Chương 1Quản lý là gì?

Tháng 5 năm 2006, tôi bắt đầu công việc. Và tôi vẫn không biết những điều trước nay tôi không biết.

Một mặt, cho rằng Facebook là một trang mạng xã hội dành cho học sinh trung học và sinh viên đại học thời đó, nên tôi tự tin mình sẽ trở thành ứng viên phù hợp nhất. Ý tôi là ai đó còn có thể am hiểu về người dùng Facebook hơn là một sinh viên vừa mới tốt nghiệp như tôi? Tôi thèm khát, háo hức mong muốn tạo ra một dấu ấn cá nhân riêng biệt cho thế giới và chẳng có gì có thể đánh bại được tôi. Tôi không am hiểu về học thuyết thể chế, cũng không có những thất bại bi thảm nào để chia sẻ. Sau bốn năm học luôn cố gắng nhồi nhét để đáp ứng các kỳ thi, viết không biết bao nhiêu bài luận văn, thức hàng đêm trời để đánh vật với những mật mã, làm việc chăm chỉ và mọi sự đều tốt đẹp.

Nhưng tôi cũng đối mặt với một số khó khăn lớn, vấn đề là tôi có rất ít kinh nghiệm để giải quyết. Giống như trong hầu hết các công ty mới khởi nghiệp, nhóm của chúng tôi tập trung chủ yếu vào hoàn thành công việc chứ không phải phân cấp tổ chức. Tôi đã không có một người quản lý chính thức cho đến khoảng một năm sau, khi một trong những nhà thiết kế cấp cao trong nhóm của chúng tôi, Rebekah, đảm nhận vai trò đó. Trước đó, chúng tôi hoạt động như một tập thể lỏng lẻo, mọi người chỉ giúp đỡ nhau khi cần thiết. Hai năm sau, tôi đột nhiên trở thành quản lý.

Có rất nhiều thứ tôi phải học. Nhưng bây giờ khi nhìn lại quãng thời gian đó, điều khiến tôi ngạc nhiên nhất đó là thực chất vốn kiến thức của tôi về quản lý còn quá ít.

Ồ, tất cả chúng ta đã quen thuộc với cả những người quản lý tốt có, xấu có, từ M của James Bond, đến Ebenezer Scrooge trong A Chrismas Carol, rồi từ Katharine Graham trong The Post, cho đến Miranda Priestly trong The Devil Wears Prada.

Những người quản lý không phải là sinh vật kỳ lạ và hiếm thấy. Hầu hết mọi người đều có một người quản lý. Trong một bữa cơm, tôi nhớ bố mẹ tôi, một người là chuyên gia về công nghệ thông tin, còn người kia là nhà môi giới chứng khoán, họ chuyện trò về việc ông chủ của họ đã làm gì hay nói gì vào ngày hôm đó. Tôi đã có những người quản lý cho mình, họ đã hướng dẫn tôi cách làm việc hồi học trung học và sau đó là công việc giảng dạy ở trường đại học.

Nhưng nếu bạn hỏi tôi định nghĩa thế nào về công việc quản lý trước khi tôi bắt đầu nhận việc thì đây là những gì tôi sẽ nói.

CÔNG VIỆC QUẢN LÝ LÀ:

• họp bàn với các thành viên trong nhóm để giải quyết mọi vấn đề,
• đưa ra những phản hồi về những việc làm tốt hoặc chưa tốt, và
• quyết định sẽ thăng chức cho ai và sa thải ai.

Sau ba năm làm công việc hiện tại, tôi đã hiểu biết nhiều hơn. Và câu trả lời của tôi bây giờ đã khác.

CÔNG VIỆC QUẢN LÝ LÀ:

• xây dựng một đội ngũ phối hợp làm việc hiệu quả,
• hỗ trợ các thành viên khác trong nhóm đạt được những mục tiêu nghề nghiệp, và
• tạo ra lộ trình để công việc được triển khai một cách trơn tru và hiệu quả.

Bạn thấy đấy, câu trả lời của tôi đi từ những hoạt động cơ bản hàng ngày (họp bàn và đưa ra phản hồi) đến những mục tiêu dài hạn hơn (xây dựng đội ngũ và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp). Câu trả lời mới nghe có vẻ thông minh và trưởng thành hơn. Hãy tiếp tục, tôi ơi!

Thế nhưng, chúng vẫn chưa hoàn toàn chính xác. Bạn có thể nghĩ: “Đáp án trên sai ở đâu?”. Những người quản lý tài giỏi chắc chắn phải thực hiện tất cả những công việc trên rồi.

Đúng, nhưng vấn đề là các câu trả lời trên vẫn mang tính xếp loại công việc. Nếu tôi hỏi bạn: “Công việc của một cầu thủ bóng đá là gì?”, liệu bạn có trả lời là họ phải tập trung vào tập luyện, chuyền bóng cho đồng đội và nỗ lực ghi bàn không?

Không, tất nhiên là không rồi. Bạn sẽ giải thích cho tôi hay đó chỉ là những hoạt động trên bề nổi thôi, còn “công việc của một cầu thủ bóng đá là phải giành chiến thắng”.

Vậy thực chất, công việc của người quản lý là gì? Nếu không am hiểu một cách sâu sắc thì rất khó tìm ra câu trả lời.

Chương đầu tiên sẽ bàn luận về vấn đề này.

ĐỊNH NGHĨA MỘT DÒNG VỀ CÔNG VIỆC QUẢN LÝ

Hãy tưởng tượng bạn quyết định mở một quầy bán nước chanh chỉ vì bạn yêu thích loại trái cây này và nghĩ rằng nó sẽ là một thương vụ kinh doanh ra trò.

Ban đầu, những gì bạn cần làm có vẻ khá rõ ràng. Bạn sẽ đến một cửa hàng và mua về một túi đầy chanh. Sau đó, bạn sẽ mang ép những quả chanh đó, đổ một lượng lớn đường vào và thêm nước. Bạn chuẩn bị một cái bàn gấp, một chiếc ghế đệm êm, bình đựng, máy làm mát và một vài cái cốc. Còn nữa, bạn trang trí lên một chiếc bảng phấn đáng yêu thông báo về thức uống mình sẽ bán (kèm theo cả đơn giá mang tính cạnh tranh nữa). Và cuối cùng, gần một ngã tư sầm uất, bạn sẽ mở một quầy bán nước và vui vẻ hỏi xem có người khách qua đường nào đang khát không.

Việc này đơn giản vì chính bạn làm ra mọi thứ. Tay bạn vắt chanh, chân bạn di chuyển từ cửa hàng về nhà bếp rồi lại đến quầy bán nước, tay bạn mang bình và máy ướp lạnh. Nếu như tấm biển nhìn có vẻ nhếch nhác thì cũng do bạn. Nước chanh quá ngọt hay quá chua thì cũng là bạn làm. Mọi chuyển sẽ chẳng có gì nếu như bạn không lựa chọn làm nó.

