Chương 3Dẫn dắt một nhóm nhỏ

Khi tôi quản lý khoảng tám người trong nhóm của mình, chúng tôi thường tổ chức cuộc họp hàng tuần với tên gọi “phê bình”.

Mặc dù những cuộc họp này chỉ kéo dài chín mươi phút, nhưng nó là một trong những phần việc tôi yêu thích nhất trong tuần. Cả nhóm sẽ tập hợp xung quanh một chiếc bàn trong phòng hội nghị trang bị sẵn một chiếc tivi khổng lồ. Chúng tôi sẽ đưa ra một lựa chọn theo thứ tự xuôi chiều kim đồng hồ hoặc ngược chiều kim đồng hồ, và ai đó sẽ tình nguyện trình bày đầu tiên. Sau một hồi loay hoay với dây cáp và dây cắm vào máy tính xách tay, công việc của từng người thuyết trình sẽ hiện lên trên màn hình đặt trước mặt các thành viên còn lại.

Trong khi nhà thiết kế trình bày về vấn đề mà cô ấy đang gặp phải và làm thế nào cô ấy nghĩ ra được cách giải quyết, thì đôi mắt của chúng tôi lại chú ý vào từng chi tiết trong bản kế hoạch tiềm năng cho tương lai. Chúng tôi tưởng tượng bản thân mình là những người tiêu dùng điển hình thức dậy vào một buổi sáng và được lắng nghe trải nghiệm mới này. Chúng tôi sẽ chú ý tới cái gì đầu tiên? Cái gì đã rõ ràng và cái gì vẫn còn khó hiểu? Điều gì sẽ làm nó thậm chí trở nên tốt hơn?

Sau phần giới thiệu ngắn gọn của cô, phần bình luận bắt đầu diễn ra. Bất kỳ cá nhân nào trong phòng cũng có thể đưa ra những câu hỏi, các mối quan tâm hoặc các đề xuất. Chúng có thể mang tính chiến lược như “Vấn đề được giải quyết đã thật sự hiệu quả chưa?”, hoặc có thể mang tính chiến thuật như “Bộ sưu tập ấy liệu nên được trình bày dưới dạng biểu đồ hay danh sách?”.

Cả nhóm sẽ cùng bàn bạc và tranh luận. Chúng tôi đưa ra những ý tưởng dựa trên tinh thần giúp cho các trải nghiệm trở nên tốt hơn. Chúng tôi nêu các ví dụ tương tự để rút ra nhiều bài học. Chúng tôi kết nối toàn bộ những yếu tố dù là nhỏ nhất của các dự án mà nhiều nhà thiết kế khác nhau đang tiến hành. Tuyệt vời nhất là các lời bình phẩm đều chân thật, sáng tạo và mang tính hợp tác sâu sắc. Đến cuối buổi, người thuyết trình sẽ nắm bắt được một danh sách rõ ràng các bước kế tiếp mà cô ấy cần thực hiện. Tiếp tục chuyển sang nhà thiết kế tiếp theo, cứ như vậy, lần lượt từng người lên thuyết trình, tất cả mọi người đều có cơ hội được trình bày và nhận phản hồi.

Với tôi, cuộc họp này luôn là ví dụ điển hình về yếu tố mà tôi yêu thích trong việc quản lý một nhóm nhỏ. Bạn không thể xây dựng Rome trong vòng một ngày, cũng không thể khởi đầu sự nghiệp quản lý của mình tại một căn phòng chật cứng, ngột ngạt để trình bày về một tầm nhìn dài hạn mười năm. Thay vào đó, hầu hết chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách quản lý một vài người. Bạn xây dựng một môi trường của lòng tin trong khi đi sâu vào chi tiết các công việc cụ thể. Mọi người đều biết đến nhau, và hai chiếc pizza thôi cũng đủ để nuôi cả nhóm rồi.

Quản lý một nhóm nhỏ chính là nắm bắt được một số yếu tố cơ bản như: phát triển mối quan hệ lành mạnh giữa người quản lý và nhân viên, tạo ra môi trường tương hỗ trong công việc. Trong chương này, chúng ta sẽ đi sâu vào những kỹ năng đó.

MỌI THỨ SẼ QUAY NGƯỢC TRỞ LẠI VỚI CON NGƯỜI

Bạn còn nhớ định nghĩa của chúng tôi về quản lý chứ? Công việc của người quản lý là đạt được những kết quả tốt đẹp hơn từ một nhóm người làm việc cùng nhau thông qua việc gây ảnh hưởng đến mục đích, con người và quá trình.

Trong một nhóm nhỏ, việc có duy nhất một mục đích chung là dễ hiểu. Bạn sẽ không cảm thấy rối rắm khi cả đội đồng lòng nhất trí với nhau. Chính vì vậy, nên tập trung vào yếu tố con người và quá trình. Trong đó, con người vẫn quan trọng hơn cả.

Điều gì khiến con người tạo ra những điều tuyệt vời? Có vẻ như một câu hỏi phức tạp, nhưng quả thực không phải vậy, như Andy Grove đã từng chỉ ra trong tác phẩm kinh điển High Output Management của mình. Ông đã lật ngược câu hỏi và tự vấn: “Điều gì cản trở việc đạt được thành quả tốt đẹp?”. Chỉ có hai khả năng mà thôi. Thứ nhất, người đó không biết cách để hoàn thành tốt công việc. Thứ hai, họ biết cách nhưng lại không có động lực.

Hãy nghĩ xa hơn một chút. Tại sao một người lại không biết làm thế nào để thực hiện tốt công việc? Câu trả lời hiển nhiên là cô ấy có thể không có các kỹ năng phù hợp cho công việc. Nếu bạn cần sơn ngôi nhà của mình nhưng lại đi thuê một kế toán, bạn sẽ không ngạc nhiên nếu trên tường chi chít những vết bẩn. Người được đào tạo trở thành một kế toán không cần có kinh nghiệm để trở thành một họa sĩ hạng nhất. Là người quản lý, bạn có thể thực hiện một trong hai điều sau đây: giúp các nhân viên của mình học về những kỹ năng đó hoặc thuê người khác sở hữu những kỹ năng bạn cần.

Và tại sao một người lại không có động lực để hoàn thành tốt công việc của mình? Có thể anh ấy không có một bức tranh rõ ràng về công việc ấy. Một khả năng khác nữa là vị trí của anh ta không đáp ứng được nguyện vọng cá nhân. Anh ta có thể, nhưng lại muốn làm những thứ khác. Hoặc có lẽ anh ta nghĩ sẽ không có gì thay đổi dù anh ta có đặt nhiều nỗ lực vào đó. Sẽ chẳng có phần thưởng nào nếu mọi thứ tốt hơn, cũng sẽ không có hình phạt nếu ngược lại, vậy tại sao anh ta phải bận tâm?

Bước đầu tiên để giải quyết bất kỳ vấn đề nào liên quan đến tính không rõ ràng của công việc là phải chẩn đoán được yếu tố con người ẩn giấu phía sau. Đó là vấn đề liên quan đến động lực hay kỹ năng? Điều này không hề phức tạp. Bạn có thể hiểu được chúng thông qua việc giao tiếp với nhân viên của mình. Đầu tiên, hãy thảo luận xem liệu những kỳ vọng của bạn có trùng với nhân viên của mình hay không. Sau đó, hãy thảo luận về vấn đề động lực. Nếu cả hai vẫn chưa giúp bạn giải đáp thắc mắc, thì hãy đào sâu vào vấn đề kỹ năng.

Tất nhiên, những điều trên chỉ phát huy tác dụng nếu bạn có được những cuộc nói chuyện chân thành và mang tính xây dựng với cấp dưới của mình. Bất kể công việc bạn làm là gì hay quy mô của nhóm như thế nào, thì việc biết cách chẩn đoán và giải quyết các vấn đề của nhân viên là vô cùng cần thiết mang đến thành công. Điều này bắt đầu trước hết từ việc xây dựng một nền tảng ổn định trong các mối quan hệ của bạn.

