượng hơn. Để xem toàn bộ bài viết, có thể truy cập tại www.amazon.com/ir/mintzberg.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2005)
ÁP DỤNG
Thúc đẩy quyết định siêu tốc
Câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa các quyết định Loại 1 và Loại 2? Và các thành viên trong nhóm của bạn có hiểu được sự khác biệt này không?
Câu hỏi: Bạn có sẵn một phương pháp hiệu quả để đưa ra các quyết định Loại 1 không? (Bản tường thuật sáu trang phiên bản của bạn là gì?)
Câu hỏi: Bạn có sẵn một cơ chế để nhanh chóng đưa ra các quyết định Loại 2 không?