Chương 2Ba tháng đầu tiên của bạn

Mỗi khi có một quản lý mới gia nhập nhóm, câu hỏi mà tôi ưa thích đặt ra trong suốt mấy tháng trời đó là: “Cuối cùng thì điều gì khó khăn hơn so với dự liệu của anh, và điều gì dễ dàng hơn so với dự liệu của anh?”.

Với câu hỏi đầu tiên, một quản lý đã bật cười và trích nguyên tấm áp phích trên tường: “Mỗi ngày tưởng chừng như một tuần”. Câu trả lời của anh ấy là một cách nói khác của điều phổ biến nhất mà tôi từng nghe – có quá nhiều thứ để học và khiến bạn thấy quá tải.

Với câu hỏi thứ hai, câu trả lời còn đa dạng hơn. Một nhà đóng góp cá nhân khi trở thành quản lý đã nói rằng anh ấy vui mừng thế nào khi biết tất cả mọi người trong đội của mình và những gì họ đang làm. Một quản lý mới của công ty đã chia sẻ về việc đồng nghiệp của mình đã giúp ích như thế nào khi trả lời những câu hỏi “ngô nghê” của cô ấy.

Cho dù bạn đã đến với vai trò mới như thế nào, thì xin chúc mừng vì có một điều rõ ràng là: ai đó – dường như nhiều người – tin tưởng bạn và tiềm năng dẫn dắt nhóm mà bạn có. Đó là lý do vì sao bạn đang cầm trên tay cuốn sách này.

Từ đây, con đường bạn đi sẽ theo một trong số bốn lộ trình như sau:

• Người học việc: Đội ngũ của người quản lý đang phát triển, vì vậy mà bạn được yêu cầu quản lý một phần trong tương lai.
• Người tiên phong: Bạn là thành viên sáng lập của một nhóm mới, và bây giờ chịu trách nhiệm cho sự phát triển của nhóm.
• Sếp mới: Bạn chuẩn bị quản lý một nhóm đã được thành lập, trong tổ chức của bạn hoặc tại một nơi khác.
• Người kế nhiệm: Người quản lý của bạn đã quyết định rời đi, và bạn chuẩn bị thay thế anh ta.

Tùy thuộc vào con đường của bạn, mọi thứ có thể dễ dàng hoặc khó khăn trong vòng ba tháng đầu tiên. Hãy chọn cho mình một hành trình phía dưới để biết thêm mình nên mong đợi điều gì.

NGƯỜI HỌC VIỆC

Khi các nhóm mở rộng thì cơ hội cho các nhà quản lý mới cũng tăng lên. Tôi chọn con đường này khi nhóm trưởng của tôi, Rebekah, nhận ra rằng chúng tôi cần được hỗ trợ nhiều hơn khi nhóm mở rộng gấp đôi.

Nên tận dụng điều gì?

Đây thường là con đường dễ dàng nhất để trở thành một người quản lý. Vì quản lý của bạn đã xem xét cả nhóm và biết về mọi thành viên trong nhóm, nên bạn thường nhận được nhiều lời khuyên hơn so với các trường hợp thăng chức khác.

Khi tôi còn bỡ ngỡ, Rebekah đã đưa cho tôi một danh sách tên người và nói: “Đây là những người mà tôi nghĩ nên thuộc về nhóm của bạn”. Nhìn lại, tôi mới thấy cô ấy đã có kế hoạch sẵn cho việc thay đổi vị trí của tôi. Cô ấy bắt đầu bằng việc giao cho tôi một số nhân sự mà cô ấy nghĩ tôi hoàn toàn có thể quản lý được, và cô ấy đã sắp xếp để chắc chắn rằng tôi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng (bao gồm việc giúp tôi xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên ban đầu còn hoài nghi về tôi).

Trong những tháng đầu tiên, Rebekah liên tục làm cố vấn cho tôi. Nếu tôi không chắc chắn làm thế nào để đáp ứng một yêu cầu hoặc có tình huống mà tôi chưa sẵn sàng đối mặt, cô ấy luôn xuất hiện để hướng dẫn cho tôi. Nếu bạn đang chuyển tiếp từ vị trí một người học việc, hãy bắt đầu bằng cách kết hợp làm việc cùng với quản lý của bạn trong một kế hoạch chung. Các câu hỏi để thảo luận bao gồm:

• Tôi nên bắt đầu từ phạm vi nào, và bạn kỳ vọng nó thay đổi như thế nào theo thời gian?
• Việc chuyển tiếp vị trí của tôi nên được trao đổi như thế nào?
• Tôi cần biết điều gì về những người mà tôi sẽ quản lý?
• Những mục tiêu hoặc quy trình quan trọng nào mà tôi nên biết và thúc đẩy?
• Trong ba hay sáu tháng đầu tiên của tôi, thành công sẽ như thế nào?
• Làm sao chúng ta có thể phân định rõ ai sẽ làm gì?

