Bill Gates và Microsoft
Vào cuối năm 1998, phóng viên Ken Auletta của tạp chí New Yorker đã ghé thăm Bill Gates - lúc đó đang là giám đốc điều hành của tập đoàn Microsoft, tại văn phòng làm việc của ông ở thành phố Redmond bang Washington. Văn phòng của ông, như những gì các bạn thường tưởng tượng về văn phòng của một giám đốc điều hành, là một căn phòng trong góc của tòa nhà, với một bên nhìn ra rặng cây, và cửa sổ bên kia nhìn về hướng những tòa nhà khác. Mấy chiếc ghế màu nâu khiêm nhường xếp xung quanh những món đồ nội thất bằng gỗ thông sáng bóng. Bàn làm việc của Bill Gates được kê ở phía cửa sổ nhìn ra hàng cây, và trông có vẻ giống một quầy bar phục vụ đồ ăn sáng hơn là biểu tượng quyền lực của vị giám đốc điều hành một tập đoàn khổng lồ như vậy. Trên mặt bàn là ba chiếc màn hình máy tính 21 inch, và ông có thể di chuyển các tệp tài liệu qua lại giữa cả ba màn hình đó.
Ngày đó, cổ phiếu của Microsoft đang tăng rất mạnh mẽ, đưa giá trị của tập đoàn này lên tới khoảng 250 tỷ đô la Mỹ và Bill Gates, lúc đó mới 43 tuổi, trở thành người giàu nhất thế giới dựa trên số cổ phần của mình trong công ty. Hệ điều hành Windows của Microsoft được sử dụng trên khoảng 95% số máy tính cá nhân trên toàn thế giới, với lượng bán ra hàng năm lên tới 100 triệu bản cài đặt trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng lên tới 15 đến 20%. Một năm trước đó, một thông cáo báo chí của tập đoàn Microsoft đã khoe khoang về công cụ tìm kiếm mới của họ: MSN.com. Họ khẳng định rằng mục tiêu mà họ nhắm đến không chỉ đơn thuần là biến MSN. com thành trang web tìm kiếm thông tin lớn nhất trên internet: “Mục tiêu của chúng tôi là đưa MSN.com trở thành trang web hàng đầu trên mạng internet, chấm hết.” Hệ điều hành máy chủ của nó đã ký được rất nhiều hợp đồng. Rồi Auletta đặt ra câu hỏi: Vậy thì ai mới là đối thủ làm ông sợ hãi nhất? Một đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Sun Microsystems chăng, hay là Oracle - nhà sản xuất cơ sở dữ liệu, hay là công ty trình duyệt web Netscape. Không, không phải công ty nào trong số những công ty kia, ông đã nói: “Đối thủ mà tôi sợ lại là một ai đó ở trong một nhà để xe nào đó, đang lên kế hoạch để phát triển một thứ hoàn toàn mới. Dĩ nhiên, lúc đó ông không biết đối thủ kia là ai, ở đâu và sẽ làm gì theo như Auletta đã ghi chép lại: “Mà ông chỉ biết một điều rằng những phát kiến sáng tạo ấy mới chính là kẻ thù truyền kiếp của các công ty vững mạnh”.
Vậy tại sao lại là nhà để xe? Bởi vì các nhà để xe ở thung lũng Silicon chính là nơi đã sản sinh ra rất nhiều những công ty sáng tạo mang tính đột phá cao, với khả năng phản ứng và thích nghi nhanh với mọi hoàn cảnh, luôn tiếp cận và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất, hoạt động nhờ nguồn vốn đầu tư mạo hiểm và không phải chịu gánh nặng từ bộ máy quan liêu hay các báo cáo kinh doanh hàng quý.
Bill Gates chính là một ví dụ kinh điển cho khái niệm “Kẻ xuất chúng” mà nhà văn - nhà báo Malcom Gladwell đã nói đến: “Những người phải dành ra rất nhiều thời gian và công sức để học hỏi và hoàn thiện kỹ năng chuyên môn cho công việc của mình - như trong trường hợp của ông là lập trình. Và cách giải quyết thông minh của ông trong quá trình lập trình phiên bản đầu tiên của phần mềm Basic từ lâu đã trở thành huyền thoại trong giới lập trình viên lão làng, thế hệ những người phải sống trong giai đoạn mà chỉ cần 1 kilobyte bộ nhớ thôi cũng quý như là nước ở trên sa mạc vậy. Ngược lại với thời đại của Bill Gates, các lập trình viên thời nay được hoạt động thoải mái hơn nhiều với kho lưu trữ dữ liệu và bộ nhớ hầu như vô tận”.
Ngoài ra, Bill Gates còn có một đầu óc kinh doanh vô cùng nhạy bén, cũng như khả năng phân tích tốt các vấn đề phức tạp. Ông còn có khả năng phát hiện những đối thủ tiềm tàng (tức là những con bọ nhỏ có thể có ngày lớn lên và cắn lại bạn). Và ông cũng đã in đậm dấu ấn cá nhân này vào Microsoft, biến tập đoàn này trở thành một thứ mà người ta gọi là “một con khỉ đột nặng 800 cân Anh” trong thị trường kinh doanh phần mềm: Nếu bạn có ý định bắt đầu công việc kinh doanh vào thời kỳ cuối những năm 1990 thì bạn sẽ luôn phải tâm niệm rằng mình sẽ bị tập đoàn này mua lại, hoặc mình sẽ phải tránh xa khỏi bất kỳ lĩnh vực nào liên quan đến nó, vì nó luôn sẵn sàng nghiền nát những đối thủ nhẹ cân một cách không thương tiếc.
Các chiến lược kinh doanh của Microsoft thời đó thường bị đặt ra nhiều câu hỏi, ví dụ như giảm mạnh giá sản phẩm để hất cẳng đối thủ ra khỏi thị trường, bởi vì họ có thể làm như vậy. Cách tiếp cận này đã mang đến cho Microsoft một biệt danh nữa trong giới kinh doanh công nghệ: the Evil Empire (Đế chế Tội ác).
Vào năm 1998, Microsoft đã lại đè bẹp một đối thủ đang nhen nhóm khác: Netscape - công ty đã đưa ra tuyên bố rằng phần mềm trình duyệt có thể trở thành cơ sở để thực hiện mọi thao tác trên máy tính ở bất cứ đâu, như thế hệ điều hành Windows sẽ chẳng còn cần thiết nữa, tất cả những gì bạn cần là một thiết bị đủ sức chạy được phần mềm trình duyệt, và bạn sẽ có thể làm được mọi thứ mà bình thường bạn sẽ cần một chiếc máy tính cá nhân để thực hiện.
