“... chúng tôi đang nỗ lực làm việc để tạo nên thứ gì đó quan trọng, thứ gì đó có ý nghĩa.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 1997)
“Chúng tôi không bao giờ khẳng định rằng cách tiếp cận của chúng tôi là đúng đắn – đó đơn giản là cách riêng của chúng tôi – và trong hai thập niên qua, chúng tôi đã có sự ủng hộ của đông đảo những nhân vật gạo cội cùng chung chí hướng. Những người cũng cho rằng cách tiếp cận của chúng tôi là tràn đầy năng lượng và ý nghĩa.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2015)
“Chúng tôi tự thách thức bản thân không chỉ sáng tạo ra những tính năng ngoại quan, mà còn luôn nỗ lực tìm cách để hoàn thành tốt hơn những vấn đề nội bộ – những vấn đề sẽ giúp chúng tôi hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời tăng cường lợi ích cho hàng ngàn nhân viên của chúng tôi trên toàn thế giới.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2013)
Có hàng loạt câu chuyện ngoài đời kể lại trải nghiệm làm việc cho Amazon. Và tập hợp của chúng có thể tạo thành một đường biểu diễn hình chuông – một số người yêu thích làm việc ở Amazon, một số người lại không thích, và hầu hết mọi người đều có ý kiến trung lập.
Tuy nhiên, có một số cách khá thú vị để có thể nhìn vào văn hóa của Amazon từ bên ngoài. Hai trong số những cách đó là thông qua bảng xếp hạng của LinkedIn và Wall Street Journal/Viện Drucker. LinkedIn chú trọng vào mức độ hài lòng của nhân viên và khả năng giữ chân nhân viên, còn Wall Street Journal/Viện Drucker thì lại chú trọng vào quản lý tổng thể.
Danh sách những công ty hàng đầu trên LinkedIn 2019 bao gồm năm mươi công ty mà những công dân Mỹ muốn được làm việc nhất và muốn gắn bó dài lâu một khi đã trở thành nhân viên. Alphabet (Google), Facebook, và Amazon là ba vị trí đầu bảng.
Trong bài đăng của mình, LinkedIn cho biết: “Hàng năm, các biên tập viên và các nhà khoa học dữ liệu của chúng tôi phân tích hàng tỷ hành động được thực hiện bởi các thành viên LinkedIn trên khắp thế giới, nhằm xác định những công ty thu hút sự chú ý từ người tìm việc nhất. Cách tiếp cận dựa trên dữ liệu chú trọng những gì các thành viên đang làm – chứ không chỉ nói – nhằm hướng đến việc hoàn thiện sự nghiệp của mình”.
Hàng năm, Wall Street Journal hợp tác với Viện Drucker xuất bản một danh sách 250 công ty đứng đầu về Điều hành, danh sách được biên soạn bởi chính viện nghiên cứu này, xếp hạng các công ty đại chúng tầm cỡ của Hoa Kỳ được điều hành hiệu quả nhất.
Các bảng xếp hạng được tạo nên từ ba mươi bảy chỉ số thuộc năm khía cạnh liên quan đến hiệu suất: sự hài lòng của khách hàng, sự tham gia và phát triển của nhân viên, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội và sức mạnh tài chính. Những ý tưởng này đại diện cho giá trị cốt lõi của chuyên gia quản lý Peter Drucker16, người đã viết hơn ba mươi cuốn sách kinh doanh trong suốt sự nghiệp của mình.
16 Người sáng lập Viện Nghiên cứu Drucker.
Năm 2017, Amazon chiếm vị trí số một trong danh sách những công ty hoạt động hiệu quả nhất tại Mỹ và đứng thứ hai vào năm 2018 khi Apple vươn lên dẫn đầu. Còn xét về khía cạnh đổi mới thì điểm số của Amazon luôn bỏ xa mọi đối thủ với một biên độ khá rộng.