Bạn ý thức được điều gì tạo ra tác động và điều gì không. Bởi bạn có cái nhìn trực diện về cách thức vận hành của cả nhóm – hình thức tổ chức các cuộc họp, quá trình đưa ra các quyết định, và tính cách của từng thành viên trong nhóm – bạn đang hoàn thiện vai trò của mình với những thông tin quan trọng.

Một bài tập hữu ích cho giai đoạn đầu luân chuyển vị trí là ngồi lại và lập danh sách tất cả những điều tuyệt vời về hoàn cảnh hiện tại. Mọi người có hòa hợp không? Những quy trình của bạn có hiệu quả không? Nhóm của bạn có nổi tiếng với phong cách làm việc nghiêm ngặt và chất lượng cao không?

Bây giờ, việc tiếp theo là tạo một danh sách những điều có thể được cải thiện. Nhóm của bạn có thoái thác thời hạn công việc? Các ưu tiên có luôn luôn thay đổi không? Có cuộc họp hàng tuần nào thực sự dài mà mọi người không muốn tham gia không?

Hai danh sách này giúp bạn lên kế hoạch cho những điều bạn nên và không nên thay đổi. Bạn không cần phải sửa chữa những gì không bị hỏng, nhưng bạn cũng không cần cảm thấy như mình bị mắc kẹt trong một cỗ máy thời gian ấn định đây là cách nó vẫn luôn được thực hiện. Sau tất cả, đó là lý do vì sao bạn có được công việc! Dành thời gian để suy ngẫm về những cơ hội lớn nhất để cải thiện giúp bạn hiểu rõ cách hành động như là một nhân tử của nhóm mình.

Bạn có thể tiến nhanh vì bạn hiểu bối cảnh. Không giống những quản lý từ nơi khác đến, bạn đã hiểu rõ nhóm của mình – không chỉ về cách thức nhóm hoạt động mà còn về các mục tiêu và dự án đang thực hiện. Vì vậy, bạn không mất quá nhiều thời gian để lắng nghe và học hỏi. Bạn có thể bắt đầu trở nên hữu ích một cách nhanh chóng hơn nhiều.

Những điều cần lưu ý

Có thể bạn sẽ cảm thấy lúng túng trong việc thiết lập một động lực mới với những đồng nghiệp cũ. Trước đây, bạn chỉ là một nhà đóng góp cá nhân trong nhóm. Bây giờ, bạn là sếp, điều đó nghĩa là mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp có thể sẽ thay đổi. Khi mới bắt đầu, tôi thấy những điều dưới đây thực sự là thách thức, đặc biệt với những đồng nghiệp mà tôi coi như bạn bè:

Đóng vai trò người hướng dẫn: Nhiệm vụ của bạn bây giờ bao gồm việc hiểu về mục tiêu nghề nghiệp của những người bạn đó, loại dự án nào thực sự phù hợp với thế mạnh và sở thích của họ, họ cần giúp đỡ những gì, và họ đang thể hiện như thế nào so với mong đợi. Ban đầu, bạn sẽ thấy lạ lùng và bất tiện khi hỏi bạn bè hoặc đồng nghiệp cũ những câu như: “Cậu dự định làm gì trong vòng một năm?”, hay “Cậu nghĩ bản thân mình có thế mạnh gì?”, đặc biệt là khi các bạn chưa từng nhắc đến những chuyện này trước đó.

Tuy nhiên, đừng né tránh những cuộc trò chuyện như vậy, ngay cả khi nó có vẻ ngượng nghịu. Hãy tìm hiểu những điều mà nhân sự mới của bạn quan tâm. Phản hồi về những việc mà họ đang thực hiện tốt và những điểm nào vượt quá giới hạn (được nhắc đến trong chương tiếp theo). Luôn suy nghĩ trên cương vị một người hướng dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên đạt được mục tiêu của họ.

