Chương 4Nghệ thuật phản hồi

Lời phản hồi tệ nhất tôi từng nhận được là email từ một cậu thực tập sinh cũ, Drew Hamlin. Trong suốt cả năm học, cậu ta thường xuyên quan sát, sau đó gửi nhận xét cho nhóm thiết kế của tôi. Trong một tin nhắn nọ, cậu chỉ ra chỗ có căn chỉnh lề chưa hợp lý trên màn hình rồi viết: “Các anh thực sự kém cỏi đến thế sao?”.

Chúng tôi hiểu rằng câu hỏi đó xuất phát từ sự nghiêm túc chứ không hề có ác ý, nhưng đó chính là bài học đầu tiên về việc không nên nhận xét như thế nào. May mắn là chúng tôi không quá để ý đến câu nói của cậu ta. Ấn tượng với sự nhiệt tình và chủ động ấy, chúng tôi đã thuê cậu ta ngay khi cậu vừa tốt nghiệp. Vài năm sau, cậu trở thành một người quản lý rất được yêu mến, và như một trò đùa hài hước của số phận, Drew là một trong những người đầu tiên xây dựng nên chương trình thực tế luyện tập phê bình của chúng tôi. Đến tận bây giờ, cậu vẫn bị trêu chọc vì đã đưa ra “lời phê bình tồi tệ nhất thế giới”.

Lời phản hồi tuyệt nhất tôi từng được nhận là từ người nhân viên cũ của tôi, Robyn. Một lần khi được hỏi ý kiến đóng góp để tôi có thể trở nên tốt hơn, anh hít một hơi thật sâu và nói: “Julie, đôi khi tôi có cảm giác rằng khi tôi làm tốt, thì cô ở cùng một chiến tuyến với tôi và hai chúng ta là một cặp thật tuyệt. Nhưng khi tôi làm không được tốt lắm thì mối quan hệ của chúng ta xấu đi thấy rõ, tôi nghĩ cô không thực sự tin tưởng tôi”. Sau đó, một cách vô cùng thật lòng và chân thành, anh đã nêu ra vài ví dụ về những điều tôi đã từng nói khiến anh cảm thấy như vậy. Chỉ một đoạn phản hồi ngắn như thế đã khiến tôi thay đổi hoàn toàn cách nhìn về công việc quản lý.

Không may thay, hầu hết mọi người đều gặp khó khăn khi đưa ra phản hồi. Đôi khi chúng ta cảm thấy những điều mình nói không giúp ích được gì, hoặc khi thực sự muốn nhận xét, thì chúng ta lại im lặng vì sợ làm tổn thương người khác. Miễn là không có gì nghiêm trọng xảy đến, chúng ta chấp nhận rằng thế là ổn, nên sao phải nói thêm? Rồi khi chúng ta đưa ra nhận xét thì biết đâu người ta sẽ cho rằng nó “quá mơ hồ để có ích” hoặc “quá thiên về cảm xúc đến mức vô dụng”. Vì tất cả những lý do đó, thật chẳng ngạc nhiên khi đây thường được coi là phần khó nhằn nhất của công tác quản trị.

Với một người điều hành, đưa ra phản hồi – cả khi công việc trôi chảy và ngược lại – là một yếu tố tối quan trọng của công việc. Làm chủ kỹ năng này giúp bạn phá bỏ được hai rào cản lớn nhất cản trở nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ của họ – định hướng không rõ ràng và cách giải quyết không phù hợp – đồng thời giúp họ nhận biết chính xác mục tiêu cùng hướng đi tương ứng.

THẾ NÀO ĐƯỢC GỌI LÀ MỘT PHẢN HỒI TỐT?

Hãy nhớ lại lời góp ý tuyệt nhất bạn từng nhận được. Tại sao nó lại có ý nghĩa với bạn đến thế?

Tôi đánh cược rằng lý do bạn nhớ rõ đến thế là vì nó truyền cảm hứng cho bạn thay đổi và từ đó cuộc sống của bạn tốt hẳn lên.

Những lời đánh giá góp ý, nếu được sử dụng đúng cách, sẽ thay đổi mọi người theo cách khiến họ tự hào. Tôi hoàn toàn tin chắc rằng tôi hiện tại có thể trở thành một người quản lý tốt hơn là nhờ được khai sáng qua cuộc nói chuyện với Robyn hôm đó.

Vậy điều gì đã tạo nên những “phản hồi”? Khi mới vào nghề, tôi định nghĩa đó là “gợi ý cho sự tiến bộ”. Tôi từng mặc định đó phải là những lời phê bình. Tôi cho rằng góp ý là tìm ra một vấn đề và nghĩ ra hướng giải quyết.

Hóa ra đó là một suy nghĩ khá thiển cận. Có rất nhiều thứ có thể khiến người ta thay đổi theo hướng tích cực ngoài những “gợi ý cho sự tiến bộ”. Ví dụ, khi đưa ra ý kiến phản hồi, chúng ta không nhất thiết phải chỉ trích. Khen ngợi thường tạo nhiều động lực hơn phê bình. Và không phải lúc nào cũng bắt đầu phản hồi bằng một vấn đề.

Dưới đây là bốn cách phổ biến nhất để truyền cảm hứng cho sự thay đổi trong hành vi.

Đưa ra nguyện vọng rõ ràng ngay từ đầu

Hãy tưởng tượng bạn quyết định thuê một huấn luyện viên để cải thiện kế hoạch tập luyện của mình. Liệu cô ấy có ngay lập tức yêu cầu bạn hít đất trước khi đưa ra những chỉ dẫn không?

Không. Điều đầu tiên cô ấy sẽ làm sau khi tự giới thiệu là ngồi xuống để cùng thảo luận về mục tiêu. Sau đó, cô ấy sẽ nói cho bạn biết bạn sẽ được gì nếu tập luyện và làm thế nào để đạt được kết quả tốt nhất. Dù rằng lời khuyên đó có thể chưa hoàn toàn chính xác với bạn, nhưng đó là những gì cô ấy nghĩ bạn cần biết, thông qua kinh nghiệm huấn luyện người khác.