Steve Jobs và Apple
Microsoft đã đạt đến đỉnh cao khi vượt qua Apple - một công ty được đồng sáng lập bởi Steve Jobs, một doanh nhân quyến rũ, thông minh, mãnh liệt, tiến bộ và vô cùng đặc biệt. Ông đã từng bị gạt ra khỏi công ty vào năm 1985, nhưng rồi lại quay lại một cách vẻ vang vào năm 1996, khi mà một công ty khác cũng do ông thành lập là NeXT Computer được Apple - vốn đang vô cùng khó khăn và thua lỗ rất nhiều tiền tại thời điểm đó mua lại. Ông đã buộc thôi việc giám đốc điều hành vào tháng 7 năm 1997, và sau đó nhận chức giám đốc điều hành tạm thời vào tháng 9 cùng năm. Tại thời điểm này, doanh nghiệp đang lỗ đến cả tỷ đô la Mỹ tính theo năm tài chính.
Steve Jobs, vào lúc đó mới khoảng tầm 40 tuổi (ông sinh năm 1955, cùng năm với Bill Gates) và không biết gì về lập trình cả. Và chắc là cũng chẳng có phân tích đánh giá nào có thể phát hiện ra những phẩm chất mang tính “Gladwell” trong bất cứ kỹ năng chuyên môn cụ thể nào cả. Thiên phú của ông nằm ở chính cá tính đặc biệt, khả năng thiết kế cũng như các kỹ năng xã hội của ông: Ông có khả năng nhìn thấu được những điểm yếu cũng như mong muốn của đối tác để lái cuộc đàm phán đến kết quả mình mong muốn, và ông cũng đặc biệt tài giỏi trong việc sử dụng tổ hợp pha trộn giữa khiển trách, khen ngợi và khuyến khích để định hướng các nhân viên và thậm chí đồng cấp của mình khiến họ sản xuất ra những sản phẩm xuất sắc hơn cả hình dung và kỳ vọng của chính họ. Trong những ngày đầu tiên của Apple, ông đã đàm phán thành công và ký được rất nhiều hợp đồng về chất bán dẫn chỉ vì ông có thể ghi nhớ nằm lòng toàn bộ bảng giá sản phẩm. Ông cũng luôn sẵn sàng quở trách nặng nề những nhân viên mà ông cho rằng chưa làm được hết khả năng của mình. Cùng với đó, những nhà thiết kế dưới quyền của Steve Jobs cũng đã sớm nhìn thấy được nhu cầu đổi mới mãnh liệt của ông. Nhà thiết kế của ứng dụng máy tính trên dòng sản phẩm Macintosh (Mac) đầu tiên quá mệt mỏi với những đòi hỏi cải tiến liên tục của Steve Jobs đến nỗi ông đã viết ra một phần mềm riêng chỉ để cho Job có thể lo phần thiết kế.
Thật khó mà biết được nguồn gốc của nhu cầu vô hạn của Steve Jobs đối với những ý tưởng thiết kế là từ đâu. Cha mẹ của ông đều là công nhân bình thường. Thế nhưng ông lại có thể diễn đạt điều đó một cách rất rõ ràng. “Thiết kế là một từ thú vị. Một số người cho rằng thiết kế có nghĩa ngoại hình của sản phẩm trông như thế nào”, ông phát biểu trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí Wired vào năm 1995. “Nhưng dĩ nhiên, nếu bạn đào sâu suy nghĩ hơn nữa thì thiết kế là cách thức hoạt động của nó… để thiết kế một sản phẩm làm sao cho tốt, bạn phải hiểu nó. Bạn phải thực sự đào sâu suy nghĩ và hiểu thật sâu sắc, về từng phương diện của sản phẩm đó. Và để hiểu rõ ràng, thông suốt và kỹ càng đến từng chân tơ kẽ tóc của bất kỳ việc gì cũng vậy, bạn phải thực sự cam kết gắn bó với nó, để nghiền ngẫm từng phần nhỏ một chứ không phải qua loa như “Trư Bát Giới ăn quả nhân sâm”. John Sculley, cựu giám đốc điều hành của Apple, người được chính Steve Jobs tuyển dụng, rồi cùng góp phần đẩy ông ra khỏi công ty, đã kể lại trong một cuộc phỏng vấn riêng với Leander Kahney: “Ngay từ ngày đầu tiên tôi gặp ông ấy, Steve đã tỏ ra vô cùng yêu thích các sản phẩm đẹp mắt, đặc biệt là phần cứng. Khi đến chơi nhà tôi, ông mê mẩn những cánh cửa với ổ khóa và bản lề được thiết kế riêng… Steve đặc biệt cho rằng việc thiết kế sản phẩm phải được bắt đầu dựa trên tầm nhìn trải nghiệm của người sử dụng”.
Nhưng chính những kỹ năng thương thảo của ông mới tỏ ra hữu dụng trong nhiều trường hợp. Dù Steve Jobs không hoàn toàn giống một người bán sản phẩm chuyên nghiệp, vì ông sẽ không bao giờ cố gắng bán một thứ gì đó mà chính ông không hoàn toàn tin tưởng, hoặc tự mình sử dụng. Tuy nhiên, mỗi khi ông thực sự cần một điều gì đó thì những kỹ năng đàm phán ấy mới được bộc lộ ra. Ngay cả Bill Gates cũng không hoàn toàn miễn dịch được trước khả năng này của ông. Vào năm 1997, với một công ty (mà ông mới quay trở lại) chỉ còn 90 ngày cho đến hạn phải tuyên bố phá sản, Steve Jobs tìm đến Bill Gates. Ngày đó, Microsoft đang vi phạm một bản quyền sáng chế của Apple, và Apple thì đang rất cần tiền. Hơn thế nữa, Apple còn cần một cam kết rằng công ty của Bill Gates sẽ giữ cho các ứng dụng văn phòng (Office Suite) của mình hoạt động được trên dòng máy Mac. Nếu họ không đạt được thỏa thuận đó thì các doanh nghiệp sẽ dần bỏ qua dòng máy này, và dĩ nhiên, Apple sẽ phá sản.