Có những cuộc đối thoại khó khăn: Trước đây, khi tôi nhận xét về công việc của đồng nghiệp, tôi coi những lời chỉ trích là sự góp ý – “Này, không có ý gì đâu, nhưng mà cậu đã từng nghĩ…?”. Tôi biết rằng, cuối cùng, họ cũng có quyết định của riêng mình. Khi trở thành sếp của họ, tôi thấy rất khó để thay đổi suy nghĩ này mặc dù đó là điều cần thiết.

Mối quan hệ sếp - nhân viên khác với mối quan hệ đồng nghiệp. Bây giờ, bạn chịu trách nhiệm cho kết quả của nhóm, bao gồm tất cả các quyết định mà nhóm đưa ra. Nếu có điều gì cản trở công việc đang thuận lợi, bạn cần giải quyết một cách nhanh chóng và ngay lập tức. Điều đó đồng nghĩa với việc đưa ra những nhận xét thẳng thắn hoặc những quyết định khó khăn. Bạn nhận thức rằng mình làm chủ những quyết định của nhóm càng sớm thì càng dễ dàng có những cuộc đối thoại này.

Mọi người cư xử khác đi và chia sẻ ít thông tin với bạn hơn: Tôi đã ngạc nhiên khi đồng nghiệp của mình, người vốn khá cởi mở với tôi về mọi thứ, đột nhiên ít chia sẻ hơn sau khi tôi trở thành sếp của họ. Họ không hay nói cho tôi biết khi họ gặp khó khăn, bực bội, hay có bất đồng với một thành viên khác trong nhóm. Nếu tôi bất chợt bước vào khi hai người đang trút giận lên thứ gì đó, họ sẽ dừng lại và nhìn tôi một cách ngượng ngùng. Thật khó để hình dung toàn bộ mọi chuyện đang xảy ra ở đây.

Tuy nhiên, lâu dần tôi đã nhận ra rằng điều này khá bình thường. Nhân viên luôn thận trọng với việc làm phiền tôi hoặc hạn chế gặp mặt tình cờ. Tôi phải cố gắng hơn nữa để xây dựng một mối quan hệ đáng tin cậy (chủ đề của chương tiếp theo).

Phải thật khéo léo để cân bằng những cam kết đóng góp cá nhân và sự quản lý. Là một thực tập sinh, bạn sẽ chưa có cơ hội để làm việc với một nhóm lớn. Thường thì bạn sẽ bắt đầu làm việc chung trong một nhóm nhỏ các nhân viên và con số này sẽ tăng lên theo thời gian. Điều này cũng có nghĩa là, từ những ngày đầu, hầu hết các quản lý tập sự sẽ phải đương đầu với những trách nhiệm cá nhân. Thay vì hỗ trợ cho những người khác, chính họ phải trải qua công việc bán nước chanh.

Tôi cho rằng đó là một sự sắp xếp khôn ngoan. Tôi luôn lo sợ nếu mình dừng công việc thiết kế, dần dần tôi sẽ mất đi các kỹ năng, và thế là con đường trở thành quản lý của tôi sẽ trở nên tối tăm hơn. Nhưng thật không may, cái lỗi mà tôi mắc phải, cũng như điều mà tôi thấy ở những nhà quản lý tập sự, là cứ ngoan cố chạy theo những công việc cá nhân trước đây.

Khi số lượng các thành viên trong nhóm của tôi nâng lên con số sáu, tôi vẫn là một nhà thiết kế hàng đầu cho một dự án phức tạp đòi hỏi nhiều giờ làm việc trong tuần. Bởi vì trách nhiệm quản lý của tôi càng lớn lao, nên mỗi khi có điều gì đó bất thường xảy ra, nhân viên của tôi đều mong muốn được quan tâm chú ý và cả nhóm sẽ đưa ra vô vàn ý kiến để chuẩn bị cho tuần làm việc đó, và thế là tôi sẽ không có đủ thời gian cho những công việc cá nhân của mình. Chất lượng công việc bị ảnh hưởng, đồng nghiệp của tôi nản chí và quả bóng mà tôi tha thiết tung hứng rơi bộp xuống đất.

Cuối cùng, tôi nhận ra mình phải từ bỏ ước muốn trở thành một người quản lý mảng thiết kế kiêm luôn cả người thiết kế, bởi vì nỗ lực để làm tốt cả hai việc rốt cuộc cũng chẳng đưa việc gì đi đến đâu. Đến thời điểm khi nhóm của bạn có bốn đến năm nhân viên, bạn nên lập ra kế hoạch tiết chế lại các nhiệm vụ đóng góp cá nhân để nhường chỗ cho việc trở thành một nhà quản lý tốt.

