K
hông có doanh nhân thành đạt nào có thể kiếm được tiền nếu không có sự giúp đỡ tận tình đến từ nhân viên của mình. Để có thể thực hiện mọi ý tưởng, đòi hỏi sự hợp tác và phối hợp của tất cả các bên liên quan. Một giám đốc điều hành tham vọng phải biết cách khiến cho thế mạnh của mọi người được bộc lộ, bất kể trong tình huống áp lực hay không. Đây là một kỹ năng thiết yếu mà một số người bẩm sinh đã có, nhưng không có nghĩa là những người khác không thể học được.
Nhiều năm trước, tôi có một cuộc trò chuyện với một trong những nhà công nghiệp hàng đầu của Mỹ, một người đàn ông rất được chú ý trong giới kinh doanh vì đã điều hành nhiều công ty của mình đi tới thành công.
“Ông cứ như thể có bàn tay vàng vậy.” Tôi nhận xét về ông ta trong cuộc trò chuyện của chúng tôi.
“Bàn tay vàng ư?”, ông nói, “Không, tôi không nghĩ vậy đâu. Lý do tôi làm được việc này là từ lâu nay tôi phát hiện ra một công thức bí mật tạo nên sự khác biệt trong kinh doanh bằng việc sử dụng tâm lý học quản lý dựa vào đạo đức thông thường.”
Tôi có thể hiểu ý của ông, vì tôi đã học được bài học đầu tiên về vai trò của tâm lý học trong quản lý kinh doanh, những bài học này giúp tôi điều hành hiệu quả hơn công việc tại các mỏ dầu ở Oklahoma. Tôi thừa nhận những bài học ấy sơ đẳng và thẳng thắn, thậm chí khắc nghiệt, nhưng thực sự cần thiết khi làm việc với những người thợ khoan của tôi.
Hồi đó tôi còn trẻ và thiếu kinh nghiệm. Những người đàn ông làm việc cho tôi hầu hết đều đã lớn tuổi và khôn ngoan hơn tôi nhiều về kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Vị trí của tôi có phần giống như một trung úy mới được ủy nhiệm, một người đột nhiên được giao trách nhiệm chỉ huy một đơn vị tạo thành từ những lãnh đạo cứng rắn, kỳ cựu. Tôi được giao thẩm quyền và trách nhiệm cuối cùng; các nhà vận hành dày dạn theo dõi tôi với sự cảnh giác, xem xét tôi sẽ sử dụng trách nhiệm ấy thế nào, chờ đợi xem tôi có thể chứng tỏ bản thân không.
Tôi biết rằng tỏ vẻ nghiêm khắc và độc đoán là vô dụng trong trường hợp này. Tôi sẽ chỉ tự khiến mình trông lố bịch và mọi người sẽ không thể hiện sự bất bình của họ. Tỏ vẻ không quan tâm, hay tỏ ra quá thân thiện, gần gũi như thể tôi là “một trong số họ” cũng sẽ không có tác dụng. Tôi nhận ra rằng mình phải tấn công vào đúng huyệt. Bấy giờ tôi không nghĩ đó là “tâm lý học”. Tôi cũng không nghĩ rằng ngày ấy tôi lại tin phương pháp đó có thể được dùng trong bối cảnh như vậy. Tôi chỉ đơn giản nghĩ đó là một bài toán tìm kiếm các kỹ thuật hiệu quả nhất để quản lý hoạt động của nhân viên có sức ảnh hưởng lớn nhất đến tinh thần và hiệu suất làm việc chung của công ty.