NIỀM TIN LÀ YẾU TỐ QUAN TRỌNG NHẤT

Anton Chekhov từng nói: “Bạn phải có niềm tin vào con người, nếu không cuộc sống sẽ trở thành điều không thể”. Quan điểm này đúng với tất cả các mối quan hệ: tình bạn, hôn nhân, quan hệ đối tác. Đương nhiên, mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên cũng không phải ngoại lệ.

Nghe có vẻ rõ ràng, phải không? Nhưng phát ngôn thì lúc nào cũng dễ hơn bắt tay thực hiện, đặc biệt là khi bạn lại là người nắm giữ nhiều quyền lực hơn cả. Cho dù bạn sử dụng quyền lực đó như thế nào, bạn vẫn là sếp của họ. Bạn tác động đến công việc hàng ngày của họ nhiều hơn so với tác động của họ lên bạn. Điều này đồng nghĩa với việc bạn phải gánh vác trọng trách nặng nề hơn trong việc xây dựng mối quan hệ tin tưởng với họ.

Hãy nghĩ về mối quan hệ giữa bạn với người quản lý của mình. Khi có chuyện chẳng lành xảy ra, bạn lo lắng bước vào phòng làm việc của cô ấy, cảm thấy chán nản và áp lực. Bạn sẽ nói gì?

Nếu bạn cũng giống như tôi trong vài năm đầu làm việc, câu trả lời là: không nói gì cả. Tôi cảm thấy không thoải mái khi phải thừa nhận với người quản lý của mình rằng tôi đang gặp khó khăn. Tôi không muốn sếp nghĩ rằng cô ấy đã đặt niềm tin nhầm chỗ. Nếu một trong những dự án tôi đang thực hiện bị chệch hướng bởi tôi có quá nhiều vấn đề cần suy nghĩ, tôi sẽ vờ như mình đang gặp khó khăn thật đấy nhưng không cần phải lo lắng quá mức, tôi sẽ ổn thôi. Thực tế khi đó, mức độ căng thẳng của tôi đang là 11/10 rồi, tôi phải vật lộn với thời gian để giải quyết công việc.

Bản năng của nhân viên là luôn muốn sếp nghĩ tốt về mình. Gặp phải một vài kiện cáo, một thất bại, hay một vấn đề nào đó, thì nhân viên thường có xu hướng không bày tỏ với sếp của mình.

Rõ ràng vấn đề là, nếu nhân viên không chia sẻ thật lòng về cảm giác của mình, bạn sẽ không thể giúp họ. Bạn có thể sẽ bỏ lỡ những dấu hiệu cảnh báo sớm dẫn đến những sự cố nghiêm trọng sau này. Sự không hài lòng của nhân viên sẽ bị dồn nén tích tụ phía dưới bề mặt và một ngày kia, nó sẽ nổ tung, bạn sẽ bất ngờ với đơn xin từ chức của họ. Và hầu hết những lúc như vậy, thứ họ từ bỏ không chỉ là công ty mà cả chính bạn.

Bạn có thể phòng tránh trường hợp bất ngờ như thế này bằng cách thiết lập một mối quan hệ dựa trên niềm tin, ở đó các nhân viên cảm thấy mình có thể hoàn toàn thành thật với bạn, bởi họ không mảy may nghi ngờ sự quan tâm của bạn dành cho họ nữa. Bạn sẽ chạm đến vạch đích này nếu có thể hiện thực hóa ba điều dưới đây.

Nhân viên thường xuyên chia sẻ những khó khăn của họ với tôi. Điểm nổi bật trong một mối quan hệ đáng tin cậy là mọi người cảm thấy họ có thể chia sẻ những sai lầm, thách thức và nỗi sợ hãi của bản thân với bạn. Nếu họ đang phải vật lộn với các nhiệm vụ được giao, họ sẽ kể cho bạn nghe về điều đó, và rồi bạn sẽ cùng họ vượt qua. Cũng như khi đang gặp vấn đề trong việc phối hợp làm việc với ai đó, bạn sẽ là người đầu tiên được lắng nghe câu chuyện đó chứ không phải qua những lời đồn thổi. Nếu có thứ gì đó khiến họ phải thức suốt đêm dài, họ sẽ cho bạn hay.

Một trong những đồng đội của tôi đã chia sẻ một vài câu hỏi đơn giản nhằm đánh giá hiện trạng các mối quan hệ của cô ấy: nếu cô ấy hỏi các nhân viên của mình xem mọi thứ đang diễn ra như thế nào và câu trả lời trong nhiều tuần là “mọi thứ đều ổn”, thì cô ấy sẽ coi đó là một dấu hiệu để tiếp tục thúc đẩy họ nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, rất có thể người nhân viên đó vẫn còn e ngại chia sẻ về các vấn đề chưa được ổn cho lắm.

Nhân viên và tôi thường xuyên phê bình lẫn nhau và điều này hoàn toàn không gây ảnh hưởng cá nhân. Nếu cho rằng nhân viên của mình không thực hiện tốt nhiệm vụ, liệu bạn có thoải mái phản hồi trực tiếp với họ hay không? Tương tự như vậy, liệu nhân viên có thẳng thắn đề cập khi bạn mắc một sai lầm hay không?

Cậu bạn Mark Rabkin của tôi đã chia sẻ một mẹo nhỏ mà tôi rất ưa thích đó là: luôn nỗ lực nhất có thể trong việc giảm thiểu cảm giác ngượng ngùng khi đối thoại 1:1 với ai đó. Tại sao ư? Bởi hầu hết các cuộc hội thoại quan trọng và nhiều ý nghĩa đều chứa đựng đặc thù đó. Thật không dễ để thảo luận về những lỗi lầm, đối mặt với tranh cãi, thú thực những nỗi sợ hãi trong sâu thẳm hay những hy vọng thầm kín, nhưng sẽ không tồn tại bất kỳ mối quan hệ khăng khít nào được xây dựng chỉ dựa trên vẻ ngoài giả tạo.

Sẽ không có chỗ cho việc khéo léo sử dụng ngôn từ khi mà chúng ta buộc phải bày tỏ tình cảm trong những trường hợp như: “Tôi nghĩ rằng anh chưa cảm nhận được tôi đang làm tốt công việc của mình”, hay là “Tuần trước, khi anh nói đến X, nó khiến tôi cảm thấy anh chưa thật sự hiểu về dự án của tôi”. Tuy nhiên, chỉ khi những điều này được nói ra trên tinh thần tìm hướng giải quyết và tràn trề niềm tin thì các cuộc hội thoại sẽ trở nên dễ dàng hơn.

Hãy tưởng tượng bạn đi mua sắm với người bạn thân nhất của mình và cô ấy xuất hiện trong một chiếc áo len màu xanh lá cây pha lẫn màu vàng quê mùa. Cô ấy hỏi: “Trông tớ như thế nào?”.

Và bạn đáp: “Giống như một con sâu bướm”. Bạn không lo lắng mình sẽ xúc phạm cô ấy, bởi cô ấy là bạn thân của bạn và cô ấy biết lời nhận xét này là dựa trên cảm xúc thật sự chứ không hề có ác ý.

Bạn nên đắn đo về việc có nên đưa ra lời nhận xét thẳng thừng cho một người lạ bởi hai người chưa quen thân và rất có thể bạn sẽ xúc phạm người đó. Cần nhiều trải nghiệm tốt đẹp mới có thể xây dựng mức độ tin cậy giữa đôi bên, đến mức các bạn có thể thoải mái phê bình và nói những điều dễ gây tổn thuơng. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ bàn luận nhiều hơn về cách thức đưa ra phản hồi một cách khôn khéo.