NGƯỜI TIÊN PHONG

Bạn là người đầu tiên đưa ra thách thức và bây giờ nó trở thành nỗ lực của cả một nhóm. Sự phát triển là dấu hiệu cho thấy mọi thứ đang đi đúng hướng, hãy tự hào về những thành tựu mà bạn đã đạt được. Bạn có thể là một nhà sáng lập khởi nghiệp từ việc chỉ có ba nhân viên trong ga-ra cho đến mười nhân viên làm việc toàn thời gian, hay từ một kế toán làm thuê cho một tổ chức bây giờ bắt đầu thành lập một văn phòng tài chính riêng. Khi bạn dẫn dắt một nhóm, hãy nhớ những việc sau đây:

Nên tận dụng điều gì?

Bạn làm công việc đó, vì thế bạn biết mình nên tận dụng điều gì. Bạn là người đầu tiên, không ai hiểu rõ hơn bạn về yêu cầu của công việc, bởi chính bạn là người vạch định. Bây giờ đã đến lúc để đưa nó lên một tầm mới.

Để thành công, bạn cần phải khai thác mọi tiềm năng của bản thân, hiểu chính mình và cho mọi người thấy được giá trị của bạn. Những ngày đầu tiên, hãy đảm bảo bạn dành thời gian để xác định mục tiêu, giá trị và quy trình của mỗi công việc. Hãy tự chuẩn bị một số câu hỏi để tự vấn như:

• Tôi đưa ra quyết định như thế nào?
• Yếu tố nào để đánh giá một công việc được làm tốt?
• Tôi đã phải chịu những trách nhiệm gì khi làm một mình?
• Dễ dàng hoặc khó khăn khi thực hiện công việc này là gì?
• Quy trình mới nào là cần thiết khi nhóm đang phát triển?

Bạn hãy xây dựng nhóm theo ý thích của mình. Một trong những đặc ân của người tiên phong là bạn có thể lựa chọn những đối tượng mà bạn muốn hợp tác, cũng như cách thức làm việc với họ. Thay vì thừa kế, bạn nên tạo ra một nhóm mới toanh. Hãy cân nhắc cẩn thận về con người, cũng như văn hóa làm việc mà bạn đã thiết lập và tự hỏi bản thân:

• Những đức tính nào mà tôi muốn có ở một người nhân viên?
• Những kỹ năng nào mà cả nhóm cần có để tự hoàn thiện mình?
• Cả nhóm sẽ như thế nào và hoạt động ra sao trong vòng một năm?
• Vai trò và trách nhiệm của tôi sẽ phát triển ra sao?

Những điều cần lưu ý

Có thể bạn sẽ không nhận được nhiều sự trợ giúp. Cuộc sống của một người tiên phong được lấp đầy với sự mạo hiểm và đơn độc. Chẳng hạn như, một nhà thiết kế của một công ty được yêu cầu phát triển nguyên tắc trải nghiệm người dùng. Cô ấy sẽ hỏi ai về việc tuyển dụng và bổ nhiệm những nhà thiết kế khác? Cô ấy là thành viên duy nhất của vị trí đó! Là một người tiên phong, bạn sẽ luôn thấy bản thân lạc lõng trong môi trường mới mẻ và lạ lẫm. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn không thể tìm kiếm sự giúp đỡ.

Mặc dù là người quản lý duy nhất với vai trò một người tiên phong tại công ty, bạn vẫn có thể tìm kiếm sự hỗ trợ từ hai nhóm sau: những quản lý khác trong công ty có cùng vai trò với bạn, những quản lý khác không cùng công ty nhưng có cùng chuyên môn.

Ở Facebook, đội ngũ kỹ sư luôn đông đảo hơn so với đội ngũ thiết kế. Bất cứ khi nào tôi gặp một thử thách mới – ví dụ, cuộc họp nhóm hàng tuần không mấy tốt đẹp, hoặc cấp dưới của tôi muốn có những định hướng nghề nghiệp rõ ràng hơn – tôi sẽ hỏi những người bạn cùng làm quản lý trong ngành kỹ sư xem họ đã trải qua những tình huống như vậy chưa. Tám trên mười người trả lời rằng: “Tất nhiên, tôi đã gặp vấn đề tương tự ba năm về trước, khi tôi ở vị trí của cô, và đây là những điều tôi đã học được”.