Cách tiếp cận trực tiếp có vẻ là khả thi nhất vì công nhân sẽ ngay lập tức phát hiện ra mọi nỗ lực “lừa đảo” họ. Bằng cách này và nhiều cách khác, tôi đã làm rõ được quan điểm của mình. Tôi chứng minh cho họ thấy tôi tôn trọng họ không chỉ vì kinh nghiệm vượt trội mà còn với tư cách cá nhân, và rằng tôi coi sự hợp tác giữa chúng tôi là một nỗ lực chung, trong đó tôi chấp nhận mọi rủi ro tài chính, những cơn đau đầu và gánh nặng trách nhiệm của mình. Tôi không bao giờ đưa ra mệnh lệnh hay chỉ dẫn nào mà không có giải thích; tôi luôn tránh can thiệp quá sâu hay bới lông tìm vết, luôn sẵn sàng giúp họ một tay ngay cả trong những nhiệm vụ khó khăn và áp lực nhất.
Chỉ trong một thời gian ngắn, những người thợ của tôi đã thừa nhận rằng mặc dù tôi không phải người lao động chân tay, nhưng tôi không phải là một kẻ mù tịt về kinh nghiệm thực tế, và rằng tôi có kiến thức khá tốt về kinh doanh dầu mỏ nói chung và hoạt động khoan dầu nói riêng. Chúng tôi nhanh chóng hình thành một mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau và vì thế công việc tại địa điểm khoan tiến triển rất nhanh và hiệu quả. Tất nhiên, chúng tôi cũng đã từng vấp phải một vài khó khăn có thể ảnh hưởng tới toàn bộ công trình và một trong số chúng rất đáng để được kể lại.
Trong những ngày đó, đội khoan phải làm việc theo ca kéo dài mười hai giờ mỗi ngày, sáu ngày một tuần. Vì vậy, họ ít khi có thời gian để giải tỏa vào cuối mỗi ca tối, nhưng không phải ai cũng cưỡng lại được sự hấp dẫn của những cuộc chơi, bất chấp thực tế là sáng hôm sau họ sẽ phải làm việc dưới ánh nắng chói chang ở Oklahoma. Vào một buổi sáng, một trong những người thợ của tôi đến công trường trong tình trạng mệt mỏi sau cơn say. Mặc dù chúng tôi đang ở giai đoạn khoan quan trọng, anh ấy vẫn tỏ rõ ý định sẽ không làm bất kỳ công việc nghiêm túc nào vào ngày hôm đó và hoàn toàn từ bỏ công việc.
Các thành viên khác của đội khoan chờ đợi xem tôi sẽ giải quyết thế nào. May mắn thay, trong tình huống này, có hai điều có lợi cho tôi. Bản thân tôi cũng đã ra ngoài giải trí đêm hôm trước và cả đội biết rõ điều này, và người thợ bị say đó chỉ hơn tôi vài tuổi.
“Thấy mệt lử hả?” Tôi hỏi anh ấy. Anh chỉ trừng mắt nhìn lại tôi. “Chúng ta hãy thỏa thuận thế này”, tôi tiếp tục, “Tôi cho anh mười giây, anh hãy trèo lên giàn khoan rồi tôi sẽ đuổi theo anh. Nếu anh thắng được tôi, hôm nay anh có thể nghỉ có lương.”
Anh thợ ngay lập tức bám lên giàn khoan, “Thách đấu được chấp nhận, thưa sếp”, anh ta gầm gừ. Tôi đưa cho một người thợ khác đồng hồ của tôi. Theo tín hiệu, anh thợ đó bắt đầu trèo lên giàn khoan. Chính xác là mười giây sau, tôi bắt đầu leo lên đuổi theo và đã leo đến đích chỉ một, hai giây ngay trước anh ta.
Cả hai chúng tôi đều cảm thấy thoải mái khi leo xuống nền giàn khoan, nhưng rõ ràng tôi là người chiến thắng hoàn toàn. Các thành viên khác của nhóm đang cười toe toét. Tôi đã xử lý tình huống theo cách khiến họ đánh giá cao và nhờ đó tôi chứng minh được quyền làm “sếp” của mình. Anh bạn thợ dù đã bị thua nhưng vẫn cười vui vẻ.
“Ok”, anh ta phàn nàn, “Tôi sẽ làm ca này kể cả nếu tôi chết!” Anh ta đã làm ca đó và cũng không chết. Sau sự việc đó, anh ta trở thành một trong những thành viên làm việc chăm chỉ và có lương tâm nhất trong đội thợ khoan, thậm chí anh ta còn theo tôi làm việc tại nhiều giàn khoan khác nữa.
