Chương 14
CƠ CHẾ SIÊU LẬP TRÌNH
“Bằng ‘tông giọng’ chuẩn, người ta có thể nói bất cứ điều gì. Với ‘tông giọng’ sai, chẳng điều gì được thấu nhập.”
— George Bernard Shaw
Một trong những cách tốt nhất để nhận biết sự đa dạng đáng kinh ngạc trong phản ứng của con người là nói chuyện với một nhóm người. Bạn không thể nhận biết được mọi người phản ứng khác nhau đến thế nào với cùng một vấn đề. Bạn kể một câu chuyện truyền cảm hứng, ai đó sẽ trở nên sửng sốt trong khi người khác lại tỏ ra chán ngán. Bạn kể một câu chuyện cười, có người sẽ “hú” lên phấn khích trong khi người khác lại không buồn nhếch mép. Mỗi người đang lắng nghe với một ngôn ngữ tinh thần khác nhau.
Câu hỏi đặt ra là tại sao con người lại phản ứng khác biệt như vậy với bức thông điệp giống nhau. Tại sao người này thấy chiếc cốc nước vơi mất một nửa trong khi người kia lại thấy chiếc cốc đó đầy một nửa? Với cùng bức thông điệp, tại sao người này cảm thấy tràn đầy năng lượng, hào hứng và có động lực trong khi người kia lại không phản ứng gì? Câu nói của Shaw thật chính xác. Nếu bạn tiếp cận một người nào đó với một “tông giọng” chuẩn, bạn có thể làm được mọi thứ; nhưng nếu bạn tiếp cận anh ta theo hướng sai, bạn sẽ không gặt hái được gì. Thông điệp truyền cảm hứng nhất, tư tưởng sâu sắc nhất, hay một ý kiến phê bình thông minh nhất hoàn toàn trở nên vô nghĩa trừ phi người tiếp nhận thấu nhập chúng bằng cả trí tuệ và cảm xúc.
Nếu bạn muốn trở thành một chuyên gia thuyết phục, một chuyên gia giao tiếp trong cả hoạt động kinh doanh cũng như đời sống cá nhân, bạn phải biết cách tìm ra “tông giọng” đúng, hoặc cách thức xử lý thông tin của mỗi người. Đây là những khuôn mẫu giúp hình thành các hiển thị nội tại và định hướng cho hành vi cá nhân. Cơ chế siêu lập trình là các chương trình nội tại chúng ta sử dụng để quyết định sẽ tập trung vào điều gì. Chúng ta thường xuyên tạc, loại bỏ hoặc khái quát hóa thông tin bởi vì tư duy của chúng ta chỉ có thể tập trung vào một số thông tin tại một thời điểm.
Bộ não xử lý thông tin rất giống với cách thức của máy tính. Nó lấy một lượng dữ liệu khổng lồ và sắp xếp chúng thành một dạng thức có ý nghĩa. Máy tính không thể làm được gì khi không có phần mềm. Cơ chế siêu lập trình trong trí não cũng hoạt động tương tự như vậy. Chúng định hướng tập trung cho ta, làm cho trải nghiệm của ta trở nên có ý nghĩa. Chúng thiết đặt cơ sở để ta dựa vào đấy mà quyết định điều gì là thú vị hay ngu ngốc, là một phước lành tiềm ẩn hay một mối đe dọa tiềm tàng. Để giao tiếp với máy tính, ta phải hiểu phần mềm của máy. Để giao tiếp hiệu quả với một người, ta cần phải hiểu cơ chế siêu lập trình của người đó.
Con người có một số kiểu mẫu hành vi nhất định. Thấu hiểu những mô thức này, bạn mới có thể chuyển tải trọn vẹn bức thông điệp. Tình huống có thể thay đổi, nhưng cách hiểu và cách tư duy vẫn nhất quán.