Vậy làm thế nào Amazon có thể duy trì được văn hóa của mình khi tăng trưởng và mở rộng phạm vi từ một vài nhân viên lên đến hơn sáu trăm ngàn nhân viên?
Amazon đã làm rất nhiều việc để duy trì văn hóa của mình, nhưng hai điều quan trọng trong số đó là: đề cao tinh thần lãnh đạo cá nhân, và chú trọng tăng trưởng liên tục và không ngừng.
Trong lá thư thường niên gửi cho các cổ đông, Bezos thường nhắc nhở mọi người phải luôn coi mỗi ngày như là ngày đầu tiên. Trong cuộc phỏng vấn với Bush Center ở Đại học SMU17, khi được hỏi về ngày đầu tiên (với sự tăng trưởng theo cấp số nhân cùng quy mô hơn sáu trăm ngàn nhân viên), Bezos đã nhanh chóng xác nhận lại câu hỏi:
17 Southern Methodist University.
“Câu hỏi thật sự đối với tôi là, làm thế nào ta có thể duy trì được văn hóa Ngày đầu tiên?
Thật tuyệt vời khi chúng tôi có thể mở rộng quy mô Amazon, chúng tôi có những nguồn lực tài chính, chúng tôi sở hữu một loạt nhân tài. Chúng tôi có thể đạt được những điều tuyệt vời. Chúng tôi đạt quy mô toàn cầu; chúng tôi có hoạt động trên toàn thế giới. Nhưng nhược điểm của điều đó là có thể mất đi sự nhanh nhẹn, có thể mất đi tinh thần doanh nghiệp tiên phong, mất đi yếu tố đắt giá mà một công ty quy mô nhỏ thường sở hữu. Và vì vậy, nếu bạn có thể duy trì được hai yếu tố đó ở mức tốt nhất, nếu bạn có thể có tinh thần và trái tim khởi nghiệp đó, đồng thời sở hữu những lợi thế đi kèm với quy mô và phạm vi – thì hãy hình dung những gì bạn có thể làm được xem.
Vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để đạt được điều đó? Mở rộng quy mô là một việc tốt bởi nó giúp tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp. Một võ sĩ cao to có thể nện thẳng một cú đấm vào đầu đối thủ. Đồng thời, bạn cũng muốn né tránh những cú đấm như vậy. Vì thế, bạn luôn muốn mình có thể nhanh nhẹn, bạn muốn mình to lớn nhưng vẫn phải nhanh nhẹn. Tôi nhận thấy có rất nhiều điều có thể được giữ nguyên vẹn tinh thần của Ngày đầu tiên. Và tôi cũng vẫn thường dành thời gian để suy ngẫm về một trong những điều đó, sự ám ảnh về khách hàng. Tôi cho rằng đó là yếu tố quan trọng bậc nhất.
Cục diện trở nên khó khăn hơn khi bạn phát triển lớn hơn. Nếu chỉ là một công ty nhỏ, một công ty khởi nghiệp với tổng cộng mười nhân viên chẳng hạn, thì từng cá nhân trong công ty ấy sẽ đều chú trọng đến khách hàng. Nhưng khi công ty bạn phát triển lớn hơn, bạn sẽ phải thuê những quản lý cấp trung, và mọi thứ đều được phân thành nhiều lớp. Những người này lại không ở trên tiền tuyến, không trực tiếp tương tác với khách hàng mỗi ngày. Có một tấm màng ngăn cách giữa họ và khách hàng, họ không quản lý hạnh phúc của khách hàng một cách trực tiếp mà chỉ thông qua những số liệu và quy trình. Và một trong những số liệu đó rất có thể mang tính quan liêu, không chính xác. Và vì vậy, đây thực sự là một thách thức lớn.