Câu chuyện trên đã minh họa rất rõ ràng cho việc tâm lý học có thể giải quyết các vấn đề kinh doanh và giúp tăng hiệu quả sản xuất như thế nào. Tôi không khuyến nghị các vị giám đốc điều hành thách đấu công nhân xây dựng của mình chỉ để chứng tỏ khả năng và quyền hạn. Dẫn chứng được đưa ra là để chứng minh rằng, trong việc chỉ đạo hoạt động của con người, việc sử dụng các phương pháp và hành động mà cá nhân liên quan có thể dễ dàng liên hệ với bản thân là rất quan trọng.
Tôi nghĩ rằng những nhà kinh doanh trong các ngành công nghiệp khác tôi có thể sẽ định nghĩa quản lý theo cách tương tự: Chức năng chính của quản lý là thu về kết quả thông qua con người. Do đó, sử dụng tâm lý học điều hành đúng cách sẽ giúp thúc đẩy, định hướng, khuyến khích và trong những trường hợp khi quyền lực nằm trong tay những cá nhân đặc biệt sẽ truyền cảm hứng cho mọi người để họ đạt được thành công với các chỉ tiêu đã được định sẵn.
Đã có một thời gian những nhà điều hành gần như không nghĩ đến nguồn lực từ con người, thứ tạo nên tài sản quý giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhân lực được coi như có thể dễ dàng thay thế, các cổ đông thì luôn ở dưới sự kìm kẹp của những kẻ thao túng và vụ lợi, thái độ với khách hàng và đối tác chỉ có thể tóm gọn trong câu cảm thán kinh điển “Công chúng thật khốn nạn!”
Toàn bộ khái niệm về quan hệ quản lý con người đã trải qua những thay đổi căn bản trong những thập kỷ gần đây. Quản lý kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh nói chung đã rất phát triển; các khái niệm vì thế đã trở nên tinh vi, rộng lớn và quan trọng hơn khiến mọi người phải để ý. Những thay đổi đó không đến một cách tự nhiên mà có được là nhờ sự hỗ trợ, thậm chí ép buộc bởi những áp lực bên ngoài. Tuy nhiên, điều này không phải cái quan trọng cần nói. Điều quan trọng hơn là quản lý hiện đại đã ý thức được một cách sâu sắc rằng họ phải phụ thuộc vào con người để có nhiều lợi nhuận nhất, nên thay vì gầm gừ hay hét mệnh lệnh, họ cần dẫn dắt chứ không bao giờ được ép buộc người khác.
Cộng đồng doanh nghiệp ngày nay nhận ra và hối hận về những lỗi lầm và sự kìm kẹp trong quá khứ với con người. Vì thế họ đã làm nhiều việc để sửa sai và phát triển ngành tâm lý học quản lý mới. Bằng chứng về điều này có thể được tìm thấy trong các chương trình quy mô lớn của nhiều công ty được thiết kế để duy trì mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, cổ đông và công chúng nhằm nỗ lực đảm bảo một “hình ảnh doanh nghiệp thân thiện”. Đây là biểu hiện thể hiện trình độ nhận thức quản lý doanh nghiệp hiện đại mà chỉ qua đó các doanh nghiệp mới có thể thu được kết quả thông qua con người.
Mặc dù tất cả các công ty đều muốn đạt được những thành công giống nhau như tinh thần nhân viên tốt, sản xuất chất lượng cao, lợi nhuận đều nhưng mô hình và phương pháp áp dụng tâm lý quản lý của họ là khác nhau, không chỉ về phương pháp thực hiện mà còn về hiệu quả. Quá nhiều giám đốc điều hành ở tất cả các cấp vẫn không hiểu được rằng tâm lý học quản lý cũng giống như việc từ thiện, tức là nó phải được bắt đầu ngay từ những cái gần mình nhất, chẳng hạn hành động từ những thợ máy và nhân viên bán hàng của công ty. Chính bởi lý do đó nên các chiến dịch quan hệ công chúng quá rộng gần như không bao giờ có tác dụng gì.