Tất cả hành vi của con người đều xoay quanh nhu cầu đạt được sự thoải mái và tránh xa nỗi đau. Bạn rút tay khỏi que diêm đang cháy để tránh bị bỏng rát. Bạn ngồi ngắm nhìn cảnh hoàng hôn tuyệt đẹp vì bạn đón nhận cảm giác thư thái từ màn trình diễn rạng rỡ của bầu trời khi ngày “lướt” vào đêm. Một người có thể đi bộ hơn một cây số rưỡi đến nơi làm việc vì anh ta thích tập thể thao. Một người khác cũng có thể đi bộ như vậy vì anh ta mang nỗi ám ảnh khủng khiếp với việc ngồi ô tô.
Mọi người sẽ tiếp cận một vài điều và né tránh những điều khác. Một số người có xu hướng năng động, tò mò, dám chấp nhận rủi ro. Họ cảm thấy thoải mái nhất khi dấn thân vào những điều kích thích họ. Những người khác lại có xu hướng thận trọng, cảnh giác và đề phòng – họ thấy thế giới này như là một chốn hiểm nguy. Họ có xu hướng hành động để tránh né những điều có hại, các mối đe dọa thay vì tiến tới để khám phá những điều thú vị. Thông tin này có ý nghĩa thế nào? Nếu bạn là một người bán hàng, bạn có thể quảng bá sản phẩm theo hai hướng – bằng công dụng của sản phẩm hoặc bằng những khiếm khuyết mà sản phẩm ấy không mắc phải. Bạn có thể quảng bá cho những chiếc xe bằng cách nhấn mạnh rằng chúng có tốc độ cao, kiểu dáng đẹp, gợi cảm, hoặc bạn có thể nhấn mạnh rằng chúng không hao xăng, không tốn nhiều chi phí để bảo dưỡng, và đặc biệt an toàn khi xảy ra va chạm. Chiến lược bạn sử dụng nên dựa trên khuynh hướng tiếp cận của người mà bạn nhắm tới.
Bạn muốn con mình dành nhiều thời gian hơn cho việc làm bài tập, bạn có thể nói: “Con nên học hành chăm chỉ hơn, không thì con sẽ không thể vào được trường đại học tốt”, hoặc “Nhìn Fred mà xem. Do không chịu học nên nó đã bị đuổi học. Nó sẽ dành phần đời còn lại của mình để bơm xăng. Đấy có phải là cuộc đời mà con muốn lựa chọn?”. Chiến lược ấy hiệu quả đến đâu? Điều đó còn phụ thuộc vào con của bạn. Nếu con bạn chủ yếu được thúc đẩy bằng việc tránh né rủi ro, cách làm này sẽ hiệu quả. Nhưng nếu con bạn có xu hướng tiến tới các vấn đề bản thân cảm thấy cuốn hút thì sao? Bạn sẽ không thể thay đổi hành vi của con bằng việc đưa ra các ví dụ về một số điều cần tránh. Bạn có thể khuyến khích con học tốt hơn bằng cách nói: “Nếu con làm điều này, con sẽ có thể lựa chọn bất kỳ trường đại học nào mà con muốn”.
Làm thế nào để biết được bạn hoàn thành tốt một công việc? Đối với một số người, bằng chứng đến từ bên ngoài, chẳng hạn như: sếp vỗ vai khen ngợi, được tăng lương, đạt được giải thưởng lớn, thành quả của bạn được các đồng nghiệp ghi nhận và hoan nghênh... Khi bạn nhận được sự tán thưởng từ bên ngoài, bạn biết công việc của mình đã được thực hiện tốt. Đó là khung tham chiếu từ bên ngoài.
Còn với những người khác, bằng chứng lại đến từ bên trong. Tự thân họ biết họ đã làm tốt. Bạn có thể thiết kế một tòa nhà giành được rất nhiều giải thưởng kiến trúc, nhưng nếu bạn không cảm thấy nó đặc biệt, không một sự tán thưởng nào từ bên ngoài có thể thuyết phục bạn rằng nó đặc biệt. Ngược lại, bạn hoàn thành một nhiệm vụ nhưng cả sếp và các đồng nghiệp đều đón nhận thành quả ấy với thái độ lạnh nhạt, nếu bạn cảm thấy đó là một công việc tốt, bạn sẽ tin tưởng cảm giác của mình hơn là cảm nhận của người khác. Đó là khung tham chiếu nội tại.