Các nhân viên của tôi sẽ sẵn sàng làm việc cho tôi một lần nữa. Một trong những chỉ số chân thực nhất để đánh giá sức mạnh của các mối quan hệ là liệu các nhân viên của bạn có chọn bạn là người quản lý của họ trong tương lai hay không nếu họ có quyền lựa chọn. Khi bạn thấy một người quản lý đảm nhận một vai trò mới và các thành viên trong nhóm cũ của anh ấy cũng tạo được bước nhảy vọt cùng anh ta, điều đó nói lên rất nhiều về khả năng lãnh đạo của anh ta.

Trong các cuộc khảo sát ẩn danh nhằm theo dõi “sức khỏe” của các nhóm, một số công ty đã đặt ra một câu hỏi rõ ràng: “Bạn sẽ làm việc cho người quản lý của mình một lần nữa chứ?”. Nếu công ty của bạn không làm việc này, những phản ánh đơn giản về câu hỏi này cũng có thể có ích.

Bạn có tự tin mỗi nhân viên của mình đều mong muốn được làm việc trong nhóm của bạn một lần nữa? Nếu bạn không chắc câu trả lời là “Có”, thì có khả năng câu trả lời sẽ là “Không”.

Bạn cũng có thể có được câu trả lời gần đúng bằng cách hỏi các nhân viên của mình: “Với anh chị, đâu là những phẩm chất của một người quản lý hoàn hảo?”, sau đó đánh giá qua bản mô tả mà bạn nhận được (Câu hỏi trực tiếp “Bạn có thể làm việc cho tôi một lần nữa không?” rõ ràng quá thẳng thắn, không phải là một phương pháp hay để nhận được phản hồi hoàn toàn trung thực).

CỐ GẮNG TRỞ THÀNH CON NGƯỜI, CHỨ KHÔNG PHẢI LÀ MỘT ÔNG CHỦ

Tôi đã từng chia sẻ một số phản hồi quan trọng với một trong những cấp dưới của mình – một người cũng làm quản lý. Mặc dù rất có tài, nhưng các nhân viên của anh ấy cho rằng anh có khuynh hướng quản lý vi mô. Các nhân viên muốn thấy anh ấy làm gương chứ không phải ngày ngày điểm mặt đặt tên từng chi tiết cho họ.

Khi tôi phản ánh về vấn đề này, tôi nhận ra anh ấy đang nhụt chí. Tôi tưởng tượng anh ấy đã phải chống cự và chạy đua với những phản ứng đó trong một vài tuần và tự hỏi anh ấy đã nói những gì khiến mọi người có suy nghĩ như vậy.

Tôi có thể hiểu cảm giác của anh ấy vì bản thân tôi cũng đã từng nhận những phản hồi tương tự trước đây. Anh bắt đầu kể tôi nghe về những sự việc xảy ra và những gì anh ta có thể đã bỏ sót. Tôi nói: “Tôi hiểu cậu”. Anh ta đột nhiên dừng lại như tôi đã nói điều gì đó chạm vào trái tim anh ta. “Thật ư?”. “Tôi cũng từng phải vật lộn với tình cảnh này”, tôi đáp.

Sau đó, tôi đã chia sẻ câu chuyện của mình, khi tôi đã không hoàn thành tốt công việc, cứ bị lấp lửng giữa việc đưa ra phản hồi mang tính hành động và quản lý vi mô các chi tiết. Đến cuối câu chuyện, anh ấy có vẻ nhẹ nhõm hơn. “Cảm ơn chị rất nhiều. Nó thực sự rất hữu ích”, anh nói.

Phản ứng của anh làm tôi rất ngạc nhiên. Vì tôi biết mình chẳng nói gì hữu ích cả. Chúng tôi không thảo luận về các thủ thuật hay ho để giải quyết vấn đề. Tất cả những gì tôi làm là đồng tình rằng chúng tôi đang có chung một mối lo.

Tuy nhiên, tôi vẫn rất nặng lòng với cuộc nói chuyện đó, bởi trong những điều tôi đã nói với anh ấy, không hề có một lời khuyên xuất sắc nào. Thay vào đó, khoảnh khắc ấy, giữa chúng tôi như xuất hiện một sợi dây kết nối. Tôi không phải là một nhân vật có thẩm quyền, tôi chỉ là người đã từng nếm trải nhiều khó khăn trong công việc quản lý. Và chính điều này đã giúp chúng tôi hiểu nhau hơn, cùng tiến về phía trước và cùng thảo luận mọi vấn đề một cách dễ dàng hơn.

Cách thức để có được lòng tin từ nhân viên cũng không khác biệt nhiều so với cách thức bạn có được lòng tin từ người khác, nó đòi hỏi những hành động sau đây.

Tôn trọng và quan tâm đến nhân viên

Vài năm trước, tôi đã tham dự một hội thảo về quản lý của một giám đốc điều hành lão làng trong nghề sở hữu bảng thành tích đáng nể. Trong suốt thời gian dài làm việc, không một nhân viên nào rời bỏ ông để đến với những lời đề nghị hấp dẫn hơn. Bí mật của ông ấy là gì? “Nếu bạn không có gì khác từ hôm nay”, ông nói với chúng tôi, hãy nhớ điều này, “quản lý cũng chính là sự quan tâm”.

Nếu bạn không thực sự tôn trọng hoặc quan tâm đến nhân viên của mình, chắc chắn bạn chẳng thể tỏ ra quan tâm được. Tin tôi đi, họ biết hết đấy. Không ai trong chúng ta là những diễn viên xuất sắc đến mức có thể kiểm soát được hàng ngàn dấu hiệu nhỏ được thể hiện qua ngôn ngữ cơ thể. Nếu sâu thẳm trong trái tim, bạn không tin tưởng vào thành công của một ai đó, bạn sẽ không thể truyền niềm tin mãnh liệt đó cho họ được.

Có một vài sắc thái đáng quan tâm ở đây. Khi mới tiếp nhận vị trí quản lý, tôi cứ nghĩ rằng quan tâm đến nhân viên của mình có nghĩa là phải đứng về phía cô ấy khi có bất đồng xảy ra. Khi người khác đưa ra những phản hồi không tốt về cô, tôi cho rằng việc mình cần làm là bênh vực cô ấy, thể hiện rằng tôi ủng hộ cô ấy.

Nhưng hóa ra quan tâm đến nhân viên không phải là lúc nào cũng đồng tình với việc làm của họ hay chiếu cố cho những sai lầm họ mắc phải. Những người xuất hiện trong cuộc sống của tôi, luôn luôn giúp đỡ tôi đạt được thành công như bố mẹ, bạn thân hay những vị sếp đều là những người đưa cho tôi những lời giải thích tại sao họ nghĩ tôi đang mắc sai lầm (Mẹ tôi vẫn thường xuyên nhắc nhớ về ngày tôi còn nhỏ, luôn khăng khăng đòi ăn kem vào bữa sáng và liên tục tỏ ra cáu kỉnh, nhưng chính lời từ chối kiên định của mẹ đã giúp tôi có được thói quen ăn uống lành mạnh như ngày hôm nay).

Vậy quan tâm là như thế nào? Quan tâm là luôn cố gắng hết sức giúp các nhân viên của mình hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được thành công. Là dành thời gian tìm hiểu về những mối quan tâm của họ. Là thấm nhuần tư tưởng rằng chúng ta không phải là những cá thể tách biệt tại nơi làm việc hay kể cả khi ở nhà – đôi khi cái tôi cá nhân hòa trộn với công việc thì cũng không thành vấn đề.

Một sắc thái khác của sự tôn trọng đó là tính “vô điều kiện”, tức là bạn phải nhìn vào chính bản thân cá nhân đó, chứ không dựa vào những điều mà người đó làm cho bạn. Tôi chưa từng gặp phải một người quản lý không ủng hộ nhân viên của mình trong khi các nhân viên lại coi anh ta là một người quản lý tốt. Thật dễ dàng để yêu mến và có mối quan hệ tốt đẹp với một người đầy quyền lực. Nhưng vấn đề khó khăn hơn chính là điều gì sẽ xảy ra khi cô ấy gặp trở ngại?