Nếu thái độ của Steve Jobs quá cứng rắn và gây hấn, thì Bill Gates lúc nào cũng sẵn sàng kéo dài những cuộc chiến pháp lý về việc vi phạm bản quyền ra đến vô tận, và Apple sẽ tự chết chìm trong tình trạng thiếu thốn tài chính của chính mình. Tuy nhiên, nếu ông tỏ ra quá yếu thế, Bill Gates rất có thể sẽ không giúp đỡ gì cả, và kết quả tương tự sẽ xảy ra. Steve Jobs biết rõ điều này, và ông thừa nhận điều này với Gates. Ông đã nói: “Chúng tôi cần giúp đỡ”. Nhưng rồi ông chỉ ra vấn đề không phải là đối đầu, mà là sự hợp tác. “Bill này”, ông nói, “Chỉ giữa chúng ta thôi nhé, chúng ta sở hữu một trăm phần trăm tất cả máy tính để bàn!” Ông khiến cho Bill Gates nghĩ rằng bằng cách đầu tư vào tương lai của Apple, Microsoft sẽ nắm quyền lực định hình số phận của thị trường công nghệ thế giới. Bill Gates không hoàn toàn bị cuốn theo câu chuyện này, tuy nhiên, ông cũng vẫn đồng ý mua 150 triệu đô la cổ phiếu phổ thông (không có quyền biểu quyết) và chấp nhận tiếp tục phát triển bộ ứng dụng văn phòng (Office) cho dòng máy Mac. Sau này, theo Alan Deutschman kể lại trong cuốn sách The Second Coming of Steve Jobs (tạm dịch: Sự tái xuất của Steve Jobs) về cuộc quay trở lại ngoạn mục của ông, Bill Gates đã từng nhận định: “Người đàn ông đó quả thật đáng kinh ngạc. Anh ta là một bậc thầy về nghệ thuật bán hàng”.
Người đàn ông mang cái tên Steve Jobs khi trở lại hoàn toàn khác xa con người đã rời đi trước đó. Trước đây, ông là người sẵn sàng bỏ ra một số tiền khổng lồ vào những chi tiết vụn vặt mà có khi chẳng ai để ý. Ông làm việc một cách miễn cưỡng trong môi trường doanh nghiệp với những khuôn khổ nghiêm ngặt, và tuyển dụng một người - Sculley - mà sau này góp phần vào việc sa thải ông. Steve Jobs ngày trở về là một người hoàn toàn khác, là người đã từng chứng kiến công ty NeXT Computer thất bại trong sản xuất thiết bị vì không thể bán đủ doanh số để tạo ra lợi nhuận, trong khi Pixar - một công ty được ông mua lại từ George Lucas, đã ngốn mất phần lớn số tiền của ông kiếm được từ việc bán cổ phần của mình tại Apple, đòi hỏi ông phải quản lý thật tốt và kỹ càng về cả mặt nhân sự - vì họ chính là nguồn tài nguyên thiết yếu nhất của một công ty, và về cả mặt tiền bạc. Ông đã học được một điều rằng chỉ riêng việc đưa ra những thiết bị phần cứng có chất lượng thật tốt là chưa đủ, người ta còn cần phải có một lý do nào đó để thực sự muốn sở hữu chúng nữa. Và vào thời điểm đó, vẫn chưa hề có mấy người thực sự muốn sở hữu một chiếc máy tính NeXT Cube hay một chiếc máy tính xử lý đồ họa Pixar Image Computer cả.
Con người của Steve Jobs ngày trở về, nói một cách ngắn gọn, đã biết được một bài học mà rất nhiều doanh nhân cũng đã từng học được: Bạn chỉ có thể khôn ngoan ra được sau 3 lần thất bại. Và Steve Jobs đã trải qua việc đó 2 lần, tình trạng khốn đốn của Apple khi ông trở lại chính là lần thứ 3. Từ đó, ông đã tập trung trở lại với một quan điểm hoàn toàn tươi mới.
Steve Jobs bắt đầu bằng việc xóa sổ các dòng sản phẩm thừa sót lại từ quá khứ phù phiếm của Apple, ví dụ như Newton – một dòng máy tính cầm tay với màn hình cảm ứng được sáng chế bởi Sculley. Sau đó, ông có nói rằng cả công ty đã rơi vào một cơn ‘mê sảng’ kể từ khi ông ra đi - theo đuổi lợi nhuận thay vì thị phần, và trở nên tham lam thay vì tập trung vào thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Rất nhiều nhân viên đã bị sa thải, và rất nhiều dự án nội bộ cũng bị chấm dứt. Ông đã giải thích điều này và xoa dịu sự lo lắng của các nhà phát triển phần mềm qua một bài phát biểu vào năm 1997: “Tập trung có nghĩa là sẽ phải biết nói không, và như vậy, chúng ta sẽ thu gặt được thành quả là những sản phẩm thực sự tuyệt vời mà tổng giá trị của nó sẽ lớn hơn nhiều giá trị của từng phần trong đó cộng lại”.
Và thế là tổng số lượng sản phẩm từ con số 350 đã bị cắt giảm xuống còn có 10. Trước đây, họ có đến 15 dòng máy tính khác nhau với những cái tên vô nghĩa như 6500 và 8600. Những khách hàng bình dân - đáng lẽ ra là thị trường chính của Apple (do thị trường doanh nghiệp từ lâu đã bị thống trị bởi các dòng máy chạy bằng hệ điều hành Windows), không cách nào phân biệt được đâu là dòng máy bàn hay máy tính xách tay, dòng máy cao cấp hay trung bình. Steve Jobs đã phân chia lại một cách rõ ràng các dòng sản phẩm này bằng 1 ma trận 2-2: Dành cho người tiêu dùng hay doanh nghiệp; và là dòng máy cố định hay xách tay. Các đội ngũ nhân viên của Apple sẽ tập trung vào sản xuất một sản phẩm thực sự chất lượng thuộc từng đầu mục thay vì dàn trải ra một cách quá rộng khắp các lĩnh vực mà mỗi lĩnh vực lại có một quy trình cải tiến, phân khúc khách hàng, người hâm mộ cũng như thiếu sót riêng. “Toàn bộ những gì chúng ta cần là 4 sản phẩm thực sự tốt”, ông giải thích. Ma trận về dòng sản phẩm máy tính đó gần như không đổi kể từ lần đầu tiên được đặt ra bởi Steve Jobs vào tháng 5 năm 1998.
Nhưng cho dù là như vậy, số phận của Apple vẫn còn rất bấp bênh. Tại sao người ta phải bỏ tiền ra để mua một sản phẩm của họ, trong khi khách hàng luôn có thể mua một chiếc máy tính cá nhân chạy bằng hệ điều hành Windows, với nhiều lựa chọn phần mềm với mức giá rẻ hơn. Vào tháng 10 năm 1997, Michael Dell, giám đốc điều hành và cũng là người sáng lập của công ty Dell Computer, được hỏi rằng liệu ông sẽ làm gì nếu ông ở vào vị trí của Steve Jobs, phải dẫn dắt một công ty vừa mới thua lỗ 1 tỉ đô la trên tổng doanh thu là 7 tỉ đô la. Phải biết rằng vào lúc đó, ông gần như có thể bỏ qua sự tồn tại của Apple, doanh nghiệp của ông lớn hơn thế tới 5 lần, được đặt trụ sở tại Texas thay vì thung lũng Silicon, dành tương đối ít vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, không phải là một công ty thích đổi mới và phát minh lắm, chuyên bán dòng máy tính chạy bằng hệ điều hành Windows. Nói chung, Dell hoàn toàn trái ngược với Apple, và Michael là hoàn toàn trái ngược với Steve Jobs.