Tuy nhiên, một trong những vấn đề xảy ra đó là tốc độ đưa ra quyết định sẽ bị chậm lại. Và tôi nghĩ một trong những lý do xảy ra là mọi người, các giám đốc điều hành cấp dưới trong công ty lớn, bắt đầu mô hình hóa mọi quyết định như thể đó là những quyết định nặng nề, không thể đảo ngược, mang lại hậu quả cao. Và cũng giống như những cánh cửa hai chiều, nếu bạn đưa ra quyết định và đó là một quyết định sai lầm, bạn có thể quay đầu, trở lại cánh cửa và thử lại. Nhưng ngay cả những quyết định có thể đảo ngược đó cũng bắt đầu được đưa ra với những quy trình nặng nề.
Như vậy, bạn có thể dạy cho mọi người về những cạm bẫy đó, rồi tiếp tục dạy họ cách né tránh những cạm bẫy này. Và đó chính là những gì mà chúng tôi nỗ lực thực hiện mỗi ngày tại Amazon, nhờ vậy chúng tôi có thể duy trì tính sáng tạo, trái tim nhiệt thành, và tinh thần đáng quý của một công ty quy mô nhỏ, ngay cả khi chúng tôi đã mở rộng quy mô và phạm vi lớn hơn như hiện tại.”
- Diễn đàn Lãnh đạo 2018, “Closing Conversation with Jeff Bezos”
Trong bối cảnh đó, mọi nhân viên luôn được nhắc nhở về ý nghĩa của ngày đầu tiên thông qua những nguyên tắc lãnh đạo của Amazon, những nguyên tắc nêu rõ kỳ vọng mà Amazon đặt vào mỗi nhân viên, bao gồm cả Bezos. Những nguyên tắc này quy định cách mỗi nhân viên đối xử với đồng nghiệp, cách mỗi nhân viên ứng xử với các đối tác và khách hàng của Amazon.
Văn hóa và tư duy Ngày đầu tiên của Amazon có thể được cảm nhận rõ nét ở toàn bộ tổ chức. Điều đó có thể quan sát thấy thông qua những gì Bezos đề cập đến trong những lá thư gửi cổ đông, cách Amazon điều động trên thị trường và thông qua nguyên tắc lãnh đạo của Amazon.
14 NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO CỦA AMAZON
Chúng tôi vận dụng những nguyên tắc lãnh đạo mỗi ngày, dù là khi bàn luận về những dự án mới, hay đưa ra quyết định về phương pháp tốt nhất để giải quyết một vấn đề nào đó. Và đó chính là một trong những yếu tố khiến Amazon trở nên khác biệt [một từ thường được Bezos và phần lớn nhân viên tại Amazon sử dụng].
Ám ảnh về khách hàng: Người lãnh đạo coi khách hàng là điểm xuất phát và truy ngược lại những gì cần làm. Họ phải làm việc miệt mài để có được và để giữ vững được niềm tin của khách hàng. Mặc dù người lãnh đạo thường phải tập trung vào việc quan sát đối thủ, nhưng họ vẫn luôn bị ám ảnh về khách hàng của mình.
Quyền sở hữu: Người lãnh đạo chính là chủ sở hữu. Họ tư duy dài hạn và không bao giờ hy sinh những giá trị dài hạn để đổi lấy những thành quả ngắn hạn. Họ hành động thay mặt toàn thể công ty, chứ không chỉ riêng đội nhóm của mình. Họ không bao giờ nói rằng “Đó không phải là việc của tôi”.
Sáng tạo và đơn giản hóa: Người lãnh đạo luôn luôn mong đợi và yêu cầu sự sáng tạo và đổi mới từ các đội nhóm, và không ngừng tìm kiếm những cách thức nhằm đơn giản hóa vấn đề. Họ liên tục nhận thức thế giới bên ngoài, tìm kiếm những ý tưởng mới mọi lúc mọi nơi, và không bị giới hạn bởi quan niệm “nó không được phát kiến ở đây”. Khi chúng ta làm điều gì đó mới mẻ, chúng ta chấp nhận rằng mình có thể bị hiểu lầm trong thời gian dài.
Đúng đắn, thật nhiều đúng đắn: Lãnh đạo thường luôn đúng. Họ có óc phán đoán mạnh mẽ và những bản năng tuyệt vời. Họ không ngừng tìm kiếm những quan điểm đa chiều và làm việc để khẳng định niềm tin của mình.