Nhưng tin tốt đây! Beyoncé ra mắt album phòng thu thứ sáu Lemonade, và thế là, thật bất ngờ, mọi người bắt đầu bị ám ảnh với chanh. Ngay sau khi bạn bán nước chanh, mười người khác đang vây quanh quầy bán nước của bạn chỉ để mua một suất đồ uống giải khát mang hương vị quê nhà này. Bạn không thể xoay xở một mình vì nhu cầu mua hàng đang gia tăng và thế là bạn phải cần đến sự hỗ trợ từ những người hàng xóm, Henry và Eliza. Bạn sẽ trả cho họ một mức lương chính đáng và đổi lại họ sẽ làm việc cho bạn.

Chúc mừng, bây giờ bạn đã trở thành một người quản lý rồi đó!

Bạn sẽ nói: “Ai mà chẳng biết, tôi thuê họ và trả lương cho họ. Vậy tôi là giám đốc điều hành, là ông chủ. Tất nhiên, tôi cũng là người quản lý”.

Trên thực tế, bạn vẫn trở thành một người quản lý ngay cả khi bạn không thuê họ hoặc trả tiền cho họ. Khía cạnh quản lý không liên quan gì đến tình trạng thuê nhân công và thực tế là bạn không phải hoàn thành công việc một mình.

Nếu bạn có ba đầu sáu tay thì việc pha nước chanh và bán sẽ nhanh gấp bội. Vài cái tay pha chế đồ uống, trong khi số còn lại sẽ thu tiền. Bạn có thể luân đổi các ca làm và mở quầy bán nước thêm nhiều giờ nữa. Bạn thậm chí còn có cả thời gian cân nhắc, lựa chọn để mua được nguyên liệu rẻ tiền.

Đồng thời, bạn cũng sẽ phải từ bỏ một số quyền kiểm soát nhất định. Bạn sẽ không phải đưa ra mọi quyết định nữa. Nếu có vấn đề gì xảy ra thì bạn sẽ không phải chịu trách nhiệm một mình. Nếu Eliza quên bỏ thêm đường, bạn sẽ nhận thêm nhiều cái chau mày từ khách hàng. Còn nếu gương mặt cau có của Henry làm khách hàng phẫn nộ thì tất nhiên số lượng khách đến cửa hàng sẽ giảm.

Bạn cảm thấy thật đáng để phân chia công việc như vậy. Tại sao ư? Vì đơn giản mục tiêu mà bạn đặt ra lúc đầu vẫn được giữ nguyên: bạn yêu thích nước chanh và nghĩ rằng nó sẽ là một thương vụ kinh doanh tuyệt vời. Bạn tin tưởng rằng sẽ ngày càng có nhiều người được thưởng thức đồ uống mà bạn yêu thích. Và với sự hỗ trợ của Eliza và Henry, bạn lại càng cảm thấy cơ hội thành công là rất cao.

Đây chính là điểm mấu chốt của quản lý. Đó là niềm tin rằng một công việc sẽ thành công nếu như có sự chung tay góp sức của nhiều người thay vì một cá nhân. Bạn không phải làm mọi thứ một mình, không cần làm tốt hết thảy mọi thứ và cũng không nhất thiết biết làm tất cả mọi thứ.

Công việc của một nhà quản lý là tạo ra những thành quả tốt nhất từ một nhóm người phối hợp làm việc.

Tất cả đều bắt nguồn từ chính định nghĩa đơn giản này.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÂN BIỆT MỘT NHÀ QUẢN LÝ TÀI BA VÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ BÌNH THƯỜNG?

Tôi đã từng nghĩ rằng việc đánh giá xem một nhà quản lý có tốt hay không cũng giống như việc đánh giá một thiếu niên mười lăm tuổi có đủ điều kiện để lái xe hay không. Sẽ có một loạt các bài kiểm tra và việc thể hiện tốt ở từng bài sẽ nhận được mức tín nhiệm cao hơn. Họ có được mọi người tôn trọng? Họ có thể giải quyết những vấn đề lớn mang tính chiến lược? Họ có khả năng thuyết trình một cách sắc bén? Họ có thể hoàn thành hai mươi nhiệm vụ chỉ trong một ngày? Trả lời mail khi đang xếp hàng mua cà phê? Làm dịu lại những tình huống căng thẳng và luôn luôn hòa đồng, gần gũi với mọi người? Vân vân và mây mây.

Đó chắc chắn là những phẩm chất tốt đẹp cần có ở một nhà quản lý và chúng ta sẽ bàn về những điều này trong những phần sau. Tuy nhiên, một bài kiểm tra để nhận diện một người quản lý có tốt hay không cũng không cần quá phức tạp.

Nếu công việc của người quản lý là tạo ra những thành quả tốt đẹp từ một nhóm người phối hợp làm việc, thì nhóm của người quản lý ấy sẽ liên tục đạt được nhiều thành tựu hơn nữa.

Nếu mục tiêu mà bạn quan tâm là xây dựng một thương vụ bán nước chanh hưng thịnh thì nhóm của người quản lý tốt sẽ tạo ra lợi nhuận cao hơn so với nhóm của một nhà quản lý bình thường. Còn tất nhiên nhóm của một nhà quản lý tồi sẽ bị thua lỗ.

Nếu mục tiêu mà bạn hướng đến là giáo dục trẻ em thì sau đó nhóm của người quản lý tốt sẽ chuẩn bị cho tương lai của bọn trẻ nhiều hơn so với nhóm do người quản lý hạng trung đứng đầu. Còn nhóm của một nhà quản lý tồi sẽ thất bại trong việc chuẩn bị các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho bọn trẻ phát triển.

Và nếu cái đích mà bạn muốn hướng tới là tạo ra một bản thiết kế tuyệt vời, thì nhóm của người quản lý tốt sẽ kiên định đưa ra một ý tưởng khiến tất cả mọi người phải trầm trồ. Trong khi đó, người quản lý tầm thường sẽ dẫn dắt cả nhóm chỉ cần hoàn thành xong công việc là đủ, còn sản phẩm cũng không cần phải nổi bật. Ngược lại, nhóm của người quản lý tồi sẽ liên tục đưa ra các đề xuất mới và làm bạn nghĩ rằng chắc chắn chúng ta sẽ còn làm tốt hơn nữa.

Andy Grove, nhà sáng lập kiêm giám đốc điều hành của Intel, một nhà quản lý huyền thoại ở thời đại của ông, viết rằng khi bàn về việc đánh giá, người ta nên nhìn vào “kết quả công việc chứ không phải là những hoạt động liên quan. Rõ ràng, bạn sẽ đánh giá một nhân viên bán hàng theo đơn đặt hàng mà anh ta nhận được (kết quả), chứ không phải bằng các cuộc gọi anh ta thực hiện (hoạt động)”.

Bạn có thể là một nhà quản lý thông minh nhất, chăm chỉ nhất và được mọi người tín nhiệm nhất, nhưng nếu nhóm của bạn chỉ luôn luôn tạo ra kết quả công việc tầm thường thì thật tiếc, bạn không thể được công nhận là một nhà quản lý “giỏi” rồi.