Nếu nhân viên của bạn cảm thấy sự ủng hộ và lòng tôn trọng của bạn dành cho cô ấy là dựa trên khả năng làm việc, vậy thì khi biến cố xuất hiện, cô ấy sẽ khó lòng chia sẻ thành thực với bạn. Ngược lại, nếu như cô ấy cảm nhận được sự quan tâm của bạn dù bất kỳ điều gì xảy đến, thì cái bạn nhận được sẽ là những lời chia sẻ tự đáy lòng.

Tôi quen một số người đã không còn làm việc cho người quản lý cũ của mình nữa, nhưng họ vẫn dành thời gian gặp nhau vào bữa trưa, quan tâm chia sẻ cuộc sống của nhau. Bản thân chúng ta quan trọng hơn kết quả làm việc của cả một nhóm trong một thời gian nhất định. Và lòng tôn trọng sẽ phản ánh chân thực điều này.

Đầu tư thời gian để hỗ trợ nhân viên của mình

Tài nguyên quý giá nhất bạn có chính là thời gian và năng lượng của bản thân, và khi bạn đầu tư hai yếu tố này vào đội nhóm của mình, chúng sẽ góp phần tạo nên một mối quan hệ lành mạnh. Đó là lý do vì sao những cuộc đối thoại 1:1 là một phần quan trọng trong công tác quản lý. Tôi đề xuất mỗi tuần có ít nhất một cuộc đối thoại 1:1 với tất cả các nhân viên trong vòng ba mươi phút. Thời gian có thể dài hơn nếu cần thiết.

Ngay cả khi bạn ngồi cạnh ai đó và gặp anh ta mỗi ngày, thì những cuộc đối thoại 1:1 cũng sẽ tạo cơ hội cho bạn thảo luận về những chủ đề có lẽ chẳng bao giờ được nhắc đến, chẳng hạn như điều gì đang thúc đẩy anh ta, khát vọng nghề nghiệp lâu dài của anh ta là gì, anh ta cảm thấy thế nào về công việc của mình, và nhiều hơn thế nữa. Những cuộc đối thoại 1:1 nên dồn trọng tâm vào người nhân viên và điều gì giúp anh ta trở nên thành công hơn, chứ không phải tập trung vào bạn và những gì bạn cần. Còn nếu bạn đang muốn biết thêm về những thay đổi của họ thì hãy sử dụng một cách khác. Những cuộc trò chuyện riêng tư như thế này nên dành cho những chủ đề khó có thể được thảo luận trước cả nhóm hay qua email.

Cuộc đối thoại 1:1 được coi là lý tưởng nếu nhân viên của bạn cho rằng nó thật sự hữu ích. Nếu cô ấy nghĩ cuộc trò chuyện đó thật tuyệt vời nhưng hầu như không đọng lại bao nhiêu, thì sau đó bạn hãy cố gắng làm tốt hơn nữa. Hãy nhớ rằng công việc của bạn là trở thành một cấp số nhân cho những người khác. Nếu bạn có thể loại bỏ rào cản, đưa ra một viễn cảnh mới đắt giá hoặc làm gia tăng sự tự tin nơi họ, thì sau đó bạn đã cho họ khả năng để trở nên thành công hơn.

Làm thế nào để tạo ra những cuộc đối thoại 1:1 tuyệt vời? Câu trả lời là sự chuẩn bị. Thật hiếm khi một cuộc trò chuyện tuyệt vời lại diễn ra mà người nói không hề có bất kỳ kế hoạch về những điều muốn trình bày. Tôi vẫn nói với nhân viên của mình rằng tôi muốn khoảng thời gian trò chuyện cùng nhau phải trở nên có giá trị, vì vậy chúng ta nên tập trung vào những điều quan trọng nhất. Sau đây là một số ý tưởng để bắt đầu:

• Thảo luận về những mối ưu tiên hàng đầu: Mục tiêu quan trọng thứ nhất, thứ hai và thứ ba của nhân viên đó là gì và bạn cần làm gì để giúp cô ấy đối phó với những thách thức này?
• Định mức “tuyệt vời” là như thế nào: Bạn có một tầm nhìn thống nhất cho tất cả những việc mà bạn đang làm hay không? Mục tiêu và kỳ vọng có trùng khớp với nhau không?
• Chia sẻ phản hồi: Bạn có thể đưa ra nhận xét gì giúp nhân viên của mình và họ sẽ nói gì để giúp bạn trở thành một người quản lý hiệu quả hơn?
• Phản ánh cách mà mọi việc đang diễn ra: Thỉnh thoảng, sẽ là rất hữu ích khi bạn chú trọng và bàn luận về suy nghĩ của các nhân viên – Anh ấy đang cảm thấy thế nào? Điều gì làm anh ấy hài lòng và chưa hài lòng? Mục tiêu của anh ấy có thay đổi không? Gần đây, anh ấy đã học hỏi được điều gì và muốn học thêm gì trong thời gian tới?

Sẽ tốt hơn nếu cả người quản lý và nhân viên của mình cùng nghĩ về các chủ đề mà họ sẽ bàn đến trong cuộc đối thoại 1:1. Mỗi sáng, tôi có thói quen xem qua lịch làm việc trong ngày của mình và soạn ra một danh sách các câu hỏi cho từng nhân viên.

Tại sao lại là những câu hỏi? Bởi công cụ hữu hiệu nhất của một người quản lý để thấu hiểu mọi thứ đang diễn ra như thế nào chính là hỏi. Đừng cho rằng bạn biết hết mọi vấn đề đang xảy ra hoặc giải pháp cần thực hiện. Trong nhiều trường hợp, những nỗ lực hỗ trợ lại trở nên vô ích, thậm chí khi nó đã được lên kế hoạch kỹ lưỡng. Tất cả chúng ta đều nhớ về những bài giảng lọt vào một tai và đi ra khỏi tai còn lại bởi rõ ràng đối phương không hiểu vấn đề thực sự của bạn, hoặc khi việc tình nguyện giúp đỡ lại khiến đối phương nghi ngờ cho rằng đó không phải là quản lý vi mô mà là can thiệp.

Công việc của một người quản lý không phải là đưa ra lời khuyên hay “cứu vãn tình thế”, mà là trao quyền cho nhân viên tự tìm ra đáp án. Cô ấy nắm bắt vấn đề rõ ràng hơn bạn, vì thế cô ấy sẽ là người phù hợp nhất để tìm ra giải pháp. Hãy để cô ấy dẫn dắt cuộc đối thoại 1:1, còn bạn hãy đóng vai trò thính giả và phân tích vấn đề.

Sau đây là một số câu hỏi ưa thích của tôi để thúc đẩy cuộc trò chuyện:

• Xác định: Những câu hỏi này tập trung vào những điều thực sự quan trọng đối với nhân viên của bạn và xác định những chủ đề đáng để đầu tư thêm thời gian:

  Điều gì khiến bạn phải lưu tâm nhất ngay lúc này?

  Những ưu tiên mà bạn đang nghĩ đến cho tuần này là gì?

  Kế hoạch sử dụng thời gian hiệu quả nhất cho ngày hôm nay là gì?

• Thấu hiểu: Sau khi bạn đã xác định được chủ đề cần thảo luận, những câu hỏi dưới đây sẽ chạm đến gốc rễ vấn đề và giúp tìm ra những giải pháp.

  Kết quả lý tưởng của bạn sẽ có dáng vẻ như thế nào?

  Điều gì gây khó khăn cho bạn trong việc đạt được kết quả đó?

  Bạn thực sự quan tâm đến điều gì?

  Bạn nghĩ đâu là hướng giải quyết tốt nhất?

  Viễn cảnh tồi tệ nhất mà bạn lo lắng sẽ xảy ra là gì?