Học hỏi và tò mò: Người lãnh đạo luôn không ngừng học hỏi và tìm cách hoàn thiện bản thân. Họ tò mò về những khả năng mới mẻ và bắt tay vào hành động để khám phá những khả năng đó.
Tuyển dụng và phát triển những người giỏi nhất: Người lãnh đạo giúp nâng cao thanh tiêu chuẩn trong mọi hoạt động tuyển dụng và đề bạt. Họ có khả năng phát hiện ra những tài năng đặc biệt, và sẵn sàng điều động những nhân viên xuất sắc đó xuyên suốt tổ chức. Người lãnh đạo phát triển những người lãnh đạo khác và thực hiện nghiêm túc vai trò của họ trong việc huấn luyện người khác. Chúng ta thay mặt toàn bộ người của mình làm việc để phát minh ra các cơ chế phát triển, chẳng hạn như Career Choice (Lựa chọn nghề nghiệp).
Kiên quyết với những tiêu chuẩn cao nhất: Người lãnh đạo sở hữu những tiêu chuẩn vô cùng cao – nhiều người cho rằng những tiêu chuẩn này cao đến mức vô lý. Người lãnh đạo không ngừng nâng cao thanh tiêu chuẩn và chèo lái cả đội hướng đến những sản phẩm, dịch vụ và quy trình chất lượng cao. Người lãnh đạo luôn phải đảm bảo rằng những khiếm khuyết không bị lọt xuống tầng dưới và những vấn đề đó phải được khắc phục, sửa chữa.
Nghĩ lớn: Những suy nghĩ nhỏ chỉ giống như một lời tiên tri tự hoàn thành. Người lãnh đạo tạo ra và truyền đạt một hướng đi táo bạo giúp truyền cảm hứng mang lại kết quả. Họ suy nghĩ khác biệt và tìm kiếm những khả năng sắp xảy đến để tìm ra các phương thức phục vụ khách hàng.
Coi trọng việc hành động: Tốc độ đóng vai trò rất quan trọng trong kinh doanh. Nhiều quyết định và hành động có thể đảo ngược và không cần phải nghiên cứu quá sâu rộng. Chúng tôi coi trọng việc chấp nhận những rủi ro đã được cân nhắc.
Tiết kiệm: Hoàn thành công việc xuất sắc hơn với ít nguồn lực hơn. Những hạn chế sẽ đem lại sự linh động, tự chủ, và sáng tạo. Không có khoảng nới rộng cho việc tuyển nhân lực, quy mô ngân sách hay các chi phí cố định.
Gây dựng niềm tin: Người lãnh đạo chăm chú lắng nghe, nói chuyện thẳng thắn và cư xử với người khác bằng sự tôn trọng. Lời nói của họ mang tính tự phê bình, ngay cả khi điều đó có thể khiến họ khó xử hoặc lúng túng. Người lãnh đạo không tin tưởng tuyệt đối vào cảm nhận chủ quan của mình hoặc của nhóm mình. Họ luôn đặt ra những tiêu chuẩn nhất định cho chính bản thân và cho cả nhóm nhằm đạt được những điều tốt đẹp nhất.
Sát sao từng chi tiết: Người lãnh đạo hoạt động ở tất cả các cấp, theo dõi sát sao từng chi tiết, thực hiện kiểm toán thường xuyên và hoài nghi khi có sự chênh lệch giữa số liệu và báo cáo. Không có nhiệm vụ nào không qua tay họ.
Có cột trụ; không tán thành và vẫn cam kết: Người lãnh đạo có nhiệm vụ thách thức một cách tôn trọng những quyết định mà họ bất đồng quan điểm, dù cho việc đó có gây ra sự khó chịu và mệt mỏi. Nhà lãnh đạo có niềm tin mãnh liệt và rất kiên cường. Họ không thỏa hiệp vì lợi ích của việc gắn kết về mặt xã hội. Một khi quyết định được đưa ra, họ sẽ hoàn toàn cam kết với quyết định đó.