Vậy mới nói, tại bất kỳ thời điểm nào, việc đánh giá chính xác là điều rất khó. Một người quản lý tuyệt vời có thể được yêu cầu lãnh đạo một nhóm mới, và vì phải mất thời gian để làm quen với công việc nên kết quả công việc mà cô ấy tạo ra có thể không ấn tượng ngay từ đầu. Mặt khác, một người quản lý tồi vẫn có thể đạt được một vài kết quả đáng kinh ngạc vì cô ấy được kế thừa một đội ngũ tài năng hoặc đặt ra tối hậu thư đầy áp lực khiến mọi người phải thức hàng đêm để hoàn thành.

Tuy nhiên, thời gian sẽ cho chúng ta câu trả lời. Những nhân viên giỏi sẽ không chịu làm việc dưới trướng một ông chủ đối xử tệ bạc hoặc người mà họ không nể phục. Và một nhà quản lý giỏi sẽ vực dậy một đội ngũ làm việc còn yếu kém nếu họ được trao quyền để tạo ra những thay đổi.

Sáu năm trước, tôi thực hiện báo cáo với một nhà quản lý khác. Đó là Chris Cox, giám đốc bộ phận sản phẩm của Facebook. Một trong những cuộc trò chuyện đầu tiên mà tôi vẫn còn nhớ đó là khi tôi hỏi cách anh ấy đánh giá công việc của một người quản lý. Anh ấy mỉm cười và nói: “Nguyên tắc của tôi khá đơn giản”. Một phần anh ấy sẽ nhìn vào kết quả của cả nhóm – Liệu chúng ta có tham vọng tạo ra những bản thiết kế vừa dễ sử dụng nhưng cũng được thiết kế một cách đẹp mắt hay không? Phần còn lại sẽ được đánh giá dựa trên sức mạnh và độ hài lòng của cả nhóm – Liệu tôi có làm tốt công tác tuyển dụng và giúp mỗi cá nhân trong nhóm phát triển mục tiêu nghề nghiệp? Và đội ngũ của tôi có hạnh phúc và kết hợp ăn ý với nhau không?

Tiêu chuẩn đầu tiên là nhìn vào kết quả công việc hiện tại của cả nhóm; và sau đó là sự chuẩn bị của nhóm để tạo ra những kết quả tốt hơn trong tương lai.

Tôi cũng đã áp dụng hệ tiêu chuẩn này để đánh giá đội ngũ quản lý của nhóm mình. Thể hiện xuất sắc trong công việc đồng nghĩa với việc tham gia vào một cuộc chiến trường kỳ và tạo dựng danh tiếng xuất sắc. Dù cho có hàng trăm thứ khiến bạn phải phân tâm mỗi ngày, đừng bao giờ quên lý do thực sự khiến bạn xuất hiện tại đây: giúp cả nhóm đạt được những thành quả tuyệt vời nhất.

BA VIỆC MÀ CÁC NHÀ QUẢN LÝ LUÔN ĐAU ĐÁU MỖI NGÀY

Vậy làm thế nào các nhà quản lý giúp nhóm mình đạt được những thành quả tuyệt vời nhất?

Khi bắt đầu công việc, trí óc tôi luôn bị bủa vây bởi những việc làm hàng ngày như chuẩn bị cho buổi họp tiếp theo, loại bỏ những thứ không cần thiết trong báo cáo hay đề ra kế hoạch thực thi cho tháng tới.

J. Richard Hackman, học giả hàng đầu chuyên nghiên cứu về các nhóm đã dành bốn mươi năm để tìm ra đáp án cho câu hỏi này. Ông nghiên cứu cách thức các chuyên gia phối hợp làm việc trong bệnh viện, trong các dàn nhạc giao hưởng và trong buồng lái máy bay. Một trong những kết luận của ông đó là để giúp một nhóm thực hiện xuất sắc chức năng của mình khó khăn hơn nhiều so với vẻ bề ngoài. Ông nói: “Nghiên cứu cho thấy mặc dù có tất cả các nguồn lực tốt trong tay nhưng cả nhóm vẫn có thể thực hiện không tốt. Đó là do những xung đột giữa sự phối hợp và động lực thường làm mất đi lợi ích của sự hợp tác”.

Nghiên cứu của Hackman cũng chỉ ra năm điều kiện để dẫn tới thành công: có một đội ngũ thật sự theo đúng nghĩa (một tập thể có ranh giới rõ ràng và tính chất thành viên ổn định), đường lối cụ thể và rõ ràng, cấu trúc hoạt động khả thi, bối cảnh tổ chức hỗ trợ và sự dẫn đường chỉ lối của các chuyên gia.

Những quan sát của tôi cũng cho kết quả tương tự như vậy. Tôi luôn đau đáu suy nghĩ đến hàng loạt nhiệm vụ chiếm trọn cả ngày của một nhà quản lý và phân chia thành ba loại: mục tiêu, con người và quy trình.

Mục tiêu là kết quả mà các thành viên trong nhóm hướng đến, hay nói cách khác đó chính là câu hỏi tại sao. Tại sao bạn phải dậy sớm để làm những thứ này mà không phải hàng ngàn những thứ khác? Tại sao lại tốn công sức và thời gian cho một mục tiêu chung của cả nhóm? Đâu là điều tạo ra sự khác biệt nếu nhóm bạn thành công? Tất cả các thành viên trong nhóm nên có một bức tranh giống nhau cho thắc mắc tại sao công việc của chúng ta lại quan trọng? Nếu mục tiêu không rõ ràng hoặc không tồn tại thì bạn sẽ phải chứng kiến những xung đột và bất đồng.

Ví dụ, mục tiêu mà bạn đang hướng đến là nhân bản các quầy bán nước chanh sang mọi tòa nhà, trước tiên là trong thành phố, sau đó là trên toàn quốc. Tuy nhiên, anh nhân viên Henry của bạn lại chỉ muốn quầy nước này là một điểm tụ tập trong khu dân cư. Rồi anh ta làm những thứ mà bạn cho rằng không cần thiết và lãng phí – như mua thêm ghế, rồi bán cả pizza kèm theo. Và để ngăn chặn tình trạng thiếu đồng nhất này, bạn cần mở một cuộc họp có sự góp mặt của anh ta và cả các thành viên khác để thống nhất về hướng đi chung của toàn nhóm.

Cũng thời điểm đó, bạn không thể đơn thuần yêu cầu tất cả các thành viên phải tin tưởng vào tầm nhìn của mình. Nếu Henry cho rằng để các quầy bán nước chanh phủ sóng ở mọi tòa nhà là một ý tưởng ngốc nghếch, anh ta sẽ không có động lực để chung sức giúp mục tiêu đó trở thành hiện thực. Thay vào đó, anh ta sẽ quyết định mạo hiểm đầu tư vào lĩnh vực mà anh ta quan tâm, chẳng hạn như mở một bể bơi có phục vụ pizza ở cuối phố.

Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của một nhà quản lý là đảm bảo rằng cả nhóm hiểu rõ hình hài của sự thành công và quan tâm đến việc đạt được thành công đó. Dù cho đó là một mục tiêu cụ thể như “khiến mọi khách hàng cảm thấy được quan tâm”, hay là một mục tiêu khái quát hơn như “mang thế giới xích lại gần nhau hơn”, thì để giúp mọi người hiểu rõ và tin tưởng vào mục tiêu chung của cả nhóm, trước tiên bản thân người quản lý phải thấu hiểu và tin tưởng mục tiêu này. Sau đó, phải chia sẻ về mục tiêu ấy bất cứ khi nào có cơ hội – từ việc viết thư điện tử thiết lập mục tiêu, hay kiểm duyệt từng bản báo cáo, cho đến tổ chức các buổi họp quy mô lớn.

Yếu tố quan trọng tiếp theo mà một nhà quản lý cần phải lưu tâm chính là con người. Tất cả các thành viên trong nhóm có được chuẩn bị để tạo ra thành công không? Họ có sở hữu những kỹ năng phù hợp không? Họ có động lực để tạo ra những điều tuyệt vời hay không?

Nếu bạn không có những nhân viên phù hợp với công việc hoặc không tạo được môi trường mà ở đó họ có thể phát huy được năng lực của mình, thì bạn sẽ gặp vấn đề lớn. Ví dụ, Eliza không có khả năng xác định chính xác lượng nước ép chanh, đường và nước theo đúng công thức bí mật của bạn. Trong khi đó, Henry lại không hồ hởi, lịch sự khi trò chuyện với khách, thậm chí anh ta còn không phục kế hoạch mà bạn đề ra. Và tất nhiên, cửa hàng nước ép chanh của bạn sẽ chịu tổn thất nặng nề. Để quản lý tốt các nhân viên, bạn cần xây dựng một mối quan hệ với nền tảng là niềm tin giữa các thành viên, hiểu được thế mạnh cũng như điểm yếu của từng người (và của chính bản thân), đưa ra những quyết định đúng đắn khi chọn người giao việc (bao gồm tuyển dụng và sa thải khi cần thiết) và hướng dẫn mỗi cá nhân thể hiện tốt nhất có thể.

Yếu tố cuối cùng chính là quy trình, nó mô tả cách các thành viên trong nhóm phối hợp với nhau như thế nào. Có thể bạn sở hữu một đội ngũ các nhân viên tài năng và hiểu rõ về mục tiêu, nhưng nếu bạn không biết rõ cách thức họ làm việc với nhau như thế nào hay giá trị của cả nhóm là gì, thì những nhiệm vụ đơn giản nhất cũng sẽ hóa phức tạp. Ai nên làm công việc gì và vào lúc nào? Những nguyên tắc nào sẽ chi phối các quyết định?

Ví dụ, nếu công việc của Henry là chọn lựa nguyên liệu để làm nước ép chanh, còn nhiệm vụ của Eliza là pha chế. Vậy làm thế nào Henry biết được khi nào anh ấy cần hoàn thành việc đó? Eliza làm thế nào tìm được nguồn cung cấp nguyên liệu? Điều gì xảy ra nếu vào một ngày nóng nực và chanh trong kho hết sạch? Nếu không có kế hoạch dự phòng, Henry và Eliza sẽ lãng phí vô số thời gian cho việc phối hợp bàn giao và xử lý những sai sót phát sinh.

Thông thường, con người hay có phản ứng không mấy vui vẻ với từ “quy trình”. Nó đã từng khiến tôi có cảm giác đóng băng với tất cả mọi việc. Tôi tưởng tượng mình đang ngập đầu với một đống các giấy tờ, lịch để bàn thì chi chít những cuộc họp nhàm chán. Trong một thế giới không có tính tuần tự, tôi tưởng tượng mình được tự do làm bất kỳ điều gì miễn sao mọi thứ được hoàn thành nhanh chóng, không trễ hạn, không phát sinh vấn đề và không quá tải.

Sự thật là như vậy. Chúng ta luôn mặc định rằng khi làm việc một mình, bạn sẽ có toàn quyền đưa ra quyết định. Giới hạn duy nhất là tốc độ suy nghĩ và hành động của chính bạn mà thôi.

Khi hoạt động nhóm, việc các thành viên phối hợp với nhau để cùng hoàn thành một nhiệm vụ mà không mất thời gian là một điều không thể. Nhóm càng lớn, càng cần nhiều thời gian hơn. Cho dù bạn có tài năng đến mấy thì việc đọc được suy nghĩ của người khác không phải là khả năng thiên bẩm của con người. Chúng ta cần phải thiết lập một giá trị chung cho cả nhóm, từ cách đưa ra các quyết định đến giải pháp ứng phó với các vấn đề. Người quản lý cần phải làm chủ được khả năng tổ chức các cuộc họp một cách hiệu quả, ngăn ngừa những sai lầm đã từng mắc phải trong quá khứ, đưa ra kế hoạch trong tương lai và nuôi dưỡng văn hóa lành mạnh.

Mục đích, con người, quy trình. Vì sao, ai và như thế nào. Một nhà quản lý tài giỏi sẽ tự hỏi bản thân mình rằng cô ấy có thể làm gì để thúc đẩy cả nhóm cùng hướng tới những thành quả tốt đẹp. Khi nhóm phát triển về mặt quy mô, thì mức độ hoàn thành tốt công việc của riêng cá nhân cô ấy không còn mấy quan trọng nữa. Điều đáng giá hơn lúc này là tầm ảnh hưởng của cô ấy đối với cả nhóm. Vậy thực tế thì tầm ảnh hưởng đó có tác dụng gì?

Giả dụ một mình tôi có thể bán 20 cốc nước chanh trong vòng một tiếng.

Giả dụ Henry và Eliza mỗi người bán được 15 cốc trong vòng một tiếng.

Giả dụ tất cả chúng tôi làm việc bốn tiếng một ngày. Tôi là người có khả năng bán hàng tốt nhất nên có lẽ tôi nên đứng bán hàng tại quầy. Tôi sẽ bán được 80 cốc nước một ngày, Henry và Eliza mỗi người bán được 60 cốc. Như vậy, tôi đã đóng góp được 40% tổng doanh số bán hàng.

Nhưng tôi có thể làm gì khác thay vào đó? Giả dụ tôi dành thời gian đó để dạy Henry và Eliza cách bán hàng hiệu quả (Kể những câu chuyện vui về trái chanh! Chia nhỏ các nguyên liệu từ trước! Rót được nhiều cốc nước liền một lúc). Nếu như tất cả những việc này tiêu tốn ba mươi tiếng của tôi, tương đương với 600 cốc nước chanh mà tôi có thể bán, vậy thì quá phung phí.

Nhưng nếu việc đào tạo của tôi giúp Henry và Eliza trong vòng một tiếng có thể bán được 16 cốc thay vì 15 cốc, vậy cả hai người họ đều sẽ bán được thêm 8 cốc nước mỗi ngày. Mặc dù đó chỉ là một sự tiến bộ nho nhỏ, nhưng trong thời gian chưa đầy ba tháng, họ sẽ bán thêm được 600 cốc nước chanh mà tôi không phải tham gia bán hàng. Tổng kết một năm, ba mươi phút đào tạo của tôi đã giúp họ bán thêm được 2.000 cốc nước chanh!