• Hỗ trợ: Những câu hỏi này sẽ tập trung vào việc làm thế nào để bạn có thể trở thành trợ thủ đắc lực nhất cho nhân viên của mình.

  Tôi có thể giúp gì cho bạn?

  Tôi có thể làm gì để giúp bạn thành công hơn?

  Phần hữu ích nhất trong cuộc đối thoại của chúng ta ngày hôm nay là gì?

Hãy thành thật và minh bạch về hiệu suất làm việc của nhân viên

Là một người quản lý, góc nhìn của bạn về hiệu quả làm việc của nhân viên nặng nề hơn rất nhiều so với góc nhìn của họ về hiệu quả làm việc của bạn. Sau cùng, bạn vẫn là người quyết định công việc cụ thể mà mỗi nhân viên đảm nhận, ai được thăng chức hay người nào bị sa thải.

Sự mất cân bằng quyền lực này đồng nghĩa với việc bạn phải có trách nhiệm thành thật và minh bạch khi đánh giá về hiệu suất làm việc.

Nhân viên cần hiểu rõ kỳ vọng của bạn và vị trí của họ tại mọi thời điểm. Nếu họ thường thắc mắc rằng sếp nghĩ gì về tôi? thì bạn cần tăng cường mức độ phản hồi của mình. Đừng cho rằng họ có thể hiểu được ẩn ý, hoặc mặc định rằng chẳng có tin nào là tin tốt. Nếu bạn nghĩ họ là tấm gương tuyệt vời, hãy nói với họ. Nếu bạn không cho rằng họ đang làm việc ở mức độ mà bạn kỳ vọng, họ cũng nên được biết điều đó, và cụ thể là tại sao bạn cho là như vậy. Để biết cụ thể về cách làm chủ nghệ thuật đưa ra phản hồi, hãy xem chương tiếp theo.

Thừa nhận những sai lầm và các lĩnh vực tăng trưởng của cá nhân bạn

Không có ai là hoàn hảo, và người lãnh đạo cũng không phải là ngoại lệ. Bạn sẽ mắc sai lầm. Sẽ có lúc bạn khiến mọi người thất vọng, hoặc nói những điều không đúng và khiến cho tình hình trở nên tồi tệ hơn. Khi điều đó xảy ra, đừng rơi vào cái bẫy luôn cho rằng mình là sếp, mình không thể thừa nhận lỗi lầm hoặc thiếu sót của bản thân. Thay vào đó, hãy xin lỗi. Hãy thừa nhận sai sót và thực hiện những hành động có ý nghĩa để tiến bộ hơn trong tương lai.

Cách đây ít lâu, một người sếp đáng kính của tôi đã gửi lời nhắc nhở toàn công ty với ngụ ý rằng một nhóm nào đó đang không làm việc đúng hiệu suất. Sự tức giận thể hiện rõ trong giọng điệu của ông ấy, và vì thâm niên của ông mà lời nhắc ấy khiến mọi người mất tinh thần. Ai đó đã góp ý một cách kín đáo với vị sếp rằng ông ấy đã quên mất bối cảnh quan trọng về việc cả nhóm đang vận hành như thế nào, và rằng giọng điệu đó của ông sẽ chẳng mang lại kết quả tốt đẹp. Ngay lập tức, ông ấy đã đáp lại bằng lời xin lỗi chân thành.

Có một câu châm ngôn vô cùng phổ biến: “Mọi người sẽ quên điều bạn từng nói, quên điều bạn từng làm, nhưng sẽ không bao giờ quên cảm giác mà bạn đem lại cho họ”. Tôi đã quên nội dung chi tiết của email đó, nhưng vẫn nhớ sự khác biệt mà lời xin lỗi đó tạo ra.

Khi chúng tôi trải qua những thời điểm khó khăn, điều giúp ích nhiều nhất không phải là những lời khuyên hay câu trả lời, mà là sự cảm thông. Ban đầu, tôi không nhận ra điều này vì tôi vẫn cho rằng những người lãnh đạo luôn phải thể hiện mình tự tin và hiểu biết. Tôi nhận ra rằng mình nên hành xử như thể mình biết rõ phải làm gì trước mặt nhân viên, ngay cả khi tôi không cảm thấy như vậy.

Brené Brown, chuyên gia nghiên cứu về lòng can đảm, sự hổ thẹn và sự cảm thông, không đồng tình với quan điểm đó. Bà cho rằng có một sức mạnh to lớn trong việc thể hiện sự dễ bị tổn thương: “Sự dễ bị tổn thương có vẻ giống sự thật và lòng can đảm. Hai điều đó thường không mấy dễ chịu, nhưng chắc chắn chúng không phải là sự yếu đuối”.

Gần đây, tôi đã thử thừa nhận khi mình không tìm ra đáp án hoặc đang trải qua những thách thức của bản thân. Tôi sẽ nói những câu như thế này:

• “Tôi không biết câu trả lời. Bạn nghĩ sao?”
• “Tôi muốn thẳng thắn và xin lỗi vì những điều tôi đã làm/nói hôm đó…”
• “Một trong số những lĩnh vực sở trường của bản thân tôi đó là…”
• “Tôi e rằng mình không đủ hiểu biết để giúp bạn giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, đây là một số người mà bạn nên nói chuyện cùng…”

Và tôi nhận ra rằng khi mình thể hiện một cách chân thực nỗi sợ hãi, những sai lầm và những bất an của bản thân thay vì giấu giếm chúng, tôi có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn với nhân viên của mình.

GIÚP HỌ CHẠM TỚI SỨC MẠNH CỦA BẢN THÂN

Vài năm về trước, tôi gặp khó khăn trong việc nói chuyện với Chris, cấp trên của tôi, về việc thiết kế một sản phẩm mới mà chúng tôi đang lên kế hoạch. Anh ấy phản hồi khá nhiều lần rằng những gì anh ấy thấy trong các bản đánh giá suốt mấy năm vừa qua đều quá phức tạp.

Anh ấy đã đúng. Tôi đoán chúng tôi đều đang đi quá nhanh và cố tạo thêm quá nhiều tính năng mới. Kết quả là toàn bộ các trải nghiệm trở nên hỗn độn. Tuy nhiên, tôi đang cố gắng thuyết phục mọi người đồng tình giảm bớt một số tính năng và lùi lại ngày ra mắt sản phẩm.

Tôi nhớ khoảnh khắc mình nhìn chằm chằm vào một khoảng trống trên tường và cảm thấy chán nản. Chris im lặng một hồi, sau đó lên tiếng: “Hãy nhớ rằng cậu mang trong mình những giá trị tốt đẹp”.

Đến bây giờ, thật khó để mô tả sức mạnh mà những từ ngữ giản đơn đó đem lại. Lẽ ra anh ấy có thể nói nhiều điều khác để giúp tôi cảm thấy dễ chịu hơn – “Cô đã tìm ra cách giải quyết”, “Nó không tệ như cô nghĩ đâu”, hay “Đây là một vài điều cô nên thử”. Tuy nhiên, lời anh ấy nói thực sự đặc biệt với tôi, nó khiến tôi cảm thấy được tin tưởng hoàn toàn. Điều đó không có nghĩa là ý kiến của tôi luôn đúng, nhưng sự tín nhiệm của anh ấy đã khôi phục sự tự tin mà tôi đã đánh mất. Bằng cách nhận ra điểm mạnh của tôi, Chris đã hồi sinh động lực trong tôi.

Kể từ đó, không biết bao lần tâm trí tôi hồi tưởng lại câu nói “Bạn mang trong mình những giá trị tốt đẹp” – khi tôi tự hỏi liệu mình có nên chia sẻ những ý kiến trái ngược, khi tôi đối mặt với sự phản đối mạnh mẽ về một đề xuất mới, khi tôi tranh luận trong một thử thách mới.