Tạo ra kết quả: Người lãnh đạo tập trung vào những đầu vào cốt lõi của doanh nghiệp và tạo ra những sản phẩm chất lượng trong khoảng thời gian lý tưởng. Bất chấp trở ngại, họ luôn đương đầu và không bao giờ thỏa hiệp.
ĐỔI MỚI NỘI BỘ – MỘT GIẢI PHÁP ĐỂ XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG
Một trong những phạm vi đáng kể khác trong việc đổi mới tại Amazon chính là cách Amazon xây dựng lực lượng lao động, điều mà Bezos vẫn gọi là “đổi mới nội bộ”. Ba nội dung đổi mới nội bộ minh họa văn hóa công sở của Amazon đó là: lựa chọn nghề nghiệp, trả tiền để nghỉ việc, và trung tâm liên lạc thực tế ảo.
Amazon cũng là một doanh nghiệp luôn tiên phong trong lĩnh vực giáo dục thường xuyên cho đội ngũ nhân viên, tiến hành một chương trình mang tên Lựa chọn nghề nghiệp, trả trước 95% học phí cho toàn bộ nhân viên tham gia các khóa học về những lĩnh vực mà họ có nhu cầu, chẳng hạn như cơ khí máy bay hoặc điều dưỡng, bất kể là những kỹ năng đó có liên quan đến việc làm hiện tại ở Amazon hay không.
Một số người coi Amazon như là một lựa chọn cho sự nghiệp dài lâu của mình. Nhưng đối với một số người khác, Amazon đóng vai trò như là một đòn bẩy trên hành trình tiến tới công việc ở một nơi khác và họ cần có những kỹ năng mới để có được việc làm ấy. Amazon vẫn luôn sẵn lòng giúp họ đạt được những kỹ năng đó, mặc dù công ty hưởng lợi từ việc đầu tư giáo dục đó lại chẳng phải Amazon.
Mặc dù việc Amazon khẳng định rằng công ty rất thoải mái với việc chi tiền đào tạo các kỹ năng cần thiết cho nhân viên để sau này làm việc cho những công ty khác nghe có vẻ rất vị tha và nhân hậu, nhưng thực tế thì việc này cũng mang lại lợi ích bên lề cho Amazon – với lực lượng lao động mà chương trình đó khuyến khích. Cụ thể, nếu ai đó không muốn gắn bó với Amazon, thì họ sẽ có trăm phương ngàn cách để rời đi. Nếu họ muốn tận dụng chương trình này, thì họ phải làm việc cật lực và thể hiện thật tốt trong thời gian còn làm việc tại Amazon để không đánh mất cơ hội được đào tạo gần như miễn phí. Mặc dù phương thức này khá khác thường, thì đây rõ ràng vẫn là một cách đổi mới, giúp xây dựng lực lượng lao động mạnh mẽ.
Trả tiền để nghỉ việc là một ví dụ khác về chương trình khác thường mà Amazon hỗ trợ. Mặc dù bắt nguồn từ Zappos – công ty mà Amazon đã mua lại – nhưng Bezos vẫn luôn coi đó là cách ưa thích để xây dựng lực lượng lao động mạnh mẽ. Một lần nữa, như anh đã từng nhắc đến trong Thư gửi cổ đông năm 2013:
“Mục đích là để khuyến khích nhân viên lắng lại một chút và suy ngẫm về những điều họ thực sự mong muốn. Về lâu về dài, một nhân viên không thật sự muốn gắn bó với công ty sẽ trở thành yếu tố kém lành mạnh cho những nhân viên khác hay cho cả công ty.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2013)
Trung tâm liên lạc thực tế ảo cho phép mọi nhân viên cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng từ chính ngôi nhà của họ. Như Bezos đã viết:
“Sự linh động này vô cùng lý tưởng đối với nhiều nhân viên, những người có con nhỏ hoặc có vấn đề gì khác, những người không thể hoặc không thích phải rời khỏi nhà đi làm.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2013)
Những đổi mới nội bộ như trên sẽ giúp Amazon xây dựng một lực lượng lao động bao gồm những nhân viên muốn làm việc tại Amazon, thay vì những người phải làm việc tại Amazon.