Không có vũ khí tâm lý nào mạnh hơn ví dụ thực tiễn. Một giám đốc điều hành tìm cách đạt được kết quả thông qua những người làm việc dưới sự chỉ đạo của anh ta phải tự chứng minh được hiệu suất làm việc tuyệt vời mà anh ta hy vọng những người nhân viên của mình cần phải đạt được. Nếu anh ta có thói quen dành ra ba giờ cho bữa trưa, anh ta không có quyền phàn nàn khi thư ký của anh ta nghỉ thêm mười phút trong giờ nghỉ giữa giờ hay khi cô ta sơn móng tay trong khi đang gõ một bản báo cáo mà chủ tịch hội đồng quản trị muốn xem ngay vào sáng hôm sau.
Các giám đốc điều hành cũng cần phải thiết lập và duy trì các tiêu chuẩn tương tự trong những việc khác. Một số người đã không làm được như vậy và gây ảnh hưởng tâm lý xấu cho cấp dưới của họ. Có những người lại làm việc theo tiêu chí “quod Licet jovi, non Licet bovi” - “Những gì được các vị thần ban không dành cho súc vật”, nghĩa là cấp bậc không chỉ cho họ quyền lực và lợi ích mà còn cho họ cả quyền áp bức. Dẫn chứng tiêu biểu là việc người điều hành sẽ đưa ra các cảnh báo đe dọa về việc ăn cắp và sử dụng tài sản của công ty như đồ cá nhân. Anh ta không chỉ sẽ sa thải nhân viên văn phòng vì đã chiếm đoạt tài sản công ty dù chỉ là một cây bút chì hay một con tem năm xu mà còn dành hàng giờ để chỉ đạo thư ký viết thư cá nhân và bắt cấp dưới làm những việc vặt cho anh ta.
Các công nhân sẽ nhanh chóng học được những điều như vậy. Khi tấm gương xấu hoặc tiêu chuẩn kép của một giám đốc điều hành bị phát hiện ra, tinh thần và hiệu quả làm việc trong bộ phận của anh ta sẽ giảm mạnh. Tôi đã gặp cả hai loại người đó trong sự nghiệp của mình và có thể dẫn ra hai ví dụ điển hình từ kinh nghiệm của tôi khi quản lý Công ty Hàng không Spartan.
Có một thời điểm nhất định, tôi nhận thức bằng trực giác rằng tinh thần làm việc của nhân viên đang bị chùng xuống. Và rất nhanh chóng, tôi đã tìm ra lý do tại sao. Một số giám đốc điều hành tự cho mình quyền được đến muộn vào buổi sáng 30 phút. Đương nhiên, điều này không được lòng các nhân viên cấp bậc thấp và những người được yêu cầu phải làm việc theo thời gian cứng khi thậm chí có thể bị trừ lương nếu họ chậm hoàn thành tiến độ công việc.
Người ta vẫn có câu lấy độc trị độc và tôi luôn cảm thấy để đánh bại được tâm lý quản trị kém, phải áp dụng tích cực biện pháp tâm lý học quản trị tốt. Tôi không lãng phí thời gian đưa ra đe dọa kỷ luật. Tôi chỉ đơn giản thông báo, kể từ thời điểm đó và cho đến khi có thông báo mới, tôi sẽ tổ chức các cuộc họp giao ban vào mỗi buổi sáng hàng ngày. Tôi yêu cầu tất cả các nhân viên quản lý phải có mặt trước 45 phút khi bắt đầu một ngày làm việc mới.
Tôi đã phải hy sinh giấc ngủ trong khoảng hơn hai tuần sau đó, nhưng tôi đã thắng một vố lớn khi các giám đốc điều hành bắt đầu nhận thức tốt về việc này. Những ngày tiếp theo thì không còn tình trạng chậm trễ và tinh thần của người lao động được khôi phục cao trong một thời gian dài kỷ lục.