Hãy tìm một nhóm những nhà lãnh đạo có vai trò giống bạn ở ngoài công ty để tạo thành mạng lưới hỗ trợ đắc lực. Một người bạn doanh nhân của tôi tin vào “sự huấn luyện ngẫu hứng nhà lãnh đạo” từ những bữa tối bình thường mà cậu ấy tham dự. Còn tôi, tôi thường đi cà phê với những nhà quản lý thiết kế của những công ty khác như Google, Airbnb và Amazon, nơi chúng tôi sẽ thảo luận những vấn đề chung trong ngành công nghiệp thiết kế hay những xu hướng nổi trội mà chúng tôi thấy. Mặc dù chúng tôi né tránh đề cập chi tiết về công việc của mình, tuy nhiên đàm đạo trong lúc ăn uống với những người cùng chuyên môn luôn cho tôi khá nhiều bài học.

Sẽ khó có thể cân bằng đóng góp cá nhân và công việc quản lý. Xem mô tả tại mục “Người học việc” (trang 56 – 59).

SẾP MỚI

Nếu một nhóm chào đón bạn như là một lãnh đạo mới của họ thì đó là một thành tích không nhỏ! Nếu bạn thấy mình trong tình huống này, có lẽ bạn đã có kinh nghiệm quản lý từ trước. Các công ty hiếm khi tuyển dụng những người quản lý thiếu kinh nghiệm để lãnh đạo những nhóm đã ổn định. Cứ cho rằng công việc đó không hoàn toàn mới mẻ đối với bạn, thì vẫn có một số gợi ý mà bạn cần xem xét.

Nên tận dụng điều gì?

Mọi người khoan dung với bạn khi bạn mới bắt đầu. Lợi ích lớn nhất của thành viên mới là bạn có nhiều thời gian, thường là ba tháng, khi mọi người coi bạn là lính mới. Ban đầu, họ sẽ không kỳ vọng bạn hiểu hết mọi chuyện, từ công việc mọi người đang làm cho đến những dự án hiện tại. Những sai lầm của bạn sẽ được bỏ qua, và bạn sẽ thấy rằng đồng nghiệp khá sẵn lòng giúp bạn hòa nhập. Hãy tận dụng lợi thế lính mới để hỏi thật nhiều câu hỏi và nhiều người khác nhau. Có thể bạn sẽ cảm thấy nên im lặng và không muốn thu hút bất kỳ sự chú ý nào cho đến khi bạn “biết đủ”. Nhưng nếu mục đích của bạn là tăng tốc nhanh chóng, bạn nên chủ động ngay từ đầu.

Nếu bạn nghĩ cần phải làm việc chặt chẽ với ai đó, hãy xem liệu người đó có sẵn sàng gặp gỡ trực tiếp với bạn để có thể hiểu nhau và hiểu những gì người đó quan tâm không. Nếu bạn không chắc chắn bạn sẽ làm việc với ai, hãy hỏi người quản lý của bạn để biết danh sách những người cần liên hệ.

Đừng ngại đặt câu hỏi, ngay cả khi bạn tin chắc rằng mình là người duy nhất không biết. Đôi khi, những câu hỏi này cũng giúp người khác. Trong một cuộc thảo luận đặc biệt tích cực xung quanh kế hoạch tiếp thị, một người quản lý mới trong nhóm của tôi bất ngờ nói: “Tôi xin lỗi, vì tôi là người mới, vì vậy hãy thứ lỗi cho câu hỏi của tôi, nhưng ai đó có thể nói rõ về những gì chúng ta hy vọng sẽ đạt được với lần ra mắt này không?”.

Câu hỏi đó khiến cả phòng dừng lại và lùi một bước. Sau khi bị cuốn vào chi tiết của kế hoạch ra mắt, chúng tôi nhận ra rằng mình cần đảm bảo trước hết, tất cả chúng tôi đều có cùng quan điểm về mục tiêu lớn hơn. Cuối buổi họp, một thành viên kỳ cựu đã nói với người quản lý mới một cách đầy ngưỡng mộ: “Tôi chưa từng hiểu thấu đáo về những điều mà chúng tôi quan tâm, vì vậy câu hỏi đó thật tuyệt vời”.

Bạn bắt đầu lại từ đầu. Bạn đã từng mang tiếng là không quyết đoán hoặc thiếu cương quyết ở vị trí trước đó chưa? Bây giờ bạn bắt đầu lại, có cơ hội hình thành những mối quan hệ mới và tái thiết lập bản sắc của mình.

Điều này cũng có lợi ích khác. Một số nhân viên của bạn sẽ đánh giá cao cơ hội xây dựng mối quan hệ sếp - nhân viên mà họ luôn mong muốn. Hãy luôn cởi mở và tò mò khi bạn gặp mọi người.