Hãy xem xét tình huống bạn đang cố gắng thuyết phục một người tham dự buổi hội thảo. Bạn có thể nói: “Anh phải tham dự buổi hội thảo đó. Nó rất đặc biệt. Tôi và những người bạn của tôi đều đã tham dự. Họ đã có được khoảng thời gian tuyệt vời và ca ngợi về nó suốt. Họ đều bảo rằng nó đã thay đổi cuộc đời họ theo hướng tốt hơn”. Nếu người mà bạn đang nói chuyện có khung tham chiếu từ bên ngoài, khả năng cao là bạn sẽ thuyết phục được anh ta.
Nhưng nếu anh ta tin vào khung tham chiếu nội tại thì sao? Bạn sẽ gặp khó khăn trong việc thuyết phục bằng cách kể với anh ta về những điều mà người khác nói. Những điều đó không hề có ý nghĩa đối với anh. Bạn chỉ có thể thuyết phục bằng cách đưa ra những điều anh ấy đã tự biết. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nói: “Có nhớ loạt bài giảng anh tham gia năm ngoái không? Có nhớ anh đã nói đấy là trải nghiệm sâu sắc nhất anh từng có trong nhiều năm qua? Tôi biết một số thứ có thể giống như vậy. Anh có thể sẽ nhận được trải nghiệm tương tự. Anh nghĩ thế nào?”. Liệu cách này có hiệu quả? Chắc chắn là có, bởi vì bạn đang nói với anh ta bằng chính ngôn ngữ của anh ta.
Một điều quan trọng cần ghi nhớ là các cơ chế siêu lập trình này đều liên quan tới bối cảnh và mức độ tập trung. Nếu bạn thường xuyên làm điều gì đó trong suốt 10 – 15 năm, bạn sẽ có một khung tham chiếu nội tại mạnh mẽ; còn nếu như bạn thực hiện một việc hoàn toàn mới, có thể bạn sẽ không có được một khung tham chiếu đủ mạnh. Nếu bạn là người thuận tay phải, bạn vẫn có thể sử dụng tay trái trong nhiều trường hợp. Các cơ chế siêu lập trình cũng như thế. Bạn không hành xử theo một cách cố định. Bạn có thể hoán đổi.
Hầu hết các nhà lãnh đạo có khung tham chiếu nào? Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ có khung tham chiếu nội tại mạnh mẽ. Anh ta sẽ không lãnh đạo tốt nếu dành ra toàn bộ thời gian của mình để dò hỏi mọi người nghĩ gì về một vấn đề trước khi anh ta hành động. Với cơ chế siêu lập trình, lý tưởng là có một cơ chế cân bằng. Chỉ một số ít người áp dụng một cách cực đoan một cơ chế. Người lãnh đạo giỏi cũng phải có khả năng thu thập thông tin một cách hiệu quả từ bên ngoài. Nếu không, anh ta sẽ trở nên cuồng vọng.
Sau khi kết thúc một trong những buổi hội thảo của tôi, một người đàn ông tiến đến tôi cùng ba người bạn và nghiêm nghị nói: “Tôi sẽ không đăng ký khóa học!”. Anh ta đã làm mọi thứ để kích động tôi. Chắc chắn anh ta đang sử dụng khung tham chiếu nội tại. Và từ cuộc đối thoại giữa anh với các bạn của mình, rõ ràng anh ta đang né tránh một số vấn đề. Do đó, tôi nói với anh: “Tôi không thể thuyết phục anh. Anh là người duy nhất có thể thuyết phục bản thân mình”. Anh ta không biết nên đáp lại như thế nào. Anh ta đang chờ đợi tôi trưng ra nhiều bằng chứng, lý lẽ để có cớ mà... công kích, từ chối. Giờ đây, anh ta buộc phải đồng ý với điều tôi nói, bởi anh ta biết điều đó là đúng. Đoạn, tôi nói tiếp: “Anh là người duy nhất biết được ai sẽ chịu tổn thất nếu anh không tham gia khóa học”.