Con người thường phát hiện điều tồi tệ rõ ràng hơn những điều tốt đẹp. Dù sao thì đó cũng là một lợi ích của tiến hóa. Hãy tưởng tượng rằng bạn là một người tối cổ đang thăm dò một vùng đất. Bạn sẽ để mắt tới những thứ đẹp đẽ và bình dị – như con hươu đang gặm cỏ, những cành cây đung đưa, mặt trời đang tỏa nắng hay sẽ để ý tới một con sư tử đói khát trong những bóng râm?

Mỗi khi đọc đánh giá của cấp trên, tôi chỉ liếc qua mục điểm mạnh và “đang làm tốt”, sau đó tập trung chủ yếu vào “mục cần cải thiện”. Nếu tôi có một ngày làm việc cực kỳ hiệu quả nhưng tôi lại phá hỏng một cuộc họp thì đoán xem tôi sẽ nghĩ gì trên đường trở về nhà?

Là một quản lý, tôi luôn chú ý tới những mấu chốt của vấn đề. Tôi thường để ý đến những thiết kế chưa đạt tiêu chuẩn, những dự án chậm tiến độ, hoặc những nhóm có nhu cầu tuyển dụng thêm. Bất cứ khi nào nói chuyện với nhân viên, tôi có thể dành toàn bộ thời gian nói về những thứ cần cải thiện.

Tuy nhiên, tất cả chúng tôi đều có xu hướng ghi nhớ những khoảnh khắc chứa đựng lời nói tốt đẹp, nêu lên điểm mạnh khác biệt khiến chúng tôi đắm chìm trong niềm tự hào và có thêm động lực để đạt được mục tiêu.

Việc ghi nhận những nỗ lực, kỹ năng quý giá, lời khuyên hữu ích, hoặc những giá trị tốt đẹp có thể mang lại động lực to lớn nếu nó được thể hiện chân thành và rõ ràng. Hơn nữa, mọi người thường dễ thành công hơn khi sử dụng những điểm mạnh của bản thân – một thông điệp của Marcus Buckingham và Donald Clifton trong cuốn Now, Discover Your Strengths và của Tom Rath trong StrengthsFinder 2.0.

Chẳng hạn như, nếu thành viên nào đó trong nhóm yêu thích việc thúc đẩy tuyển dụng hoặc làm tốt công việc đó, hãy tạo cơ hội để họ được thể hiện trong lĩnh vực đó nhiều hơn – như hướng dẫn một thực tập sinh hoặc trở thành cố vấn cho những người khác. Nếu bạn có một chuyên viên xây dựng cộng đồng, người thường xuyên tổ chức bữa trưa cho cả nhóm, thì hãy hỏi xem liệu anh ta có muốn chủ trì các buổi họp không.

Với mỗi trường hợp, bạn đang cho mọi người cơ hội để phát triển theo đúng sở thích và thế mạnh của từng cá nhân. Buckingham, một cố vấn quản trị nổi tiếng, người đã nghiên cứu hàng trăm tổ chức và người lãnh đạo, cho rằng: “Có một phẩm chất khiến một người quản lý thực sự khác biệt với những người còn lại, đó là họ khám phá ra những điểm độc đáo của từng cá nhân và tận dụng nó. Công việc của người quản lý là… giúp mỗi cá nhân bộc lộ hết tài năng của mình”.

Nếu bạn áp dụng nguyên tắc quản lý này nhằm tăng cường những điểm mạnh, thì bạn sẽ thấy nó cũng rất hiệu quả khi áp dụng với đội nhóm.

Nếu nhóm của bạn có năm thành viên, bốn người trong số đó đang làm việc khá tốt và người còn lại thì không, bạn sẽ thấy rằng mình cần đầu tư thời gian và công sức vào nhân viên đó bởi bạn muốn “sửa chữa” vấn đề. Nhưng cũng giống như cách mà những cá nhân nên thể hiện sở trường của mình, bạn cũng nên chú ý đến nhân tài của nhóm – những người đang làm việc tốt và thậm chí có thể làm tốt hơn. Đừng để những nhân viên kém nhất chi phối thời gian của bạn – cố gắng phát hiện, tìm ra và giải quyết vấn đề của họ càng nhanh càng tốt.

Điều này trái với lẽ thường bởi những thành viên giỏi nhất rất ít khi cần sự trợ giúp. Quay trở lại với ví dụ quầy nước chanh ở chương 1, nếu Toby bán được ba mươi cốc nước chanh trong một giờ, còn Henry chỉ bán được mười cốc, có lẽ bạn sẽ muốn dành phần lớn thời gian để giúp Henry. Nhưng chỉ cần giúp Toby cải thiện 10%, cậu ấy sẽ bán thêm được ba cốc. Bạn phải giúp Henry thêm 33% để có kết quả tương tự, và điều này thì khó khăn hơn rất nhiều.

Những CEO tài giỏi biết rằng họ nên nhân đôi các dự án đang có hiệu quả và tập trung nhiều nguồn lực, tài nguyên và sự quan tâm vào những dự án đó, thay vì đảm bảo tất cả các dự án “không bị thất bại”. Tương tự, những nhà đầu tư sáng suốt hiểu rằng việc hỗ trợ xác định và phát triển một công ty start-up thành một doanh nghiệp tỷ đô đáng giá hàng chục khoản đầu tư mất tiền khác. Những nhân tố mới nổi trong nhóm có thể không thu hút sự chú ý của bạn, nhưng nếu bạn giúp họ mơ ước lớn hơn và trở thành những nhà lãnh đạo có năng lực, bạn sẽ ngạc nhiên với những gì mà cả nhóm có thể làm được.

MỘT ĐIỀU BẠN KHÔNG NÊN CHẤP NHẬN TRONG NHÓM CỦA MÌNH

Có một hình mẫu nhất định về một con sói thông minh đơn độc, người mà mặc dù thường làm người khác bẽ mặt, tìm cách trở thành anh hùng bởi vì dù thế nào thì anh ta cũng tài năng hơn những người còn lại. Đó là hình tượng không có thực trên truyền hình – Sherlock Holmes, Miranda Priestly, Tony Stark – nhưng trong thực tế, họ không phải là những người bạn muốn trong nhóm của mình dù cho họ có tài giỏi đến mức nào. Thay vì hiệu ứng số nhân, bạn nhận được hiệu ứng phân chia: sự hiện diện của người này làm cho phần còn lại của nhóm trở nên kém hiệu quả hơn.

Giáo sư Robert I. Sutton của Đại học Stanford đã mô tả hiện tượng này trong cuốn sách nổi tiếng của ông mang tên The No Asshole Rule. Ông định nghĩa tên khốn là kẻ khiến người khác cảm thấy tồi tệ về bản thân hoặc kẻ luôn nhắm vào những người yếu thế hơn.

Tôi từng làm việc với một người vô cùng sáng tạo và hiệu suất làm việc rất cao, tuy nhiên anh ta lại bị bó buộc trong những quan điểm cá nhân của bản thân đến mức nếu bạn bác bỏ ý kiến của anh ta trong khi bạn lại ít thâm niên trong nghề hơn, anh ta sẽ coi bạn là người kém cỏi trong công việc. Mặc dù có thể là nguồn cảm hứng vô tận cho những người khác, nhưng đồng nghiệp thường né tránh anh ta, và từng nói thẳng với tôi rằng: “Anh ta sẽ khiến cậu thấy bản thân như là một kẻ ngốc”. Phần lớn thời gian đã bị tiêu tốn cho việc giải quyết những xung đột trong các mối quan hệ liên quan đến anh ta.

Một người giàu kinh nghiệm sẽ dễ dàng nhận ra dấu hiệu của những ảnh hưởng tiêu cực mà người đó gây ra. Tuy nhiên, vì là một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm, tôi luôn không nhận ra điều này một cách rõ ràng. Tôi vẫn nghĩ anh ta đã làm thật nhiều việc ấn tượng.