Nghe có chút ngược đời, nhưng thực tế thì ý kiến phản hồi nên được đưa ra trước khi tiến hành bất kỳ việc gì. Tại thời điểm đó, mọi người cần thống nhất về mục tiêu cần đạt – cả về dự án được giao và về thời gian hoàn thành tiêu chuẩn – điểm qua các vấn đề có thể gặp phải và đặt nền móng cho những buổi tổng kết đánh giá hiệu quả trong tương lai. Nó giống như thể bắt đầu một hành trình với một bản đồ chi tiết, chứ không phải cứ mò mẫm đi mấy bước lại hỏi xem đã lạc đường hay chưa.

Ở giai đoạn này, hãy chắc chắn rằng bạn đã giải đáp được những thắc mắc dưới đây:

• Như thế nào được cho là thực hiện tốt, so với làm qua loa và làm tệ
• Bạn có những lời khuyên nào có thể giúp nhân viên bắt đầu đúng hướng
• Những cạm bẫy phổ biến nào cần tránh

Trong ba tháng đầu thực hiện công việc, tôi mong bạn sẽ xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với cả nhóm, có khả năng theo kịp một dự án “khởi đầu” với quy mô nhỏ, rồi tổng kết bằng việc chia sẻ về kỷ niệm lập thiết kế đầu tiên của bạn. Bạn không cần phải thành công ngay lập tức, nhưng nếu được thì đúng là vượt xa cả mong đợi.

Trong buổi họp tiếp theo, bạn sẽ được cho là thành công nếu: đảm bảo tất cả các ý kiến đều được trình bày rõ ràng, mọi người đều được tham gia đóng góp và một quyết định được thiết lập.

Đưa ra phản hồi cụ thể về từng nhiệm vụ càng nhiều càng tốt

Đúng như nghĩa của cụm từ “cụ thể về từng nhiệm vụ”, bạn đưa ra kiểu nhận xét này sau khi ai đó hoàn thành phần việc của mình. Giả dụ sau khi nhân viên trình bày một bản phân tích, hãy nói cho cô ấy biết bạn nghĩ phần nào đã được làm tốt và phần nào có thể tiếp tục cải thiện trong tương lai. Hãy cố gắng chi tiết và chính xác nhất có thể.

Đây là kiểu phản hồi đơn giản nhất, bởi chúng tập trung vào “cái gì” hơn là “người nào”, vì thế nó sẽ ít mang tính cá nhân. Nếu bạn gặp nhiều khó khăn trong việc đưa ra phản hồi, hãy bắt đầu với những nhận xét như thế này.

Phản hồi về một nhiệm vụ cụ thể sẽ hiệu quả nhất khi nhân viên thực hiện vẫn còn nhớ rõ hành động đó, nên hãy đề cập đến vấn đề càng sớm càng tốt. Trừ khi đó là một phần việc cực kỳ quan trọng như một bản thuyết trình mạo hiểm, bạn có thể gửi một lưu ý nhỏ qua email hoặc nhắn tin ngay trong ngày, cách đó cũng hiệu quả y như trực tiếp nhận xét vậy.

Lý tưởng nhất là bạn sẽ dần quen với việc đưa ra nhận xét, biến nó thành thói quen hàng ngày còn nhân viên thì không ngừng tiến bộ trong mọi nhiệm vụ mà họ đảm nhiệm nhờ vào những góp ý nhỏ.

Bản báo cáo hôm qua của anh tuyệt vời lắm. Những phát hiện quan trọng đều được tóm tắt ở phần đầu giúp người đọc dễ dàng nắm bắt toàn bộ quá trình. Riêng phần nghiên cứu cốt lõi của X thì đặc biệt hữu dụng.

Tóm tắt về phần thuyết trình sáng nay của anh như sau: Tôi để ý thấy anh đưa ra đề nghị ngay lập tức mà không giải thích gì. Mọi người sẽ rất khó để hiểu lý do tại sao đó là hướng đi tốt nhất. Lần sau, hãy thử nói qua quá trình và những lựa chọn đáng cân nhắc khác trong vài phút nhé .

Phản hồi về thái độ làm việc một cách cẩn thận và đều đặn

Khi bạn có cái nhìn toàn cảnh từ những đánh giá công việc mà một người làm được, đâu là suy nghĩ đầu tiên hiện ra trong đầu bạn? Anh ta đưa ra quyết định nhanh hay chậm? Anh ta là bậc thầy xử lý tình huống hay có tư duy sáng tạo? Anh ta thiên về những giải pháp thực tế hay lý tưởng?

Đặt ra những câu hỏi về đặc điểm của nhân viên giúp bạn nhìn thấu những điểm mạnh hay những vấn đề cần được cải thiện thông qua các hành vi bộc lộ ra ngoài.

Phản hồi về thái độ rất có ích bởi nó cung cấp một cái nhìn mang tính cá nhân và có chiều sâu – những yếu tố không xuất hiện ở những phản hồi về nhiệm vụ cụ thể. Bằng việc dẫn chứng nhiều ví dụ cụ thể, bạn sẽ giúp mọi người hiểu được làm thế nào để biến sở thích riêng, cá tính và thói quen trở thành khả năng tạo ra sự khác biệt.

Khi đưa ra các phản hồi về thái độ của một người, bạn đang bày tỏ nhận định về người đó, cho nên bạn cần phải suy nghĩ kỹ càng và nêu ra những ví dụ cụ thể để giải thích tại sao bạn lại cảm thấy như vậy. Tốt nhất là tranh luận trực tiếp, để người nghe có thể đặt câu hỏi và trao đổi cùng bạn.

Phản hồi về thái độ giúp mọi người hiểu được góc nhìn của người khác về bản thân mình và góc nhìn đó có thể khác biệt so với tự đánh giá bản thân. Có thể bạn sẽ gặp khó khăn khi đưa ra phản hồi kiểu này, bởi đó là nhận xét vô cùng cá nhân – một người bạn của tôi ví von đây là “một phiên trị liệu” – nhưng nếu làm tốt, bạn sẽ giúp nhân viên khám phá chiều sâu của chính họ và biết cách làm việc hiệu quả hơn.

Khi ai đó hỏi về công việc của bạn, bạn thường hơi có xu hướng phòng bị. Ví dụ, lần Sally bình luận về nguyên tắc của bạn, bạn đã đáp lại rằng: “Cứ tin tôi đi”. Câu nói đó sẽ khiến nhận xét của cô ấy không còn giá trị và tạo cảm giác không đáng tin đấy.