Thông thường, lời nhận xét như vậy thật là kém cỏi. Nhưng vì tôi đang nói bằng ngôn ngữ của anh ta nên nó trở nên hiệu quả. Tôi không bảo rằng anh ta sẽ chịu tổn thất nếu không tham dự. Nếu tôi nói như vậy, anh ta sẽ không bao giờ chấp nhận. Thay vì đó, tôi nói: “Anh là người duy nhất biết được (khung tham chiếu nội tại) ai sẽ chịu tổn thất (né tránh) nếu anh không tham gia khóa học”. Anh ta thốt lên: “Ồ, đúng thế!”, rồi tiến đến bàn đăng ký.
Một hãng hàng không lớn nọ nhận thấy rằng 95% những phàn nàn của khách hàng liên quan đến 5% nhân viên của họ. 5% nhân viên này chỉ quan tâm tìm kiếm điều gì đó cho bản thân họ, không phải cho người khác. Liệu họ có phải là những nhân viên tồi? Có và Không. Chắc chắn họ đang làm những công việc không phù hợp, hiệu quả thấp mặc dù họ thông minh, chăm chỉ và hòa hợp. Họ có thể là những “người đúng” bị đặt nhầm chỗ.
Vậy, hãng hàng không ấy đã làm gì? Họ thay thế những người đó bằng những người quan tâm đến người khác. Công ty đưa ra quyết định này dựa trên các cuộc phỏng vấn nhóm, trong đó các ứng cử viên được hỏi tại sao họ muốn làm việc cho hãng. Phần lớn nghĩ rằng họ được đánh giá bởi câu trả lời họ đưa ra trước nhóm, trong khi trên thực tế họ được đánh giá bởi thái độ của mình trong vai trò thính giả (khi lắng nghe câu trả lời của ứng viên khác). Nghĩa là, ứng viên nào dành nhiều sự quan tâm, biết cách giao tiếp bằng ánh mắt, nụ cười và ân cần hỗ trợ người đang trả lời trước khán phòng là người được đánh giá cao nhất, trong khi những người ít tập trung và chỉ sống trong thế giới của riêng mình khi người khác đang nói đã không được tuyển dụng. Kết quả của động thái này là tỷ lệ phàn nàn về công ty giảm hơn 80%.
Trong mối tương giao giữa mọi người với nhau, một số người chỉ chú ý tìm kiếm điều gì đó dành cho cá nhân họ, một số khác thì quan tâm đến việc họ có thể mang lại gì cho bản thân và những người khác. Dĩ nhiên là con người ta không nghiêng hẳn sang một xu hướng nào. Nếu bạn chỉ chú ý đến bản thân, bạn trở thành một người tự cao tự đại; còn nếu bạn lựa chọn theo người khác, bạn chẳng khác nào người... tử vì đạo!
Tôi muốn thực hiện một thí nghiệm với bạn. Hãy nhìn vào những hình khối này và cho biết chúng liên quan đến nhau như thế nào.
Nếu tôi yêu cầu bạn mô tả mối liên hệ giữa 3 hình khối, bạn có thể trả lời theo nhiều cách. Bạn có thể nói chúng đều là các hình chữ nhật. Bạn có thể nói chúng đều có 4 cạnh. Bạn có thể nói 2 cái đứng và 1 cái nằm.
Chắc chắn bạn sẽ nghĩ ra nhiều cách mô tả hơn. Điều gì đang xảy ra ở đây? Đấy đều là những mô tả về một bức tranh, nhưng chúng ta có những cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau.
Một số người hồi đáp với thế giới bằng việc tìm kiếm sự tương đồng. Họ nhìn vào sự vật và nhận ra điểm chung giữa chúng. Họ là những người tương hợp. Do đó, khi nhìn vào các hình khối, họ có thể nói: “Ồ, đó đều là hình chữ nhật”. Một dạng người tương hợp khác thì nhận thấy sự tương đồng, cùng với một số ngoại lệ. Họ sẽ nói: “Đó đều là hình chữ nhật, nhưng 1 hình đang nằm ngang và 2 hình còn lại thì đang đặt thẳng đứng”.
Bên cạnh đó, có những người chỉ tập trung vào sự khác biệt. Cũng có hai dạng người như vậy. Một dạng người nhìn vào thế giới và nhận thấy vạn vật đều khác biệt với nhau. Còn dạng người bất tương hợp khác thì nhìn thấy sự khác biệt cùng với một số ngoại lệ. Họ nhìn thấy sự khác biệt trước, rồi mới bổ sung thêm những điểm chung giữa các sự vật.