“Tôi sẽ làm gì à? Tôi sẽ tuyên bố phá sản, đóng cửa công ty và hoàn lại tiền cho các cổ đông”. Ông trả lời một cách thẳng thừng. Vào thời đó, các cổ đông của Apple sẽ nhận được tầm 5.49 đô la trên một cổ phiếu, nghĩa là tổng giá trị lên tới tầm 2.7 tỉ đô la.
Nhận xét này đã đến tai Steve Jobs, và ông đã gọi điện riêng cho Dell yêu cầu xin lỗi vì thái độ thiếu tôn trọng. Và rồi việc đánh bại Dell - bằng cách nào đó, đã trở thành một nỗi ám ảnh nhỏ của ông. Sau này, trong nhiều bài phát biểu, ông cũng rất nhiều lần đem so sánh số lượng máy tính dựa theo doanh số ngày mà Apple có trong kho lưu trữ với số liệu đó của Dell để trả đũa cho sự kiện này.
Ông bắt đầu từ chuỗi cung ứng rối như canh hẹ của Apple - đây là một mảng của ngành công nghiệp máy tính mà không mấy người biết đến, nơi mà các nhà máy phải làm việc hết công suất sản xuất ra các linh kiện để kịp đưa vào lắp ráp đúng thời điểm, khối lượng và giá cả, đồng thời phải thỏa mãn rất nhiều tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng và vận chuyển. Sự tồn vong của ngành kinh doanh thiết bị phần cứng phụ thuộc vào chuỗi cung ứng cũng tương tự như quân đội phụ thuộc vào lương thực vậy.
Và người đàn ông đã biến điều đó trở thành hiện thực được tuyển dụng vào tháng 3 năm 1998. Tim Cook - người sẽ bước sang tuổi 38 vào tháng 11 năm đó, đã có bốn năm làm việc tại Compaq - một công ty sản xuất máy tính hoạt động khá hiệu quả thời đó, và trước đó là ở IBM. Dường như cuộc gặp mặt của Jobs và Cook được sắp đặt bởi định mệnh, cuộc phỏng vấn xin việc trôi qua thuận lợi hơn rất nhiều ứng viên trước đó. Trước đó, Cook đã tổ chức một cuộc hội thảo để bàn về việc giải quyết các nút thắt trong các chuỗi cung ứng ở Châu Á. “Tình hình thực sự bất ổn”, ông đã nói trong cuộc hội thảo. “Thực sự nên có một ai đó ở Trung Quốc để kiểm soát việc này”. Sau đó, cũng cùng trong buổi hội thảo ấy, ông ngước lên nhìn Sobih Khan, vào lúc đó đang là một quản lý hoạt động quan trọng. “Tại sao giờ này mà anh vẫn còn ở đây vậy?” Ông hỏi một cách từ tốn. Khan lập tức đứng dậy và đi thẳng ra phi trường.
Thái độ làm việc “không lằng nhằng vô nghĩa” của Cook đã đưa hoạt động sản xuất và cung ứng của Apple vào quy củ. Với chuỗi hành động thẳng tay của Cook, đóng cửa một loạt nhà máy, kho hàng và xóa sổ các công đoạn trung gian rắc rối đã tồn tại đến hàng thập kỷ của Apple, lượng hàng tồn kho đã giảm mạnh, từ lượng sản phẩm của 5 tuần xuống còn 2 ngày. Phương thức làm việc đặt hàng và sản xuất theo quý trước đây hoàn toàn bị gạt bỏ: “Chúng tôi lên kế hoạch theo từng tuần, và thực hiện theo mục tiêu của từng ngày một,” ông đã giải thích vào năm 1999. “Và tôi sẽ không nhân nhượng chút nào trong việc này”. Ông hiểu rõ rằng lĩnh vực sản xuất máy tính cá nhân hiện đại đòi hỏi quy trình hoạt động tinh gọn nhất có thể; dưới cái nhìn của ông, hàng tồn kho được coi là một “nguyên tội” - một quả tạ kéo giá trị bảng cân đối kế toán của công ty xuống từ 1 đến 2 phần trăm mỗi tuần. “Trong lĩnh vực mà chúng ta đang hoạt động, sản phẩm bị “quá hạn sử dụng” nhanh như sữa tươi vậy.” Ông đã từng nói, và bổ sung rằng trong khoảng 1 đến 2 năm tới “tôi muốn được thấy thời gian tồn kho của hàng hóa chỉ được tính bằng giờ, chứ không phải bằng ngày nữa.”
Những thay đổi mà Cook mang đến cho bảng cân đối tài chính của công ty có tác dụng gần như ngay lập tức, và hiệu quả lâu dài. Công ty bắt đầu kiếm được tiền, thay vì liên tục thua lỗ. Tuy nhiên tình hình vẫn chưa được cải thiện quá nhiều vào thời điểm tháng 6 năm 1998, họ chỉ bán được khoảng vài triệu chiếc máy tính một năm.
Bill Gates và Steve Jobs
Bill Gates và Steve Jobs là bạn, và cũng là đối thủ cạnh tranh của nhau trong suốt nhiều năm. Vài thập kỷ trước, họ còn từng đưa bạn gái của mình đến buổi hẹn hò đôi cùng nhau. Vậy Bill Gates nghĩ như thế nào về mối đe dọa đến từ thành phố Cupertino này? Vào tháng 6 năm 1998 trong một cuộc trò chuyện với với một ký giả khác: Mark Stephen (một trong những người hoạt động dưới bút danh nổi tiếng Robert X Cringely), ông trầm ngâm suy nghĩ rồi nói: “Điều làm tôi khó hiểu nhất là không hiểu tại sao anh ấy còn cố gắng tiếp tục làm gì”, Bill Gates nói với Stephens. “Anh ấy biết rằng anh ấy không thể nào thắng nổi tôi”.
Rõ ràng là Bill Gates đang tỏ ra khá thoải mái với việc này, nhưng Steve Jobs thì không. Lúc đó, Stephens đang được tạp chí Vanity Fair thuê viết một bài báo về mối quan hệ giữa Bill Gates và Steve Jobs. Jobs thì nhất quyết bảo Stephens phỏng vấn Gates trước, còn bản thân ông thì chưa bao giờ thực sự hoàn thành cuộc phỏng vấn này. Bài báo chưa bao giờ được đăng. Chris Gulker (hiện đã qua đời), một nhân viên từng làm việc cho Apple trong suốt khoảng thời gian nó xuống dốc, đã từng có lần kể với tôi rằng “về mặt cơ bản thì Steve coi báo chí là lũ sâu bọ.”