Kỹ năng tuyển dụng của anh đúng là đỉnh cao, các ứng viên đều nói rằng họ cảm thấy được truyền cảm hứng rất lớn sau khi trò chuyện cùng anh, khác biệt hoàn toàn so với lúc bắt đầu. Anh còn có trực giác siêu nhạy bén chọn đúng người giao đúng việc. Ví dụ, lần anh giao cho John đảm nhiệm Dự án X một năm trước, và bây giờ anh ta đang phất lên như diều gặp gió.

Thu thập những phản hồi 360^o nhằm đảm bảo tính khách quan cao nhất

Phản hồi từ nhiều phía là các đánh giá được góp nhặt từ nhiều góc nhìn, khiến nó mang tính toàn diện và khách quan về quá trình làm việc của một ai đó. Chẳng hạn như, nếu nhân viên của bạn điều hành một buổi thảo luận, thay vì chỉ gửi phản hồi của chính bạn về buổi họp, bạn có thể tổng hợp và chia sẻ suy nghĩ của cả những nguời còn lại. Hoặc để chuẩn bị cho buổi tổng kết cuối năm, thay vì chỉ dựa vào quan sát của bản thân, hãy tham khảo những phản hồi về thái độ làm việc từ các đồng nghiệp trực tiếp làm cùng sẽ cho bạn một cái nhìn cặn kẽ hơn về nhân viên đó.

Nhiều công ty tổ chức buổi đánh giá 360o mỗi năm một hoặc hai lần. Kể cả khi đó không phải là truyền thống của công ty, bạn vẫn có thể tự mình thu thập các phản hồi. Trước khi làm báo cáo quý, tôi thường gửi một email ngắn cho một vài người đồng nghiệp thân cận của anh ấy hoặc cô ấy, với câu hỏi: a) X có khả năng nổi trội ở phần nào và cần phát huy điều gì thêm?, và b) X cần thay đổi hay dừng lại việc gì?

Sự toàn diện của phản hồi 360o đồng nghĩa với việc bạn mất nhiều thời gian hơn để tiến hành, vì thế chỉ có thực hiện vài lần một năm. Tuy vậy, việc này trở nên cực kỳ hữu ích khi bạn không có cơ hội tiếp xúc với nhân viên hàng ngày. Và cũng bởi tính toàn diện của phản hồi 360o, bạn nên sắp xếp một buổi gặp mặt trực tiếp nhân viên để có thể trao đổi kỹ lưỡng các vấn đề và chuẩn bị tài liệu văn bản để cả hai cùng có thể xem lại trong tương lai.

Đồng nghiệp dành cho cậu rất nhiều lời khen về cách xử lý khủng hoảng tài chính. Đây là một công việc quan trọng và khó khăn; chính nhờ sự bình tĩnh, biết lắng nghe và các lý lẽ tỉnh táo của cậu đã giúp cả nhóm đạt được kết quả tốt đẹp.

Một trong những góp ý quan trọng là các kế hoạch của cậu cần chỉn chu hơn nữa. Bằng chứng là cậu đã không xét đến đề xuất ưu đãi cho người cao tuổi trong bảng giá, dẫn đến một kế hoạch không chính xác. Những sai lầm nhỏ sẽ dần dần làm suy giảm uy tín của cậu.

MỖI LẦN THẤT VỌNG LÀ MỘT LẦN THẤT BẠI TRONG VIỆC ĐẶT RA CHỈ TIÊU

Nhiều năm trước, quản lý cũ của tôi Kate Aronowitz đã tình cờ hỏi ý kiến của tôi về phong độ của cả nhóm. “Mọi người đều làm tốt”, tôi đáp, “trừ một người” (chúng ta sẽ gọi cậu ta là Albert). “Ồ?”, cô nghiêng đầu, “Có chuyện gì với Albert?”.

Tôi thở dài và lập tức bày tỏ lo lắng của mình. Bản nháp đầu tiên của cậu ta cho dự án gần đây hoàn toàn lạc đề và thậm chí sau khi qua ba vòng góp ý, vẫn không có dấu hiệu tiến triển. Các kỹ sư bắt đầu mất kiên nhẫn, còn những chuyên viên thiết kế thì tự hỏi tại sao cậu ta khăng khăng phớt lờ những gợi ý của họ.

“Thế cậu ta có đáp ứng được mục tiêu không?”, Kate hỏi. Tôi ngừng lại, suy nghĩ trong tích tắc và nói “Không”. Cô nhướn mày. “Vậy cô đã nói chuyện rõ ràng với cậu ấy chưa?”

“À…”, tôi dài giọng. Tôi đã cho Albert rất nhiều nhận xét cụ thể, nhưng lại không trực tiếp nói rằng cậu ấy đã đi sai hướng. Chúng tôi còn sáu tuần nữa mới đến buổi đánh giá tổng quan và tôi đã định để dành đến lúc ấy mới nói. Biểu cảm của Kate cho thấy tôi sắp bị giáo huấn một bài.

“Nếu như lần đầu được phản hồi không đạt chỉ tiêu là trong buổi đánh giá tổng quan thì hẳn cậu ta phải cảm thấy tệ lắm”, cô nói. Cô giải thích rằng bởi buổi đánh giá của chúng tôi là tổng kết hiệu quả làm việc trong cả sáu tháng vừa qua, nếu Albert đã không đạt chỉ tiêu trong phần lớn quãng thời gian thì tôi nên nói với cậu ấy từ sớm.

Cô ấy nói đúng. Nếu như Albert phải chịu đựng cú sốc khó khăn đó vào tháng sau, cậu ấy sẽ nghĩ ra ba lý do cho chuyện đó và không có viễn cảnh nào là tốt đẹp.

1. Buổi đánh giá không công bằng. Giả sử chuyện có thật sự tệ như thế, tại sao không ai nói gì cho đến tận bây giờ? Hẳn có sai sót gì đó.
2. Những nhận xét đó công bằng, nhưng quản lý là một người cẩu thả đến mức mãi tới buổi đánh giá mới nhận ra là mình làm tệ.
3. Những nhận xét đó công bằng, nhưng quản lý của mình đã không phản hồi thật lòng trong suốt quá trình, nên mình không có cơ hội để cải thiện.

Tôi có nguy cơ sẽ rơi vào tình cảnh thứ ba. May mắn là tôi vẫn còn thời gian để áp dụng bài học. Albert càng sớm nhận ra cậu ấy đang không đạt được kỳ vọng thì mọi chuyện sẽ càng sớm thay đổi và buổi đánh giá năng lực trong tương lai của chúng tôi sẽ càng bớt khó khăn.