Để xác định người nào đó là người tương hợp hay là người bất tương hợp, hãy hỏi anh ta về mối liên quan giữa bất kỳ loạt sự vật hay hiện tượng nào, rồi ghi nhận xem anh ta tập trung vào điều gì trước – điểm giống nhau hay điểm khác biệt.
Thấu hiểu hai nhóm người khác biệt này có ý nghĩa quan trọng như thế nào? Hãy để tôi đưa ra ví dụ từ công việc kinh doanh của tôi. Tôi có 5 đối tác, nhưng tất cả chúng tôi đều là những người tương hợp. Trong phần lớn công việc, điều này thật tuyệt vời. Chúng tôi rất giống nhau, do đó chúng tôi rất quý mến nhau. Chúng tôi suy nghĩ giống nhau và nhìn thấy những điều tương tự. Do đó, trong các buổi họp, chúng tôi có thể đạt được sự đồng thuận cao. Chúng tôi đều chia sẻ và nuôi dưỡng các ý tưởng. Chúng tôi thường “đồng khi tương cầu”, nhìn nhận điều mà người khác đang nhìn nhận, xây dựng dựa trên tầm nhìn của họ, và ngày càng trở nên hứng thú.
Nhưng rồi một người bất tương hợp xuất hiện. Anh ta nhìn nhận vấn đề theo cách hoàn toàn khác biệt với chúng tôi. Trong khi chúng tôi nhìn thấy mọi thứ đều ăn khớp với nhau thì anh ta lại không thấy như vậy. Trong khi chúng tôi hăng hái tiến tới thì anh ta nhảy vào bảo rằng mọi việc sẽ không thực hiện được, sau đó ngồi im như tượng – không quan tâm đến những điều chúng tôi nhìn thấy, thay vào đó chăm bẵm vào những vấn đề mà chúng tôi chẳng muốn ngó ngàng tới. Chúng tôi muốn bay lên trong miền suy tưởng, còn anh ta lại muốn trở về mặt đất: “Ồ, thật sao? Thế còn điều này? Thế còn điều kia?”.
Anh ta có phải là kẻ chuyên “bàn ra”? Anh ta có phải là một cộng sự hữu ích? Điều chúng tôi cần làm là sử dụng anh ấy vào thời điểm thích hợp trong quy trình lập kế hoạch. Chúng tôi không muốn anh ấy làm hỏng quá trình lên ý tưởng của mình. Sức mạnh tổng hợp để lập kế hoạch chung của chúng tôi giá trị hơn sự săm soi của anh ta trong giai đoạn đó. Sau khi mọi việc yên ổn, chúng tôi rất cần một người có thể nhìn thấy những lỗ hổng, những điều phi lý, các vấn đề không phù hợp với nhau như thế nào. Đến đây, năng lực của anh mới được trọng dụng.
Những người bất tương hợp chỉ chiếm thiểu số, khoảng 35%. Tuy nhiên, họ vô cùng giá trị bởi họ có xu hướng nhìn thấy điều mà chúng ta không thấy. Sự tinh nhạy trong phân tích và phản biện của họ thường rất quan trọng. Những người tương hợp tự tin vào khung tham chiếu nội tại của mình – lao nhanh tới mục tiêu và không nhận ra những điều họ cần né tránh. Họ rất cần một người bất tương hợp cảnh báo: “Chờ chút. Chuyện này là sao?”, và trao đổi về nó theo cách thức có thể được tiếp nhận bởi khung tham chiếu nội tại của những người tương hợp đầy sáng tạo.
Nếu bạn có một công việc đòi hỏi các phần việc lặp lại y chang năm này qua tháng nọ, liệu bạn có muốn tuyển một người coi trọng sự khác biệt? Chắc chắn là không. Bạn muốn tuyển một người coi trọng sự tương đồng. Tuy nhiên, nếu bạn có một công việc đòi hỏi phải linh hoạt và thường xuyên thay đổi, bạn có muốn tuyển một người coi trọng sự tương đồng cho vị trí đó? Chắc chắn là không.