Đào tạo không phải là điều duy nhất tôi có thể làm. Sẽ như thế nào nếu tôi sử dụng ba mươi giờ để tuyển dụng anh hàng xóm Toby của tôi? Anh ấy có khả năng thuyết phục đến mức có thể khiến một con báo mua rượu. Giả sử, được truyền cảm hứng từ tầm nhìn của tôi, đó là mong muốn đưa các cửa hàng nước chanh xuất hiện ở mọi tòa nhà, Toby đã quyết định gia nhập nhóm. Ngày càng cải thiện các kỹ năng bán hàng của mình, Toby có thể bán 30 cốc nước chanh chỉ trong vòng một giờ. Vậy trong một năm, cửa hàng của chúng tôi đã bán thêm được 21.000 cốc nước chanh.

Nếu tôi dành toàn bộ thời gian để bán nước chanh một mình, tôi chỉ có thể đóng góp một phần nhỏ lợi nhuận cho việc kinh doanh của mình, chứ không thể gấp bội. Lúc này, vai trò là người quản lý của tôi sẽ bị đánh giá là yếu kém, bởi vì thực chất doanh nghiệp của tôi chỉ hoạt động dựa trên sự đóng góp cá nhân của tôi mà thôi.

Khi quyết định đào tạo Henry và Eliza, những nỗ lực của tôi đã được đền đáp bằng việc tăng nhẹ số cốc nước chanh bán được, tạo ra hiệu ứng cấp số nhân. Tôi đang đi đúng hướng, nhưng chẳng có gì quá đặc biệt cho đến khi tôi thuê Toby, lợi nhuận của công ty đã tăng gấp bội.

Tất nhiên, ví dụ trên đây khá đơn giản. Trên thực tế, thật không dễ dàng để định lượng những gì bạn có thể nhận được khi làm việc này và bỏ việc khác, chúng ta sẽ bàn luận về những thực tiễn tốt nhất cho việc ưu tiên thời gian của bạn trong các chương tiếp theo. Nhưng bất kể lựa chọn của bạn là gì đi nữa thì những nguyên tắc dẫn đến thành công vẫn luôn cố hữu.

Vai trò của một người quản lý không phải là tự mình thực hiện các công việc, ngay cả khi bạn là người giỏi nhất, bởi điều đó sẽ chẳng giúp bạn tiến xa hơn là mấy với vị trí này. Thay vào đó, bạn sẽ đảm nhiệm việc nâng cao các nhân tố mục đích, con người và quy trình của cả một tập thể để tạo ra hiệu ứng cấp số nhân cao nhất có thể.

QUẢN LÝ THEO QUY LUẬT TỒN TẠI

Đầu tư vào mục đích, con người và quá trình đòi hỏi thời gian và năng lượng.

Trong ví dụ về quầy bán nước chanh, tôi đã phải từ bỏ việc đứng bán một vài cốc ngày hôm nay bởi tôi tin rằng việc đào tạo hoặc tuyển dụng sẽ giúp chúng tôi bán được nhiều sản phẩm hơn trong tương lai. Đó có phải là quyết định luôn luôn đúng đắn hay không? Không, chắc chắn là không. Hoàn cảnh luôn luôn là vấn đề.

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi phải vay tiền để bắt đầu kinh doanh quầy bán nước chanh, và tôi cần trả số tiền đó trong vòng hai tuần, nếu không tôi sẽ phải trả số tiền lãi gấp mười lần lợi nhuận mà tôi thu về? Trong trường hợp đó, tôi cần ưu tiên việc bán càng nhiều nước chanh càng tốt để khoản nợ được kiểm soát. Và nếu cửa hàng bán nước chanh của tôi đang trên bờ vực phá sản thì việc lập kế hoạch cho nhiều tháng, thậm chí là nhiều năm sẽ khiến việc kinh doanh của tôi đứng bên bờ vực thẳm.

Thông thường, nói về nghề quản lý, hầu hết các lời khuyên mà bạn được nghe đó là: một hệ thống được thiết lập trong một thời gian dài, mỗi ngày bạn dành ra một chút, bạn sẽ gặt hái những phần thưởng xứng đáng trong tương lai. Nhưng điều đó chỉ đúng nếu tổ chức của bạn hiện đang không gặp sự cố. Còn không, tại thời điểm đó, những gì bạn cần làm là bằng mọi giá phải giải quyết được vấn đề ấy.

Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã đề xuất một học thuyết nổi tiếng mà ngày nay được biết đến với tên gọi Tháp Nhu cầu Maslow, giải thích về động lực của con người. Theo đó, những nhu cầu thiết yếu là quan trọng hơn tất cả, và bạn phải thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trước khi hướng tới những nhu cầu cao hơn.

Chẳng hạn như, nếu bạn không còn thở được nữa, thì việc đói khát, cô đơn, hay thất nghiệp sẽ chẳng còn là vấn đề. Khi gương mặt bạn trở nên tái nhợt, thì toàn bộ cơ thể sẽ dồn hết mọi nỗ lực để đẩy khí oxy đến hai lá phổi nhằm duy trì sự sống. Đến khi bạn có thể thở bình thường, thì cuộc sống cũng chưa hẳn đã hoàn hảo. Giờ đây, bạn sẽ phải lao vào giải quyết rào cản lớn nhất để đảm bảo sự sống còn của bản thân: kiếm thức ăn đưa vào dạ dày.

Một khi bạn có thể thở, dạ dày đã lấp đầy và được sống trong một môi trường an toàn, bạn sẽ tiếp tục tập trung vào các cấp độ cao hơn trong tháp nhu cầu, chẳng hạn như trở thành một phần của một cộng đồng có thể hỗ trợ bạn hoặc đóng góp một cái gì đó ý nghĩa cho cuộc sống. Maslow gọi đây là nhu cầu “tự khẳng định mình”.

Bạn đang đọc cuốn sách này và tự hỏi làm thế nào để trở thành một người quản lý tốt hơn. Có lẽ đó sẽ là một việc tốt nếu tổ chức của bạn đang không bên bờ vực sụp đổ. Nhưng nếu công ty đang gặp nguy, hãy đặt cuốn sách này xuống và suy nghĩ xem bạn cần phải làm gì để xoay chuyển mọi thứ. Bạn có thể tập hợp tất cả nhân viên của mình để cùng nhau bước vào một cuộc chiến cam go hay không? Bạn có thể nghĩ ra một số chiến thuật MacGyver-esque để thoát khỏi khó khăn không? Bạn sẽ xắn tay áo lên và thực hiện những cuộc gọi tiếp thị hay đơn giản là đi bán nước chanh?

Khi bạn đang trong chế độ sinh tồn, bạn sẽ làm tất cả những gì cần thiết để tồn tại.

Khi đã vượt lên trên mức sống còn của tháp nhu cầu, bạn có thể lập kế hoạch cho tương lai và suy nghĩ về những việc có thể làm ở hiện tại để đạt được kết quả tốt đẹp hơn nữa trong những năm dài tháng rộng phía trước.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN BIẾT MÌNH SẼ LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ TÀI GIỎI?