LỢI ÍCH CỦA VIỆC GHI NHỚ “NHỮNG NGÀY ĐẦU TIÊN“
Năm 1995, khi Amazon mới chỉ có vỏn vẹn năm nhân viên, Bezos cần tìm kiếm những giải pháp sáng tạo cho hầu hết mọi thứ. Anh đã vay bố mẹ 300.000 đô-la và buộc phải làm sao cho từng đồng xu bỏ ra đều xứng đáng.
Các nhân viên của doanh nghiệp non nớt ấy cần có bàn làm việc tại văn phòng. Khi đi qua cửa hàng Home Depot ở khu lân cận, Bezos nhận thấy anh có thể làm ra những chiếc bàn làm việc đơn giản bằng cách ghép những cái chân bàn vào cánh cửa lõi cứng, việc này sẽ giúp tiết kiệm chi phí đáng kể so với việc mua bàn. Bốn thanh gỗ dùng làm chân bàn, một vài chiếc nẹp dùng để nối các chân bàn với mặt bàn, và một số ốc vít, vậy là xong! – Jeff Bezos đã tạo ra “chiếc bàn làm từ cánh cửa” của Amazon (Nếu bạn tò mò về cách làm, hãy truy cập blog của Amazon để xem hướng dẫn chi tiết cách làm chiếc bàn này).
Mặc dù “chiếc bàn làm từ cánh cửa” là một giải pháp tình thế vào thời điểm năm 1995, nhưng ngày nay, hàng ngàn nhân viên của Amazon vẫn tiếp tục sử dụng “chiếc bàn làm từ cánh cửa”, với những phiên bản hiện đại hơn so với phiên bản tạm thời vào năm 1995. Những phiên bản hiện đại này nhắc nhở mỗi nhân viên rằng mỗi khi họ ngồi vào bàn làm việc, thì phải giữ tinh thần như Ngày đầu tiên (Bezos vẫn sử dụng một chiếc bàn làm từ cánh cửa, nhưng sau hai mươi năm có lẻ, dường như chiếc bàn nguyên bản đó không thể chống chọi với thử thách của thời gian).
Nico Lovejoy, một nhân viên làm việc cho Amazon từ những ngày đầu, mô tả ý nghĩa của chiếc bàn làm từ cánh cửa của Amazon trên blog của công ty (được gọi là blog của Ngày đầu tiên) như sau: “Tôi nghĩ chiếc bàn này là hiện thân của sự khéo léo, sáng tạo và đặc thù, và sự sẵn sàng đi theo con đường riêng”.
Đối với Amazon, tiết kiệm không chỉ là một vấn đề cạnh tranh quan trọng của công ty. Amazon luôn coi “tiết kiệm” là một trong những nguyên tắc lãnh đạo của mình bởi tiết kiệm sẽ “tạo ra sự linh hoạt tháo vát, tự chủ và sáng tạo”.
Trong một cuộc phỏng vấn với Bob Simon của Đài CBS trong chương trình 60 Minutes (60 phút), Bezos đã liên kết tính tiết kiệm với nguyên tắc số 1 của mình: Trước hết, phải nghĩ đến nhu cầu của khách hàng. “Đó là biểu tượng cho việc chi tiền vào những thứ quan trọng đối với khách hàng, và không chi tiêu vào những thứ không quan trọng đối với họ”, Bezos giải thích với Simon.
Công ty vẫn phát động “Giải thưởng Chiếc bàn làm từ cánh cửa”, một danh hiệu được trao nội bộ, nhằm tìm ra những nhân viên có “ý tưởng tuyệt vời” có thể tiết kiệm đáng kể chi phí cho công ty và giảm thiểu mức giá cho khách hàng.