Không thể nói rằng các chiến lược là bất biến. Để thay đổi một người bất tương hợp cố hữu trở thành người tương hợp, cần rất nhiều nỗ lực và kiên nhẫn. Nhưng bạn có thể giúp anh ta tận dụng tốt nhất cách tiếp cận của mình mà không tỏ ra bất lịch sự, giáo điều. Đó là bí quyết để có thể sống hòa hợp với mọi người.
Liệu người tương hợp và người bất tương hợp có thể sống bên nhau hạnh phúc? Chắc chắn – chỉ cần họ thấu hiểu lẫn nhau. Khi nảy sinh sự khác biệt, họ sẽ nhận ra rằng người kia không hề xấu hoặc sai lầm, anh/cô ta chỉ nhìn nhận mọi việc theo cách khác mà thôi. Bạn không cần phải hoàn toàn tương đồng để thiết lập mối quan hệ. Bạn chỉ cần lưu ý đến sự khác biệt trong cách nhìn nhận sự việc và học cách tôn trọng, đánh giá cao cách nhìn nhận của nhau.
Chiến lược thuyết phục gồm 2 phần: trước tiên, bạn phải nhận ra khi rơi vào cảm giác nào thì anh ta sẽ bị thuyết phục; và cần tác động bao nhiêu lần để anh ta bị thuyết phục. Để khám phá ra cơ chế thuyết phục, hãy hỏi: “Làm thế nào để nhận biết được một người nào đó đang làm tốt công việc của mình? Có cần a) quan sát họ làm việc, b) nghe ngóng xem họ giỏi như thế nào, c) làm cùng với họ, hoặc d) ‘đọc’ năng lực của họ?”.
Câu trả lời có thể là phối hợp các giải pháp đó. Bạn có thể tin một người làm việc tốt bằng cách quan sát anh ta làm việc và nghe những lời nhận xét từ nhiều người khác.
Câu hỏi tiếp theo là: “Người ấy cần thể hiện mình đến mức độ nào để có thể thuyết phục bạn?”. Có 4 khả năng:
a) ngay lập tức (chỉ một lần chứng kiến anh ta làm tốt là tôi sẽ tin ngay)
b) vài lần (trên hai lần)
c) qua một thời gian (vài tuần, một tháng hoặc một năm)
d) liên tục, nhất quán
Ở trường hợp cuối, anh ta cần thể hiện mình giỏi trong mọi tình huống.
Nếu bạn là người đứng đầu một tổ chức, hai trong những điều giá trị nhất bạn có thể đạt được với những nhân sự chủ chốt của mình là sự tin cậy và sự hòa hợp. Nếu họ biết bạn quan tâm đến họ, họ sẽ làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn. Nếu họ không tin tưởng bạn, họ sẽ không làm việc cho bạn. Một phần của việc gầy dựng niềm tin đó là chú tâm vào nhu cầu của mỗi người.
Một số nhân sự cần nhiều hơn thế, dù đó là một lời nói tốt đẹp, một bản báo cáo thể hiện sự tán thành, sự hỗ trợ công khai, hoặc được giao phó cho một nhiệm vụ quan trọng. Họ có thể trung thành và tài năng, nhưng họ rất cần sự xác nhận từ bạn. Họ muốn nhìn thấy bằng chứng thể hiện mối liên hệ giữa bạn với họ.
Hãy hỏi một ai đó lý do anh ta làm việc cho công ty hiện tại, hoặc lý do anh ta mua chiếc xe và ngôi nhà hiện tại. Một vài người trả lời rằng họ cần làm vậy, thay vì họ muốn làm vậy. Họ làm cái điều họ bị ép buộc phải làm. Họ không hành động để phát huy những khả năng tiềm ẩn hay tìm kiếm những trải nghiệm mới. Họ cứ đón nhận những điều sẽ đến và những thứ đang có sẵn. Khi cần một công việc mới, một ngôi nhà mới hoặc một chiếc xe mới, họ ra ngoài và chấp nhận những gì đã dọn sẵn.