Không lâu sau đó, tôi được biết một giám đốc điều hành đã lấy gỗ và đinh thuộc sở hữu của công ty để dựng một cái cũi chó ở sân sau của mình. Mặc dù gỗ đó anh ta lấy từ các thùng đóng gói cũ đã được tháo rời, nhưng tôi linh cảm rằng anh ta đã tạo ra một tiền lệ nguy hiểm có thể dẫn đến những rắc rối và nạn ăn cắp vặt nếu nhân viên biết anh ta không hề bị truy cứu trách nhiệm. Vì anh ta là một nhân viên có năng lực nên tôi không muốn sa thải nhưng tôi đã phải dựa vào chiến lược tâm lý học ứng dụng để xử lý tình huống này. Tôi đã gửi cho người đó một bản ghi nhớ với giọng văn vui vẻ, yêu cầu anh ta kiểm kê chi tiết những nguyên liệu đã lấy và nói rằng giá trị kinh tế tương ứng của những đồ đó sẽ được trừ vào lương của anh ta. Quả thực anh ta sau đó đã liệt kê và tính được tổng giá trị đồ là khoảng bốn đô la, khoản tiền này được trừ đúng vào tiền lương của anh ta. Trong trường hợp này tôi đã làm rõ được quan điểm của mình, không chỉ với vị giám đốc điều hành có liên quan, mà còn với hàng ngàn nhân viên Spartan. Câu chuyện đã được truyền đi một cách nhanh chóng và từ đó, chúng tôi rất ít khi bị mất nguyên liệu sản xuất do ăn cắp. Các công nhân nhận ra rằng cấp trên thậm chí cũng sẽ không thể thoát khỏi tội chiếm đoạt tài sản của công ty nên đã tự rút ra bài học.
Rõ ràng sự chính trực của nhân viên quản lý là yếu tố quyết định trong việc tạo ra một tâm lý quản lý phù hợp và bình đẳng với cấp dưới, cấp trên, khách hàng hay bất kỳ ai khác mà các giám đốc điều hành hay công ty của họ có liên hệ. Liêm chính trong điều hành là một vấn đề với nhiều khía cạnh khác nhau. Chẳng hạn, người điều hành giỏi thực hành tâm lý quản lý tốt sẽ nhận ra anh ta không thể lừa gạt những người mà anh ta giao dịch cho dù họ là cấp dưới hay cấp trên. Cấp dưới sẽ cảm nhận được khi sếp của họ đang nói dối, khi anh ta không biết câu trả lời cho một câu hỏi, hoặc khi anh đã phạm sai lầm gì đó mà đang cố gắng che đậy. Nhà điều hành cũng không nên đổ lỗi cho người khác. Việc này sẽ chỉ làm mất đi sự tôn trọng của người khác dành cho bản thân, trong khi thừa nhận thẳng thắn lỗi lầm hoặc sự thiếu hiểu biết sẽ đem lại sự tôn trọng. Đổ lỗi không đem lại điều tích cực gì cho người điều hành ngoài sự khinh miệt của những người biết chuyện và người bị đổ lỗi.
Trong giao tiếp với nhân viên, người điều hành cần nhận thức được nhân viên cũng là con người, là các cá nhân độc lập. “Ảnh hưởng của sự tham gia” sẽ giúp người điều hành đạt được điều này một cách hiệu quả và thiết lập nên một môi trường tinh thần và cảm xúc lành mạnh cho người lao động.
Đương nhiên, phần thưởng tài chính sẽ là động lực khiến mọi người làm việc. Tuy nhiên, đây không phải là động lực duy nhất. Đối với đa số người bình thường, dù họ có thể không thừa nhận hoặc thậm chí không nhận ra công việc của họ luôn đáp ứng nhu cầu tâm lý rất đặc biệt của con người. Nhu cầu này sẽ được đáp ứng đầy đủ nhất, và người lao động có động lực để làm việc hết sức mình, nếu anh ta cảm thấy, như Roger Falk đã nói, “rằng anh ta có ảnh hưởng trong tất cả các công việc mà anh ta đang làm, dù là một mình, trong một nhóm hay một doanh nghiệp.”