Một đồng nghiệp của bạn tôi nói rằng một trong số nhân viên của cô ấy “tệ hơn mức trung bình”. Cô ấy cảm ơn người đó và tự đưa ra quyết định của riêng mình. Trong vòng sáu tháng, cô ấy đã gây dựng mối quan hệ khăng khít với nhân viên đó, người đã tiến bộ vượt bậc nhờ sự hướng dẫn của cô và sau một năm được bổ nhiệm làm trưởng nhóm.

Để tận dụng tối đa lợi thế của việc bắt đầu lại từ đầu, hãy cho mọi người thấy lợi ích của việc nghi ngờ, bất kể điều bạn nghe được là gì. Hy vọng những người khác cũng làm điều tương tự cho bạn. Hãy thẳng thắn với mọi người – đặc biệt là với cấp dưới của bạn – về mối quan hệ mà bạn muốn xây dựng và hình mẫu người lãnh đạo bạn muốn trở thành. Những vấn đề này dễ bàn bạc hơn trước khi chúng được đưa vào khuôn khổ hoặc nề nếp. Trong một vài cuộc gặp trực tiếp, hãy hỏi nhân viên của bạn một số câu hỏi sau để hiểu rõ hình tượng “người lãnh đạo lý tưởng” của họ.

• Điều hữu ích nhất mà bạn và quản lý cũ của mình từng thảo luận là gì?
• Bạn muốn được giúp đỡ theo cách nào?
• Bạn muốn được ghi nhận nỗ lực như thế nào?
• Kiểu góp ý nào hữu ích nhất với bạn?
• Hãy tưởng tượng bạn và tôi có một mối quan hệ tốt đẹp. Mối quan hệ đó sẽ như thế nào?

Những điều cần lưu ý

Phải mất một thời gian để điều chỉnh các quy tắc của một môi trường mới. Cho dù bạn tài năng đến đâu thì đều cần thời gian để học cách một nhóm mới hoạt động khi bạn làm việc ở một công ty mới hoặc đảm nhiệm một chức vụ mới trong công ty cũ của mình. Một trong những sai lầm lớn nhất mà những vị sếp mới hay mắc phải là cho rằng họ nên can thiệp và thể hiện ý kiến cá nhân ngay lập tức để thể hiện năng lực của mình.

Thực tế, cách tiếp cận đó thường phản tác dụng. Không có gì phiền phức hơn việc một người lãng phí thời gian của những người khác vì cố chứng minh rằng họ biết gì đó dù ý kiến của họ không thực sự sáng suốt.

Trong những tháng đầu tiên, công việc chính của bạn là lắng nghe, đặt câu hỏi và tiếp thu. Những người quản lý mới trong đội của tôi nói rằng điều mà họ muốn hiểu nhất là làm cách nào để điều chỉnh kỳ vọng của bản thân về “những điều bình thường”. Có một giải pháp hiệu quả đó là xem xét những tình huống cụ thể cùng với sếp của bạn. Câu hỏi đặt ra là:

• Một công việc được thực hiện tốt có gì khác biệt so với mức trung bình hoặc thậm chí tồi tệ? Bạn có thể đưa ra một vài ví dụ không?
• Bạn có thể chia sẻ về ấn tượng của mình đối với dự án X hoặc cuộc họp Y hay không? Tại sao bạn lại nghĩ như vậy?
• Một ngày khác, tôi nhận thấy rằng Z đã xảy ra... Điều đó có bình thường không? Tôi có nên lưu tâm không?
• Điều gì khiến bạn thức khuya? Tại sao?
• Làm thế nào để bạn xác định những điều cần ưu tiên?

Bạn cần đầu tư xây dựng các mối quan hệ mới. Là một ông chủ mới của một nhóm mới, bạn sẽ quay lại thời điểm phải thiết lập niềm tin. Ngoài việc phải để ý dè chừng từng gương mặt và tên tuổi, bạn còn có thể cảm thấy nỗi cô lập của một kẻ ngoại đạo. Các thành viên trong nhóm đều quen biết nhau, trong khi bạn lại chưa có được mức độ thoải mái tương tự. Đặc biệt hơn nữa, sẽ là một thách thức rất lớn nếu bạn cảm thấy mọi người không hoàn toàn cởi mở với mình.