Sau này, tôi nhận ra một điều là nhóm thực sự trở nên tốt hơn sau khi “cái gai” đó rời đi. Đúng vậy, bạn mất đi những đóng góp cá nhân của người đó, nhưng lại giảm bớt gánh nặng cho những người khác. Họ giảm thiểu sự đề phòng. Mọi người hợp tác với nhau chân thành và hiệu quả hơn. Từ đó, chất lượng công việc của cả nhóm sẽ được cải thiện.

Điều thứ hai mà tôi học được là có thể tìm được những người vừa tài giỏi và vẫn khiêm tốn, tử tế. Đây không phải là trường hợp “hoặc” như bạn vẫn thấy ở trong phim. Bạn có thể và nên đặt ra tiêu chuẩn cao cho sự hợp tác. Vẫn còn rất nhiều những người như vậy ngoài kia. Đừng thỏa hiệp giá trị của bạn với một người cho rằng việc chèn ép người khác có thể chấp nhận được. Bạn và nhóm của mình xứng đáng với những điều tốt đẹp hơn.

Bài học thứ ba là những tên khốn có thể thay đổi nếu bạn đề ra những nguyên tắc rõ ràng và không dung thứ những người như vậy. Bạn sẽ học được cách xây dựng văn hóa lành mạnh cho cả nhóm ở chương 10.

BẠN KHÔNG NHẤT THIẾT LUÔN PHẢI GIẢI QUYẾT VẤN DỀ

Khi bắt đầu nghề quản lý, tôi đã phạm sai lầm khi nghĩ công việc của tôi là “giải quyết vấn đề”. Tôi lập luận rằng nếu hai người thông minh và có thiện chí lại bất đồng quan điểm thì chắc chắn là do hiểu lầm. Vì vậy, nhiệm vụ của tôi là làm rõ vấn đề và giúp họ giảng hòa.

Khi một trong những nhân viên của tôi phàn nàn về việc một đồng nghiệp không bao giờ chịu lắng nghe đề xuất của anh ấy, tôi đã cố giúp anh nhìn nhận theo hướng khác – có lẽ cô ấy không biết cậu cảm thấy như vậy. Có lẽ cậu đang hiểu lầm. Cậu đã thử nói chuyện với cô ấy chưa?

Sau đó, tôi tìm người kia và làm điều tương tự: giải thích vấn đề, tìm hiểu quan điểm của cô ấy, và khuyến khích họ thương lượng với nhau. Trong suốt thời gian đó, tôi nghĩ: “Tất nhiên là có một cách hiệu quả để xử lý chuyện này”.

Không phải lúc nào tôi cũng thành công. Có một lần, một người quản lý khác của tôi nói với tôi rằng anh ấy không thể làm việc một cách hiệu quả với một trong số nhân viên của tôi. Tôi đáp lại rằng chắc chắn bất kỳ vấn đề gì mà họ không cùng quan điểm đều có thể được giải quyết. Tôi dành cả tuần sau đó làm trung gian giữa hai người. Sau lần gặp thứ tư thì sếp tôi bực tức nói rằng: “Cậu đang cố gắng giải quyết một tình huống không đáng để cậu lãng phí thời gian của bản thân, của tôi và cả nhân viên của cậu”. Anh ấy nói đúng. Hai người họ có những giá trị và phong cách làm việc khác nhau, và họ đều cảm thấy thoải mái hơn nếu không phải bắt tay làm chung một dự án.

Trong những năm qua, một số thành viên xuất sắc trong nhóm tôi cũng rời đi để tìm kiếm điều gì đó khác biệt. Ban đầu, thật khó để chấp nhận rằng mỗi sự ra đi của một người là sự thất bại của cá nhân tôi. Tôi không thể hiểu tại sao một người mà tôi trân quý lại không thể hòa hợp với một tập thể mà tôi luôn đặc biệt quan tâm. Điều đó giống như những mảnh ghép không ăn khớp với nhau, giống như đậu xanh và cà rốt không thể kết hợp. Chắc chắn tôi đã làm sai điều gì đó!

Nhưng dần dần, quan điểm của tôi đã thay đổi. Bây giờ, tôi hiểu rằng giá trị cá nhân và tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc liệu một người có thoải mái với nhóm của mình hay không.

Bạn gọi nó là gì cũng được – sự ăn nhập, động lực, xúc tác – nhưng điều mà một người quan tâm cũng phải là điều mà cả nhóm (và công ty) mong muốn.

Nếu không, người đó có thể sẽ thấy mình luôn chệch hướng với những điều họ mong muốn cho sự nghiệp của mình.

Nếu sự ăn nhập không có tác dụng trong một nhóm nào đó thì đôi khi sự luân chuyển trong chính tổ chức đó lại giải quyết được vấn đề – một môi trường mới cùng với những vấn đề mới là điều cần thiết. Nếu vẫn không hiệu quả, thì có lẽ sự ăn nhập liên quan đến toàn bộ công ty. Trong trường hợp này, rời đi là lựa chọn tốt nhất.

Hẹn hò cũng tương tự như vậy. Bạn có thể tưởng tượng rằng một hình mẫu lý tưởng – tử tế, trách nhiệm, thú vị, có nụ cười đẹp – nhưng lại không phù hợp với bạn. Có thể họ là nhà vô địch nhảy dù còn bạn là người sợ độ cao. Có thể họ mong ước một chiếc xe với những đứa trẻ còn bạn không muốn điều đó trong tương lai. Có thể họ đang tìm kiếm sự ổn định còn bạn vẫn muốn tự do với đôi mắt mơ màng. Không sao cả. Họ chỉ không phù hợp với bạn.

Bây giờ, tôi dành nhiều thời gian để tìm hiểu về điều mà những ứng viên tiềm năng coi trọng, cũng như cố gắng trở nên rạch ròi hơn về những giá trị mà công ty và cá nhân tôi đánh giá cao. Nếu mô tả của tôi khiến họ gật đầu thỏa mãn thì họ sẽ yêu thích công việc này. Nếu không, cũng không sao. Ngay cả khi họ có những kỹ năng mà tôi tìm kiếm thì cũng không nên miễn cưỡng. Chúng ta nên làm việc trong môi trường mình yêu thích, với những người có cùng đam mê. Và nếu sau đó có nhận ra mình muốn làm những điều khác, thì hãy vui lên thay vì coi đó là một thất bại.

GIÚP MỌI NGƯỜI TIẾN BỘ HƠN

Khi mới bắt đầu quản lý, tôi nghĩ vai trò trước tiên của tôi là bảo vệ nhóm của mình. Công việc của tôi là hỗ trợ họ, bảo vệ và lắng nghe họ. Nếu một nhân viên gặp khó khăn về chất lượng công việc, làm việc không hiệu quả, hoặc làm giảm tinh thần đồng đội, tôi sẽ nghĩ: “Nếu tôi không bước lên và thể hiện sự cảm thông thì ai sẽ làm?”.

Không ai cả. Là một người quản lý, đó là trách nhiệm của tôi. Và mọi người đều xứng đáng có cơ hội thứ hai.

Thật không may, 80% thời gian, nỗ lực ấy – những cuộc đối thoại 1:1, những trợ giúp trong các dự án, cuộc trò chuyện với đồng nghiệp, những lời động viên – cuối cùng cũng vô ích.

Chúng tôi đã thảo luận lý do chính khiến một người không hoàn thành tốt công việc: họ không nhận thức được “tuyệt vời” là như thế nào, nguyện vọng của họ không phù hợp với những gì mà vai trò đó đòi hỏi, họ không cảm thấy được coi trọng, họ thiếu kỹ năng, hoặc họ kéo những người khác đi xuống.

Các vấn đề về nhận thức hoặc thiếu sự coi trọng thường có thể được giải quyết bởi một loạt các cuộc trò chuyện trung thực. Nhưng nếu điều thúc đẩy một người chỉ đơn thuần không phù hợp với các giá trị của nhóm thì những lời động viên chỉ mang lại tác dụng nhất thời mà không giải quyết triệt để vấn đề.