Nếu bạn là nhà tuyển dụng, ai là người bạn muốn tuyển nhất? Một vài người cho rằng: “Người ưa thích khám phá những khả năng tiềm ẩn”. Ý thức ấy sẽ làm cho cuộc sống của chúng ta phong phú hơn.
Tuy nhiên, trên thực tế, có những công việc đòi hỏi sự chú ý đến từng chi tiết, tính kiên định, nhất quán và có thể đảm nhiệm trong suốt thời gian dài. Những ai thích “đổi mới” có thể sẽ cảm thấy nhàm chán, trong khi những người cắm cúi thực hiện những việc cần làm, những việc đòi hỏi sự đồng nhất sẽ cảm thấy bản thân hoàn toàn phù hợp với công việc đó.
Nguyên tắc này cũng có hiệu quả trong việc thúc đẩy con cái của bạn. Ví dụ, bạn đang cố gắng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học. Nếu con của bạn thích làm những việc cần làm, bạn nên cho cô bé thấy lý do cần học hành tốt. Bạn có thể liệt kê những công việc đòi hỏi phải có bằng cấp. Nếu như con của bạn là người thích khám phá những khả năng tiềm ẩn, bạn nên nhấn mạnh vào những khả năng vô hạn sẽ mở ra cho những ai được giáo dục tốt.
Mỗi người có một chiến lược riêng cho công việc. Một vài người không cảm thấy hài lòng trừ phi họ được độc lập. Họ gặp nhiều khó khăn khi làm việc gần gũi với người khác và không thể làm việc tốt dưới sự giám sát quá chặt chẽ. Họ muốn được chủ động trong công việc của mình. Một số người thì làm việc hiệu quả cùng với nhóm. Họ muốn chia sẻ trách nhiệm cho nhau. Vẫn có một số người theo chiến lược “quân bình”. Họ thích làm việc với người khác trong khi vẫn duy trì trách nhiệm cá nhân. Họ đảm trách công việc nhưng không đứng một mình.
Nếu bạn muốn khơi dậy năng lực của nhân viên, con cái hay bất kỳ ai, hãy tìm hiểu chiến lược của họ, cách thức để họ phát huy sở trường của mình. Thỉnh thoảng, bạn sẽ nhận thấy một nhân viên của bạn làm việc rất xuất sắc nhưng lại trở thành một trở ngại lớn. Anh ta thường hay làm theo cách riêng của bản thân. Anh ta không phù hợp để trở thành một nhân viên. Anh ta có thể là típ người phù hợp để tự doanh, và sớm hay muộn anh ta sẽ làm điều đó nếu bạn không tạo cơ hội cho anh ta thể hiện. Có một nhân viên ưu tú như thế, bạn nên tìm cách tối ưu hóa năng lực của họ và cho họ càng nhiều quyền tự chủ càng tốt. Nếu bạn bắt họ làm việc trong nhóm, họ sẽ làm cho mọi người khó chịu đến phát điên. Những người theo chiến lược “quân bình” thì muốn trở thành một phần của nhóm nhưng sẽ tự thân giải quyết công việc của riêng mình. Luôn có những công việc phù hợp với ba chiến lược này. Điều quan trọng là cần phải tinh nhạy để nhận biết cách thức làm việc hiệu quả nhất của từng người, rồi tìm ra những việc có thể giúp họ tự tin phát huy năng lực.
Hãy nghĩ đến bất kỳ vấn đề rắc rối nào về giao tiếp mà bạn gặp phải. Bạn sẽ nhận thấy thấu hiểu cơ chế siêu lập trình của một người sẽ giúp bạn điều chỉnh cách thức giao tiếp để làm cho vấn đề biến mất.
Khi bạn nói theo cách sai, thông điệp truyền tải sẽ trở nên sai lệch. Chẳng hạn như, các bậc phụ huynh thường cư xử với con cái của mình giống như nhà lãnh đạo cư xử với nhân viên thuộc cấp. Bạn cần phải linh hoạt chuyển đổi để phù hợp với cơ chế siêu lập trình của người mà bạn đang tương giao. Bạn cũng có thể giao tiếp hiệu quả khi phối hợp nhiều cơ chế siêu lập trình khác nhau.