Không ai thích bị tạo bất ngờ bằng một tin dữ. Sau đây là một vài ví dụ cho thấy việc đặt ra chỉ tiêu từ sớm sẽ tránh được những thất vọng trong tương lai.

Nhân viên của bạn đề nghị được thăng chức

Bạn không nghĩ rằng việc đó sẽ xảy ra trong sáu tháng tới. Nếu như bạn đợi đến tận buổi đánh giá tiếp theo để nói với cô ấy, cô ấy sẽ dành hàng tháng trời để tự hỏi không biết mình có được thăng chức hay không, và rồi thất vọng.

Thay vào đó, nếu bạn đề cập ngay lập tức: “Tôi hiểu cô đang cố gắng để được thăng chức, nhưng tôi nhìn thấy vài thiếu sót như này…”, bạn đang bày tỏ thiện chí giúp cô ấy đạt được mục tiêu. Nói rõ những tiêu chuẩn thăng chức của bạn. Trong vài tháng tới, huấn luyện và đưa ra thật nhiều nhận xét cho cô ấy dựa vào các tiêu chuẩn đó. Như vậy cô ấy sẽ không bao giờ phải hoang mang nữa.

Bạn vừa giao cho nhân viên của mình một dự án mới nhiều thách thức

Bởi dự án này có rất nhiều rủi ro, bạn phải quan sát kỹ lưỡng những gì đang diễn ra. Nếu bạn thường cắt ngang để cập nhật tình hình và đôi khi tự động đưa ra góp ý, bạn sẽ khiến nhân viên của mình cảm thấy bị tước quyền. Anh ta sẽ liên tục ngoái lại kiểm tra, hoang tưởng rằng bạn đang đứng ngay trong góc.

Nhưng bạn cũng không muốn đợi chờ cả tháng để được đánh giá công việc. Bạn muốn biết càng sớm càng tốt nếu như có bất kỳ điều gì chệch khỏi đường ray.

Chính vì thế, đặt ra mục tiêu giúp giải quyết cả hai vấn đề. Vào giai đoạn đầu của dự án, hãy để nhân viên hiểu rằng bạn sẽ cùng tham dự. Nói rõ rằng bạn muốn được kiểm tra tiến độ hai lần mỗi tuần và cùng giải quyết các khó khăn. Nói với anh ấy những chuyện bạn muốn tự quyết và những chuyện anh ấy nên quyết định.

Những người quản lý bất chợt ghé qua và ném ra những yêu cầu lạ hoắc sẽ không bao giờ được lòng nhân viên. Nhưng một người quản lý đề cập rõ những gì họ quan tâm một cách chủ động và chuyên nghiệp, cũng như cách họ muốn tham gia vào dự án, hầu như không bao giờ vấp phải phản đối.

Nhóm của bạn đã đặt ra mục tiêu cho tháng Mười

Hãy giả sử rằng vào tháng Sáu, nhóm của bạn chợt nhận ra họ không thể kịp chuẩn bị cho tháng Mười. Bạn muốn được biết ngay trước thềm diễn ra sự kiện hay biết ngay lập tức?

Tôi không nghĩ sẽ có người muốn biết muộn hơn. Vào thời điểm đó, rất nhiều công sức sẽ đổ bể – những khoản chi trả vào việc tiếp thị, những kế hoạch truyền thông phải làm lại, các bản doanh thu dự kiến không còn chính xác. Thêm nữa, bạn sẽ tự hỏi tại sao cả nhóm không thông báo cho bạn sớm hơn – chỉ là vô tình hay có chủ ý?

Nếu được thông báo vào tháng Sáu, bạn sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn. Bạn có thể quyết định tuyển thêm người làm dự án hay bỏ bớt các chi tiết để kịp hoàn thành vào tháng Mười. Hoặc bạn có thể chấp nhận sự chậm trễ đó và thông báo mọi người hoãn lại ngày ra mắt.

Tuy vậy, cả nhóm có thể khăng khăng không nói trực tiếp cho bạn: “Chúng tôi không nghĩ sẽ kịp hoàn thành vào tháng Mười”. Họ vẫn tin có thể lật ngược thế cờ, hoặc họ sợ vướng phải rắc rối. Bằng việc nói rõ nguyện vọng rằng bạn muốn biết toàn bộ những vấn đề liên quan đến sự kiện ra mắt càng nhanh càng tốt, bạn sẽ giúp mọi người cảm thấy không có gì nguy hiểm khi nói về các khó khăn từ sớm.

Hoàn hảo là một sự bất khả thi. Chúng ta đều là con người và đều sẽ mắc sai lầm. Một vài dự án sẽ trễ hạn và mọi người đều có thể mắc lỗi. Không sao cả. Nhưng khi có vấn đề xảy ra, điều chỉnh mục tiêu nhanh nhất có thể giúp mọi chuyện được khắc phục một cách êm thấm. Sự quan tâm và sự trưởng thành sẽ cứu bạn khỏi những vấn đề lớn hơn về sau.

Bất cứ khi nào bạn thấy thất vọng hay làm ai đó thất vọng, hãy tự hỏi chính bản thân: “Mình đã đặt kỳ vọng không rõ ràng ở đâu, và làm sao để cải thiện trong tương lai?”.

PHẢN HỒI CỦA BẠN CHỈ ĐƯỢC TÍNH NẾU NÓ ĐEM LẠI HIỆU QUẢ

Một trong những nhân viên của tôi – chúng ta sẽ gọi anh là George – thường diễn đạt rất lan man. Trong các buổi thuyết trình, người nghe sẽ không nắm được ý chính của anh ta và chẳng hiểu anh muốn thể hiện điều gì. Nếu tôi yêu cầu tóm gọn trong hai dòng, thì anh ta sẽ cho tôi cả một bài nói dài năm phút. Để ý thấy chính điều này khiến người ta không còn muốn nghe anh nói. Một hôm nọ, tôi ngồi xuống nói chuyện với anh. George tiếp thu ý kiến và sau cuộc trò chuyện, tôi tự vỗ vai chính mình. Giỏi lắm! Tôi đã đưa ra được những phản hồi bổ ích và hoàn thành nhiệm vụ là một người quản lý.

Vài tuần sau, khi George triển khai một bài thuyết trình, chuyện đó lại xảy ra. Những nhận xét của anh đi sâu vào chi tiết mà người nghe không tài nào lĩnh hội được trong vòng ba mươi phút. Tôi rất bối rối, chẳng phải chúng ta đã nói về vấn đề này rồi hay sao?