Và Bill Gates đã hoàn toàn đúng: chẳng có cách nào để Steve Jobs, hay Apple, có thể thắng trong cuộc chiến giành vị trí hệ điều hành thống trị thị trường máy tính cá nhân cả. Microsoft đã thắng cuộc chiến đó từ nhiều năm trước rồi. Và hành động mà bộ máy quản trị trước đó của Apple đã làm, cố gắng bắt chước Microsoft và bán bản quyền hệ điều hành Mac OS - một hệ thống phần mềm cho phép máy vi tính hoạt động trên cơ sở phép toán nhị phân - có nghĩa là chẳng khác gì cách nó vốn vẫn đang hoạt động cả, cho các doanh nghiệp sản xuất máy tính khác, chẳng khác nào tự sát. Các công ty nhái đã làm giảm giá thành các sản phẩm của Apple và khiến họ đánh mất doanh thu và lợi nhuận từ việc bán phần cứng máy tính.
Trong khi lợi nhuận từ việc bán bản quyền phần mềm không thể bù lại phần lỗ đã mất. Apple bắt đầu thua lỗ một cách nghiêm trọng và tình hình dần trở nên mất kiểm soát. Việc đầu tiên mà Steve Jobs làm khi ông quay lại nắm quyền là chấm dứt ngay các hợp đồng “sao chép” này, bất chấp những rắc rối về mặt pháp lý cũng như những khoản bồi thường mà việc này mang lại. Ông hiểu rằng Apple không thể tồn tại bằng cách bán phần mềm được. Microsoft, được hưởng lợi từ quy mô rộng khắp của ngành công nghiệp sản xuất máy tính, thì có thể, còn họ thì không. Apple không thể kiếm tiền từ việc bán phần mềm mà không đi kèm phần cứng được, họ phải sản xuất ra và bán những “sản phẩm hữu hình”.
Dù sao thì Steve Jobs cũng đang nghĩ rằng lĩnh vực điện toán đang dần đi vào ngõ cụt. Vào năm 1995, ông đã nói: “Ngành công nghiệp máy tính để bàn đang chết dần. Dường như không còn sự đổi mới nào nữa. Microsoft đang nắm quyền thống trị trong tất cả những đổi mới nho nhỏ đó. Tất cả chấm dứt rồi.. Apple đã thua. Thị trường máy tính để bàn đã bắt đầu tiến vào thời kỳ đen tối, và mọi thứ sẽ còn như vậy trong nhiều năm nữa, hoặc ít nhất là hết thập niên này”.
Vậy tại sao Apple lại thất bại? Rất nhiều nhà kinh tế học và lý thuyết quản trị học hàng đầu đều đã đưa ra đáp án: Mô hình “tích hợp theo chiều dọc” của họ - đồng thời thiết kế và sản xuất cả phần cứng và phần mềm - không thể tồn tại trong môi trường của ngành công nghiệp máy tính. “Các công ty hoạt động dưới mô hình tích hợp theo chiều dọc không thể cạnh tranh được! Phép nghịch hợp của những “khách hàng nội bộ” chính là chất độc đối với một nền văn hóa cạnh tranh. Đây chính là bài học mà ai trong ngành công nghiệp máy tính cũng phải biết”. Tom Evslin, một doanh nhân giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ, cho biết. Các lý thuyết về quản trị học và kinh tế học cũng đã chỉ ra rằng mô hình tích hợp theo chiều ngang - khi các công ty sản xuất máy tính chuyên tâm vào sản xuất máy tính, và Microsoft thì viết phần mềm - có nghĩa là thị trường được tối ưu hóa, sản phẩm được sản xuất nhiều nhất với giá thành đến tay người sử dụng rẻ nhất có thể, sẽ đạt hiệu quả nhanh chóng hơn nhiều.
Tuy cách nhìn nhận vấn đề này là đúng, nhưng nó đã bỏ sót mất một số vấn đề vốn rất khó để đánh giá: Trải nghiệm của người sử dụng và các chi phí phát sinh. Rõ ràng là Microsoft đã làm rất tốt và rất thành công trong việc khai sáng ra nền tảng hệ điều hành Windows qua việc tham khảo phần cứng tiêu chuẩn (được sáng chế đầu tiên bởi IBM) và đảm bảo rằng các phần mềm của họ hoạt động ổn định trên nền tảng này, đồng thời giúp cho các nhà lập trình viết các phần mềm chạy trên hệ điều hành Windows một cách dễ dàng đã thúc đẩy quá trình tiêu chuẩn hóa và hạ giá thành phần cứng. Tuy nhiên, cũng khó mà nhận định ngay được rằng Windows là hệ điều hành cho máy tính cá nhân tốt nhất mà chúng ta có thể sáng tạo ra được. Người sử dụng đôi khi cảm thấy hoang mang giữa quá nhiều câu hỏi về các tính năng của nó, ví dụ như tại sao khi muốn tắt máy thì bạn lại phải nhấn vào biểu tượng “Start” (khởi động) – một một thao tác bình thường đến nỗi chỉ khi nào bạn phải hướng dẫn với một người mới sử dụng Windows, bạn mới nhận ra sự bất hợp lý của nó. Hoặc một ví dụ khác là tại sao sau khi nhấn vào biểu tượng đó, (trên hệ điều hành Windows Vista), chúng ta lại có đến 15 phương thức (cả nút bấm thực lẫn đề mục trên thanh công cụ) để tắt máy tính đi theo 4 chế độ khác nhau: Ngủ, ngủ đông, tắt nguồn và đình chỉ (sleep, hibernate, power off, suspend).
Những nguy cơ tiềm tàng có thể phát sinh cũng vô cùng đáng quan ngại. Cả Windows 95, 98, Me và XP đều có những lỗ hổng bảo mật rất lớn, và dù những hệ điều hành kể từ XP trở đi đều được bảo vệ bởi tường lửa, nhưng chức năng này lại được đặt mặc định ở trạng thái tắt, dẫn đến việc rất nhiều người dùng trong nước (Hoa Kỳ) - phân khúc khách hàng chính được bộ phận truyền thông và tiếp thị nhắm đến - trở thành nạn nhân của các cuộc tấn công của virus - vốn xuất hiện ngày càng nhiều, khi những tên tội phạm công nghệ đã sớm coi Windows là một bàn tiệc béo bở. Số lượng và mức độ nghiêm trọng ngày càng tăng của các lỗ hổng bảo mật này đã khiến vào năm 2002, Microsoft phải tạm dừng hoạt động để đào tạo lại cho các lập trình viên của mình cách viết mã an toàn hơn, như một phần của dự án “Điện toán Đáng tin cậy” (Trustworthy Computing). Thiệt hại mà virus cũng như các phần mềm độc hại khác đã gây ra cho người sử dụng hệ điều hành Windows, cùng với những tổn thất phát sinh từ các tài khoản ngân hàng bị đánh cắp, tổng cộng lên tới 10 tỉ đô la Mỹ.