Một số người chủ yếu lựa chọn bằng cảm giác và những người khác lựa chọn dựa trên suy luận logic. Bạn sẽ cố gắng thuyết phục họ theo cùng một cách? Chắc chắn là không.
Một số người ra quyết định dựa trên các sự kiện và con số cụ thể. Đầu tiên, họ phải biết liệu từng phần sẽ hiệu quả hay không. Họ sẽ nghĩ đến bức tranh tổng thể sau. Những người khác ban đầu được thuyết phục bởi một khái niệm hoặc ý tưởng tổng thể. Nếu họ thích, họ sẽ nghĩ về các chi tiết sau.
Một số người trở nên hứng thú với sự khởi đầu. Họ hào hứng nhất khi họ bắt đầu thực hiện một ý tưởng mới, sau đó họ có xu hướng “mất lửa” và chuyển sang làm những việc khác. Còn những người khác thì quan tâm đến kết cuộc. Bất kể họ làm việc gì, họ phải nhìn thấy toàn bộ quá trình đến hồi kết, dù việc ấy là đọc một quyển sách hay thực hiện một nhiệm vụ.
Một số người lựa chọn dựa trên... thực phẩm! Hãy hỏi đường họ, họ sẽ nói: “Hãy đi dọc theo đường này cho đến khi bạn gặp tiệm Burger King, sau đó rẽ trái, đi xuống tiếp cho đến khi gặp tiệm McDonald và rẽ phải, rồi rẽ trái tại KFC cho đến khi bạn đến tòa nhà màu sô-cô-la”. Hãy hỏi về một bộ phim mà họ xem, ngay lập tức họ bắt đầu kể với bạn về quầy bán thức ăn ở rạp chiếu phim tệ như thế nào. Hãy hỏi về một đám cưới, họ sẽ kể với bạn về chiếc bánh cưới. Người chủ yếu lựa chọn dựa vào con người sẽ chỉ đề cập đến những người trong đám cưới hoặc những nhân vật trong bộ phim. Người chủ yếu lựa chọn theo hành động sẽ nhắc đến những chuyện diễn ra trong đám cưới hoặc những tình tiết của bộ phim.
Có hai cách để thay đổi cơ chế siêu lập trình:
Cách thứ nhất là bằng những Sự kiện Quan trọng khơi dậy Cảm xúc (SEEs). Nếu bạn thấy bố mẹ mình liên tục né tránh và không thể đạt được thành quả tương xứng với tiềm năng của họ, điều đó có thể ảnh hưởng đến cách thức bạn tiến tới hay né tránh. Nếu bạn chỉ lựa chọn bởi sự cần thiết và bỏ lỡ một số cơ hội việc làm tốt từ công ty tuyển dụng tìm kiếm ai đó có đam mê khám phá cái mới, bạn có thể bị sốc dẫn đến thay đổi phương pháp của mình.
Cách thứ hai là kiên định thực hiện. Hầu hết chúng ta chưa bao giờ nghĩ đến cơ chế siêu lập trình mà mình sử dụng. Bước đầu tiên để thay đổi là nhận thức. Ví dụ, bạn nhận thấy bản thân đang có xu hướng né tránh. Phải chăng chẳng có gì để tiến tới? Nỗ lực không ngừng để tiến tới giúp ta tự chủ hơn, phát huy khả năng tự kiểm soát. Những nhà lãnh đạo vĩ đại và những người thành công vượt trội luôn tiến tới các vấn đề, thay vì né tránh. Do đó, bạn có thể “kéo căng” bản thân ra một chút. Hãy bắt đầu nghĩ về những thứ hấp dẫn với bạn và chủ động tiến tới chúng.
Cơ chế siêu lập trình nên được vận dụng ở hai cấp độ:
- Điều chỉnh và hướng dẫn sự giao tiếp giữa ta với người khác. Bạn sẽ nhớ câu chuyện về anh ta, cơ chế siêu lập trình của anh ta để từ đó thấu hiểu những gì thúc đẩy anh ta và những điều khiến anh ta lo sợ.
- Thay đổi con người. Hãy nhớ rằng bạn không phải là hành vi của bạn.