Lần trao đổi tiếp theo, tôi hỏi tại sao anh không cố gắng làm đơn giản hóa bài thuyết trình của mình. Anh cau mày. “Nhưng tôi có cố gắng mà”, anh khăng khăng và đưa tôi xem bảng nội dung anh đã tóm tắt và thay đổi thứ tự những vấn đề sẽ nói.

Đó là khi tôi nhận ra tôi mới là người hiểu nhầm. George thực sự đã lắng nghe những phản hồi. Vấn đề là anh không cảm thấy cách anh diễn giải vấn đề có gì phức tạp. Và nếu anh không nhận ra thì anh không thể sửa nó.

Tôi có thể cảm thấy mình thành công trong việc chỉ ra vấn đề, nhưng trọng điểm là nó phải giúp được anh ấy. Một người chỉ dẫn giỏi là người giúp người khác tiến bộ nhờ lời khuyên của mình. Có lẽ bạn muốn những nhân viên của mình tham vọng lớn hơn, thành công nhiều hơn, hay vượt qua được các khó khăn cản đường. Câu hỏi luôn luôn hiện hữu trong trí não của bạn phải là: Những góp ý của mình có dẫn được đến những thay đổi mà mình muốn không?

Nhìn sâu hơn vào vấn đề, hãy suy ngẫm xem bạn đã làm như thế nào với các câu hỏi sau.

Tôi có hay đưa ra góp ý không?

Tôi đã từng đọc hàng ngàn phản hồi của các nhân viên gửi cho người quản lý của mình, hầu hết câu trả lời cho câu hỏi “Làm sao để quản lý có thể hỗ trợ bạn tốt hơn?” là “Hãy cho tôi nhiều nhận xét hơn”.

Điều này thật đáng suy ngẫm. Trước khi giải quyết vấn đề cấp bách làm thế nào, bước đầu tiên chỉ đơn giản là đưa ra thật nhiều góp ý và nhắc nhở chính mình là như vậy vẫn chưa đủ đâu.

Mỗi lần nhìn thấy nhân viên làm việc – thực hiện dự án, trao đổi với khách hàng, đàm phán một thương vụ, trình bày ý kiến trong một buổi họp – hãy để ý xem bạn có thể đưa ra lời khuyên nào có ích không. Cố gắng giữ ít nhất 50% là khen ngợi để cô ấy biết được mình đã làm tốt những gì – “Cô có khả năng quan sát rất nhạy bén đấy”, hoặc “Bạn đã bày tỏ được sự thông cảm trong cuộc nói chuyện”. Nếu như bạn được nghe một điều gì đó tích cực từ một người đồng nghiệp, hãy chuyển lại lời. Hoặc nếu bạn có gợi ý cải thiện điều gì, kể cả chỉ là một chuyện nhỏ thì hãy cứ nói với cô ấy – “Bạn nói quá nhiều trong buổi họp khiến người khác khó mà chen ngang”.

Và hãy đưa ra thêm nhiều nhận xét cụ thể về công việc. Yêu cầu thường thấy của các nhân viên là: “Tôi muốn được nhận nhiều phản hồi về năng lực và hướng phát triển của tôi”. Tôi biết một người quản lý là một người thiết kế cực đỉnh và một giám đốc đứng đầu về sự sáng tạo. Anh chỉ cần liếc nhanh vào mô hình và nhận ra khoảng cách giữa các biểu tượng bị lệch hai pixel. Cả nhóm luôn biết rõ vị trí của anh trong công việc. Tuy nhiên, trong những bản nhận xét của nhân viên, tôi sẽ đọc được những bình luận như “Tôi muốn biết quản lý nghĩ gì về khả năng của tôi”, hay “Tôi muốn trao đổi thêm về mục tiêu trong tương lai và làm sao để đạt được nó”. Nhóm của anh khao khát được quan tâm như là những con người, chứ không phải chỉ là sản phẩm của họ.

Nếu bạn nhận ra bạn chưa thường xuyên đưa ra nhận xét, một biện pháp hiệu quả là mỗi tháng một lần tổ chức một buổi trao đổi 1:1 để đánh giá năng lực và thảo luận con đường sự nghiệp.

Phản hồi của tôi có được lắng nghe không?

Tôi từng có một nhân viên – chúng ta sẽ gọi cô là Amy – mà tôi có cảm giác cô chưa làm hết sức. Trong khi những người khác đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng và rất cố gắng để đạt được nó, cô ấy lảng tránh những dự án khó khăn và hoàn thành những dự án của mình một cách chậm chạp. Cô ấy ăn trưa lề mề và thường làm việc riêng trong giờ làm. Tôi nhận ra tôi cần có một cuộc trò chuyện nghiêm túc với cô về thái độ làm việc.

Tôi dành nhiều tuần để chuẩn bị. Tôi viết ra giấy tất cả các trọng điểm, hỏi ý kiến các đồng nghiệp và tập nói trước gương. Đến thời điểm thích hợp, tôi bước vào, nói thật rõ ràng và bước ra, cảm giác như thể buông bỏ được một gánh nặng trên vai.

Vài ngày sau, một người đồng nghiệp khác tiếp cận tôi và hỏi xem liệu có thể nói chuyện riêng với tôi về Amy không. Khi chỉ còn hai người chúng tôi, cô ấy nói: “Tôi chắc rằng cô không có ý nói thế, nhưng Amy nghĩ rằng cô đã quá chuyên quyền. Sao cô lại nói là cô ấy không được phép ăn trưa và lướt mạng trong giờ làm?”.

Tôi cực kỳ bất ngờ. Tôi có đề cập qua về những giờ nghỉ trưa dài và chuyện làm việc riêng của Amy, chỉ để làm rõ là tôi không hiểu động lực làm việc của cô ấy. Nhưng trọng điểm của tôi là năng suất của cô rất kém. Nếu như cô ấy làm việc hiệu quả thì hai vấn đề đó chẳng là gì. Ngược lại, nếu cô làm gấp đôi người khác nhưng không hoàn thành được gì thì tôi vẫn cảm thấy lo lắng.