Đến đây, bạn đã hiểu được rằng quản lý là nghệ thuật huy động một nhóm người làm việc cùng nhau nhằm đạt được những kết quả tốt đẹp hơn. Làm thế nào để bạn biết liệu đó có phải là con đường phù hợp với bạn không?

Hãy nhớ những gì tôi đã từng nói: người quản lý tài ba không được tự nhiên sinh ra, mà họ đều phải trải qua quá trình rèn luyện. Nhưng có một lời cảnh báo, đó là: bạn phải yêu thích công việc quản lý mỗi ngày và thật sự muốn thực hiện.

Nhóm tôi đã từng có một nhà thiết kế rất tài năng. Cô ấy sáng tạo, cẩn thận và là người có kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm chủ đạo. Mọi người trong nhóm đều tìm đến cô để xin lời khuyên cho những quyết định lớn. Tôi vẫn nghĩ cô ấy chắc chắn sẽ trở thành một nhà quản lý. Khi nhóm mở rộng quy mô, tôi đề nghị cô ấy giữ vị trí quản lý. Và cô ấy đồng ý, tôi tự chúc mừng mình vì đã nâng cô ấy lên một vị trí có nhiều tác động hơn.

Và một năm sau đó, cô ấy từ bỏ.

Tôi không bao giờ quên những gì cô ấy nói với tôi ngay trước khi đưa ra thông báo chính thức. Cô thừa nhận rằng mỗi buổi sáng khi nằm trên giường, cô sợ hãi với chính suy nghĩ phải đi làm và dẫn dắt một nhóm người. Tôi biết đó là sự thật. Đôi mắt của sự tò mò và chu toàn tốt đẹp nơi cô nay đã được thay thế bằng sự chán chường và mệt mỏi. Nhóm của cô có nhiều vấn đề cần giải quyết nhưng cô đã kiệt sức đến nỗi không còn chút động lực nào. Công việc hàng ngày của cô không phải là những gì cô đam mê. Điều cốt lõi chính là cô ấy là một nhà thiết kế, cô ấy muốn có nhiều thời gian không bị gián đoạn để đi sâu vào một vấn đề và tạo ra thứ gì đó hữu hình bằng đôi bàn tay của cô.

Tôi đã có được một bài học lớn. Kể từ ấy, khi ai đó nói rằng họ quan tâm đến công việc quản lý, tôi sẽ cố gắng tìm ra công việc mà họ yêu thích và suy xét xem nó có liên quan đến công việc mà họ phải làm hàng ngày hay không.

Có lẽ bạn đã có một người quản lý tuyệt vời và bạn được truyền cảm hứng từ những gì cô ấy làm. Có lẽ bạn thích công việc cố vấn cho người khác. Có lẽ bạn thăng tiến trong sự nghiệp, muốn kiếm nhiều tiền hơn, muốn kiểm soát các vấn đề. Một trong những lý do này đúng với thực tế của nghề quản lý, nhưng một số lại không.

Nếu bạn đang băn khoăn không biết mình có thể trở thành một người quản lý giỏi hay không, hãy đặt ra cho mình ba câu hỏi sau đây.

Tôi có nhiều động lực thôi thúc để đạt được một kết quả nhất định hay để giữ một vai trò cụ thể hay không?

Là một người quản lý, bạn được đánh giá dựa trên kết quả của cả nhóm, vì vậy công việc của bạn chính là thực hiện những gì tốt nhất giúp họ thành công. Nếu nhóm bạn thiếu hụt các kỹ năng quan trọng, bạn cần dành thời gian để đào tạo hoặc tuyển dụng. Nếu ai đó trong nhóm đang tạo ra vấn đề cho những người khác, bạn phải ngăn anh ta lại. Nếu các thành viên trong nhóm còn mơ hồ về những gì họ nên làm, bạn phải xây dựng kế hoạch. Nhiều trong số đó là những công việc chẳng mấy hay ho gì, nhưng vì nó rất quan trọng, nó phải được thực hiện và nếu không có ai làm điều đó, bạn sẽ phải làm.

Đây là lý do tại sao khả năng thích ứng là một đặc điểm quan trọng của các nhà quản lý giỏi. Khi nhóm của bạn thay đổi, cho dù đó là sự thay đổi về mục tiêu, nhân sự hoặc quy trình hoạt động, những gì bạn làm mỗi ngày cũng sẽ thay đổi. Nếu bạn cam kết với mục tiêu của mình, có lẽ bạn sẽ thích (hoặc ít nhất là không thấy phiền toái) những biến thể đi kèm với công việc này. Thay vào đó, nếu có một hoạt động cụ thể mà bạn quá yêu thích không thể từ bỏ (như khám bệnh, dạy học, viết mã code hay thiết kế sản phẩm), bạn có thể thấy mục tiêu cá nhân của mình mâu thuẫn với những nhu cầu cần thiết nhất của cả nhóm.

Câu hỏi này quan trọng hơn bất kỳ câu hỏi nào khác trong danh sách, và một câu trả lời mạnh mẽ có thể bù đắp cho hầu hết mọi thứ, đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo với sức mạnh và khí chất vô cùng khác biệt vẫn có thể lèo lái công ty của mình. Điểm chung ở họ là luôn dành vị trí ưu tiên số một cho việc dẫn dắt cả nhóm đi đến thành công, và họ sẵn sàng thích nghi để trở thành những người lãnh đạo mà tổ chức họ cần.

Mình có thích trò chuyện với mọi người?

Bạn không thể tách rời công việc “quản lý” khỏi “nhóm”, chính vì thế, một người quản lý sẽ phải dành rất nhiều thời gian với người khác. Một trong những trách nhiệm chính của bạn là đảm bảo các cá nhân trong nhóm có cơ hội phát triển. Điều này đồng nghĩa với việc lắng nghe và trò chuyện với nhân viên của mình là một phần cốt lõi trong công việc của bạn.

Nếu tôi nói rằng 70% thời gian trong ngày của bạn sẽ được dành cho các cuộc họp, phản ứng tức thì của bạn sẽ như thế nào? Con số đó có thể chỉ là một sự phóng đại, nhưng nếu suy nghĩ đầu tiên của bạn là: “Không vấn đề!”, thì chắc chắn bạn là kiểu người có khả năng tạo năng lượng từ việc tương tác với người khác.

Trái lại, nếu suy nghĩ đầu tiên của bạn là: “Trời, điều này nghe thật kinh khủng”, thì có thể bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn với công việc này. Bạn không phải là một người hướng ngoại, tôi cũng vậy và nhiều nhà quản lý khác, từ Steven Spielberg đến Eleanor Roosevelt, cũng vậy. Nhưng nếu những gì mà bạn khao khát là được làm việc trong khoảng thời gian dài không bị gián đoạn và đủ tĩnh lặng để tập trung, thì công việc này không hợp với bạn rồi.

Liệu tôi có thể đem đến sự ổn định trong một tình huống đầy thách thức về mặt cảm xúc?