Giáo sư EW Bakke của Yale nói rằng đó chính là trách nhiệm của cấp quản lý nhằm đảm bảo nhân viên “hiểu được động lực và yếu tố ảnh hưởng đến thế giới của anh ta.” Nói cách khác, trong môi trường làm việc, nhân viên cần phải được thông báo về các vấn đề liên quan đến công việc mà anh ta làm, về hướng dẫn được đưa cho anh ta và những điều xảy ra xung quanh anh ta, được cảm thấy mình có trách nhiệm trong hoạt động chung của công ty. Từ đó anh ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, nhiệt tình và làm việc tốt hơn.
Tâm lý học quản lý có thể được ứng dụng để đẩy mạnh quá trình làm việc cho công nhân, để họ cảm thấy mình có trách nhiệm trong hoạt động của công ty. Không có cách nào hiệu quả hơn khi để cho nhân viên biết rằng ý kiến của họ cũng được các cấp quản lý để ý. Bất cứ khi nào có thể, nhân viên cần phải được hỏi về suy nghĩ của họ trong các vấn đề và ý tưởng đổi mới doanh nghiệp. Điều này sẽ không chỉ tạo ra một số lượng lớn các đề xuất đáng giá đến ngạc nhiên, mà còn mang lại cho người lao động cảm giác tự hào về vai trò và trách nhiệm đang đóng góp vào tập thể công ty.
Từ lâu tôi đã nhận thức được giá trị cả về nội tại lẫn tinh thần của việc hỏi ý kiến và lắng nghe lời khuyên của những nhân viên cấp dưới. Khá nhiều lần trong sự nghiệp, những người thợ máy kỳ cựu hoặc một thư ký cẩn thận đã trao đổi với tôi các giải pháp đơn giản cho những vấn đề đang làm tôi đau đầu. Các giám đốc điều hành thậm chí còn đưa ra các đề xuất có giá trị to lớn.
Tất cả nhằm nói lên điều này: Công nhân không phải là robot chỉ biết đáp ứng mệnh lệnh. Công nhân ở tất cả các cấp độ đều có suy nghĩ và cảm nhận riêng. Họ cần được thỏa mãn về tinh thần bằng việc được quản lý tôn trọng cả về khả năng, thể chất, tinh thần, và được công nhận những đóng góp.
Tâm lý học quản lý cũng bao gồm cả việc quan tâm đến tất cả các vấn đề của nhân viên, thậm chí là một vài vấn đề cá nhân. Điều này không có nghĩa là các quản lý nên quan tâm đến bất kỳ vấn đề riêng tư nào mà quản lý cần thông cảm, lắng nghe và khi cần thì giúp đỡ giải quyết vấn đề cá nhân của nhân viên.
Điều này được triển khai trên quy mô rộng ở nhiều công ty: các chương trình phúc lợi nhân viên, dịch vụ tư vấn, văn phòng tín dụng và một loạt chính sách tương tự. Việc đem tinh thần này tới mọi cấp bậc quản lý là một ý kiến hay. Tuy nhiên, người đứng đầu bộ phận không nên là một người cha giải tội hay một người chú thân thiện với tất cả các nhân viên của mình. Mặt khác, nếu một giám đốc điều hành muốn đạt được kết quả tốt thông qua con người, anh ta phải có sự thấu cảm trong hành động của mình, phải luôn nhớ rằng mỗi một cá nhân đều có hy vọng, sở thích, vấn đề và nỗi sợ riêng. Nếu một công nhân tôn trọng cấp trên, thì anh ta sẽ rất dễ dàng tìm tới cấp trên để xin lời khuyên. Trong trường hợp này, vị quản lý nên lắng nghe và nếu có thể, hãy giúp anh ta.