Nếu bạn từng chơi trò gọi điện thoại khi còn bé, bạn hẳn sẽ biết được điều này. Những gì bạn nói và những gì người nghe hiểu đôi khi không giống nhau. Bạn có thể nghĩ rằng bạn đã rất rõ ràng, nhưng sự thật là bạn đã nói quá nhiều, quá ít, hoặc ngôn ngữ cơ thể của bạn lại đưa ra một thông điệp khác (tôi hay bị nói là huyên thuyên quá nhiều, khiến mọi người khó nắm được ý chính và sự thân thiện của tôi không tạo ra được sự nghiêm túc trong các vấn đề nghiêm trọng). Thêm nữa, người nghe có thể sẽ nghĩ theo hướng họ muốn – con người có xu hướng tin những gì họ thích – và chẳng có gì ngạc nhiên nếu có sự hiểu nhầm.

Ed Batista, người hướng dẫn và giám thị của trường Kinh doanh thuộc Đại học Stanford, giải thích lý do những phản hồi thường không đem lại kết quả là vì người nghe hay nhìn nhận cuộc trò chuyện như là một sự đe dọa, nên adrenaline khiến bản năng chống hay chạy của họ trỗi dậy. Khi được nghe những phản hồi, Batista viết: “Nhịp tim và huyết áp của người nghe tăng lên rõ rệt, [theo sau là] một chuỗi các biến đổi trong hệ thần kinh và sinh lý làm suy yếu khả năng tiếp thu các thông tin phức tạp và phản ứng một cách khôn ngoan. Khi con người cảm thấy bị đe dọa, họ hầu như không thể tiếp nhận và ứng dụng những quan sát của bạn”.

Cách tốt nhất để truyền đạt là làm cho người nghe cảm thấy an toàn và cho cô ấy thấy lý do bạn nói điều này là vì quan tâm và muốn cô ấy thành công. Nếu bạn để lộ ra dù chỉ một chút các động cơ khác – bạn muốn thể hiện mình đúng, bạn đang phán xét cô ấy, bạn khó chịu và mất kiên nhẫn – thông điệp sẽ đi sai hướng.

Đây cũng là lý do tại sao những phản hồi tích cực lại rất hiệu quả. Bất kỳ một giáo viên mầm non hay người nuôi thú cưng nào cũng sẽ nói cho bạn biết việc công nhận điểm tốt sẽ thay đổi một người nhiều hơn là chỉ ra những lỗi sai. Nói “Này, tôi nghĩ việc cậu làm thật tuyệt vời” là một cách ủng hộ những việc tốt mà không tỏ ra đe dọa.

Khi bạn thực sự cần góp ý với ai đó, hãy tiếp cận vấn đề bằng sự hiếu kỳ và khao khát thấu hiểu thật chân thành. Một cách dễ dàng để thực hiện là bày tỏ ý kiến trực tiếp, và sau đó hỏi: “Nhận xét của tôi có hợp lý với bạn không? Tại sao?”. Câu trả lời tôi nhận được hầu như là “Có”, giờ người đó đã nhận biết và suy ngẫm về nhận xét của bạn, họ sẽ nhớ đến nó. Nếu như câu đáp là “Không”, cũng không sao cả. Giờ chúng ta có thể trao đổi xem tại sao lại thế và khiến lời góp ý trở nên có ích.

Sau khi trao đổi xong, khi bạn không chắc người nghe có nắm được vấn đề không, có vài điều bạn có thể làm. Đầu tiên là hỏi: “Được rồi, chỉ để chắc chắn là ta đã hiểu nhau, bạn đã rút ra được gì và bạn định sẽ làm gì?”. Bước thứ hai là tóm tắt những gì đã được trao đổi qua email. Viết tất cả ra giấy sẽ làm rõ những điểm chính, giúp ích cho việc đọc lại và liên hệ trong tương lai.

Mẹo thứ ba là khiến họ nghe thông điệp bạn muốn gửi gắm nhiều lần và từ nhiều nguồn khác nhau. Ví dụ, cố gắng sắp xếp những cuộc nói chuyện 1:1 về một thiếu sót cụ thể của nhân viên. Thu thập và chia sẻ những nhận xét đa chiều khi bạn nghi ngờ rằng họ chưa thực sự cảm được thông điệp – đây là một cách có tác động cực lớn để cho thấy người khác cũng nhìn thấy điều tương tự. Một quản lý tôi biết thậm chí còn cố gắng nhiều hơn nữa – mỗi khi anh nhận được phản hồi về một trong những nhân viên của mình từ người khác, anh ấy luôn hỏi: “Liệu bạn có ngại không nếu trực tiếp nói với X điều đó?”. Anh giải thích rằng thông điệp sẽ khó bị hiểu nhầm và rõ ràng hơn nếu không qua người trung gian.

Phản hồi của tôi có dẫn đến các hành động tích cực không?

Khi tôi yêu cầu George đơn giản hóa lời nói của mình, rắc rối là anh không hiểu được đề nghị đó. Anh có làm – anh chỉ không biết phải làm thế nào. Kết quả là phản hồi của tôi trở nên vô dụng.

Làm thế nào để bạn chắc rằng nhân viên đã áp dụng tốt lời khuyên của bạn? Hãy nhớ ba mẹo sau.

1. Khiến phản hồi của bạn càng chi tiết càng tốt. Khi tôi bảo George: “Bài thuyết trình của anh quá phức tạp và mọi người không hiểu được nó”, tôi đã cho rằng định nghĩa phức tạp của hai người là như nhau. Chuyện này đã không xảy ra, và phản hồi của tôi trở nên rất mơ hồ. Cái gì phức tạp? Cái gì đã khiến mọi người bối rối?

Sử dụng các ví dụ cụ thể để giải thích vì sao khiến nó đơn giản, dễ hiểu hơn cho người nghe.

• Bạn mất điểm khi đưa ra bảy mục tiêu cho bài nhận xét thay vì chỉ một hoặc hai. Thật sự rất khó để nhớ hết tất cả, nên không thể biết được đâu là cái cần ưu tiên.
• Cuối cùng, bạn đưa ra ba hướng phát triển khác nhau, nhưng lại không đưa ra gợi ý hay những điểm cộng điểm trừ của mỗi lựa chọn. Kết quả là mọi người đều hoang mang về bước đi tiếp theo.

2. Định nghĩa thành công. Kể cả khi những phản hồi của bạn là cực kỳ chi tiết, được nghe hiểu, nó vẫn có thể rất phức tạp cho người khác mường tượng được họ nên làm gì. Vài năm trước, trong một buổi đánh giá thiết kế, quản lý của tôi Chris nói với chúng tôi rằng bản thiết kế mẫu đăng ký chúng tôi đưa ra có hình dáng quá “nặng nề”.