Nhưng cho dù thế, cho đến thời điểm mà Gates gặp Auletta, hệ thống tích hợp theo chiều ngang vẫn luôn được coi như kinh phúc âm của giới kinh doanh công nghệ - một sự thật vững chãi đến nỗi thậm chí có thể được đưa vào làm điều răn thứ 11 trong Kinh Thánh.
Vào lúc đó, ý tưởng rằng bạn có thể thao túng thị trường máy tính bằng cách tự mình sản xuất ra mọi thứ - cả phần cứng và phần mềm - chỉ đơn giản là một trò đùa. Lý thuyết quản trị đã nói rằng bạn không thể làm như vậy, và Windows là một minh chứng rõ rệt nhất cho điều đó.
Và dĩ nhiên Steve Jobs cũng biết thế. Một cựu nhân viên của Apple đã từng kể với tôi rằng trong một cuộc họp với Cook: “Ông ta đã nói: ‘Nếu bạn đã thua trận, thì vẫn còn một cách nữa để chiến thắng, đó là bắt đầu một trận chiến khác’”. Và bây giờ, điều mà Steve Jobs đang cần chính là một hoặc là hai - “trận chiến khác” đó - nơi mà ông có thể bắt đầu lại từ đầu trận đấu với Bill Gates, với những quy ước khác - là những quy ước do chính ông thiết lập.
Larry Page, Sergey Brin và Google
Vào năm 1998, cũng vào khoảng thời gian diễn ra cuộc phỏng vấn giữa Cringely và Bill Gates, một sự kiện quan trọng đang diễn ra tại thung lũng Silicon - vùng đất 1500 dặm vuông trải dài khắp vùng đông-nam của vịnh San Francisco, từ cực bắc của Palo Alto đến tận Santa Clara. Đó chính là cuộc bùng nổ “chấm com”, đã có 2 thanh niên vừa từ bỏ con đường học cao học để khởi nghiệp trong một ga-ra ô tô ở thành phố Menlo Park. Larry Page và Sergey Brin, cùng 25 tuổi (cả hai người đều sinh năm 1973, 18 năm sau khi Bill Gates và Steve Jobs ra đời). Họ kết bạn với nhau khi cùng đang học tiến sĩ tại trường đại học Stanford. Họ hoàn toàn phù hợp với khuôn mẫu của Gladwell: những cái đầu xuất sắc với kỹ năng máy tính được hoàn thiện nhờ được trui rèn qua quá trình học tập miệt mài và gian khổ. Tuy nhiên, khoảng cách tuổi tác 18 năm giữa họ và Bill Gates/ Steve Jobs cũng mang ý nghĩa là vào khi đó, họ đang sống trong một thời đại mà mạng Internet đã trở thành một khái niệm phổ thông, và các nguồn tài nguyên điện toán cũng như kết nối di động cũng đã dần trở nên phổ biến. Họ lớn lên và được chuẩn bị kỹ càng cho một thế giới mà việc truy cập Internet trở nên bình thường như sử dụng điện từ ổ cắm, và cái ý tưởng bạn có thể liên lạc với người khác bất cứ khi nào, tại bất kỳ đâu bằng điện thoại di động đang dần trở nên bình thường. Tầm nhìn của họ khác xa rất xa cái thời mà Bill Gates và Steve Jobs lớn lên. Ý tưởng của họ là tìm kiếm mọi thứ trên mạng Internet: và cùng nhau, họ đã xây dựng nên một “bộ máy tìm kiếm”. Đầu tiên họ muốn đặt tên nó là Googol (một con số vô cùng lớn - 10 mũ 100 - vừa để ám chỉ sự vô biên của mạng Internet, vừa là một trò đùa toán học; Page và Brin rất thích những trò đùa toán học). Tuy nhiên, cái tên đó đã có người đăng ký, và họ đành chấp nhận cái tên “Google”.
Nếu Bill Gates được biết về 2 chàng trai trẻ này thì chắc hẳn ông cũng sẽ khá lo lắng. Tuy nhiên, ngoài việc dành cả núi thời gian ra “lướt” trên Internet ra thì có lẽ chẳng còn cách nào để ông có thể biết về họ. Đến tận cuối tháng 12 năm 1998, bài báo khoa học mô tả về cách thức mà Google lọc kết quả mới chính thức được công bố; và một bài báo mô tả cách thức mà chức năng ‘Pagerank’ - một hệ thống dùng để quyết định thứ tự xuất hiện của kết quả tìm kiếm - theo mức độ liên quan (được xác định bởi các trang web còn lại) - được gửi đến và đăng trên dịch vụ ấn bản trực tuyến của Đại học Stanford vào năm 1999. Hai chàng trai này chính thức cùng hợp tác và tạo nên công ty Google vào ngày mùng 4 tháng 9 năm 1998, khi họ đang thuê mặt bằng tại ga-ra ô tô của Susan Wojcicki. Họ làm tất cả những việc đó bằng số tiền trong tờ séc trị giá 100.000 đô la mà Andy Bechtolsheim - nhà đồng sáng lập của Sun Microsystem - đã đầu tư vào “Công ty trách nhiệm hữu hạn Google”. Page và Brin đã cất tấm ngân phiều này trong ngăn kéo tại Stanford trong lúc họ kêu gọi thêm vốn đầu tư và tìm cách để công ty có thể hoạt động với số vốn này. Bechtolsheim sở hữu khoảng 1% của cả công ty. Đến thời điểm mà trang web phát triển đến mức số lệnh tìm kiếm mỗi ngày đạt mốc 10.000, tức là vào tháng 9, cũng là khoảng thời gian diễn ra cuộc trò chuyện giữa Gates và Stephen, Page và Brin đang chuẩn bị thuê nhân viên đầu tiên của công ty: Craig Silverstein. Cũng giống như Apple, vào thời điểm đó, so sánh với ông trùm đang dẫn đầu lĩnh vực của mình là công ty phần mềm tìm kiếm AltaVista, có đến đến 50 triệu đô la tiền lợi nhuận từ tài trợ và đến 80 triệu lượt truy cập mỗi ngày vào năm 1997 thì Google chẳng đáng được nhắc đến.