Một chiến thuật mà một người bạn của tôi sử dụng để giải quyết xu hướng này là chỉ ra “con voi” trong phòng: “Bởi tôi là người mới, bạn có thể không cảm thấy thoải mái khi chia sẻ mọi thứ với tôi ngay lúc này. Tôi hy vọng, sau một thời gian, tôi sẽ có được niềm tin của các bạn. Tôi sẽ bắt đầu bằng cách chia sẻ nhiều hơn về bản thân mình, bao gồm cả những thất bại lớn nhất mà tôi từng trải qua”. Tôi yêu thích giai thoại này bởi nó là ví dụ mẫu mực của việc “cứ thể hiện đi, đừng nói gì cả”. Còn cách nào tốt hơn để thiết lập tinh thần thoải mái, chia sẻ mọi vấn đề trong các cuộc thoại, thay vì ngay lần đầu tiên đã bộc lộ rõ nhược điểm của bản thân?

Xây dựng một mối quan hệ tốt trong chốc lát là điều không thể. Trong những chương tiếp theo, chúng tôi sẽ đi sâu hơn vào các nhân tố cần thiết để củng cố niềm tin.

Bạn không hiểu rõ về công việc và những gì nó cần. Khi đồng ý đảm nhiệm một vị trí nào đó, bạn không thể dự đoán chính xác bản chất của cả nhóm, của công việc và môi trường làm việc. Và rồi khi bắt tay vào thực hiện, rất có thể công việc và những thách thức đi kèm không hoàn toàn như bạn hình dung trước đó.

Trong tình huống này, điều tốt nhất nên làm là thành thật với người quản lý, hãy chia sẻ với họ về những gì phù hợp và không phù hợp với bạn, và để hiểu được sự kỳ vọng của anh ấy dành cho bạn. Một người quản lý mới trong nhóm tôi từng tâm sự rằng anh ấy gặp khó khăn trong việc giao tiếp với các đồng nghiệp nhiều hơn so với tưởng tượng, và kết quả là anh ấy không có tầm ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định của nhóm.

Nhưng, do anh ấy đã chủ động chia sẻ điểm yếu của mình, chúng tôi hoàn toàn có thể lên kế hoạch để giúp anh ấy có những cuộc trò chuyện chân thật với các đồng nghiệp. Họ ngay lập tức nỗ lực hết sức để kéo anh ấy vào các cuộc thảo luận, đồng thời đưa ra những phản hồi hữu ích về việc anh ấy phải làm thế nào để giao tiếp một cách hiệu quả. Trong vòng một tuần, tình hình đã thay đổi, và anh ấy đã tiến bộ lên rất nhiều, mọi chuyện trở nên trơn tru hơn kể từ đó.

NGƯỜI KẾ NHIỆM

Quá trình chuyển giao kế tiếp cũng giống như đang học nghề, nhưng với một bước ngoặt: vì người quản lý cũ rời đi, bạn buộc phải tham gia hỗ trợ toàn bộ đội ngũ còn lại chứ không phải chỉ là một phần của nó. Mặc dù phần lớn những người kế nhiệm đều có nhiều kinh nghiệm lâu năm trong nghề, nhưng bạn vẫn cảm thấy trách nhiệm khá nặng nề và đó là một khoảng trống lớn mà bạn khó có thể lấp đầy.

Trong khi những lợi thế của quá trình chuyển đổi này cũng tương tự như quá trình học việc (bạn ý thức được những gì tạo ra hiệu quả và những gì không, bạn có thể tiến bộ rất nhanh vì bạn đã được làm quen với môi trường làm việc như đã được mô tả trước đó) nhưng sự khác biệt vẫn là rất rõ ràng.

Những điều cần lưu ý

Có thể bạn sẽ thấy lúng túng khi thiết lập một mối quan hệ sôi nổi với đồng nghiệp. Hãy xem mô tả trong phần “Người học việc” (trang 56 – 59).

Bạn sẽ bị choáng ngợp với việc gia tăng trách nhiệm. Sẽ là rất bình thường nếu bạn cảm thấy mình đang cố làm việc gì đó vượt quá khả năng của bản thân. Rốt cuộc, bạn được yêu cầu làm công việc của những người đi trước. Và mặc dù ý thức rõ về các yêu cầu của công việc, nhưng hầu hết những người kế nhiệm đều phải ngạc nhiên trước những gì họ được thừa kế. “Tôi không hề biết việc sếp cũ của mình đã gắng sức bảo vệ chúng tôi khỏi sự đòi hỏi từ các nhóm khác”, một đồng nghiệp nói với tôi trong sự ngạc nhiên sau khi cô ấy trở thành người kế nhiệm. “Mỗi ngày tôi phải chạy ngược chạy xuôi để lo toan mọi việc, và từ đó tôi nhận ra rằng sếp của mình đã vất vả đến nhường nào để chăm lo mọi thứ”.