Một trong những người thiết kế gợi ý thay đổi đường viền của ô điền đơn từ xanh nước biển sang màu xám và làm giãn khoảng cách giữa các ô. “Trông sẽ thông thoáng và dễ thở hơn”, anh đề xuất. Chris trầm ngâm. “Hãy nghĩ đến những hàng người ở Disneyland”, cuối cùng anh nói. “Thực ra mọi người đều đang xếp một hàng rất dài, nhưng vì bạn được dẫn từ phòng này sang phòng khác nên không hề có cảm giác quá tải. Đó là điều tôi hướng đến”. Ngay lập tức, chúng tôi hiểu ra phải làm gì để cải thiện vấn đề – ngắt một ô dài ra thành nhiều ô nhỏ nối tiếp nhau.

3. Gợi ý bước tiếp theo. Phần dễ nhất để giúp nhân viên của bạn ứng dụng được các nhận xét là chia sẻ suy nghĩ của bạn về các hành động trong tương lai. Đừng nhầm lẫn giữa đưa ra mục tiêu và gợi ý cách làm, cũng đừng lạm dụng nó quá – nếu bạn luôn ra lệnh cho nhân viên phải làm gì, họ sẽ mất đi khả năng tự giải quyết vấn đề. Một cách tiếp cận nhẹ nhàng là hỏi nhân viên của bạn: “Vậy cậu nghĩ chúng ta nên làm gì tiếp theo?”, và để họ dẫn dắt cuộc thảo luận.

• Liệu anh có thể thử làm lại bản báo cáo này theo những gì chúng ta đã bàn không, còn tôi sẽ tổ chức một buổi đánh giá vào thứ Năm tuần sau?
• Một gợi ý cho bài thuyết trình tiếp theo của cậu là sử dụng định luật “ba” – không nhiều hơn ba mục tiêu, ba đề mục và ba gạch đầu dòng mỗi slide.
• Từ những gì chúng ta vừa trao đổi, bạn định làm gì tiếp theo?

PHÊ BÌNH HOẶC THÔNG BÁO TIN XẤU

Bạn không tránh khỏi việc thông báo cho nhân viên những chuyện không mấy vui vẻ, đây là một điều quan trọng. Quan trọng nhất là làm thế nào? Bạn có thể truyền tải cùng một nội dung bằng hàng tá cách khác nhau – bằng cách thay đổi từ ngữ, giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể. Hãy xem:

1. Đúng là một thằng ngu. Giờ tôi phải làm gì với cậu đây?
2. Sản phẩm của cậu quá sức tồi tệ, cậu tính sửa lại như thế nào?
3. Tôi rất lo lắng về chất lượng sản phẩm gần đây của cậu. Chúng ta trao đổi một chút được không?
4. Những sản phẩm gần đây của cậu không đạt tiêu chuẩn, hãy cùng thảo luận xem tại sao và vấn đề là gì.
5. Tôi có vài câu hỏi về phần của cậu – cậu có rảnh để trả lời không?

Ai cũng biết rằng phải tránh xa cách nói thứ nhất như một loại bệnh truyền nhiễm. Không có gì tốt đẹp xảy ra sau khi chửi ai đó là một thằng ngu. Sử dụng ngôn ngữ mang tính cá nhân (“Bạn bất cẩn thế” thay vì “Hành động của bạn quá sức bất cẩn”) thường ngay lập tức đặt người nghe vào tư thế phòng bị. Họ phải bảo vệ bản thân khỏi hiểm họa là bạn, nhiều khả năng họ sẽ không ngồi xuống và lắng nghe sau đó.

Số hai không mang tính công kích cá nhân, nhưng tồi tệ vẫn là một tính từ mạnh. Nó giống như một cuộc độc thoại mà bạn đóng vai trò là thẩm phán và gánh nặng sửa chữa mọi chuyện đặt hoàn toàn lên vai nhân viên.

Người biết suy nghĩ chẳng ai lại nói theo kiểu số một và số hai, nhưng nó vẫn xảy ra. Chúng ta cáu giận và không điều khiển được cảm xúc. Ai đó nói những điều làm chúng ta phát điên và đột nhiên, chúng ta bùng nổ, muốn gào thét chỉ trích người kia. Làm sao để ngăn chặn chuyện đó? Đừng tham gia vào khi bạn đang cáu giận. Ta hối hận những điều lỡ mồm nói ra trong cơn tức tối, và dù một cây cầu mất ròng rã nhiều tháng, nhiều năm để xây dựng, nó hoàn toàn có thể sụp đổ trong một giây. Nếu nhận thấy mình sắp phát điên, hít một hơi thật sâu và nói: “Ta sẽ bàn chuyện này sau”, và rời đi.

Số năm (Tôi có vài câu hỏi về phần của cậu – cậu có rảnh để trả lời không?) trông có vẻ là một khởi đầu hấp dẫn (tôi thường hay sử dụng cách này trước đây), nhưng là một sự lựa chọn hèn nhát. Bạn đang sợ sẽ làm nhân viên buồn hoặc bạn không tin chắc là bạn đúng, nên bạn diễn đạt sự lo ngại của mình bằng “câu hỏi”. Dù tiếp cận vấn đề với sự hiếu kỳ là một việc tốt – mặt còn lại của đồng xu là gì? – nhưng đừng lạc đề. Sử dụng câu hỏi để biểu lộ sự lo lắng tạo cảm giác không trung thực, tệ hơn nữa, nhân viên không cho rằng bạn đang thật sự quan ngại và không thay đổi gì cả.

Cách tốt nhất để phê bình ai đó là nói trực tiếp và tự nhiên. Chỉ đơn giản bày tỏ nhận định của bạn về vấn đề, tại sao bạn lại cảm thấy thế và bạn muốn cùng khắc phục nó như thế nào. Cả số ba (Tôi rất lo lắng về chất lượng sản phẩm gần đây của cậu. Chúng ta trao đổi một chút được không?), và số bốn (Những sản phẩm gần đây của cậu không đạt tiêu chuẩn, hãy cùng thảo luận xem tại sao và vấn đề là gì.) đều đạt tiêu chuẩn, tuy số bốn có nhỉnh hơn một chút vì đã đặc tả được sự lo lắng.