Bởi nghề quản lý liên quan đến con người mà mỗi người lại có những kinh nghiệm, động lực, hy vọng, nỗi sợ hãi và thói quen riêng biệt, nên các nhà quản lý thường xuyên phải đối mặt với những cuộc hội thoại khó khăn. Có thể bạn cần phải nói với ai đó rằng cô ấy không đáp ứng được kỳ vọng về vai trò mà mình đảm nhiệm. Tệ hơn nữa, bạn có thể phải nhìn vào mắt cô ấy và thông báo rằng cô ấy đã bị sa thải. Mọi người có thể suy sụp và chia sẻ với bạn về những khó khăn mà họ đang vấp phải làm ảnh hưởng đến công việc (như vấn đề gia đình, cá nhân, sức khỏe, tinh thần và nhiều vấn đề khác).

Không ai thích ở trong những tình huống trớ trêu này, nhưng có một số người giỏi hơn những người khác trong việc giữ sự ổn định, quan tâm và giúp đỡ vượt qua những va chạm của cuộc sống. Nếu bạn là người mà người khác dựa vào trong những lúc khó khăn, người được xem là hay cảm thông và không bị kích động, người được tin tưởng có thể xoa dịu căng thẳng chứ không phải làm nó tăng lên, thì bạn sẽ được trang bị tốt hơn để giải quyết nhiều tình huống thiên về cảm xúc sẽ gặp phải trên con đường trở thành một người quản lý.

...

Sau đây là một số câu trả lời phổ biến khác cho câu hỏi “Tại sao bạn muốn trở thành nhà quản lý?”. Tùy vào hoàn cảnh, quản lý có thể không phải là cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu này.

Tôi muốn phát triển trong sự nghiệp

“Trở thành một nhà quản lý” thường được coi là “được thăng chức”, nó khiến người ta liên tưởng đến những hình ảnh đầy sao về một tương lai dát vàng: cơ hội để có nhiều sức ảnh hưởng hơn, đón nhận những thách thức mới thú vị, được khen thưởng và công nhận nhiều hơn.

Trong nhiều tổ chức, khả năng phát triển sự nghiệp sẽ phất như diều gặp gió nếu bạn bắt đầu công việc quản lý. Tất cả các giám đốc điều hành cấp C dẫn dắt các nhóm của mình. Vậy nếu tham vọng của bạn là trở thành giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch một ngày nào đó, bạn nên chuyển sang công việc quản lý. Cũng có những công việc mà ngoài một cấp độ kỹ năng nhất định, con đường duy nhất để phát triển là học cách quản lý và điều phối công việc của nhiều người – ví dụ, trong hỗ trợ khách hàng hoặc bán lẻ.

Có thể nói, trong nhiều tổ chức ngày nay, đặc biệt là những tổ chức tìm cách thu hút tài năng có tay nghề cao hay sáng tạo, vẫn có những chặng đường để thăng cấp mà không yêu cầu kỹ năng quản lý. Ví dụ, nếu bạn là một bác sĩ phẫu thuật tim, bạn có thể trau dồi kỹ năng của mình qua nhiều năm luyện tập để trở thành một chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực, một người chuyên đảm nhận những ca bệnh khó nhất và tiên phong trong các kỹ thuật mới. Bạn không phải trở thành tổng giám đốc bệnh viện mới có thể kiếm được nhiều tiền hơn hay sở hữu nhiều quyền năng hơn. Bởi vì cả chuyên gia phẫu thuật hay giám đốc bệnh viện đều được trân quý.

Tương tự như vậy, ở nhiều công ty công nghệ hiện nay, các vai trò như kỹ thuật hay thiết kế đều có tiềm năng mở rộng con đường sự nghiệp, khi đạt đến một mức độ thâm niên nhất định, bạn sẽ có thể thăng cấp thành một nhà quản lý hoặc là một nhà “đóng góp cá nhân”. Cả hai con đường đều có cơ hội như nhau về sức ảnh hưởng, sự phát triển và phần thưởng lên tới cấp độ C, điều đó có nghĩa là trở thành quản lý không phải là một sự thăng tiến mà là sự chuyển đổi. Trên thực tế, tại Silicon Valley, có những “kỹ sư 10x” sở hữu hiệu suất làm việc tương đương với mười kỹ sư tiêu biểu, nên họ đề ra mức lương tương đương với cả vị trí giám đốc và phó chủ tịch – những người có thể phải quản lý hàng chục hay hàng trăm người.

Nếu bạn làm việc trong một tổ chức có hỗ trợ nhân viên tiến đến vị trí nhà đóng góp cá nhân, hãy tận dụng thực tế là bạn có một sự lựa chọn và tìm ra con đường phù hợp hơn với thế mạnh và sở thích của bạn.

Tôi muốn tự do quyết định

Nhiều người mơ ước một ngày khi thức dậy họ được hoàn toàn nắm giữ số phận của chính mình. Không để ai phải nói họ phải làm gì, không phải đáp ứng ý thích của bất kỳ người nào, không phải nghe những câu nói “Không được”, hay “Bạn sai rồi”. Họ nhìn vào những ông chủ có quyền chèo lái các quyết định, và rồi tưởng tượng rằng thật tuyệt vời nếu mình cũng có tự do và tầm ảnh hưởng như thế.

Sự thật là, trong khi các nhà quản lý thực hiện hàng loạt các cuộc gọi, những quyết định đó phải vì lợi ích của nhóm, nếu không mọi người sẽ mất niềm tin và trở nên kém hiệu quả. Không nhà lãnh đạo nào có được sự tự do kiểm soát mà không phải chịu trách nhiệm, nếu quyết định của họ dẫn đến kết quả tồi tệ, họ phải chịu trách nhiệm. Chủ sở hữu thấy doanh nghiệp của họ mất phương hướng; giám đốc điều hành sẽ bị hội đồng quản trị sa thải.

Lần đầu tiên tôi trải nghiệm điều này với tư cách là người quản lý mới trong giai đoạn đầu của nhiệm vụ đề xuất sản phẩm. Một hôm, khi tôi đang lái xe đi làm về thì một ý tưởng tuyệt vời đột nhiên bủa vây tôi. Nó xuất hiện một cách rõ ràng trong tâm trí tôi. Chính xác thì bìa thuyết trình sẽ như thế nào, thiết kế ra làm sao, tại sao mọi người lại thích nó. Vô cùng phấn khích, tôi trở về nhà và phác thảo những thứ đó trên giấy. Ngày hôm sau, tôi sắp xếp một cuộc họp với nhóm của mình. Tôi đã giải thích cho các nhà thiết kế khác về ý tưởng của mình và yêu cầu họ cùng phát triển bản phác thảo của tôi thành một đề xuất đầy đủ.

Vài ngày sau đó khi đang kiểm tra lại công việc, tôi nhận ra có gì đó không ổn. Tiến độ bị chậm. Mọi người diễn giải bản phác thảo theo nhiều cách khác nhau và mất hàng giờ cho cuộc tranh luận vòng vo về các tính năng cốt lõi của đề xuất. Cho rằng bản thân mình chưa giải thích kỹ lưỡng, tôi đã làm rõ những gì tôi đang trông đợi. Một tuần nữa trôi qua; thật không may, kết quả không tốt hơn là mấy.