Không chỉ có tên blog và những chiếc bàn làm từ cánh cửa có thể nhắc nhở về tinh thần của Ngày đầu tiên .
Khi Amazon tăng trưởng đến mức tậu được tòa nhà văn phòng của riêng họ tại Seattle, Bezos đã đặt tên cho tòa nhà này là “Day 1” (Ngày đầu tiên). Ở một mặt tòa nhà, Bezos treo một tấm áp phích nhắc nhở tất cả mọi người bước chân vào tòa nhà này về nguyên tắc tinh thần của Ngày đầu tiên:
“Có quá nhiều thứ chưa được sáng tạo. Có quá nhiều điều mới mẻ vẫn chưa diễn ra. Và mọi người vẫn chưa thể mường tượng được hết sức mạnh của Internet, chính vì lẽ đó, ngày nào cũng vẫn được coi là Ngày đầu tiên.”
Mặc dù có vẻ quá chi li, thậm chí là ngớ ngẩn, nhưng hầu hết các chủ doanh nghiệp đều biết giá trị của việc lặp đi lặp lại trong sự hình thành văn hóa doanh nghiệp và hành vi ứng xử. Các gợi ý hữu hình về tinh thần Ngày đầu tiên không chỉ giúp tỏ lòng tôn kính đến lịch sử công ty Amazon, chúng hữu ích nhiều hơn thế. Chúng đưa ra lời nhắc nhở trực quan về những điều quan trọng đối với Amazon từ góc độ văn hóa doanh nghiệp.
Ngoài ra, họ cũng tạo ra những cơ hội cho các nhân viên Amazon bàn luận về ý nghĩa của Ngày đầu tiên cùng các nhân viên khác và cả những người ngoài công ty. Khi một người mới đến Amazon, người đó hẳn sẽ hỏi nhân viên về ý nghĩa của những chiếc bàn làm từ cánh cửa, nếu họ chưa biết đến nó. Khi một nhà cung cấp mới đến tòa nhà Day 1, rất có thể họ sẽ hỏi về ý nghĩa của tên tòa nhà hoặc về tấm áp phích ở tòa nhà. Mỗi lần một nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư, hoặc khách hàng hỏi những câu hỏi như thế chính là một cơ hội để tinh thần của Ngày đầu tiên được củng cố trong tâm trí của người trả lời.
Tất cả chúng ta đều có thể tạo ra gợi ý trực quan của riêng mình, tích hợp các giai đoạn trong lịch sử của chúng ta vào những thứ mà các thành viên trong nhóm sử dụng hàng ngày. Khi chúng ta làm điều đó, những tín hiệu ấy sẽ giúp nuôi dưỡng một nền văn hóa như Nico Lovejoy từng mô tả là: khéo léo, sáng tạo, đặc thù và sẵn sàng đi theo con đường của riêng bạn.
Tuy nhiên, những chiếc bàn làm từ cánh cửa cũng có thể là một biểu tượng của sự đổi mới, và là một lời nhắc nhở tất cả mọi người không chỉ nên tiết kiệm, mà còn phải sáng tạo nữa.
Từ một vài cuộc trò chuyện cùng với các cựu nhân viên Amazon, tôi nhận thấy rằng một trong những nét văn hóa khác biệt tại Amazon đó là bất kỳ nhân viên nào cũng có thể đưa ra ý tưởng, gửi lên người quản lý của họ, và nếu ý tưởng đó đủ tốt, nó sẽ được cấp phép thử nghiệm để xác thực tiền đề. Nếu thật sự có hiệu quả, thì ý tưởng đó sẽ được triển khai trên phạm vi toàn đơn vị, nhóm, hoặc bộ phận. Văn hóa Amazon là nơi mọi người đều có cơ hội đổi mới, và chứng kiến sự đổi mới thông qua việc thực hiện ý tưởng.