Dù như vậy nhưng đến cuối năm 1998, Google vẫn được xếp hạng là 1 trong 100 trang web hoạt động tốt nhất được bình chọn bởi tạp chí PC Magazine. Đây là một dấu hiệu báo trước rằng họ sẽ làm nên chuyện trong tương lai, dù hiện tại số lượt truy cập của họ không được cao lắm.
Tìm kiếm trên mạng Internet
Vào thời điểm đó, mặc dù đã có thông cáo trước báo chí về sự ra đời của MSN tìm kiếm trên Internet vẫn chưa phải là một lĩnh vực được Microsoft chú trọng lắm. Apple cũng vậy, do hệ thống điều hành của họ còn chưa bao giờ nghĩ họ là một công ty mạng. Ý tưởng về một công cụ tìm kiếm độc lập dành riêng cho những nội dung trên Internet tuy đã đủ rõ ràng, nhưng mạng Internet vào thời đó vẫn còn quá non trẻ, nên việc người ta sẽ sử dụng công cụ đó ra sao vẫn chưa được rõ ràng cho lắm. Theo quan điểm của Gates thì chính máy tính của bạn, hay nói một cách cụ thể hơn là chính hệ điều hành của bạn, sẽ quyết định việc bạn sử dụng Internet như thế nào: đi đâu, và làm gì. Và hiển nhiên là chính Microsoft sẽ là người đặt ra những thứ mà bạn thấy, và cách mà bạn tiếp cận với hệ thống đó. Trình duyệt Internet Explorer của họ sẽ quyết định các trải nghiệm của người sử dụng trên mạng.
Tuy nhiên, chính Internet Explorer cũng đã nhen nhóm lên trong lòng Bill Gates một nỗi lo về những hiểm họa mà doanh nghiệp của ông đang phải đối diện. Thành công của Microsoft bắt nguồn từ hợp đồng mà họ kí được với IBM vào năm 1981, lúc đó đang là công ty máy tính điện toán lớn mạnh nhất thế giới để chuyên sản xuất và cung cấp hệ điều hành cho dự án ‘máy tính cá nhân’ của họ. Bản thân IBM không có mã nguồn để tự mình viết và còn phải tập trung vào việc cạnh tranh với các công ty khác như Apple, Atari và Commodore lúc này đang dòm ngó thị trường, thế nên IBM tìm đến Microsoft. IBM suýt nữa thì bị đánh sập khi thị trường máy tính cá nhân và các “bản sao” của nó, cũng sử dụng hệ điều hành MS-DOS, đã hút hết lợi nhuận trong mảng kinh doanh máy trạm và máy tính cỡ nhỏ của họ. Họ đã phải tái cơ cấu lại toàn bộ hệ thống bán buôn của mình để quay trở lại thế cân bằng.
Internet Explorer, cũng giống như máy tính cá nhân của IBM, là một sản phẩm vội vàng được tạo ra để bắt kịp với thị trường. Vào năm 1994, công ty Netscape đã cho ra đời phần mềm trình duyệt của mình trước sự ngạc nhiên và sửng sốt của thế giới... Và Microsoft cũng cần gấp một thứ gì đó tương tự trong sản phẩm Windows 95 bom tấn sắp trình làng của mình. Họ đã thực sự bị giáng một đòn bất ngờ vì sự phát triển chóng mặt của Internet; Windows 95 thậm chí không hề được tích hợp bất kỳ công cụ gì để kết nối máy tính với mạng Internet cả. Gates đã từng được cảnh báo trước đây về tầm quan trọng của Internet qua một bản ghi chú vào năm 1994 của một tân binh trẻ tuổi với cái tên J Allard, vào lúc đó mới 25 tuổi (chúng ta sẽ còn gặp lại cái tên này ở phần sau của cuốn sách). Microsoft đã phải rất chật vật để có thể đưa ra một trình duyệt của riêng mình, và cuối cùng mua lại mã nguồn từ một công ty nhỏ hơn với cái tên Spyglass, tất cả chỉ để có một sản phẩm hợp cách đưa ra trước công chúng. Cũng giống như IBM, họ đã lâm vào thế bị động vì một phát minh sáng tạo mới. Tuy nhiên, sau đó, họ nhanh chóng cân bằng lại tình thế bằng cách cho phép người dùng tải phần mềm này miễn phí, chèn ép việc kinh doanh của Netscape, và gửi lời cảnh cáo đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân đang có ý định thiết lập Netscape làm phần mềm trình duyệt mặc định trên hệ điều hành Windows.
Tuy mãn nguyện vì đã chiến thắng trong cuộc chiến với Jobs, và cả Netscape nữa, nhưng Bill Gates cũng đã để lại khá nhiều hậu quả tương đối rắc rối. Trong nội bộ Microsoft, việc cố gắng để không cho trình duyệt mới nổi của Netscape biến Windows trở thành một sản phẩm phụ không nhất thiết phải có đã khiến ban điều hành của họ rơi vào trạng thái vô cùng căng thẳng. Rất nhiều thư điện tử liên quan đến chiến lược kinh doanh “cắt đứt nguồn dưỡng khí” của Netscape thường xuyên được trao đổi. Và những thư điện tử này sẽ sớm bị lộ ra ngoài khi Bộ Tư Pháp Hoa Kỳ mở cuộc điều tra chống độc quyền nhằm cáo buộc Microsoft đã lạm dụng vị thế độc quyền của mình trên thị trường hệ điều hành máy tính để ép buộc các nhà sản xuất máy tính không được cài đặt trình duyệt Netscape. Độc quyền là hợp pháp ở Hoa Kỳ, nhưng sử dụng vị thế độc quyền ở một thị trường để chiếm đoạt thị phần tại một thị trường khác thì không.
Với Google thì việc người ta sử dụng phần mềm trình duyệt nào chẳng mấy quan trọng. Họ tiếp cận thị trường theo một hướng hoàn toàn khác. Với Brin và Page, mạng Internet đã mở ra những phương thức làm việc hoàn toàn khác, không chỉ về mặt tìm kiếm thông tin, mà còn về phương diện quản lý và hoạt động doanh nghiệp. Công ty của họ có một và chỉ một tham vọng vô cùng to lớn: “Sắp xếp lại hệ thống các thông tin trên toàn thế giới, và làm cho chúng trở nên có thể tiếp cận được”. Và tiếp cận từ cái gì cơ? Máy tính để bàn, máy tính xách tay, điện thoại di động, hay là một công cụ nào đó khác nữa? Dĩ nhiên, câu trả lời là bất cứ đâu. Họ không có một công cụ đặc biệt nào cả. Điều đó cũng không phải là vì vào thời đó đã tồn tại thị trường tìm kiếm, hay thậm chí là mạng Internet, cho các thiết bị điện thoại di động; mặc dù đã có nhiều người nghĩ về chuyện đó. Tuy nhiên, điện thoại thời đó có rất ít chức năng điện toán, màn hình thì quá nhỏ, và không có khả năng tiếp nhận dữ liệu. Cái tên lớn nhất trong lĩnh vực sản xuất điện thoại thời đó là Nokia, một công ty đến từ Phần Lan, nổi tiếng với phong cách thiết kế to lớn, chắc chắn. Chẳng có ai nghĩ rằng điện thoại di động lại có thể trở thành một thiết bị để truy cập Internet cả. Thời ấy, bạn sẽ cần một chiếc máy tính cá nhân để truy cập mạng.