Ví dụ, một nhân viên của tôi – tên anh ấy là Fred – đam mê chế tạo những công nghệ hiện đại. Công việc của anh ấy thường liên quan đến những tương tác mới đầy sáng tạo và gây hứng thú khi trải nghiệm trên những chiếc điện thoại hiện đại.

Nhưng nhóm của tôi thiết kế sản phẩm cho hàng tỷ người trên toàn thế giới, và phần lớn trong số đó không có công nghệ hiện đại. Có thể họ dùng điện thoại với tốc độ kết nối Internet chậm hoặc bộ nhớ kém. Vì thế, nhóm sẽ ưu tiên những ý tưởng phù hợp với số đông người dùng, và nghĩa là thiết kế này gặp phải khá nhiều ràng buộc. Sự chênh lệch về giá trị này đồng nghĩa với việc Fred sẽ bực mình mỗi khi tư duy độc lập và táo bạo của anh ấy bị bác bỏ để ưu tiên cho những ý tưởng thực tế hơn.

Tương tự, nếu nhân viên của bạn có một lỗ hổng kiến thức nền và nó ảnh hưởng tới kết quả làm việc, thì không thể hy vọng rằng một khóa đào tạo tốt nhất có thể xoay chuyển mọi thứ chỉ trong vài tháng. Một nhân viên của tôi tên Sarah có khả năng tạo ra những thiết kế tinh tế nhưng lại gặp khó khăn với việc sắp xếp và tổ chức ý tưởng. Cô ấy làm việc tốt nhất trong những môi trường được tổ chức chuyên nghiệp với sự hỗ trợ đắc lực của quản trị dự án. Tuy nhiên, công ty tôi thực hiện cách tiếp cận từ dưới lên trên và mỗi nhân viên cần tự quản lý thời gian của mình một cách hiệu quả. Trong trường hợp đó, Sarah thường trễ hạn hoặc quên những nhiệm vụ mà cô ấy đã nhận.

Là một quản lý mới, tôi đã đầu tư nhiều thời gian – đôi khi là nửa tuần làm việc – để giúp Fred và Sarah. Tôi có những cuộc trò chuyện dài với họ, cùng nhau tìm cách khắc phục, hy vọng mọi thứ sẽ trở nên tốt đẹp hơn, và sau đó mọi chuyện vẫn tái diễn. Chuyện này thực sự rất mệt mỏi. Nhưng tôi nghĩ đó là khi tôi cần thể hiện sự quan tâm của một người lãnh đạo.

Bước ngoặt là lúc tôi nhận ra vòng tuần hoàn này không chỉ khó cho tôi mà thậm chí còn tệ hơn đối với cấp dưới của mình. Người được tôi giúp đỡ sẽ cảm thấy căng thẳng vì biết rằng mình đang làm không tốt, mà “lòng tốt” của tôi giống như “con mắt của Sauron” (Eye of Sauron) đang tự theo dõi từng bước đi của anh ta. Trong khi đó, phần còn lại của nhóm đang kiên nhẫn chờ đợi mọi thứ tiến triển tốt đẹp vì họ cũng cảm nhận được những ảnh hưởng mà một đồng đội yếu kém gây ra.

Cuối cùng, nếu bạn không tin rằng ai đó sẽ hoàn thành tốt vai trò của họ thì điều tử tế nhất bạn có thể làm là hãy thành thật và giúp họ tiến bộ. Nguyên giám đốc điều hành Jack Welch lập luận rằng bảo vệ những nhân viên yếu kém chỉ khiến gia tăng thêm thiệt hại và người quản lý vẫn buộc phải sa thải họ. “Những gì tôi cho là tàn nhẫn và ‘lòng tốt giả tạo’ đang giữ chân những người xung quanh khiến họ chẳng thể phát triển và tiến bộ. Sẽ chẳng được coi là tàn nhẫn nếu ta chờ đợi và nói với họ rằng họ không phù hợp với công việc này”.

Ở điểm này, bạn có hai lựa chọn: giúp người đó tìm được một vị trí khác phù hợp tại công ty của bạn hoặc để người đó rời đi.

Lựa chọn đầu tiên luôn luôn được cân nhắc, bởi nếu có vị trí khác phù hợp hơn với sở thích cũng như kỹ năng của nhân viên này, thì một kết quả làm việc tuyệt vời sẽ đến với cá nhân đó và cả công ty. Bạn còn nhớ Fred chứ, người có niềm đam mê mãnh liệt đối với những thiết kế cải tiến mới mẻ? Cuối cùng anh ấy đã gia nhập một nhóm khác chuyên nghiên cứu những công nghệ mới nổi, và anh ấy đã đặc biệt thành công trong vai trò mới này.

Cho dù vậy, hãy luôn bước đi một cách thận trọng. Bởi ý định sa thải ai đó thật sự mang lại một cảm giác không hề dễ chịu, cho nên những người quản lý sẽ thường do dự khi để một nhân viên rời đi, kể cả khi đó là lựa chọn tốt nhất cho người đó, hoặc cho tổ chức. Đừng quá mềm lòng với những người thiếu những kỹ năng quan trọng hoặc có những hành vi xấu.

Một câu hỏi khá thú vị được đặt ra như thế này: Nếu người này đã không còn làm việc cho tổ chức của tôi nữa, thì liệu tôi có nên nói hết những điều tôi biết cho công ty đang tuyển dụng người này hay không? Sarah là một nhân viên luôn gặp khó khăn khi làm việc độc lập, và tôi đã sớm nhận cô ấy sẽ chẳng thể đạt được thành công dù cho đảm nhiệm bất kỳ vị trí nào ở công ty tôi.

Khi bạn quyết định để ai đó rời đi, hãy làm điều đó một cách lịch sự nhưng thẳng thắn. Đừng mở một cuộc thảo luận và cũng đừng coi nó là một phần lỗi của nhân viên (Như cựu giám đốc của Netflix, Patty McCord từng phản ánh: “Tại sao chúng ta lại gọi là ‘sa thải’? Chúng ta đang bắn họ ư?”).

Việc nhân viên của bạn không làm việc hiệu quả trong nhóm không đồng nghĩa với việc tất cả mọi lỗi lầm đều thuộc về anh ta. Thực tế, tôi luôn bị ám ảnh bởi lời nói của người bạn Robyn Morris: “Có lẽ đó là do cô không nên đảm nhiệm vị trí người quản lý của anh ấy”. Có thể là do cô đã gọi điện thông báo tuyển dụng anh ta trong khi những kỹ năng mà anh ta có lại không phù hợp với nhu cầu của cả nhóm. Hoặc cô đã giao phó cho anh ta những dự án không phù hợp. Quan tâm đến nhân viên tức là bạn hiểu được rằng mối quan hệ của bạn như một con đường hai chiều.

Sa thải một ai đó có thể tạo ra những cảm xúc và thách thức không chỉ với người bị sa thải mà còn cho chính bạn và cả nhóm. Hãy đồng cảm cho quá khứ, tập trung vào tương lai và đừng kéo dài việc chia ly. Hãy hỗ trợ nhân viên tiến xa trên con đường tươi sáng phía trước, và áp dụng những kinh nghiệm có được để trở thành một người quản lý tốt hơn nữa.

Việc để ai đó rời đi là một việc cực chẳng đã. Những người quản lý tốt sẽ giúp nhân viên của mình hiểu được cần khát khao điều gì, làm thế nào để loại bỏ những thói quen xấu gây trở ngại cho bản thân và làm thế nào để gia tăng tầm ảnh hưởng của họ.

Những người quản lý tuyệt vời là những bậc thầy xuất sắc, và bí mật thành công của họ chính là chủ đề của chương tiếp theo: cách đưa ra những phản hồi hiệu quả.