Đó là khi tôi nhận ra vấn đề gốc rễ: không một nhà thiết kế nào thật sự nể phục ý tưởng của tôi. Họ không nghĩ nó sẽ đem lại sự thành công. Chính vì vậy, công việc được thực hiện một cách hời hợt, thiếu chân thành và tâm đắc. Sau đó, tôi đã học được một trong những bài học đầu tiên về công việc quản lý của mình – những kết quả tốt nhất sẽ đến từ việc truyền cảm hứng cho mọi người hành động, chứ không phải là nói cho họ biết họ phải làm gì.

Tôi đã được yêu cầu làm người quản lý

Có thể công ty của bạn đang đẩy mạnh quá trình tuyển dụng nhanh như hoa nở vào tháng Tư. Có thể người quản lý của bạn hiện tại đang có mười lăm nhân viên dưới trướng và khao khát tìm được một người quản lý cùng với cô ấy. Có thể bạn được đánh giá là tài năng và được mọi người tôn trọng, vì vậy bạn cảm thấy sẽ rất logic nếu mình được bổ nhiệm vào vị trí này. Chắc chắn nếu bạn hào hứng với việc quản lý thì đây là một cơ hội tuyệt vời. Nhưng hãy cẩn thận với cái bẫy của trách nhiệm. “Tôi nên” và “Tôi có thể” đều chưa đủ để trở thành lý do. Thay vào đó, hãy hỏi bạn có thực sự muốn không?

Đây chính là viễn cảnh dẫn tôi đến với nghề quản lý và mọi thứ cũng khá suôn sẻ bởi tôi thực sự yêu thích công việc này. Nó cũng là thứ thúc đẩy tôi thuyết phục nhà thiết kế hàng đầu của mình trở thành một nhà quản lý. Cô ấy đã nhận lời vì cô ấy không muốn làm các thành viên trong nhóm thất vọng. Nhưng vị trí đó cuối cùng lại không phù hợp với cô ấy, và tất cả chúng tôi đã phải trả giá khi cô ấy quyết định rời đi.

Nếu bạn không chắc chắn nghề quản lý là con đường phù hợp với mình, thì vẫn có những điều khác bạn có thể làm để cảm thấy tốt hơn, như hướng dẫn cho những người khác trong nhóm, tham gia thực tập, hay phỏng vấn các nhà quản lý mà đã hiểu rõ những gì họ đã trải qua. Nếu bạn thử sức với công việc này và sau đó nhận ra rằng đấy không phải là những điều bạn muốn làm, thì cũng chẳng sao. Hãy trò chuyện thẳng thắn với người quản lý của bạn về mục tiêu cá nhân và hy vọng cô ấy sẽ giúp bạn khám phá ra con đường sự nghiệp khác phù hợp hơn.

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

Khi tôi mới bắt đầu công việc, tôi nghĩ quản lý và lãnh đạo là hai từ đồng nghĩa. Người quản lý lãnh đạo, và người lãnh đạo quản lý, đúng chứ?

Không, sai rồi. Quản lý là một vai trò cụ thể, giống như giáo viên tiểu học và bác sĩ phẫu thuật tim. Như chúng ta đã thảo luận ở vài trang trước, có những nguyên tắc rõ ràng vạch ra những việc mà một người quản lý cần làm và làm thế nào để đo lường sự thành công của người quản lý ấy.

Mặt khác, lãnh đạo là một kỹ năng đặc biệt để có thể hướng dẫn và tác động đến người khác.

Simon Sinek từng viết trong cuốn Leaders Eat Last rằng: “Điều làm nên một nhà lãnh đạo giỏi là sự ưu tiên dành thời gian và sức lực để thực hiện những điều cần thiết nhằm hỗ trợ và bảo vệ nhân viên của họ”. Đổi lại, “chúng tôi đổ máu, mồ hôi và nước mắt, làm bất kỳ điều gì có thể để biến tầm nhìn của người lãnh đạo trở thành hiện thực”.

Một người quản lý không biết cách gây ảnh hưởng đến người khác sẽ không đạt được các thành tựu mà mình đề ra. Vì vậy, để trở thành một nhà quản lý tốt, trước tiên người đó chắc chắn phải là một nhà lãnh đạo.

Mặt khác, một nhà lãnh đạo, không cần phải trở thành một người quản lý. Bất kỳ ai cũng có thể trưng diện tố chất lãnh đạo, bất kể vai trò của họ là gì. Hãy nghĩ về một nhân viên đang bình tĩnh hướng dẫn khách hàng đến nơi an toàn khi tiếng chuông lốc xoáy rít lên trong trung tâm thương mại. Hãy nghĩ về một công dân tha thiết đến tận nhà và thuyết phục những người hàng xóm của mình tham gia phản đối một quyết định gần đây. Hãy nghĩ về các thế hệ làm cha làm mẹ luôn răn dạy con cái biết hành động như một người trưởng thành có trách nhiệm là như thế nào.

Nếu vẽ ra được bức tranh riêng của tổ chức mình, bạn có thể đưa ra nhiều ví dụ về lãnh đạo: một nhân viên đối mặt với các khiếu nại của khách hàng và sau đó đưa ra các giải pháp, một thành viên trong nhóm tập hợp cả nhóm để thực hiện ý tưởng mới, một nhân viên kỳ cựu luôn biết cách tiên liệu trước tương lai. Nếu bạn có thể xác định chính xác một vấn đề và thúc đẩy những người khác hợp tác với bạn để giải quyết, thì đích thị là bạn đang làm công việc của một nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo là một phẩm chất hơn là một công việc. Ở các khía cạnh khác nhau trong cuộc sống, chúng ta đều là những nhà lãnh đạo. Nhiều khía cạnh của cuốn sách này sẽ hữu ích cho những người muốn trở thành các lãnh đạo tương lai, cũng như những người quản lý, và những người quản lý tốt nên trau dồi khả năng lãnh đạo không chỉ trong chính bản thân họ mà còn trong phạm vi cả nhóm.

Đây là một sự khác biệt chủ chốt, bởi trong khi vai trò của người quản lý có thể được trao cho ai đó (hoặc bị lấy đi), thì lãnh đạo không phải là thứ có thể ban tặng. Nó là thứ người ta mong muốn đạt được. Mọi người phải muốn đi theo bạn.

Bạn có thể trở thành quản lý của ai đó, nhưng nếu ai đó không tin tưởng hoặc tôn trọng bạn, tầm ảnh hưởng của bạn tới anh ta sẽ bị hạn chế. Tôi không đột nhiên trở thành một “nhà lãnh đạo” vào cái ngày mà chức vụ của tôi chính thức được thay đổi. Ban đầu, nhiều nhân viên còn nghi ngờ về khả năng của tôi, chính vì thế tôi đã phải tốn khá nhiều thời gian để tạo dựng mối quan hệ bền chặt giữa chúng tôi.

Trong những ngày đầu làm quản lý, điều quan trọng nhất là chuyển giao công việc một cách trơn tru và bắt đầu tập trung vào việc điều hành một nhóm nhỏ. Chỉ khi bạn đã xây dựng được niềm tin với các nhân viên của mình, bạn mới có uy tín để giúp họ cùng nhau đạt được nhiều điều hơn nữa.