Tư duy về vốn
Giá trị vốn hóa thị trường là một thước đo thường xuyên được các doanh nghiệp sử dụng để chứng tỏ sức mạnh cũng như tầm quan trọng của doanh nghiệp mình - được tính bằng cách nhân giá cổ phiếu của công ty với số lượng cổ phiếu được phát hành. Khi giá cổ phiếu tăng, hoặc giảm, giá trị vốn hóa của công ty cũng tăng hoặc giảm theo. Tuy việc này không ảnh hưởng gì đến quy trình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp - nói thẳng ra là chẳng hề đem lại thêm chút vốn lưu động nào cho doanh nghiệp cả - nhưng nó lại khá hữu ích trong một số trường hợp khác: ước lượng của thị trường về tổng số doanh thu mà công ty này sẽ kiếm được trong suốt thời gian hoạt động sẽ thay đổi giá trị ròng hiện tại của nó.
Hãy thử tưởng tượng ra một công ty đang có 1 triệu cổ phiếu được phát hành trên thị trường, và một số tiền mặt trị giá 1 tỉ bảng Anh (trong cuốn sách này, “1 tỉ” có nghĩa là “1 nghìn triệu”), nhưng không có tài sản nào khác và không có hoạt động kinh doanh nào đang diễn ra. Rõ ràng là giá cho mỗi cổ phiếu của công ty này sẽ là 1000 bảng. Tiếp theo, hãy cùng tưởng tượng ra một công ty cũng có 1 triệu cổ phiếu được phát hành nhưng không có lấy 1 xu tiền mặt; tuy nhiên, họ có một dòng doanh thu ổn định và chắc chắn là 100 triệu bảng mỗi năm (được điều chỉnh theo tỉ lệ lạm phát) trong vòng 10 năm tiếp theo, sau đó mức doanh thu sẽ rơi về 0. Sau 10 năm đó, công ty này sẽ thu về được số tiền tương đương với 1 tỉ bảng Anh ở thời điểm hiện tại. Vậy thì, lại một lần nữa, cái giá phù hợp cho mỗi cổ phiếu của công ty này là 1000 bảng. Quá trình lên xuống dữ dội và kịch tính của giá cổ phiếu mà các bạn vẫn thường nghe nói đến chính là phép toán mà chúng ta vừa thực hiện nhưng trong thế giới thực. Mỗi lần giá cổ phiếu tăng hoặc giảm dựa trên thông tin tốt hay xấu về hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp chính là khi thị trường thay đổi cách nhìn về doanh thu dự tính mà công ty này có thể thu được trong suốt quãng đời hoạt động của mình.
Giá trị vốn sẽ cho bạn biết tầm quan trọng của một công ty và họ có khả năng sinh lời đến mức nào trên thị trường chứng khoán. Trong quy trình hoạt động nội bộ của công ty thì con số này hầu như chẳng mang mấy ý nghĩa, trừ phi con số này chạm mức gần bằng không, thì khi ấy công ty này sẽ khó mà huy động được tiền mặt (vì khi ấy ngân hàng và các cổ đông, sẽ thấy thị trường không hi vọng nhiều vào tiềm năng tương lai của doanh nghiệp)... Một số trường hợp hiếm hoi mà giá cổ phiếu thực sự ảnh hưởng đến các thành viên trong công ty là khi cổ phiếu công ty được niêm yết (trong trường hợp này, những nhân viên nắm giữ cổ phần sẽ đột nhiên trở nên giàu có) hoặc khi nhân viên nắm giữ cổ phiếu được chia hoa hồng (khi đó, giá cổ phiếu sẽ cho thấy sự khác biệt rõ ràng rằng liệu năm làm việc vừa qua của nhân viên đó có thực sự hiệu quả hay chỉ là lãng phí thời gian và công sức).
Hết năm 1998, trên lý thuyết, giá trị vốn hóa của Google là 10 triệu đô la, dựa trên khoản đầu tư 100.000 đô chiếm 1% cổ phần của Bechtolsheim. Giá trị vốn chỉ là về mặt lý thuyết, bạn phải tìm được người nào sẵn sàng chịu mua số cổ phiếu đó với cái giá ấy. Apple đáng giá 5.54 tỉ đô. Microsoft có giá là 344.6 tỉ đô. Tổng cộng lại, cả 3 công ty có giá là 350.15 tỉ đô la Mỹ, và Microsoft chiếm đến 98% trong số đó.
Dù cho họ hiện đang rất khác nhau - Microsoft đang chiếm ưu thế trong lĩnh vực sản xuất phần mềm cho máy tính cá nhân, Apple đang vật lộn để tồn tại được trong lĩnh vực sản xuất phần cứng máy tính, và Google với lĩnh vực kinh doanh còn khá mới mẻ là công cụ tìm kiếm trên Internet - số phận của họ đã được định trước là sẽ bị chạm mặt nhau khi mà bốn lực tác động lớn không thể cưỡng lại xuất hiện: Sự mất giá của các công cụ điện toán, đúng theo định luật của Moore, gấp đôi mỗi 12 đến 18 tháng; sự mở rộng của mạng Internet; sự phát triển của ngành công nghiệp điện thoại di động; và sức mua của người tiêu dùng.
Nhưng trước khi chuyện đó có thể xảy ra thì mỗi công ty trong bọn họ đều phải vật lộn với kẻ thù của chính mình. Với Google, đó là việc không có một mô hình kinh doanh nhất định trong khi vẫn đang đốt hàng triệu đô la một tháng. Với Apple, đó là với khoảng cách mong manh trước bờ vực suy thoái.
Với Microsoft, đó là mối đe dọa lớn đến từ bên ngoài đối với chính sự tồn tại của cả tập đoàn, vận mệnh của họ nằm trong tay chính phủ Mỹ với cuộc điều tra chống độc quyền của họ, bắt đầu từ tháng 5 năm 1998, và sẽ được đưa ra trước tòa vào tháng 10 năm đó. Việc này đã định hình lối tư duy của Microsoft trong suốt cả một thập kỷ sau đó.