Đừng quá khắc nghiệt với bản thân, hãy yêu cầu sự trợ giúp từ người quản lý mới hoặc những người xung quanh (có thể xem thêm ở chương 5). Ngoài ra, sẽ thật hữu ích khi bạn chia sẻ thẳng thắn với nhân viên của mình rằng họ nên kỳ vọng vào một quá trình chuyển giao công việc mà bạn sẽ cố gắng hết sức để làm tốt nhất có thể. Một người bạn của tôi trong những tuần đầu tiên đã luôn luôn lặp lại những câu nói như: “Người quản lý cũ của tôi đã để lại một khoảng trống lớn mà tôi khó có thể lấp đầy, nhưng tôi sẽ làm hết sức mình, tôi hy vọng sẽ trải qua một vài vấp ngã. Và tôi mong muốn nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ của các bạn trong giai đoạn này”. Thiết lập giai đoạn này một cách rõ ràng như thế để cho người khác hiểu những gì bạn đang trải qua và sẽ sẵn sàng giúp đỡ bạn.

Bạn cảm thấy áp lực khi phải xử lý mọi việc chuẩn phong cách của người quản lý cũ. Ký ức về cách thức tiến hành mọi việc vẫn còn vẹn nguyên trong tâm trí của các thành viên, bởi vậy bạn rất dễ lạc trôi vào mê cung bảo tồn phong cách ấy. Có thể mọi người đều sẽ đánh giá rằng bạn xuất sắc trên mọi lĩnh vực giống như người quản lý trước đó, mặc dù thực tế bạn là người hoàn toàn khác biệt.

Thay đổi là điều kiện tiên quyết để tiến bộ, vì thế hãy tự cho phép bản thân luôn luôn tiếp tục phấn đấu. Hãy khắc cốt ghi tâm câu ngạn ngữ nổi tiếng: “Hãy là chính mình; những người khác đã là chính họ rồi”. Bạn sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn, trở thành một nhà lãnh đạo theo cách bạn mong muốn, sử dụng sức mạnh của chính bạn thay vì cứ mãi phục vụ cho lý tưởng của những người khác.

Khi người quản lý đáng kính của tôi, Robyn Morris, rời vị trí sau nhiều năm theo đuổi đam mê, tôi đã bộc bạch với một trong những người kế nhiệm của ông ấy rằng chúng tôi yêu quý và cảm thấy tiếc nuối ra sao trước sự ra đi của ông.

Cô ấy nói rằng: “Không một ai có thể thay thế được Robyn Morris. Tất cả chúng tôi phải nỗ lực thật nhiều để lấp đầy khoảng trống mà ông ấy để lại”. Chắc chắn rồi, một năm sau, nhóm đã hồi sinh, và cách thức tỏa sáng của vị quản lý này cùng những người lãnh đạo tài ba ấy đã khiến tất cả phải trầm trồ, ngạc nhiên.

...

Ba tháng đầu đảm nhiệm cương vị một người quản lý mới chính là khoảng thời gian chuyển giao vô cùng khốc liệt. Sau đó, bạn sẽ thấy quen thuộc với mọi thứ, bạn thích nghi với những công việc thường ngày, bạn đang đầu tư vào các mối quan hệ mới và bạn sẽ bắt đầu hình dung ra được mình cần làm gì để hỗ trợ cho cả nhóm.

Nhưng thời gian qua đi không đồng nghĩa với việc cảm giác thoải mái sẽ đến. Những đứa trẻ mới đến trường sẽ có cảm giác thời gian trôi đi thật chậm, kéo dài qua hàng năm, hàng tháng. Những người quản lý mới thường hỏi tôi mất bao lâu để cảm thấy tôi biết rõ những việc mình đang làm. Tôi đáp lại một cách chân thật “khoảng ba năm”.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét tất cả các khía cạnh chính trong công việc của một người quản lý, từ việc đào tạo các nhân viên đến tuyển dụng nhân viên mới, tổ chức các cuộc họp đến việc sắp xếp những nỗi lo lắng trong đầu. Song song cùng với những trải nghiệm thực tế đang diễn ra, mục đích của những câu chuyện, nguyên tắc và các bài luyện tập sắp tới là đưa bạn từ phiên bản của chín mươi ngày đầu trở thành một người quản lý mà bạn mong muốn.