Sự công bằng là một yếu tố quan trọng khác trong cấu trúc của tâm lý học quản lý. Các nhà điều hành phải luôn tỏ ra công bằng với nhân viên, cổ đông, khách hàng và nhà cung cấp của mình. Giám đốc điều hành không nên có sự ưu tiên vô lý giữa các cấp dưới hoặc khách hàng của họ. Các cổ đông cũng đáng được hưởng nhiều hơn mức hòa vốn. Các nhà cung cấp thì không thể được đối xử thiếu nghiêm túc. Tiền lương và tiền công trả cho người lao động nên công bằng và bình đẳng; sự thăng tiến cần được thực hiện trên cơ sở hiệu quả. Tác động tâm lý của sự không công bằng có thể gây ra hậu quả xấu tới cá nhân. Không công bằng trong quản lý sẽ chỉ dẫn đến thất bại.
Ngoài nhiều lý do khác, sự công bằng với nhân viên có ý nghĩa như sự tin tưởng. Cảm giác không được tin tưởng sẽ làm tổn hại đến tinh thần, phá hủy mối quan hệ và hiệu suất làm việc của nhân viên. Không một nhân viên nào có thể hài lòng và làm việc hiệu quả nếu anh ta cảm thấy quản lý không tin tưởng năng lực của mình hay không tin tưởng nhân viên dưới tư cách cá nhân độc lập.
Trong cuốn sách Xã hội trần trụi, Vance Packard trích dẫn lời Tiến sĩ Chris Argyris của Đại học Yale, người đã nghiên cứu về hành vi của con người chỉ ra rằng “một trong những động lực mạnh mẽ nhất trong hành vi xây dựng của con người là lòng tin”. Packard tiếp tục trích dẫn những gì Tiến sĩ Argyris mô tả là một “chuỗi nguyên nhân” của sự thiếu niềm tin tồn tại ở một số công ty:
1. Nhân viên vào tổ chức với động cơ trung thực, nghiêm túc.
2. Nhân viên trải qua sự thất vọng xuất phát từ cảm giác thất bại vì có cảm giác rằng bản thân không được tin cậy cũng như không được giao trách nhiệm.
3. Nhân viên phản ứng bằng cách bỏ qua trách nhiệm đối với sự thịnh vượng và thành công của tổ chức. Anh ta cũng có thể dần thích ứng với cảm giác thất bại bằng một số hành động chủ động, bao gồm cả ăn cắp. Một phần nguyên nhân khiến anh ta ăn cắp vì cho rằng đó là một cách an toàn thể hiện sự bất bình. Nói một cách sâu hơn, “Việc ăn cắp của công ty khiến anh ta cảm thấy mất đi tinh thần trách nhiệm, sự cam kết và tin tưởng.”
4. Khi hành vi ăn cắp xảy ra, ban quản lý lại thắt chặt chính các yếu tố gây ra các hành vi đó.
5. Sự mất lòng tin của nhân viên đã rõ ràng. Anh ta bắt đầu cảm thấy “Ok, nếu họ nghĩ rằng không thể tin tưởng được tôi, tôi sẽ hành động đúng như họ muốn.”
Tiến sĩ Argyris đã tìm thấy trong các nghiên cứu của mình rằng sự mất niềm tin không chỉ giới hạn ở các nhân viên cấp dưới. “Theo tôi, có rất nhiều sự nghi ngờ tồn tại cả ở cấp trên”, ông nói.
Khi thảo luận về tâm lý học quản lý, con người sẽ hoàn thành một vòng tư duy và luôn quay trở về điểm ban đầu, trở lại thực tế là việc kinh doanh sẽ phụ thuộc vào con người và không thể hoạt động mà không có con người. Đối với một giám đốc điều hành, việc có bao nhiêu kiến thức hoặc kinh nghiệm không thực sự quan trọng. Nếu anh ta không thể đạt được kết quả thông qua con người, thì anh ta coi như vô dụng với tư cách là một giám đốc điều hành.