Hãy thử những câu mẫu sau:

• Khi tôi [quan sát/nghe được/suy nghĩ] về [hành động/thái độ/sản phẩm] của bạn, tôi thấy quan ngại vì…
• Tôi muốn được nghe ý kiến của bạn và trao đổi xem làm thế nào để ta có thể giải quyết vấn đề này.

Đừng mở bài dài dòng. Đừng cố tô hồng một thông điệp nghiêm túc hay cố làm nó “mềm đi”. Khi mới làm quản lý, tôi đọc được cách tốt nhất để đưa ra lời phê bình là nhét nó vào nhân của một chiếc “bánh mì lời khen”. Bạn khởi đầu với một vài nhận xét tích cực, chêm vào gợi ý tiến bộ và kết thúc bằng một cái vỗ vai, giống như thể cách duy nhất để làm hài lòng những người ăn chay là bao phủ họ bằng những viên kẹo ngọt.

Tôi nhận ra cách này rất kém hiệu quả – ném ra những lời khen hời hợt để làm nhẹ bớt một thông điệp khó khăn là một hành động giả tạo. Hơn nữa, người kia sẽ không nắm được trọng tâm cuộc trò chuyện. Bạn nghĩ trong hai câu dưới đây, đâu là cách tốt nhất để yêu cầu một người cất điện thoại đi?

Này, buổi họp lần trước mà cậu đưa ra quan điểm về vấn đề tài chính ấy, làm tốt lắm. Nhân tiện lần sau bớt dùng điện thoại đi nhé, nó gây xao nhãng lắm. Nhưng kế hoạch của cậu thật sự rất tuyệt đó!

Này, tôi nhìn thấy cậu sử dụng điện thoại trong buổi họp, chuyện không tập trung khiến người ta nghĩ rằng buổi họp không đáng để lắng nghe. Chúng ta có thể đồng ý là sẽ không dùng điện thoại lần tới được không?

Nếu như bạn đang thông báo một quyết định không vui – bạn chọn ai đó khác cho một vị trí, bạn sa thải nhân viên khỏi một dự án, bạn đuổi việc một người, v.v… – quyết định đó nên là thứ mở đầu câu chuyện.

Tôi quyết định sẽ để một người khác chỉ huy vụ này…

Làm chủ quyết định. Hãy cứng rắn và không tạo cơ hội cho một cuộc tranh luận. Tôi đã không làm được điều này nhiều lần trong quá khứ vì tôi ghét phải thông báo tin xấu. Tôi từng cố tạo cảm giác người kia cũng có phần trong quyết định này. “Tôi muốn bàn về vị trí lãnh đạo trong Dự án Z”, tôi nói. “Tôi lo rằng cô không có thời gian cho nó. Cô đã cống hiến rất nhiều trong Dự án X và Y, nên tôi nghĩ sẽ tốt hơn nếu có một người khác dẫn dắt Dự án Z. Cô nghĩ sao?”.

Vấn đề là, nếu nhân viên đó không thể thay đổi quyết định của tôi dù nói gì đi nữa, giả vờ như cô ấy cũng được quyền lên tiếng là một việc làm dối trá. Nếu như cô đáp: “Thực ra tôi có thời gian mà” thì sao? Hay nếu cô đưa ra một đống những luận điểm chứng minh cô là ứng viên phù hợp nhất? Tôi sẽ chỉ vật lộn để đưa ra một lý do khác, khiến cô cảm thấy không được lắng nghe.

Khi bạn đưa ra nhận xét hoặc quyết định, nhân viên của bạn có thể không đồng ý với nó. Không sao cả. Hãy nhớ rằng bạn có quyền đưa ra quyết định. Bạn là người chịu trách nhiệm hoàn toàn cho sản phẩm của nhóm, và bạn có thể có nhiều thông tin hơn hoặc một góc nhìn khác về một hướng đi đúng đắn.

Đạt được sự đồng thuận là một ý tưởng tốt đẹp, vì bạn không làm ai khó chịu, nhưng tôi chưa từng gặp một nhà lãnh đạo nào mà không có lần nào đi ngược lại với ý kiến đám đông. Tôn trọng những ý kiến trái chiều rồi chuyển qua vấn đề khác. “Tôi biết các bạn có thể không đồng ý với quyết định của tôi, nhưng tôi đề nghị mọi người cùng nhau bỏ qua chuyện này”.

Cuối cùng, bài học từ chuyện phản hồi, ngay cả những phản hồi khó nghe nhất tôi học được là con người không làm từ sứ. Chưa có nhân viên nào từng nói với tôi: “Làm ơn hãy nâng tôi như nâng trứng”. Thay vào đó, họ nói: “Tôi muốn những nhận xét có thể giúp tôi phát triển”. Họ bảo tôi: “Tôi muốn cô nói thẳng và nói thật”. Có bao nhiêu người trong chúng ta không muốn điều tương tự? Nói thẳng là một biểu hiện của sự tôn trọng.

“Thật khó để nói với người khác rằng họ đang làm hỏng mọi thứ”, Kim Scott, một người quản lý cũ của Google và tác giả của Radical Candor, viết. “Bạn không muốn làm tổn thương bất kỳ ai; bởi vì bạn không phải là người độc ác. Bạn không muốn người đó hoặc cả đội nghĩ bạn là một thằng khốn. Bạn cũng được học từ khi bạn biết nói là ‘Nếu không nói được gì tử tế thì đừng nói gì cả’. Giờ đột nhiên việc của bạn là nói ra. Bạn phải từ bỏ một lời khuyên mà bạn dành cả cuộc đời để học”.

Tôi vẫn đang luyện tập để thành thạo nghệ thuật nhận xét. Các mối quan hệ đều khác nhau, nên khoảng cách giữa những phản hồi, cách phản hồi và kiểu phản hồi đúng với người này có thể không đúng với người khác. Sai lầm là không thể tránh khỏi, nhưng khi bạn đưa ra được một nhận xét tốt và giúp nhân viên tiến bộ thì đó chính là cảm giác tuyệt nhất.

Dù chuyện gì xảy ra, những kỹ năng của các thành viên trong nhóm phát triển sẽ đi theo họ cả đời. Ở công ty Facebook, chúng tôi có một câu nói bất hủ được in trên các poster: “Phản hồi là một món quà”. Sẽ tốn thời gian và công sức để chia sẻ, nhưng khi chúng ta có nó, chúng ta sẽ trở nên tốt hơn. Nên hãy chia sẻ một cách hào phóng.