“Giống như bất kỳ công ty nào, chúng tôi sở hữu một nền văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ từ mục đích chủ quan của chúng tôi, mà còn là kết quả rút ra từ những bài học trong quá khứ. Đối với Amazon, quá khứ đó vẫn còn khá mới mẻ, và may mắn thay, ở đó có một số ví dụ về những hạt giống nhỏ bé đã phát triển thành những cây đại thụ. Rất nhiều người tại công ty chúng tôi đã chứng kiến những hạt giống nhỏ bé trị giá 10 triệu đô-la biến thành những doanh nghiệp trị giá cả tỷ đô-la. Theo tôi, những kinh nghiệm trực tiếp ấy, cùng nền văn hóa phát triển xoay quanh những thành công chính là một phần lớn lý do tại sao chúng ta có thể khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng. Văn hóa này đòi hỏi những doanh nghiệp non nớt này phải có tiềm năng cao, phải không ngừng đổi mới và khác biệt, nhưng lại không đòi hỏi quy mô rộng lớn ngay từ ngày đầu tiên khởi nghiệp.”
- Bezos (trích Thư gửi cổ đông năm 2006)
Thêm một lý do nữa khiến Amazon chiếm lĩnh số điểm hàng đầu về đổi mới trong nghiên cứu của Wall Street Journal/Viện Drucker đó là công ty này luôn tập trung tạo ra những nhóm nhỏ và sức mạnh sáng tạo được khai thác từ sự hợp tác trong nhóm nhỏ.
Bezos không ưa những cuộc họp đông người và kéo dài, đồng thời cũng không thích những đội ngũ đông đảo. Trong trường hợp thực sự cần thiết phải họp, Bezos sẽ có một nguyên tắc để thúc đẩy hiệu suất của cuộc họp. Anh gọi đây là “quy tắc hai chiếc pizza” – không bao giờ có cuộc họp mà hai chiếc pizza cỡ lớn không đủ để chia cho mọi người.
Khi bạn đối chiếu với các tập đoàn lớn khác vốn sử dụng cấu trúc quan liêu hơn, có thể kìm hãm sự sáng tạo và đổi mới, bạn sẽ dễ dàng nhận ra lý do tại sao Amazon tiếp tục dẫn đầu.
Vậy làm thế nào Amazon có thể tăng trưởng thần tốc từ cá nhân Bezos và một số nhà phát triển lên đến 647.500 nhân viên và vẫn duy trì được văn hóa “khác biệt” của mình?
Tôi tin rằng một trong những lý do chủ chốt đó là họ luôn chủ tâm không để bản thân thỏa mãn với thành công. Như tôi đã nói ở phần trước, Amazon không phải là một công ty hoàn hảo. Nhưng rõ ràng là họ đã làm điều đúng đắn.
Họ đã duy trì được văn hóa của công ty thông qua việc sử dụng những Nguyên tắc Lãnh đạo của Amazon với toàn thể nhân viên (dù là nhân viên tuyến đầu hay giám đốc điều hành cấp cao), đồng thời công ty cũng có rất nhiều gợi ý trực quan và cách thức nhắc nhở mọi nhân viên luôn ghi nhớ và chú trọng vào giá trị cao nhất mà Bezos đề ra – đó là ám ảnh về khách hàng.
Ngoài ra, công ty vẫn không ngừng đổi mới mặc dù họ đã cán mốc 100 tỷ đô-la... bởi vì để có được sự tăng trưởng lâu dài trong kinh doanh, bạn phải duy trì được một nền văn hóa có sự cam kết với những giá trị của nó, chứ không chỉ với thu nhập ròng.
ÁP DỤNG
Duy trì văn hóa nền tảng
Câu hỏi: Bạn có thể mô tả chi tiết văn hóa của công ty bạn không?
Câu hỏi: Nếu được hỏi cùng một câu, thì liệu câu trả lời của nhân viên có giống với câu trả lời của bạn không?
Câu hỏi: Bạn có thể làm gì để củng cố những yếu tố chủ chốt (tích cực) trong văn hóa công ty bạn?